최근 발표된 21년 2분기 트위터 실적은 사용자 증가 둔화속에서도 사상 최고 매출 및 이익을 내면서 트위터 전망에 대한 항간의 우려를 햐소했습니다. 이번 2분기 트위터 실적을 간단히 정리해 보고, 향후 트위터 실적 전망과 증권사들의 트위터 주가 전망을 살펴봤습니다.
이번 21년 2분기 트위터 실적은 시장 예상에 부합하거나 예상치를 상회하면서 트위터 주가가 크게 상승했습니다. 이러한 트위터 주가는 팬데믹 이후 트위터 이용자 감소로 트위터 전망이 부정적이라는 인식으로 트위터주가가 크게 내린 점과는 완전히 다른 모습을 보여주고 있습니다.
최근 6개월간 트위터 주가 추이
6개월간 트튀터 주가 추이, 2021년 7월 23일 기준, Yahoo Finamces
Executive Summary
일 사용자 증가는 기대에 미치지 못햇으나 매출 및 손익은 기대 충족
트위터 수익 창출 가능 일 사용자(DAUs, Monetizable Daily Active Usage)는 2억 6백만명으로 전년비 11% 증가, 전분기 비 3.5% 증가(700만명 증가) . 이는 시장 예측치 2억 6백20만명에는 다소 미치지 못함 . 미국 일 사용자(DAUs)는 3천 7백만명으로 전년비 2.8% 증가했으나, 전분기 비해서는 100만명 감소 . 인터내셔널 일 사용자(DAUs)는 1억 6천 9백만명으로 전년비 12.7% 증가
2분기 트위터 매출 11.9억 달러로 전년 동기비 74.2% 증가 . 이러한 폭발적인 매출 증가는 2014년이후 가장 높은 수준 . 또한 시장 예측치 11억 7천만 달러를 소폭 상회한 것
2분기 트위터 광고 매출 10.5억 달러로 전년비 87.4% 증가 . 미국 광고 매출 5.6억 달로로 전년비 98.4% 증가 . 인터내셔널 광고 매출 4.9억 달러로 전년비 76.4% 증가
1분기 총 광고 참여도(Total ad engagements)는 32% 증가
매출총이익 7.7억 달러, 매출총이익율 65%로 전년비 95.6% 증가 매출총이익 증가가 매출 증가 이상으로 증가한 것은 매출 비용 증가율이 44.7%로 상대적으로 낮았기 때문
영업이익 3천만 달러, 영업이익율 2.5%로 전년 동기비 흑자 전환 . 단 전분기 영업이익 5천 2백만 달러에 비해서는 영업이익 감소한 것 . 하지만 이전 분기 실적 발표 시 2분기 영업적자 1.2억 달러 ~ 1.7억 달러로 적자 전환 예상한 것에 비해서는 흑자 전환 의미가 있음
순이익 6천 6백만 달러, 순이익율 5.5%로 전년동기 적자에 비해 흑자 전환함 마찬가지로 전분기 순이익 6천 6백만 달러에 비해서 감소
조정 주당 순이익(EPS) 8센트, 시장 예측치 7센트보다는 양호
다음 분기 예상은 시장 예측을 상회
3분기 매출은 12.2억 달러에서 13억 달러 사이에 있을 것으로 전망 시장 예상치는 11.7억 달러를 예상했었기 때문에 시장 예측보다 훨씬 더 긍정적인 전망을 제시
3분기 영업적자는 5천만 달러를 예상해 2분기 영업흑자에서 적자 전환 예상
21년 연간 인력과 총비용이 최소 30% 증가할 것으로 에상하지만 매출은 이러한 비용보다 더 빠르게 증가할 것으로 전망
최근 애플 iOS 14.5에서 광고 트래킹을 확인받도록 변경한 정책이 트위터 광고 매출에 미치는 영향아 아직은 상대적으로 큰 영향을 미치지는 않았다고 보고
2분기 트위터 사용자 증가는 시장 기대에 미치지 못하다
21년 2분기 트위터 사용자는 2억 6백만명으로 시장 기대치 2억 6백 20만명에는 다소 미치지 못했습니다.
트위터 수익 창출 가능 일 사용자(DAUs, Monetizable Daily Active Usage)는 2억 6백만명으로 전년비 11% 증가, 전분기 비 3.5% 증가(700만명 증가) . 이는 시장 예측치 2억 6백20만명에는 다소 미치지 못함
미국 일 사용자(DAUs)는 3천 7백만명으로 전년비 2.8% 증가했으나, 전분기 비해서는 100만명 감소
인터내셔널 일 사용자(DAUs)는 1억 6천 9백만명으로 전년비 12.7% 증가
분기별 트위터 일 사용자 추이
21년 2분기 트위터 실적, 분기별 트위터 일 사용자 추이( ~21년 2분기), Quarterly Twitter DAUs, Graph by Happist.
2분기 트위터 매출 28% 증가
21년 2분기 트위터 매출 11.9억 달러로 전년 동기비 74.2% 증가했습니다.
이러한 2분기 트위터 매출 성장율은 2014년이래 가장 높은 수준이며, 지난해 4분기 이후 3분기 연속으로 분기 매출 10억 달러를 돌파를 이어갔습니다.
2분기 트위터 매출 11.9억 달러로 전년 동기비 74.2% 증가 . 이러한 폭발적인 매출 증가는 2014년이후 가장 높은 수준 . 또한 시장 예측치 11억 7천만 달러를 소폭 상회한 것
2분기 트위터 광고 매출 10.5억 달러로 전년비 87.4% 증가 . 미국 광고 매출 5.6억 달로로 전년비 98.4% 증가 . 인터내셔널 광고 매출 4.9억 달러로 전년비 76.4% 증가
1분기 총 광고 참여도(Total ad engagements)는 32% 증가
분기별 트위터 광고 매출 추이
21년 2분기 트위터 실적, 분기별 트위터 광고 매출( ~21년 2분기), Twitter Quarterly advertising revenue, Graph by Happist
영업이익 및 순이익 흑자 전환
21년 2분기 트위터 영업이익 0.3억 달러로 전년비 흑자 전환했으며, 순이익 0.66억 달러로 전년동기 비 흑자 전환햇습니다.
매출총이익 7.7억 달러, 매출총이익율 65%로 전년비 95.6% 증가 매출총이익 증가가 매출 증가 이상으로 증가한 것은 매출 비용 증가율이 44.7%로 상대적으로 낮았기 때문
영업이익 3천만 달러, 영업이익율 2.5%로 전년 동기비 흑자 전환 . 단 전분기 영업이익 5천 2백만 달러에 비해서는 영업이익 감소한 것 . 하지만 이전 분기 실적 발표 시 2분기 영업적자 1.2억 달러 ~ 1.7억 달러로 적자 전환 예상한 것에 비해서는 흑자 전환 의미가 있음
순이익 6천 6백만 달러, 순이익율 5.5%로 전년동기 적자에 비해 흑자 전환함 마찬가지로 전분기 순이익 6천 6백만 달러에 비해서 감소
조정 주당 순이익(EPS) 8센트, 시장 예측치 7센트보다는 양호
분기별 트위터 영업이익 추이
21년 2분기 트위터 실적, 분기별 트위터 영업이익 및 영업이익률( ~21년 2분기), Twitter Quarterly operating income, Graph by Happist
실적 가이던스, 다음 분기 예상 긍정적
트위터는 2분기 실적 발표 컨콜에서 향후 트위터 비용이 증가하지만 그 이사응로 매출이 증가할 것으로 전망하는 등 긍정적인 다음 분기 실적 가이던스를 발표했습니다.
3분기 매출은 12.2억 달러에서 13억 달러 사이에 있을 것으로 전망 시장 예상치는 11.7억 달러를 예상했었기 때문에 시장 예측보다 훨씬 더 긍정적인 전망을 제시
3분기 영업적자는 5천만 달러를 예상해 2분기 영업흑자에서 적자 전환 예상
21년 연간 인력과 총비용은 9억 달러에서 9.5억 달러에 이르러 최소 30% 증가할 것으로 에상하지만 21년 트위터 매출은 이러한 비용보다 더 빠르게 증가할 것으로 전망
최근 애플 iOS 14.5에서 광고 트래킹을 확인받도록 변경한 정책이 트위터 광고 매출에 미치는 영향은 상대적으로 큰 영향을 미치지는 않았다고 보고
또한 트위터는 수익화를 위한 작업들을 차근차근 진행하고 있습니다.
트위터 수익 창출이 가능한 일 사용자 또는 사이트에서 광고를 보는 트위터 사용자의 수는 11% 증가했습니다.
2분기 동안 트위터는 트윗 실행 취소 버튼 및 기타 기능 액세스를 제공하는 최초의 구독 서비스를 도입 했습니다.
또한 최소 600명 이상의 팔로워를 보유한 모든 트위터 사용자가 사용 가능한 모바일 Spaces 오디오 채팅 기능 을 출시했습니다.
아울러 사용자가 사이트의 다른 사람에게 돈을 보낼 수 있는 Tip Jar 기능을 발표했습니다 .
“제작자들이 훌륭한 콘텐츠를 만들었다면, 여러분은 Super Follows가 되어 그 콘텐츠들을 볼 수 있거나, 누군가가 돈을 내는 트윗을 날려 창작자의 Tip Jar에 비용을 내거나, 광고없이 그 콘텐츠를 볼 수 있도록 구독 기능을 가진 롱폼 형식의 콘텐츠가 될 수도 있습니다.”
트위터 주식 추천 지수 및 트위터 주가 목표
트위터 실적 발표를 전후로 트위터 주식 투자에 대한 증권사들의 움직임과 증권사 보고서를 살펴봤습니다.
트위터 주가 상승에 베팅한 아크 인베스트먼트
지난 1분기 트위터 실적 및 향후 트위터 실적 전망이 기대에 미치지 못하자 실망 매물이 쏟아져 트위터 주가는 15%이상 하락했지요.
하지만 캐시 우드(Cathie Wood)가 이끄는 아크 인베스트먼트(Ark Investment Management)는 트위터가 출시한 라이브 오디오 기능인 트위터 스페이스(twitter Spaces) 등등 최근 발표한 시제품들의 가능성을 고려할 시 향후 트위터 사용자가 증가할 가능성이 높기 때문에 트위터 주식을 130만주이상을 매수했습니다.
결국 이러한 아크 인베스트먼트(Ark Investment Management) 전략은 적중한 것으로 보입니다. 2분기 실적에 대한 기대로 주가가 크게 올랐고 여전히 오르고 있기 때문이죠.
증권사들의 트위터 주가 목표
트위터 실적 발표 후 최소 6명이상의 월가 분석가들이 트위터 목표 주가를 65달러에서 85달러로 올렸습니다.
Baird의 분석가 Colin Sebastian은 고객에게 보내는 메모에서 ‘트위터는 최근 제품 개선과 강력한 디지탈 광고 수요 증가의 혜택을 받아 수익이 증가하는 견고한 성장을 지속하고 있다.” 밝혔습니다.
트위터 주가는 코로나 팬데믹 이후 강하게 반등 후, 팬데믹 이후 광고 비즈니스에 대한 회의론이 증가하면서 깊은 조정을 받아 2중 바닥을 형성하면서 매수세가 높아지고 있다는 평가입니다.
그럼에도 불고하고 최근 트위터 주가 반등으로 증권사들이 제시하는 트위터 목표 주가와 트위터 주가 사이에는 괴리가 아직은 큽니다.
틱톡 성장세가 무섭습니다. 트럼프행정부가 틱톡을 거의 죽일 것처럼 굴지만 정궈교체되고 주춤주춤하는 동안 티톡을 어찌해볼 수 없을 정도로 급격히 성장해 사용자와 수익 모두에서 세계 최고 앱으로 성장하고 있습니다.
이러한 틱톡을 잡기 위해 인스타그램과 유튜브 등등이 숏폼 비디오 서비스를 새롭게 출시하면서 대응을 강화하고 있지만, 틱톡은 오히려 숏폼 비디오을 응용한 게임, 채용 서비스, 뮤직 콘서트 서비스 등등으로 그 영역을 넓히면서 경쟁사들의 추격을 뿌리치고 있습니다.
현재 틱톡 상황과 경쟁사들의 움직임 그리고 틱톡이 앞으로 나가려고는 틱톡 전망에 대해서 살펴봤습니다.
30억 다운로드, 25억 달러 수익으로 사용과 수익 모두를 잡다
21년 상반기에 틱톡은 가장 많이 다운로드되고, 게임을 제외하고는 가장 높은 수익을 올린 앱이 되었습니다. 인도에서 틱톡이 금지되면서 21년 상반기에 틱톡앱은 3억 8,300만건이 설치되어 2020년 상반기 6억 1,900억만건에 비해서는 38% 줄었지만 여전히 세계에서 가장 많이 다운로드된 앱을 남아았습니다.
또한 21년 상반기동안 약 9.2억 달러 수익을 올려 게임을 제외하고는 가장 많은 수익을 올린 앱이 되었습니다. 이는 2020년 5억 3,020만 달러에 비해서 무려 73% 증가한 것입니다.
인도의 틱톡 금지로 다운로드는 다소 줄었지만 틱톡 수익을 훨씬 더 증가했던 것입니다.
분기별 틱록 다운로드 추이
분기별 틱톡 수익 추이
다섯번째로 30억 다운로드 달성
2014년이후 애플 스토어와 구글 플레이에서 30억회이상 다운로드된 앱은 WhatsApp , Messenger , Facebook ,Instagram과 같은 페이스북 계열 앱들이었습니다. 여기에 비 페이스북 앱으로는 틱톡이 처음으로 30억 다운로드 대기록을 세웠습니다.
2020년 1분기에 틱톡 다운로드 20억을 돌파한 후 단 1년만에 30억을 돌파하면서 인도를 비롯한 각국의 견제에도 불구하고 정말 빠르게 성장하고 있음을 보여주었습니다.
또한 2014년이후 누적 틱톡 수익은 이제 25억 달러를 넘었습니다. 2014년이후 총수익이 10억 달러 이상인 앱은 게임을 제외하고는 16개에 불과합니다. 그중 틱톡을 포함한 5개앱만이 누적 25억 달러 수익을 올렸습니다.
보는 것처럼 앞서 동영상 관련 앱들이 대부분이고 데이팅앱인 틴더가 높은 수익을 올리면서 그 명단에 이름을 올렸습니다.
사용시간에서 페이스북, 카카오톡을 제치다
모바일 조사 기관인 앱에니에서 조사한 보고서에 의하면 틱톡 사용시간은 대부분 지역에서 그도안 1위를 차지했던 앱들을 제치고 가장 많은 사용시간을 기록한 앱으로 등극했습니다.
2020년 틱톡 사용시간은 전체 앱중에서 5위를 차지했고, 미국 사용시간 70% 증가, 영국 805 증가 등 많은 지역 및 국가에서 사용시간이 가파르게 증가하면서 페이스북을 앞섰고, 한국에서는 카카오톡 사용시간을 앞섰습니다.
미국 틱톡 사용시간은 ’19년 12.8시간에서 ’20년 21.5시간으로 대폭 증가한 반면, 그동안 1위를 차지했던 페이스북은 15.5시간에서 17.7시간으로 소폭 증가하는데 그침
한국 틱톡 사용 시간은 ’19년 7.2시간에서 ’20년 13.85로 거의 두배 가까이 증가한 반면 그동안 1위를 차지했던 카카오톡은 10.2시간에서 11.1시간으로 조금 증가하는데 그쳤기 때문
미국 주요 소셜앱 사용시간 변화, 틱톡 사용시간 1위 차지
미국의 대표적인 비디오 스트리밍 서비스인 넷플릭스와 함께 비디오 스트리밍 서비스로 틱톡을 같이 이용한 경우는 20년에 50%에 육박할 정도로 늘었습니다.
미국 비디오 스트리밍에서 넷플릭스와 틱톡도 같이 사용한 비율 증가
한국 주요 소셜앱 사용시간 변화 추이, 틱톡 사용시간 1위 차지
지역별 소셜앱 사용 시간 순위, 대부분 국가에서 틱톡 사용시간 1위
소셜앱 중 틱톡 사용 시간 증가가 가장 높을 것으로 전망
이마케터는 21년도 소셜앱사용 시간 증가를 예측했는데요.
이에 따르면 미국에서 틱톡사용시간은 전년비 18% 증가할 것으로 전망해 여전히 높은 사용시간 증가가 예상된다고 봤습니다. 반면 페이스북 계열에서 페이스북은 단지 1% 증가에 그칠것이며, 인스타그램 사용시간도 4% 증가에 불과할 것으로 틱톡 사용시간 증가와는 비교할 수 없을 것으로 봤습니다.
이렇게 틱톡 사용시간이 빠르게 증가하는 것은 미국이나 한국이나 틱톡을 통한 프로모션 효과가 좋고, 소비자들이 만든 재미있는 영상들이 계속 올라오면서 볼거리가 많아지기 때문입니다.
아래는 20년 1월 핫했던 가수 지코의 “아무노래 챌린지” 영상인데요. 이 영상만 9백 9십만 조회를 기록했고, “아무노래 챌린지” 전체 조회수가 2달후에는 8억회를 넘는 등 폭발적인 반응을 얻엇기 때문입니다.
워싱턴 포스트는 케이팝 세계 정복 비결로 머리속을 맴도는 반복적인 선율, 화려하면서도 쉽게 따라할 수 있는 포인트 댄스, 저작원을 내려놓고 유뷰브 확신을 시도, 소셜 미디어의 적극 적 활용, 케이팝을 지원하는 강력한 팬덤 문화 등 5가지를 꼽았습니다.
얼마전 미국의 유력 언론 워싱턴포스트가 “케이팝은 어덯게 세상을 정복했나”는 기획 기사를 실었습니다. 해외 유력 언론들이나 하버드 비즈니스 등에서 케이팝에 대한 분석들이 증가하고 있는 것은 그만큼 케이팝 영향력이 커졌다는 빈증이겠죠.
여기서는 워싱턴 포스트지가 분석한 케이팝이 세상을 정복할 수 있었던 5가지 요인을 원싱턴포스트지 기사를 기반으로 추가 내용을 보완해 정리해 봣습니다.
머리속을 맴도는 반복적인 선율
워싱턴포스트가 뽑은 케이팝의 첫번째 비법으로 머리속을 맴돌게 만드는 반복적인 선율을 가진 후크송(hook songs)을 꼽았습니다.
이런 패턴의 본보기가 된 곡은 그룹 원더걸스의 “텔미(Tell Me)”를 들었습니다. 이 노래는 20007년 처음 등장해 당시 한국 음원 차트를 석권했습니다. “텔미(Tell Me)”의 반복적인 가사와 신나는 템포를 가진 후크송(hook songs)으로 믿을 수 없을 정도로 쏙 귀에 들어와 머를속을 맴돌게 됩니다.
이러한 후크송(hook songs)은 케이팝에서 가장 인기있는 유협중의 하나가 되었고, 케이팝 스타, 즉 아이돌들은 외우기 쉽고 춤추기 쉽기 때문에 이런 유형의 음악을 선호하면서 확산되었습니다.
2009논 등장한 슈퍼주니어 인기곡 “Sorry, Sorry”는 영어 구저로가 한국어 구절을 비슷하게 반복하고 있어서 언어를 몰라도 쉽게 따라 부를 수 있습니다.
쉽게 따라하는 독특한 안무가 있는 포인트 댄스
케이팝이 뿌리를 두고 있는 현대 팝 뮤직처럼케이팝은 그룹 안무, 코러스라인, 코디 의상들은 The Temptations’과 같은 흑인 뮤지션들과 보컬그룹에서 영감을 얻었습니다.
이러한 케이팝 영상의 시각적 매력은 케이팝에서는 일반적인 공식입니다. 특히 안무는 문화적 장벽을 뛰어 넘을 수 있기 대문에 대부분의 케이팝에는 특유의 춤사위가 담겨 있습니다.
소녀시대 “Gee” 뮤직비디오에서 등장하는 게춤(crab dance)이나 EXID의 ‘업앤다운’ 춤과 같이 케이팝은 화려하지만 팬들도 쉽게 따라할 수 있을만큼 안무를 쉽게 만드느데 성공했고, 이는 쉽게 소셜미디어를 통해서 전파될 수 있었습니다.
소녀시대나 원더걸스와 같은 그룹들과 작업해온 안무가 리아킴은 이러한 케이팝들은 특별히 기억에 남고 따하기 쉬운 안무를 요청한다고 지적합니다.
이러한 포인트 댄스의 보편성은 팬들의 댄스 도전 영상들이 소셜미디어로 쉽게 공유할 수 있게 만들었습니다.
트뤼터, 틱톡 그리고 게임 “포트나이트”를 통한 이러한 케이팝 콘텐츠 들의 폭발적 공유는 케이팝이 전세계로 퍼져 나가는 데 큰 역활을 했습니다.
실제로 방탄소년단 최신 앨범 ‘Permission to Dance’ 영상은 수화(sign language)로 팬들의 댄스 챌린지를 제안하고 있습니다.
방탄소년단, 제니퍼 로페즈, 미시 엘리엇 등과 작업했던 안무가 시에나 랄라우(Sienna Lalau)는 이러한 트렌디 댄스가 케이팝을 만드는 이유이며, 어떤 면에서는 오늘 “콘텐츠는 왕”인 시대에 음악만큼이나 중요하다는 것을 알려준다고 지적합니다.
저작권을 내려 놓고 유튜브 확산을 시도하다.
유튜브 뮤직비디오도 케이팝을 전 세계 팬들에게 어필하는데 일조했습니다. 워싱턴대학에서 케이팝을 연구하고 있는 응우엔은 8살 때 소녀시대 “Gee” 뮤직비디오를 처음 보았고, 이를 보고서 케이팝에 빠져들었고 고백합니다.
이 뮤직비디오에는 밈이 컨셉은 아니었지만 이것들로 가득차 있었습니다. 이 뮤직비디오에 등장하는 일체화된 춤, 화려한 의상, 복잡한 세트 등에 매료되었습니다.
미국 음악에서는 이런한 것들을 볼 수 없었습니다.
케이팝 그룹들은 그들의 콘텐츠를 전 세계적으로 잘 홍보할 수 있는 혁신적인 방법을 찾았습니다. 그들의 마케팅 전략 중의 하나는 저작권을 포기하고 유튜브에서 노래와 앨범을 동시에 출시하는 것입니다.
아러한 전략은 그대로 적중하며 출시한지 단 하루만에 가장 많은 조회수를 기록한 10개 뮤직비디오중에서 9개가 방탄소년단과 블랙핑크의 앨범일 정도로 단기간 내에케이팝 앨범을 확산시키는데 기여했습니다.
유일하게 케이팝이 아닌 것은 8위에 랭크된 테일러 스위프트의 “ME!”일 뿐이었습니다.
트위터의 성장과 함께한 케이팝의 능숙한 소셜미디어 사용
케이팝 중에서 가장 먼저 미국 시장을 강타한 것은 싸이의 2012년 강남스타일이었습니다. 강남스타일은 귀에 속 들어오는 가사, 특유의 춤동작, 유쾌하면서도 우스꽝스러운 영상으로 이전 캐이팝들의 공식을 그대로 따랐습니다.
하지만 강남스타일 성공에는 또 다른 소셜미디어 혁신이 있었습니다. 이 강남스타일은 유튜브에서 어떻게하면 바이럴을 일으킬 수 있는지 그 해답을 보여주었습니다, 이 비디오는 유튜브 플랫폼을 통해서 눈덩이처럼 커지며 전 세계로 퍼졌습니다.
‘강남스타일’은 유튜브 조회수 10억을 넘긴 첫번째 영상이 되었으며, 여전히 지금도 유튜브에서 5번째로 높은 조회수를 기록하고 있는 영상입니다.
‘강남스타일’은 빌보드 핫 100차트에서 2위를 차지하며, 2008년 원더걸스가 빌보드 핫 100 차트에서 76위로 빌보드 차트에 진입한 이래 두번째로 케이팝 아티스트가 되었습니다.
이러한 ‘강남스타일’의 성공은 유튜브에 공개된 후 T-Pain과 Britney Spears와 같은 유명인들이 트튓으로 소개하면서 널리 퍼지게 되었습니다. 즉 ‘강남스타일’은 유튜브와 트위터라는 두개의 대형 소셜미디어 플랫폼에서 노출되면서 미국 시장에 널리 알려지게 되었습니다.
이렇게 싸이가 미국 시장에서 폭발적 반응을 얻기 전까지는 케이팝 아티스트들이 미국에 진출하는 것은 상당히 어려운 일이었습니다.
2010년대에 들어 트위터는 케이팝과 함께 동반 성장의 시작을 알렸습니다. 현재 #KpopTwitter 팬 커뮤니티는 트위터 플랫폼 최대 관심 그룹이 되었습니다.
2020년 한해동안 케이팝 관련 67억 건 트윗이 일어났습니다. 코로나 팬데믹이 일어난 5개월동안 케이팝에 대한 트윗은 코롼 팬데믹 이전보다 28%가 증가했습니다.
그리고 케이팝에 대한 관심은 더욱 더 커지고 있습니다. 지난 12개월 동안 케이팝에 대한 14억 트윗이 발생했는데 이는 전년비 23% 증가한 것입니다.
방탄소년단은 트위터를 적극 활용하면서 트위터에서 케이팝 성장에 큰 영향을 미쳤습니다.
방탄소년단은 공식 데뷔전부터 트위터를 이용했고 팬들과 긴밀히 커뮤니케이션하기 위해서 트위터 플랫폼을 이용했습니다. 2018년 방탄소년단 트위터 계정은 매일 1,500만번이사 언급되면서 가장 많이 언급되는 계정이 되었다고 합니다.
아래는 2017년과 2018년 방탄소년단 트윗이 세계로 퍼지는 모습을 트위터에서 시각화한 것인데요.
2017년에는 아사아와 중남미 등에서 강력한 모습을 보였지만 2018년에는 트윗 숫가 어마어마하게 커졌고, 북미, 중남미 그리고 유럽에서 강력한 모습을 보이며 방탄소년단이 아시아를 넘어 명실상부한 세계 전체에서 큰 반응을 얻고 있다는 점을 보여주고 있습니다.
2017년 방탄소년단 지역별 시간별 트윗 변화 추이
2018년 방탄소년단 지역별 시간별 트윗 변화 추이
그러한 접근 방식은 2012년에는 획기적인 방법이었지만 지금은 모든 케이팝이 이러한 공식을 따르고 있습니다.
“더보이즈”, “스트레이 키즈”, “아테즈”, “투모로우 x 투게더”와 같은 아티스트들이 이전 세대보다 더 빠르게 글로벌 무대로 진출하고 있는데 이는 트위터와 같은 디지털 플랫폼이 새로운 팬덤을 성장시키는 데 중요한 역할을 하고 있기 때문입니다.
팬들은 트위터를 통해서 스타들의 개인 생활을 엿볼 때, 그들은 이들 아티스트들과 더욱 더 많은 유대감과 충성심을 느끼고, 더욱 더 몰입감을 느끼게 됩니다.
케이팝 팬들은 아티스트들을 지원하고 팬덤 문화를 확산시키기 위해서 특정 해시태그(그들이 총공격(“total attack)이라고 부르는 전술) 사용을 조율합니다. 그들은 이런 공격을 통해서 유튜브 동영상 스트리밍에서부터 투표 참여, 시상식까지 모든 정보를 공유, 홍보합니다.
“케이팝 팬들은 인터넷에서 가장 크고 조직적이며, 가장 빠른 그룹들 중의 하나입니다. 그들은 달성해야할 목표가 있을 때 그들은 목표에 도달할 때까지 모든 화력을 집중합니다.”
이제 많은 이들이 아티스트들의 디지탈 활동을 지원하기 위해 그들의 방대한 네트워크를 활용함에 따라 케이팝 팬들의 힘은 이제 음악 산업을 넘어 다른 분야로도 확장되고 있습니다.
미국에서 조지 플로이드가 살해된 후 다양한 케이팝 팬덤들이 도움을 주었습니다. 블랙핑크 팬들은 레이디 가가와 함께 그룹 새 앨범인 #SourCandy 홍보대신 #BlackLivesMatter를 홍보하기 위해 뭉쳣습니다.
같은 시기 방탄소년단 팬그룹인 아미는 #BlackLivesMatter와 NAACP와같은 단체를 지원하기 위해 100만달러 이상을 모금했습니다.
이전 팬들과 완전히 다른 케이팝 팬들
케이팝 팬들은 이전과는 완전히 다르다고 지적합니다. 대부분 그룹의 팬덤에는 색상, 이름, 야광봉, 구호 등 물리적으로 알아볼 수 있는 식별자가 있으며 그들은 엄청난 영향력과 구매력을 가지고 있습니다.
초기 케이팝 그굽들은 팬클럽과 이벤트를 운영하면서 상호작용을 용이하게 하는 하향식 관계를 가졌습니다. 하지만 시간이 흐르면서 팬덤은 좀 더 수평적이 상호 작용하는 방향으로 발전해 왔고, 팬들은 그들망늬 클럽과 프로모션을 조율하고 있습니다.
점점 케이팝을 팬덤과 분리해서 논의할 수 없을 정도로 팬들의 노력이 케이팝 그룹들의 인기에 미치는 영향이 점점 더 커지고 있습니다..
케이팝 1세대 팬들은 케이팝 그룹과 함께 성장할 토대를 만들고 그 그룹을 널리 알리기 위한 개별 팬 페이지를 만들었습니다.
2000년대에 들어 슈퍼주니어, 빅뱅, 소녀시대와 같은 케이팝 2세대 팬들은 온라인 팬 커뮤니티와 아티스트들과 함께하는 공식 팬카페를 중심으로 ‘케이팝 그룹을 지원하는 ‘서포트 문화’를 발전시켰습니다.
엑소, 레드벨벳, 방탄소년단, 블랙핑크와 같은 케이팝 3세대 팬들은 소셜미디어 공유를 통한 정보 확산 뿐만이 아니라 댓글 등등을 통해 디지탈 공간에서 케이팝 그룹 이미지 형성에 적극 개입하고 있습니다. 팬캠(Fancams)이나 라이브 콘서트 팬 비디오 등과 같은 콘텐츠들이 온라인 커뮤니티에서 활발하게 만들어지고 공유됩니다.
2018년 10월14일 프랑스 파리 트레지엄 아트 극장에서 열린 ‘한-불 우정의 콘서트’장 앞에서 프랑스 팬들이 ‘BTS(방탄소년단)’를 연호하며 기다리고 있는 모습, ⓒ연합뉴스, via 시사저널
이러한 진화는 음악계츨 초월한 강력한 케이팝 팬덤이로 이어졌습니다. 케이팝의 성공은 다양한 요인들에 의해서 죄지우지되지만 이들을 차별화하는 것 중의 하나는 팬들입니다.
“케이팝에는 다른 종류의 콘텐츠에서는 볼 수 없는 헌신적이고 조직적이며 똑독한 팬덤 문화를 가지고 있습니다. 그리고 많은 팬들에게 음악을 넘어 공동체 의식을 가져 마치 가족처럼 느끼기도 합니다.”
아마존 혁신문화의 비밀이라는 강연이 있었습니다. 그 강연 내용을 정리하고 추가로 자료를 보완해 아마존 문화의 특징을 간략히 정리해 봤습니다.
이 강의는 아마존 웹 서비스 AWS 임진식(Jin-Sik Yim) 상무가 진행했는데요. 인터넷을 잘 찾아보면 아마존 문화 관련 강의 교본을 구할 수 있습니다. 2019년에 만들어진 자료는 그후 거의 업데이트 되지 않은 채로 이번 강연에도 사용하고 있엇습니다. 큰 핵신이 변하지 않았기 때문으로 보입니다.
가장 인상적인 것은 아마존 리더는 아마존 리더쉽 원칙(Leadership Principles)을 실행하는 모든 아마존 직원이라고 보는 점입니다. 그런 의미에서 강의 제목도 아마존 혁신문화의 비밀을 “Enabling Everyone to Innovate”라고 정의하고 있습니다.
아마존 미션, 가장 고객중심적인 회사가 되려는 아마존
아마존의 미션은 ‘지구상에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것’이이라고 합니다.
We want to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online
아마존은 어떤 분야에서 그렇게 되겠다는 것인 비즈니스 경계선을 쳐놓지 않습니다.
아마존의 사업 연혁을 보면 Amazon.com, kindle, bookstores를 제외하고는 산업군, 서비스도 모두 상이하는데 이는 아마존이 고객 문제를 해결하는 데 집중하다보니 비즈니스 영역이 계속 확장 된 것이라고 할 수 있습니다.
’94년 아마존 창업
’95년 도서 중심의 Amazon.com으로 시작해 점차 다양한 상품들을 취급하기 시작함
’06년 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service, AWS) 시작
’07년 킨들
’11년 비디오 사업(아마존 프라임 비디오)
’12년 그로서리 사업 진출
’13년 아트 사업 진출
’14년 아마존 알렉사/에코
’15년 아마존 오프라인 서점 시작
’17년 아마존고 시작
아마존 창업자 제프 베조스가 창업 초기 1994년 집 창고에서 책들과 찍은 사진, Phot by Paul Souders
한 예로 온라인서점으로 시작했던 아마존이 ’15년 아마존 오프라인 서점을 열기 시작한 이유도 온라인쇼핑 고개들의 불편함을 해소할 방안을 찾는 과정에서 추진된 것이라고 합니다.
즉 미국에서 온라인서점에서 책을 구입 후 여러가지 사정으로 반품이 발생하게 되는데 이 반품은 고객 경험의 가장 큰 장애 요인이었습니다.
한국의 경우 반품이 발생하면 업체를 부르면 와서 가져가지만, 미국은 고객이 제품을 가지고 우체국이나 상점으로 가야했습니다.
이러한 미국에서 보다 원활한 반품 경험을 제공하고자 오프라인 서점을 추진한 것으로 고객 문제를 해결하기 위한 방안으로 이 사업이 시작되었다고 할 수 있습니다. (나중에는 여러 유통과 협업해 그 유통에 가져다 주면 반품이 가능토록 파트너쉽을 강화해 반품 경험을 개선시켜 왔습니다.)
이러한 사례에서 현재 영위하고 있는 사업의 경계를 확장하고 무너뜨리는 고민이 아마존 혁신/성장을 이해하는데 힌트가 될 수 있습니다.
아마존 혁신의 4가지 요소
아마존은 Culture, Mechanism, Organization, Architecture의 4가지 요소를 통해 끊임없는 혁신을 추구하고 있습니다.
Culture는 사람, Mechanism은 업무방식, Organization은 조직구성, Architecture는 업무 플랫폼을 의미합니다.
Culture, Customer obsession, hire builders, let them build, support them with a belief system
Have Backbone; Disagree and Commit, 기개를 가져라 – 반대하되 받아들여라.
Deliver Results, 구체적인 성과를 내라.
Strive to be Earth’s Best Employer, 지구 최고의 고용주가 되자고 노력하라.
Success and Scale Bring Broad Responsibility, 성공에 따르는 광범위한 사회적인 책임을 져라.
아마존 리더쉽 역사, History of leadership principles
6 Core Values in 1997 Letter to Shareholders Customer Obsession, Ownership, Bios for Action, Frugality, High Hiring, Innovation
10 Leadership principles created in 2001 to answer the question “what does Amazon value most in leadership?”
14 Leadership principles in 2010 To simplify and clarify things, the 16 Core Value and leadership principles were reduced to one list of 14 LPs
Updated in August 2015 Learn and Be Curious, Earn trust(Vocally Self=critical)
아마존 리더쉽 원칙 각 항목은 Customer Obsession(고객 중심), Ownership(책임감), Learn an Be curius(끊임없는 학습) 등 새로운 것은 아닙니다.
중요한 것은 아마존에서 일하는 모든 사람들은 리더쉽 원칙을 따르기 위해 노력하며 기본적인 생활방식, 의사결정, 채용에 이르기까지 이 원칙이 적용된다는 점입니다.
그리고 아마존에서 이야기하는 리더는 한국에서 흔히 생각하는 관리자나 경영진을 의미하지 않습니다. 아마존에서 리더란 아닌 모든 사람을 의미합니다.
아마존 리더쉽 원칙을 따르는 모든 사람은 아마존의 리더이며,
가능한 많은 것들을 직원 스스로 결정하도록 권한을 위임합니다.
첫번째 리더쉽 원칙 중 Invent and Simplify 에 대해서
Invent and Simplify는 리더라면 항상 발명을 추구해야하며, 그 과정에서 이해받지 못하더라도 진정 고객을 위한 해결책이라먼 지속 추진해 가야 합니다.
Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify.
They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.”
As we do new things, we accept that we may be misunderstoodfor long periods of time.
발명을 하려면 새로운 시도를 해야하고ㅡ 새로운 시도는 늘 이해받지 못해 의심을 받을 수 밖에 없습니다. 하지만 이것이 진정으로 고객을 위하는 것이라면 지속 추진해야 합니다.
예를 2006년 아마존 AWS 런칭을 두고 업계에서는 위험한 도박이라고 평했지만 현재 전체 영업마진의 60~65%를 차지하는 핵심 사업이 되었습니다.
아마존 실적, 연도별 디지탈 광고 및 AWS 매출 추이, Yearly AWS & Digital Ads’s revenue, Graph by Happist
리더쉽 원칙 중 Bias for Action
리더쉽 원칙 중 두번째 Bias for Action은 되돌릴 수 없는 의사결정은 일부에 불과하며, 대부분의 의사결정은 빠르게, 실행중심으로 진행되어야 함을 지적하고 있습니다.
아마존에서 사결정은 One-way door와 Two-way door 2가지 종류가 있다고 보고 있는데요.
One-way door : 들어오는 방향만 손잡이가 있어 번복이 어렵고 후속 영향을 되돌릴 수 없는 의사결정(25~30%)
Two-way door : 양방향으로 손잡이가 있어 번복할 수 있고 수정 대안을 취할 수 있는 의사결정(70~75%)
Is it a one-way or a two-way door?
“…most decision should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had.
If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.”
– Letter to Shareholders, April 12, 2017
아마존은 이 두가지 의사결정 중 두번째인 Two-way door 의사결정을 중요하게 생각합니다.
일반적으로 90% 데이타가 모여야 의사 결정을 하지만, 아마존은 판단 근거가 70%까지 모이면 90%까지 점검하기 위해서 시간을 추가로 쓰기보다 Time to market을 줄이는 것, 빠르게 시장에 대응하고 수정하는 전략을 택하고 있습니다.
2. Mechanism, Encoded behaviors that facilitate innovative thinking
아마존의 문제해결방식은 ‘Working Backward’ 방식인데요. 고객의 문제에서 출발해 솔류션을 찾아가는 일반적인 방식과는 다른 접근 방식을 택합니다.
Working backwards is a process
Use it to get clarity, not to document what you’ve already decided to do
Working Backwards의 프로세스는 고객에서 시작해 Press Release-FAQ-(Visuals)로 이어지는 과정
고객과 고객의 문제는 매우 구체적으로 정의해야하며, 5가지 질문을 활용함 . 고객이 누구인가? . 고객의 문제/새로운 기회는 무엇인가? . 고객이 얻을 수 있는 혜택이 명확한가 . 고객이 원하는 바를 어떻게 알게 되었는가? . 고객 경험은 어떠한 형태인가?
다음으로 고객 문제가 해겨뢴 미래 상황에 대한 가사의 보도 자료을 작성, Press release를 작성함
당연하게도 가상 시나리오가 실제로 도입하기 위한 현실적인 문제들이 있으며 . FAQ가 바로 현실로 돌아오는 단계에 해당 . FAQ에서 제기된 기술, 비용, 조직등의 문제를 해결해 나가면 그 결과로 새로눙 제품/서비스는 시장에 나오게 됨 . 최종단계 Visual은 시장 출시이후 결과를 시각화 하는 것임 이는 옵션 사항임
아마존 현신, 아마존 Working Backwards의 프로세스 3가지 단계
Organization, Small, empowered teams that own what they create
아마존은 개인의 기여를 극대화하고 권한과 책임을 분명히 가겨갈 수 있는 소규모 조직을 운영합니다. 여기서 그 유명한 피자 두판 이야기 나옵니다.
아마존 팀원 운영은 2-Pizza 팀(피자 2판을 나눠먹기 적절한 소규모 조직), Single-Threaded 리더(하나의 주요 목표에만 집중하는 리더)로 대변됨
2-Pizza 팀(피자 2판을 나눠먹기 적절한 소규모 조직), Single-Threaded 리더(하나의 주요 목표에만 집중하는 리더)
아마존은 Builder라는 직군을 주로 채용하는데, Builder은 고객의 문제를 발굴해서 정의해서 어떤 형태로든 해결 방안을 제시할 수 있는 사람을 의미함
Amazon hires builders and let them build
• Provide self-service platform • Innovate on behalf of our customers • Ownership and autonomy • Be on a global team, project or initiative
Single-Threaded리더는 Builder로 구성된 팀을 꾸리고과제에 대한 명확한 권한과 책임, 자율성을 가지게 됨
아마존은 이를 통해 최대한 많은 테스트, 실험을 하며 발명과 혁신을 추구함 새로운 시도라면 성공을 기대하기 마련이나 아마존은 실패를 먼저 전제하는 것 예를 들어 아마존 스마트폰 fire는 발열들의 문제로 출시 7개월만에 퇴출되었으나 당신의 참여 직원들은 대다수 인공지는 스피커 알렉사(Alexa) 개발로 연계
아마존 파이어폰 실패 원인은 기획 단계에서 소비자들을 고려하디 않았고, 소비자 테스트 등 기본적인 절차도 없었고, 제프 베조스가 원하는 모든 것을 구현한 폰으로 아이러니컬하게도 제프 베조스의 리더쉽 원칙에서 철저하게 역행한 제품이었습니다.
결국 출시 7개월만에 1.6억 달러에 달하는 재고를 폐기처분하고 사업을 접기로 합니다.
이 파이어폰 실패는 결국 아마존 알렉사 개발로 이어졌습니다.
Architecture, Structure that supports rapid growth and change
아마존은 AWS 클라우드 기반의 Self-Service플랫폼을 제공함으로써 애자일 전략, Start fasr, fail fast’를 실현할 수 있는 수단을 갖추고 있습니다.
아무리 창의적인 인제도 인프라가 갖춰지지 않으면 새로운 실험을 하는데 어려움이 따를 수 밖에 없음 서비스 하나 실험해 보려해도 장비 발주, SW개발, 기존 서비스 연동 테스트에 6~1년이 걸리고 SW업데이트 조차 쉽지 않으며, 이를 Gate Keeper라고 함
아마존은 IT 부서가 Gate Keeper가 되지 않는 Self-Service 체계를 추구, 마케팅 부서가 도입하고 싶은 서비스가 있다면 AWS 플랫폼을 통해서 직접 빠르게 서비스를 만들고 고객 반응을 확인할 수 있게 함
Self-service platforms without gatekeepers
“We are creating powerful self-service platforms that allow thousands of people to boldly experiment and accomplish things that would otherwise be impossible or impractical.”
최고 인재만을 채용하는 바 레이저(Bar-Raiser)
아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 것은 인재 채용
임직원 질문 중에 “아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 장애물이 무엇이었고, 어떻게 극복했는가?”라는 질문에 대해 아마존 문화 구축에 가장 중요한 것은 인력채용에서 시작한다고 ..
아마존에서 일하는 것이 쉽지는 않지만 그럼에도 이탈 직원이 많지 않은 이유는 채용 과정에서 아마존 문화에 맞는 사람을 채용하기 때문으로 보고 있습니다.
아마존은 기본적으로 인력을 원하는 부서에서 직접 인력을 채용합니다. 그리고 인력 채용 원칙은 “최고 인재만을 채용하고 육성하라는 것이고, 이러한 원칙을 지키는 방법으로 바 에이저(Bar-Raiser) 제도를 적용하고 있습니다.
제프 베조스는 최고의 인재를 통해서 회사를 최고 수준으로 유지하고자 합니다. 그런데 조직이 커가고 인력 수요가 급증하면 원칙에서 벗어난 인력들이 증가할 가능성이 높아집니다.
이를 방지하기 위해 제프 베조스 자신을 대신해, 현실에 타협하지 않고 최고 수준의 인재만을 채용되도록 높은 요구 수준을 유지시켜줄 아바타 직책을 만들고 이들이 아마존 채용 기준을 높여준다는 의미에서 바 레이저(Bar- Raiser)라고 불렀습니다.
이들 바 레이저(Bar- Raiser)는 현업부서의 인력 충원 요청에 따라 성급하고 근시안적으로 인력을 충원하는 것을 막기 위해 비토권을 가진 독립적인 채용 결정권자로, 아마존의 채용기준을 높이고 화고하게 지키는 역활을 합니다.
“많은 회사가 성장에 집중하다 보면 부족한 인적자원을 충당하기 위해 채용 기준을 낮추기 시작합니다. 그러나 우리 아마존에 그런 일이 일어나지 않토록 이 제도를 도입했습니다. 채용에 아무아무리 오랜 시간이 걸려도 이를 없애지는 않을 것입니다.” – 제프 베조스 (아마존, 세상의 모든 것을 팝니다.)
또한 제프 베조스는 이런 이야기도 합니다. 50명을 인터뷰했지만 잘못된 사람을 뽑을 바에는 아무도 뽑지 않겠다고..
“I’d rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.” – Jeff Bezos, CEO of Amazon
아마존 채용 절차
아마존의 채용 절차는 일반 IT 기업들과 차이가 없습니다. 특이점이라면 대면 면접단계인 온사이트(On-Site) 면접시 바 레이저(Bar-Raiser)라는 사람이 한명 들어가 업무 능력보는 아마존 가치와 등을 검증하고 전체 수준이 낮아지지 않토록 한다는 점입니다.
이메일 지원이나 링크드인에 이력서를 올려놓으면 아마존 내부 검토 후 연락
전화 인터뷰 2회 진행 : 실무부서에서 진행하는데 경력 사항을 체크하는 스크리닝과 SW coding 능력등을 검증하는 테크니컬 면접으로 나누어 짐, 이 단계에서도 아마존 리더쉽 원칙에 대해서 체크한다고 함
On-site 실무 면접 : 전화 면접 합격자들을 회사로 불러(on-site) 실무 담당자 4명이 각 1시간씩 질의 응답으로 진행, 실무 능력 확인과 상황 설정에 따른 행동질문(Behaviour Questions ), 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principles)에 대해 질문
이 On-site 실무 면접 단계의 4명중에 한명은 바 레이저(Bar Raiser)가 포함되어 있는데요. 바 레이저(Bar Raiser)는 자신과 상관럾는 타 부서 지원자를 면접하며, 업무 능력보다는 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principle) 관련 행동질문(Behaviour Questions )에 집중합니다.
바 레이저(Bar-Raiser)
아마존 Bar-Raiser는 다음과 같은 특징을 갖습니다.
업무 이외 시간에 이력서 검토, 주당 최대 10명 지원자 인터뷰
추가 수당 없으나 인사평가에서 혜택
최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험자
최소 임기 1년, 연 1회 적격 심사를 통해서 자격 유지 및박탈
자신과 상관없는 부서 지원자 면접
업무보다는 아마존의 핵심가치와 리더쉽 원칙에 기초한 행동질문(Behaviour Questions )
채용 거부권(VETO) 행사, 인사담당임원도 기각할 수 없음
마지막 정리하기
아마존 혁신 문화의 핵심은 고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것으로 정리할 수 있습니다.
아마존 창업자 제프 베조스는 성공 비결로 아마존이 20년이상 집중해온 원칙. ‘고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것’을 내세움
제조업과 서비스업이 차이, 특히 가전 특성을 감안 시 모든 내용을 활요하는 것은 맞지 않겠지만 처음의 질문으로 돌아가 가전 사업의 경계가 무엇인지, 우리가 고객을 위해 무엇을 하고 있고 어떻게 비즈니스를 해나가고 있는지에 대한 고민이 필요함
제프 베조스가 생각하는 아마존 성공 비결은 ‘고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것’
2020년 1분기 코로나 팬데믹으로 매출 증가세가 잠시 주춤한 후 팬데믹 상황을 적절히 활용하면서 계절적 요인을 극복해가면서 지속적으로 성장했으며, 특히 아래 그래프에서 보는 것처럼 매출증가율이 지속적으로 높아지고 있습니다.
분기별 네이버 매출 추이
네이버 실적, 분기별 네이버 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
서치플랫폼 21.8% 증가
서치플랫폼 매출은 8,260억원으로 전년비 21.8% 증가했습니다. 이는 검색 품질 개선과 광고 효율 증대에 기인한다는 네이버의 설명입니다. 네이버는 성과형 광고의 지속적인 성장으로 디스플레이 매출은 전년동기 대비 48.0% 증가했다고 밝혔습니다.
네이버 실적, 분기별 네이버 서치플랫폼 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
커머스 42.6% 증가
세간의 관심이 솔려 있는 커머스 부분 매출은 3,653억원으로 전년비 42.6% 증가했습니다. 네이버 커머스 사업은 브랜드 스토어 및 쇼핑 라이브 그리고 머천트 솔류션(merchant Solution)이 네이버 커머스 사업 확장의 중요한 축을 담당하고 있습니다.
브랜드 스토어는 450개에 이르면서 GMV는 전년비 5배증가
쇼핑라이브 매출은 전년비 17배 증가 . 차별화된 기술과 국내 최대 SME(소상공인) 기반 덕분으로 해석
21년 하반기 중 머천트 솔류션(Merchant Solution) 베타 서비스 오픈 예정, 이 서비스는 22년 출시를 목표로 하고 있다고 한성숙대표가 밝힘
풀필먼트 관련, 6월 기준 브랜드 스토어 36개 이용 중으로 47% 증가했다고 밝힘 플필먼트 구축은 리드타임 축소에 기여했으며, 향후 연말까지 152~200개 브랜드로 확대 예상
커머스 매출 중 아웃링크를 제외하고는 비슷하게 성장, 단 멤버십 기반 매출이 발생함
연초 제시한 스마트스토어 거래액 목표 달성이 가능할 것으로 전망
“높은 기저효과와 택배노조 파업 등에도 불구하고 스마트스토어 개설 수나 내부 지표 등은 건강하게 잘 가고 있다고 생각합니다.
하반기에는 이 같은 부분들이 큰 영향을 미칠 것 같지는 않으며 연초 제시했던 스마트스토어 25조원 거래액 목표 달성에는 큰 무리가 없을 것입니다.”
– 한상숙네이버 대표
네이버가 커머스에서 가장 관심을 보이는 분야는 이전부터 관심이 높았던 “신선식품”에 이어서 “생활용품”이라고 밝히고 있습니다. 네이버가 추구하는 빠른 배송도 결국은 “생활용품”과 “신선식품”에 중점을 두고 있습니다.
이마트와 협력도 명품 스토어 강화보다는 21년 4분기로 연기되었던 “장보기”를 강화하기 위한 포석의 하나라고 보고 있으며, 이마트의 새벽배송은 네이버와 상관없이 이마트 단독으로 진행될 것으로 이야기하면서 네이버는 새벽배송에는 거리를 두는 것 같습니다.
네이버는 현재 강점을 가지고 있는 스마트스토어와 함께 “스마트 플레이스”에 주력하고 있지만 아직은 예약 및 주문 중심에서 머물고 있으며, 배달 또는 퀵커머스로 확대 계획은 없다고 밝혔습니다.
네이버 실적, 분기별 네이버 커머스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
네이버 핀테크 매출 41.2% 증가
외부 제휴처 확대 및 기존 제휴몰 성장덕분에 2분기 네이버 핀테크 매출 2,326억원으로 전년비 41.2% 증가했습니다.
네이버페이 결제액은 전년동기 대비 47% 성장한 9조1000억원
온라인 외부제휴몰 수는 6만9000개로 전분기 대비 4000개 증가 . 대한항공, 아고다, SI빌리지 등 대형가맹점이 새롭게 추가
외부제휴 결제액은 전년대비 55% 성장 . 요기요, 나이키, 오아시스마켓 등 자체적으로 추가 포인트 적립 프로모션을 진행한 제휴몰 성과도 높게 나타난 덕분
후불결제서비스는 초기 베타테스트에서 대상 구매자로부터 양호한 결과를 확인했고, 올 하반기 베타테스트 구매자 대상을 확대할 계획
네이버 실적, 분기별 네이버 핀테크 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
네이버 콘텐츠 매출 28.2% 증가
네이버 콘텐츠 매출은 웹툰 및 스노우의 성장에 따라 먀출 1,448억원으로 전년비 28.2% 증가했습니다.
유료 이용 전환 및 크로스보더 콘텐츠 확대에 힘입어 웹툰 매출은 전년대비 53% 성장
카메라 서비스 내 광고 도입 및 제페토 수익화 등으로 스노우 매출 역시 전년동기 대비 2배 이상 성장
21년 2분기 통합 출범한 왓패드·웹툰 스튜디오의 글로벌 지식재산(IP)사업도 본격화할 예정 . 1000억원 규모 펀드를 조성해 왓패드 IP 콘텐츠화에 나설 것 . 지난 6월 말 왓패드 웹툰 스튜디오를 출범했고 . 10억건 이상의 원천 IP를 기반으로 글로벌 콘텐츠 사업을 본격적으로 전개해나갈 계획
유명 글로벌 IP를 보유한 파트너들과 협력하는 오리지널 콘텐츠 제작이 순조롭게 진행 중 . 7월 마블사의 블랙위도우를 웹툰에서 선보인 것을 시작으로 . 하반기 저명한 IP 홀더와의 협업 라인업을 확대할 계획
네이버 실적, 분기별 네이버 콘텐츠 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
네이버 클라우드 매출 48% 증가
네니버 클라우드 매출은 퍼블릭 클라우드 수요의 지속 증가에 따라 전년동기 대비 48.1%, 전분기 대비 16.2% 증가한 949억원을 기록했습니다.
네이버 클라우드 플랫폼(NCP) 매출은 전년동기 대비 77% 이상 증가
초거대 AI모델 ‘하이퍼 클로바’, ‘클라우드 로봇시스템’ 등 차세대 B2B솔루션도 본격적인 테스트에도 착수할 예정
네이버 실적, 분기별 네이버 클라우드 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
네이버 영업이익 3,356억원, 영업이익율 20.2% 기록
21년 2분기 네이버 영업이익 3,356억원, 영업이익율 20.2% 기록하면서 전년비 8.9% 증가에 그치면서 매출 성장에 비해서는 다소 부진합니다.
영업비용는 1조 3.279억원으로 전년비 37.2% 증가해 매출증가율이상으로 증가 특히 마케팅 비용은 1,760억원을 집행해 전년비 53.4% 증가
상대적으로 영업비용 증가가 높았기 때문에 영업이익은 3,356억원, 영업이익율 20.2%를 기록하면서 . 전년비 8.9% 증가에 그쳤고, . 전분기와 비교시는 16.2% 증가함
조정 EBITDA는 4,804억원, 조정 EBITDA율 28.9%로 전년비 19.5%로 다소 나은 모습을 보임 . 조정 EBITDA는 실질적인 현금 창출 능력을 보여주는 데, . 21년 2분기 조정 EBITDA는 사상 최고치를 기록했다는 점에서 긍정적으로 평가
2분기 네이버 순이익은 5,406억원, 순이익율 32.5%를 기록하며 전년비 496% 증가 . 이러한 높은 순이익율 및 전년비 증가율은 A홀딩스 지분법 이익들이 반영된 것으로 지난 1분기에 이언 일시적인 현상으로 봐야 함
분기별 네이버 조정 EBITDA 추이
네이버 실적, 분기별 네이버 조정 EBITDA 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
분기별 네이버 영업이익 추이
네이버 실적, 분기별 네이버 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
2분기 SK머티리얼즈 매출총이익은 1,048억원, 매출총이익률 37.4%로 전년비 24.6% 증가해 매출증가율이상으로 매출총이익이 증가했습니다. 또한 매출총이익율은 전년비, 전분기비 모두 높아졌습니다.
21년 2분기 SK머티리얼즈 영업이익은 681억원, 영업이익율 24.3%로 전년비 20.3% 증가했습니다. 위에서 언급한 것처럼 특수가스 판매량과 평균판매가격 상승 등은 매출을 증가시면서 동시에 전반적인 손익 지표가 상승했습니다.
21년 2분기 매출총이익 1,048억원, 매출총이익율 37.4%로 전년비 24.6% 증가
2분기 영업이익 681억원, 영업이익률 24.3%로 전년비 37.3% 증가 특수가스 평균판매가 상승으로 전반적인 이익이 개선됨
SK머티리얼즈 실적, 분기별 SK머티리얼즈 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
안정적인 SK머티리얼즈 순이익
이번 21년 2분기 SK머티리얼즈 순이익은 920억원, 순이익율 32.8%로 전년비 135% 증가했습니다. 이번 분기 순이익률은 처음으로 30%를 넘었습니다.
SK머티리얼즈 실적, 분기별 SK머티리얼즈 순이익 및 순이익률 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
SK머티리얼즈 전망 및 목표주가 상향 조정
이번에 SK머티리얼즈는 미국 배터리 음극 소재 기업 ‘그룹14 테크놀러지’와 합작해 ‘ SK머티리얼즈 Group14’를 설립해 배터리 핵심 소재인 실리콘 음극재 사업에 진출한다고 밝혔습니다.
이 합작사는 SK머티리얼즈가 합작사 지분 75%를 최대주주가 되고 Group14가 나머지 지분을 가져가는 구조로 SK머티리얼즈는 약 700억원을 투입할 계획으로 알려졌습니다.
‘ Group14 테크놀로지 개요는 아래와 같습니다.
설립시기 ; 2015년
소재지 : 미국 시애틀
주용 사업 ; 실리콘 활용 배터리 음극소재 개발
추정 매출 ; 860만 달러(약 99억원)
이러한 SK머티리얼즈 2차전지 소재 산업에 진출하기로 하면서 긍정적인 실적과 더불어 향후 SK머티리얼즈 전망에 대한 긍정적으로 인식되면서 주가가 크게 오르고 있습니다.
이러한 분위기에 맞추어 증권사들은 SK머티리얼즈 목표 주가를 상향 조정하고 있습니다. 이데일리 보도에 따르면 하나금융투자, 케이프투자증권은 목표가를 50만원까지 올렸으며 KB증권은 49만원으로 올리는 등 많은 증권사들이 SK머티리얼즈 목표주가를 상향 조정했습니다.
SK머티리어즈 소개
SK머티리얼즈는 스스로 회사를 “Gas & IT 소재 산업의 Total Solution Provider“로 정의하며 IoT, Big Data, 자율주행차 등 미래 IT 산업에서 성장하는 반도체, 디스플레이, 태양전지 등의 핵심 소재의 생산, 판매 및 통합 운영 서비스를 제공하는 회사라고 소개하고 있습니다.
전자제품, 반도체용 특수가스 제조업체
아래는 SK머티리얼즈 홈페이지에 소개되어 있는 SK머티리얼즈 사업소개인데요. 세정가스, 증착가스, 식각가스 등 전자제품이나 반도체 또는 태양광 발전소자 제조에 사용되는 특수 가스 제조가 비지니스 메인을 이루고 있습니다.
뭐 여기에 요즘 핫한 2차전지 소재 산업이 추가되면서 비즈니스 모델이 훨씬 더 다양화되고 사업 포트폴리오가 더욱 더 양호해질 것으로 보입니다.
이 회사는 처음부터 SK계열사는 아니었고 1982년 창업주 이영균씨가 세운 대박물산에서 시작해 여러 우여곡절을 거친 끝에 2015년 SK그룹에 합류합니다.
1982년 이영균씨가 대백물산 창업
1995년 대백신소재로 사명 변경
1999년 코스닥 상장
2004뇬 소디프신소재로 사명 변경
2005년 동양제철화학이 일부 지분 인수
2008년 OCI그룹에 경영권 인수, 사명을 OCI머티리얼즈로 변경
2015년 OCI그룹 재정 상황이 나빠지자 SK그룹에 매각
2016년 2월 사명을 SK머티리얼즈로 변경
소부장 테마주로 초고순도 불화수소 양산 성공으로 관심
SK머티리어즈는 SK그룹으로 편입된 후 막대한 투자와 활발한 인수 등을 통해서 사업 영억을 넓히고 사업 역량을 키웠습니다.
2016년 SKC자회사인 SKC에어가스 지분 80% 인수
2016년 일본 트리케미컬과 합작, 합작사 SK트리켐 설립
2017년 일본 쇼아덴코사와 합작해 식각가스 생산업체 SK쇼와데코 설립
2019년 반도체용 탄산가스 생산업체인 한유케미컬 지분 80%를 400억원에 인수
2019년 금호석유화학의 포토레지스트 사업부를 500억원에 인수
2020년 일본 에어리퀴드글로벌E&C솔루션(Air Liquide Global E&C Solutions Japan)으로부터 GN2, CDA(Clean Dry Air) 등 공급 설비를 2158억원에 인수
최근에는 일본의 수출 제한 조치로 국산화 열풍이 부는 과정에서 초고순도(순도 99.999%) 불화수소(HF) 가스 양산에도 성공하면서 소부장 테마주로 이름을 올리면서 주가도 크게 뛰면서 회사 이름도 많이 알려지게 되었죠.
아시다시피 초고순도 불화수소 가스는 반도체 제조에 쓰이는 세정 가스로 해외 의존도가 100%에 달하는 제품이었기 때문에 관심이 컸었습니다.
SK머티리얼즈는 2019년 말 초고순도 불화수소 가스 시제품 개발에 성공한 후 경북 영주 공장에 15톤 규모의 생산 시설을 건설하는 등 국산화 작업을 진행해 성공리에 마쳤습니다.
2분기 매출 73.4억 달러로 전년비 19.4% 증가했고 전분기 비 2.5% 증가했습니다. 이는 시장 예측치 73.2억 달러를 소폭 상회한 수준입니다.
지역별로는 아시아태평양 지역 매출 8억 달러로 전년비 40.5% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 유럽 26.8%와 북미 13.9% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
기대를 모았던 넷플릭스 유료 가입자는 2억 9백만명으로 전분기 比 154만명 증가 이는 시장 기대치 119만명을 소폭 상회한 수준입니다. 하지만 전반적으로 넷플릭스 유료 가입자 증가세가 극도로 둔화되고 있음을 재확인해 주었습니다.
넷플릭스 유료가입자를 지역별로 살펴보면 북미 지역은 43만명 감소했으며, 아시아태평양 지역에서는 102만명이 증가해 넷플릭스 유료 가입자 증가를 견인했습니다.
매출총이익은 33억 달러, 매출총이익율 45.3%로 전년비 32.7% 증가했습니다. . 이는 매출 비용 40억 달러로 전년비 10% 증가해 상대적으로 낮았기 때문입니다.
영업이익은 18.5억 달러, 영업이익율 25.2%로 전년비 36.1% 증가했습니다. 영업이익율은 전분기 27.4%보다 다소 하락했지만, 팬데믹 이유헤는 4분기를 제외하고 20%이상을 유지하면서 높은 영업이익율을 유지하고 있습니다.
순이익은 13.53억 달러, 순이익율 18.4%로 전년비 88% 증가했습니다. 주당 순이익은 2.97달러로 전년비 87% 증가했지만 시장 기대치 3.16달러에는 미치지 못했습니다.
넷플릭스는 상반기에 오리지널 콘텐츠 제작에 80억 달러를 투자했으며, 2021년 연간으로 약 120억 달러를 투자할 것으로 예상했습니다. . 이는 기존 시장에서 예상한 170억 달러보다 적은 수준으로, 20년 118억 달러와 비슷한 수준으로 보입니다.
3분기 넷플릭스 가입자를 350만명 정도 예상했는데, 시장에서 예상하는 546만명 증가 예상과는 차이가 큽니다. . 코로나 팬데믹으로 제작 등이 지연된 많은 콘텐츠들이 3분기에서 내년까지 출시가 미뤄졌기 때문에 새로운 콘텐츠 릴리즈에 따라 가입자들이 증가할 것으로 예상되지만 . 시장에 수많은 플레이어들과 경쟁이 치열하기 때문에 기대보다 가입자 순증은 기대에 못미칠 것으로 보입니다.
넷플릭스는 향후 연간 기준으로 2,700만명의 유료 가입자가 증가할 것으로 전망하면서, 이는 코로나 팬데믹 이전 연간 순증가율과 비슷하다고 밝혔습니다. 그러면서 스트리밍은 미국 TV 시청 시간의 27%에 불괗기 때문에 성장 여지가 있다고 주장합니다.
또한 기존에 알려졌듯이 게임 산업에 진출할 것을 밝혔습니다. 넷플릭스는 게임을 오리지널 영화, 에니메이션 및 TV로 확장하는 새로운 콘텐츠로 간주하고 있다고 밝혔습니다. . 넷플릭스 게임은 추가 비용없이 넷플릭스 구독에 포함될 것이라고 밝혔으며 . 초기 단계에는 모바일 게임에 집중할 계획
2분기 넷플리스 가입자 154만명, 매출 19.4% 증가
2분기 넷플릭스 매출 및 가입자 증가는 시장 예상과 유사하거나 약간 상회한 수준에 그쳤습니다.
“코로나 팬데믹은 우리 넷플릭스 구독자 증가를 지난 20년의 급격한 증가와 21년의 더딘 증가라는 다소 불규칙한 증가세를 만들었습니다.
우리는 구독자들을 위한 서비스를 개선하고 전 세계에서 최고의 이야기를 만드는데 집중하고 있습니다.”
– 넷플릭스 투자자에게 보내는 편지 중
2분기 매출 73.4억 달러로 전년비 19.4% 증가했고 전분기 비 2.5% 증가했습니다. 이는 시장 예측치 73.2억 달러를 소폭 상회한 수준입니다.
지역별로는 아시아태평양 지역 매출 8억 달러로 전년비 40.5% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 유럽 26.8%와 북미 13.9% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
기대를 모았던 넷플릭스 유료 가입자는 2억 9백만명으로 전분기 比 154만명 증가 이는 시장 기대치 119만명을 소폭 상회한 수준입니다. 하지만 전반적으로 넷플릭스 유료 가입자 증가세가 극도로 둔화되고 있음을 재확인해 주었습니다.
넷플릭스 유료가입자를 지역별로 살펴보면 북미 지역은 43만명 감소했으며, 아시아태평양 지역에서는 102만명이 증가해 넷플릭스 유료 가입자 증가를 견인했습니다.
분기별 넷플릭스 매출 추이
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2021년 2분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 구독자 순증 추이
분기별 넷플릭스 구독자 증가 추이를 보면 이번 2분기 154만명 증가는 2012년 2분기 이후 가장 낮은 수준으로 팬데믹으로 20년 1분기 1,577만명 증가이후 점점 구독자 증가가 확연히 줄어들고 있습니다.
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 구독자 증가( ~ 2021년 2분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 구독자 추이
넷플릭스 실적, 분기별 넷플리스 구독자 추이( ~ 21년 2분기, 넷플릭스 비교 추가), Graph by Happist
시장 기대에는 미치지 못했지만, 크게 증가한 손익
여러가지 이유가 있겠지만 2분기 넷플릭스 이익지표는 시장 기대에는 미치지 못했지만, 예전에 비해서는 상당히 좋은 성과를 보여 주었습니다.
하지만 스트리민 전쟁 격화에 따라 매출비용이 증가하는 등 전반적인 비용증가로 예상했던 수준보다는 이익이 다소 줄어 들었습니다.
매출총이익은 33억 달러, 매출총이익율 45.3%로 전년비 32.7% 증가했습니다. . 이는 매출 비용 40억 달러로 전년비 10% 증가해 상대적으로 낮았기 때문입니다.
영업이익은 18.5억 달러, 영업이익율 25.2%로 전년비 36.1% 증가했습니다. 영업이익율은 전분기 27.4%보다 다소 하락했지만, 팬데믹 이유헤는 4분기를 제외하고 20%이상을 유지하면서 높은 영업이익율을 유지하고 있습니다.
순이익은 13.53억 달러, 순이익율 18.4%로 전년비 88% 증가했습니다.
주당 순이익은 2.97달러로 전년비 87% 증가했지만 시장 기대치 3.16달러에는 미치지 못했습니다.
분기별 넷플릭스 영업이익 추이
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 순이익 추이
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist
넷플릭스는 다음 분기 실적 가이던스는 제시하지는 않았지만, 네플릭스 구독자 증가는 팬데믹 이전 수준 정도를 유지할 것으로 예상했습니다.
또한 게임산업 진출에 대한 의지와 계획을 밝혔습니다.
넷플릭스는 상반기에 오리지널 콘텐츠 제작에 80억 달러를 투자했으며, 2021년 연간으로 약 120억 달러를 투자할 것으로 예상했습니다. . 이는 기존 시장에서 예상한 170억 달러보다 적은 수준으로, 20년 118억 달러와 비슷한 수준으로 보입니다.
3분기 넷플릭스 가입자를 350만명 정도 예상했는데, 시장에서는 3분기 넷플릭스 가입자는 546만명 증가를 예상과는 차이가 큽니다. . 코로나 팬데믹으로 제작 등이 지연된 많은 콘텐츠들이 3분기에서 내년까지 출시가 미뤄졌기 때문에 새로운 콘텐츠 릴리즈에 따라 가입자들이 증가할 것으로 예상되지만 . 시장에 수많은 플레이어들과 경쟁이 치열하기 때문에 기대보다 가입자 순증은 기대에 못미칠 것으로 보입니다.
넷플릭스는 향후 연간 기준으로 2,700만명의 유료 가입자가 증가할 것으로 전망하면서, 이는 코로나 팬데믹 이전 연간 순증가율과 비슷하다고 밝혔습니다.
넷플릭스는 닐슨 보고서를 인용하며 “미국 시청자가 TV를 시청하는 전체 시간에서 스트리밍이 차지하는 비중은 아직 27%에 불과하며, 여기서 넷플릭스가 차지하는 비중은 7%”라며 “스트리밍 서비스가 가장 성숙한 것으로 알려진 미국에서도 아직 더 많은 소비자가 넷플릭스를 선택할 여력이 충분히 남아있다”고 주장했습니다.
또한 기존에 알려졌듯이 게임 산업에 진출할 것을 밝혔습니다. 넷플릭스는 게임을 오리지널 영화, 에니메이션 및 TV로 확장하는 새로운 콘텐츠로 간주하고 있다고 밝혔습니다. . 넷플릭스 게임은 추가 비용없이 넷플릭스 구독에 포함될 것이라고 밝혔으며 . 초기 단계에는 모바일 게임에 집중할 계획입니다.
넷플릭스는 게임산업에 진출하기 위해 페이스북에서 비디오게임을 추진했던 임원 Mike Verdu를 영입했습니다. 그는 페이스북에서 증강현실 및 가상현실 콘테트 부사장을 역임했습니다.
연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이
그동안 알려진 연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이를 살펴보면 팬데믹이후 153억 달러까지 증가했던 콘텐츠 투자금액은 팬데믹을 맞아 120억 달러 수준으로 줄었습니다.
이는 팬데믹으로 콘텐츠 제작 등이 늦어지면서 21년 하반기 및 22년으로 출시가 미루어지면서 콘텐츠 투자금도 자연스럽게 이월되고 있는 것으로 보입니다.
아니면 최근 넷플릭스 오리지널 콘텐츠에 대한 비판이 증가면서 콘텐츠 투자를 무작정 증가하기보다는 보다 효율적인 콘텐츠 제작으로 전환하고 있을 가능성도 있어 보입니다.
컴퓨터가 오래되거나 어쩌면 무엇인가 공격을 받은 다음에 컴퓨터를 점검해보면 다른 것은 다 멀쩡한데 일부 파일이나 폴더 삭제가 안되는 경우가 발생합니다. 이렇게 삭제 불가능한 윈도우 파일 강제 삭제 방법을 알아 봅니다.
저의 컴퓨터도 랜섬웨어 공격을 받았습니다. 이번에 공격한 램섬웨어는 최근 작성하거나 수정된 파일 중심으로 암호를 걸어 놓았더군요.
램섬웨어 공격은 불행한 일이었지만, 다행이라면 최근 한달전까지 작업본은 서버에 저장해 놓았기 때문에 이를 기반으로 복구할 수 있었습니다. 최근에 작업한 내용들 중에서 아주 심각하게 중요한 내용은 없었기 때문에 큰 아쉬움없이 포기할 수 있었습니다.
그럼에도 기분이 나쁘기는 했습니다. 보안에 대한 경각심도 높아지기도 했구요.
윈도우 파일 삭제가 불가능한 경우
중요 파일 중심으로 서버 백업본으로 복귀는 했지만 다른 부분의 파일들 중 일부는 삭제가 안되는 문제가 있는 파일 또는 폴더들을 종종 발견할 수 있었습니다. 램섬웨어 덕분인지 저장 장치가 오래되어서 그런지 모르겠습니다. 별다른 배드섹터 등은 없었기 때문에요.
이유가 어찌되었든 지울 수 없었던 파일 또는 폴더를 강제로 삭제하는 방법을 정리해 저같은 고민을 가진 분들께 도움이 되었으면 싶어서 간단히 정리해 봤습니다.
원래 정상적인 상태라면 대부분 파일이나 폴더의 복사, 이동, 삭제 등 기본 기능은 정상적으로 작동해야 합니다.
그런데 이러한 기본 기능들이 작동하지 않는다면 파일 속성이 변경되었거나 저장 상태에 문제가 생긴 것으로 볼 수 있습니다.
그렇기 때문에 어떤 원인인지는 모르겠지만 파일 속성에 변화되었다면, 이 파일 속성을 변경시키거나 속성에도 상관없이 지워버리는 도구를 사용할 수 있습니다. 여기에는 윈도우 명령 프롬프트에서 DEL, RD와 같은 명령을 사용해 강제로 지우는 방법이 있고 아니면 이를 도와주는 프로그램을 사용하는 방법이 있습니다.
그런데 저장 상태에 문제가 있다면 위와 같이 파일 속성에 상관없이 강제로 지워주는 명령이나 프로그램이 통하지 않을 수 있습니다. 이 경우는 디스크 상태를 점검해 디스크 상태를 정상으로 만들어주면 대부분 문제가 해결됩니다.
파일 속성에 문제가 있을 경우 ① 윈도우 명령 프롬프트에서 DEL(파일), RD(폴더) 명령 사용 ② 파일 강제 삭제 프로그램 사용, 예를들어 Unlocker이나 Wise Force Deleter 사용
디스크 저장 상태에 문제가 있는 경우 ③ 윈도우 디스크 점검 명령어 사용, CHKDSK 실행
1. 가장 추천하는 방법: PowerToys ‘File Locksmith’ 사용 (MS 공식)
과거에는 정체불명의 프로그램을 깔아야 했지만, 이제는 마이크로소프트가 만든 PowerToys를 쓰는 것이 가장 안전하고 확실합니다.
설치: Microsoft Store에서 Microsoft PowerToys를 검색해 무료로 설치합니다.
사용법:
삭제 안 되는 파일을 마우스 우클릭합니다.
메뉴에서 **[무엇이 이 파일을 사용하고 있습니까? (File Locksmith)]**를 클릭합니다.
파일을 잡고 있는 프로세스 목록이 뜨면 **[작업 끝내기]**를 누릅니다.
이제 파일을 삭제하면 깔끔하게 지워집니다.
장점: 마이크로소프트 공식 툴이라 안전하고, 어떤 프로그램이 범인인지 정확히 알려줍니다.
2. 프로그램 설치 없는 방법: 리소스 모니터 활용
별도 프로그램 설치가 귀찮다면 윈도우 내장 기능으로 범인을 찾을 수 있습니다.
키보드의 Windows 키 + R을 눌러 실행 창을 엽니다.
resmon을 입력하고 엔터를 칩니다.
[CPU] 탭으로 이동하여 [연결된 핸들] 검색창에 지워지지 않는 파일 이름을 입력합니다.
검색 결과에 나온 프로세스를 우클릭하고 **[프로세스 끝내기]**를 누르면 삭제가 가능해집니다.
3. 파일 속성에 문제가 있는 경우
위에서 설명한대로 해커 공격을 받았든 특수 프로그램을 잘못 사용했든 아니면 시스템 보안에서 이런 저런 제한을 걸었든 여러가지 이유로 파일 속성에 변경되어 삭제가 안될 수 있습니다.
이럴 경우 수작업으로 파일 속성을 변경할 수도 있지만 대부분의 경우 어느 파일이나 폴더에 이런 문제가 생겼는지를 알 수 없는 경우가 대부분입니다.
지워지지 않는 파일이나 폴더를 아는 경우에는 직접 속성 변경을 시도해 볼 수 있겠지만 대부분 대량으로 파일을 지울 때 어떤 파일이나 폴더가 문제인지는 모르지만 전체가 안되는 경우가 대부분인 듯합니다.
이렇 경우에는 강제로 지우는 명령이나 프로그램을 사용하는 것이 훨씬 더 편리합니다.
여기에는 윈도우 명령 프롬프트를 이용해 특수 명령어를 사용하는 방법이 있고, 이러한 다소 난해해 보이는 작업을 하지 않고 강제 삭제 프로그램을 사용하는 방법이 있습니다.
파일 또는 폴더 강제 삭제 프로그램으로는 가벼운 Unlocker이나 Wise Force Deleter 등이 있습니다.
윈도우 명령 프롬프트에서 DEL(파일), RD(폴더) 명령 사용
윈도우에 여런 저런 프로그램 설치에 부담을 느끼는 경우, 윈도우 명령 프롬프트에서 파일 또는 폴더 강제 삭제 명령어를 사용함으로써 불필요한 프로그램 설치를 최소화 할 수 있습니다.
윈도우 명령 프롬프트 이동 방법은 여러가지가 있습니다.
가장 쉽게, 타이핑없이 마우스로만 조작 가능한 방법으로 윈도우 10 시작 메뉴를 눌러 Windows 시스템으로 이동해 아래에 있는 명령 프롬프트 아이콘에서 마우스 오는쪽 버튼을 클릭해 ‘관리자 권한으로 실행’을 선택합니다.
아니면 윈도우 10 검색창에서 ‘명령 프롬프트’를 입력하면 명령 프롬프트 앱이 나타나는 데 이 앱을 클릭하면 명렬 프롬프트로 이동합니다.
파일 삭제 – 명령 프롬프트에서 ‘DEL /F /Q /A’ 명령 사용
우선 지워지지 않는 파일을 지우기 위해서는 DEL /F /Q /A ‘파일 경로’를 입력합니다.
DEL : 말 그대로 삭제 명령어
/F : 읽기 전용 파일을 강제 삭제 명령
/Q : 삭제 확인을 하지 않음
/A : 숨김 파일같이 특성을 가진 파일에도 적용하라는 의미
DEL /F /Q /A '윈도우 파일 경로'Code language:PHP(php)
폴더 삭제 – 명령 프롬프트에서 ‘RD /S /Q ‘ 명령 사용
특정 파일이 아니라 폴더를 통째로 삭제하려는 경우는 명령 프롬프트에서 RD /S /Q ‘폴더 경로’를 입력해서 특정 폴더를 강제로 지울 수 있습니다.
RD : 폴더를 삭제하는 명령어, Remove Directory
/S : 하위 폴더와 파일을 모두 삭제
/Q: 확인없이 삭제 의미
RD /S /Q '폴더 경로'Code language:PHP(php)
4. 강제 삭제 프로그램 사용
윈도우 파일이나 폴더를 강제로 삭제할 수 있는 프로그램으로 Unlocker이나 Wise Force Deleter 등을 사용할 수 있습니다.
Unlocker 사용 – 오랬동안 업데이트가 없어서 찜찜
Unlocker 최근 버전은 1.92인데요. 최소 2016년이래로 업데이트가 안되고 있습니다.
공식 배포 사이트는 없어진 것으로 보이고 Unlocker 이름을 사칭한 일부 사이트들에서 배포하고 있습니다.
따라서 인터넷에 돌아다니는 Unlocker 프로그램은 믿기 어려운 상태로 보입니다.
따라서 Unlocker 사용은 별로 추천하고 싶지는 않습니다.
Wise Force Deleter
또 하나의 강제 삭제 프로그램인 Wise Force Deleter은 공식 배포처도 있어 상대적으로 믿을 수 있을 것 같습니다.
21년 7월 현재 Wise Force Deleter 버전은 1.5.3.54버전을 배포하고 있습니다.
5. 저장 상태에 문제가 있는 경우, 윈도우 디스크 점검, CHKDSK 실행
저장 상태에 문제가 있다면 위에서 설명한 강제 삭제 명령이나 강제 삭제 프로그램이 통하지 않을 수 있습니다.
이 경우는 디스크 상태를 점검해 디스크 상태를 정상으로 만들어주면 대부분 문제가 해결됩니다.
이를 위해서 특정 프로그램을 사용할 수도 있지만 여기에서는 윈도우에서 제공한 디스크 점검 명령어인 CHKDSK를 사용해 점검하는 방법을 상요하도록 하겠습니다.
또 이런 저런 프로그램을 설치하는 것은 내키지 않기 때문이죠.
먼저 윈도우 명령 프롬프트로 이동
먼저 윈도우 명령 프롬프트로 이동합니다. 위에서 설명한 방법을 그대로 옮겨봅니다.
윈도우 10 시작 메뉴를 눌러 Windows 시스템으로 이동해 아래에 있는 명령 프롬프트 아이콘에서 마우스 오는쪽 버튼을 클릭해 ‘관리자 권한으로 실행’을 선택합니다.
아니면 윈도우 10 검색창에서 ‘명령 프롬프트’를 입력하면 명령 프롬프트 앱이 나타나는 데 이 앱을 클릭하면 명렬 프롬프트로 이동합니다.
명령 프롬프트에서 chkdsk e:/f/r 명령 사용
디스크 점검 명령은 Chkdsk e:/f/r와 같은 명령을 사용합니다. 여기서 chkdsk 다음에 나오는 “e”는 디스크를 점검, 복구하려는 드라이브 문자를 의미압니다.
여기서 사용하는 옵션은 여러가지가 있는데요. 여기 간단히 정리해 봤습니다.
/ f: 디스크의 오류를 수정합니다. 디스크가 잠겨 있어야 하기 때문에 CHKDSK가 드라이브를 잠글 수 없는 경우(대부분 C 드라이브 점검 시 나타나는데, 다음에 컴퓨터를 다시 시작할 때 드라이브를 확인할 것인지 묻는 메시지가 나타납니다. “다른 프로세스가 볼륨을 사용하고 있으므로 CHKDSK를 실행할 수 없습니다. 다음에 시스템이 다시 시작할 때 이 볼륨을 검사하도록 하시겠습니까(Y/N)?” Y
/r: 불량 섹터를 찾아서 읽을 수 있는 정보를 복구합니다. 디스크가 잠겨 있어야합니다. 여기에는 물리적 디스크 오류에 대한 추가 분석과 함께 / f의 기능이 포함됩니다.
/x: 필요한 경우 먼저 볼륨을 마운트 해제합니다. 드라이브에 대해 열려있는 모든 핸들이 무효화됩니다. 또한 / f의 기능도 포함합니다.
/b: NTFS 전용입니다. 볼륨의 불량 클러스터 목록을 지우고 모든 할당 및 사용 가능한 클러스터에서 오류를 다시 검색합니다. / r의 기능을 포함합니다. 새 하드 디스크 드라이브에 볼륨을 이미징 한 후이 매개 변수를 사용하십시오.
/V: 디스크를 검사 할 때 모든 디렉토리에있는 각 파일의 이름을 표시합니다.
/scan: NTFS 전용입니다. 볼륨에서 온라인 스캔을 실행합니다.
/i :NTFS 전용입니다. 인덱스 항목에 대해 덜 엄격한 검사를 수행하여 CHKDSK를 실행하는 데 필요한 시간을 줄입니다.
/c :NTFS 전용입니다. 폴더 구조 내에서주기를 확인하지 않으므로 CHKDSK를 실행하는 데 필요한 시간이 줄어 듭니다.
chkdsk e:/f/r Code language:PHP(php)
이 명령을 실행하면 아래와 같이 chkdsk가 실행되면서 디스크를 점검하고 문제가 있으면 이를 고쳐줍니다.
문제는 디스크 크기에 따라 달라지겠지만 2TB 디스크의 경우 4시간 이상은 걸리더군요. 자기전에 실행시켜놓고 아침에 확인하는 것이 좋을 듯 합니다.
이렇게 디스크 점검을 통해서 문제를 해결하면 여러 문제로 전혀 지워지지 않았던 파일이나 폴더가 제대로 지워지는 것을 확인할 수 있습니다.
코로나 팬데믹에서 빨리 빠져 나오기 위해 각국은 백신에 대한 부정적인 인식을 줄이고, 더 많은 사람들이 코로나백신을 맞도록 코로나 백신 캠페인 광고를 진행하기도 합니다.
이 중 프랑스와 독인 코로나 백신 캠페인 광고는 두나 국가 특성을 적나라하게 드러내고 있다는 평가가 있네요. 페이스북에서 김소연님이 공유한 이미지를 기록차 여기에서 공유하고 추후 다른 나라 백신 캠페인 내용을 추가해 보도록 하겠습니다.
프랑스 백신 캠페인 광고는 남년가 진한 키스라는 모습을 통해서 백신을 맞으면 안심하고 키스를 할 수 있다는 이야기를 전달하고 있는 반면, 독일 백신 캠페인 광고 이미지는 백신 맞는 팔뚝을 보여주면서 이성적으로 설득을 시도하고 있습니다.
광고 효과라는 관점에서 프랑스가 훨씬 더 인지도나 등에서 더 나을 것 같기는 합니다.
프랑스와 독일의 백신 캠페인 광고 이미지를 보고 논리와 철학의 나라 vs 감성과 예술의 나라라고 비교하는 의견도 있습니다.
정열적이고 자유분방한 프랑스 백신 캠페인 광고
백신을 맞으면 자유롭게 키스를 할 수 있다는 내용을 담은 프랑스 백신 캠페인 광고 이미지는 정열적이고 자유로운 프랑스 특성을 잘 보여준다는 생각입니다.
뭐 하지만 프랑스 백신 캠페인이 이런 다소 자극적인 내용만 있는 것을 아닙니다. 코로나 팬데믹으로 인한 텅빈 극장, 식당 드을 차분히 보여주면서 백신을 통해서 다시 예전으로 돌아 갈 수 있다는 것을 다소 경쾌한 음악과 함께 설득력있게 보여주는 아래와 같은 광고도 있습니다.
First 1000이란 사이트는 스타트업이 어떻게 초기 사용자를 확보하는지를 연구하는 곳입니다. 여기에서 틱톡의 초기 사용자 확보 방법 및 확보된 사용자 유지 전략을 공유했길래 초기 사용자 확보 관련 틱톡 사례를 간단히 번역, 소개해 봅니다.
여기에선는 매주 그들이 연구한 콘텐츠를 메일로 보내주는데 상당히 유용합니다. 이 사이트에서 운영하는 메일링 서비스를 신청해 받아 보면 좋을 것 같네요.
들어가며
틱톡의 역사는 복잡합니다. 처음에 틱톡은 세 개의 개별 앱으로 시작했습니다.
Musical.ly: 미국 청소년 시장을 겨냥한 중국 기반 스타트업
더우인(抖音, Douyin) : 중국 바이트댄스(Bytedance, 인공지능(AI)를 활용한 개인화 뉴스 앱, Toutiao로 잘 알려진 기업)가 만든 중국 시장 공략 앱
틱톡 : 더우인(Douyin)의 글로벌 버전, 이후에 Musical.ly를 인수
Musical.ly은 더우인(Douyin)보다 약 2년 먼저 출시되었지만 그들은 의도적으로 홈그라운드인 중국 시장보다는 미국 시장에만 집중하기로 결정했습니다.
당시 Musical.ly 설립자이자 공동 CEO였던 Alex Zhu는 중국 시장은 경쟁이 치열하고 더 진화한 소비자-사회 공간을 투자 및 운영해야 하는 과중한 과제를 안고 있었기에 미국 시장을 겨냥했다고 지적합니다.
이제 막 시작한 스타트업의 경우, 경쟁이 치열하지 않은 미국 시장을 먼저 공략하는 것이 더 합리적이죠.
Musical.ly가 미국 시장 공략을 시작한 것이 바로 2014년이었습니다. 2년 후, 2016년에 바이트댄스(ByteDance)는 Musical.ly가 앱스토어 1위를 차지하는 등 엄청난 성공 조짐을 읽자마자 단 60일만에 중국 시장을 겨냥해 더우인(Douyin, 🤯)을 출시했습니다.
단순에 더우인(Douyin)은 중국 시장을 휩쓸었고 1년만에 1억명 이상 사용자를 모으면서 빠르게 성장했습니다. 당시 미국 시장에 먼저 진출해 성과를 올리던 Muscial.ly도 중국에서는 더우인(Douyin)과 경쟁 상대가 되지 않았습니다.
1년이 흐른 2017년에 Musical.ly은 10억 달러에 바이트댄스에 인수되었습니다.
틱톡 뮤지컬리 인수, tiktok & musically
틱톡 전신 뮤지컬리(Musical.ly)에서 읽는 시사점
Musical.ly은 2014년 SAP 직원이었던 Alex Zhu가 설립했습니다. 그는 SAP에서 4년간 재직하면서 주로 상하이와 샌프란시스코에서 시간을 보내면서 교육과 학습의 미래 트렌드를 연구하면서 시간을 보냈습니다.
그의 업무 대부분은 기획서를 쓰고, 5~10년간의 제품 로드맵을 구상해 고위 경영진 대상 프레젠테이션하는 것이었습니다. SAP에서 그의 직함은 “미래학자(futurist)”였습니다.”
틱톡이 인수한 뮤지컬리 창업자 알렉스 츄가 2016년 컨퍼런스에서 이야기하고 있다. Alex Zhu speaking at the #ProductSF conference in 2016, Image from Youtube
Alex Zhu의 교육용 앱 실험에서 얻는 교훈
당연히 교육의 미래를 거의 5년간 고민한 후 회사를 떠나 독립하기로 마음 먹었습니다. 그는 교율용 앱을 만들었습니다. 이 앱은 Coursera와 트위터를 석어놓은 듯한 앱이었습니다.
그 아이디어는 사용자가 만드는 교육용 콘텐츠는 3-5분 정도로 제한을 두는 것이었습니다. 이러한 콘텐츠 길이 제약으로 신호 대 잡음비(signal to noise ratio, SNR, S/N)이 높아질 것이라는 가설에서 출발했습니다.
하지만 그러한 전략은 아주 빨리 그리고 결정적으로 실패했습니다. 실패 이유는 두 가지였습니다. 여전히 콘텐츠 제작에 시간이 많이 걸리고 사람들은 충분한 관심이 없었습니다.
창작자 측 : 비디오가 비록 짧을지라도, 3-5분짜리 교육용 비디오를 만드는 것은 시간이 많이 걸리는 것으로 악명이 높습니다.
소비자 측 : 교육은 본질적으로 인간의 본성에 반하는 것입니다. . 사람들이 배움의 여정을 추구하기 위해서는 본질적인 동기부여나 외적인 동기가 필요합니다. . 결국, 사람들은 300~500분 동안 100개의 서로 다른 임의의 주제들을 배울만큼 충분한 관심이 없었습니다.
뮤지컬리의 기원
샌프란시스코 기차에서 몇몇 십대들을 관찰한 후, 알렉스는 Musical.ly 아이디어를 떠올렸습니다.
그의 관점에서 십대들은 음악을 듣거나 소셜미디어를 스크롤하는 것 단 두 가지 일만을 했습니다. 이 둘을 합쳐서 Musical.ly가 탄생했습니다.
알렉스는 이전 교육용 앱에서 만든 모든 제작 툴과 인프라를 이미 보유하고 있었기 때문에 단 한달 만에 Musical.ly을 출시할 수 있었습니다.
Musical.ly은 교육용 앱(모바일에서 기본적으로 비디오를 만들고 편집)의 가장 좋은 부분을 모두 채용했고, 바능이 없었던 모든 것(비디오를 만드는 과정, 여기에는 3-5분짜리 교육 과정을 계획해야 함)을 제거하고 단지 촬영한 영상에 음악을 추가하기만하면 끝날 정도로 극도로 쉽게 만들었습니다.
심화학습 🧐, 콘텐츠 유연성, Content Liquidity
사용자 생성 콘텐츠 플랫폼의 문제는 극히 소수의 사람들만이 컨텐츠를 만든다는 것입니다.
Musical.ly과 같은 젊은 엔터테인먼트 기반 플랫폼의 경우 사용자들이 계속 몇시간 이상 참여할 수 있도록 지원해야 했습니다.
Musical.ly은 언제 어디서나 쉽게 컨텐츠를 만들 수 있도록 함으로써 이러한 문제를 해결할 수 있었습니다. 저녁 9시에 앱에 로그인해도, 모든 창작용 원재료(“어떤 영상을 만들지에 대한 영감”, 음악, 편집 기능 및 필터 등)들이 앱에 바로 있기 때문에, 원하기만 하면 동영상을 제작할 수 있습니다.
다른 소셜 미디어 플랫폼과 달리 Musical.ly에서 컨텐츠를 만드는 것이 사회적으로 용인될 수 있는 시기를 지정하는 것과 같이 영향을 미치는 외부 요소는 없었습니다.
15-30초 비디오 포맷의 천재성은 사용자들이 많은 컨텐츠를 제작할 수 있게 해줬고, 많은 사람들이 주장하는 것처럼 컨텐츠 창작자가 될 수 있는 진입 장벽을 엄청나게 낮추었다는 점에 있습니다.
이러한 방식으로 사용자가 계속해서 증가하는 괌심을 충족시키기에 충분한 콘텐츠를 만들 수 있게 만들어 주는 Musical.ly의 능력이 오늘날의 성공으로 이끌었습니다.
앱스토어 검색을 노린 이름으로 초기 다운로드를 활성화하다.
Musical.ly는 앱스토어에서 인스타그램과 메신저 검색 트래픽을 이용하는 전략으로 그들의 고객을 얻었습니다. 앱 스토어에 앱 등록 시 “Musical.ly”라는 이름대신 “인스타그램, 메신저, 그리고 그 이상을 위한 숏폼 비디오 제작 앱, An app for creating short-form videos for Instagram, Messenger, and more”이라고 이름을 지었습니다.
2014년 앱스토어는 앱 제목에 앱의 설명이나 검색어보다 훨씬 더 높은 가중치를 부여했습니다. 그래서 누군가가 인스타그램이나 메신저를 입력했을 때…검색 결과에서 Musical.ly은 최고의 검색 결과를 얻었습니다.
이 멋진 해킹은 이제는 더 이상 통하지 않지만, Musical.ly는 인스타그램이나 메신저를 검색한 사람들 중 극히 일부라도 앱을 다운로드하게 함으로써 아주 초기에 매일 수백 건의 다운로드를 받았습니다. 그냥 궁금해서요. 누가 알겠어요 🤷♀️
틱톡 초기 사용자 유지 전략 2가지
새로운 고객을 유치하는 것도 중요하지만. 고객을 유지하는 것도 완전히 다른 이야기입니다. 특히 사용자들이 전혀 기대하지 않고 찾아온 Musical.ly에서는 더욱 그렇습니다.
인스타그램과 마찬가지로 Musical.ly은 주로 효용성을 높이는 데에 초점을 맞췄습니다. 여기서 만든 동영상이 나중에 다른 소셜미디어 플랫폼에 게시할 수 있도록 카메라로 담른 비디오에 음악을 추가하는 도구 역할에 충실했습니다.
인플루언서 대신 일상적인 사용자에게 초점을 맞추다.
하지만 매일 수백 명의 사용자가 유입되면서 커뮤니티를 구축하는 것이 회사의 성공에 큰 역할을 했습니다.
알렉스와 Musical.ly 팀은 인플루언서들이 이 플랫폼에 참여토록 설득하는 힘든 싸움에 리소스를 투입하는 대신, 일상적인 소비자들에게 초점을 맞추고 “Musical.ly”라는 꿈을 만드는 데 주력했습니다.
Muscial.ly의 꿈은 다른 플랫폼을 이용하는 일상적인 소비자들이 다른 플랫폼에서는 도저히 달성 불가능하지만 Musical.ly에서 더 크고 빠르게 성장할 수 있는 기회를 만드는 것입니다.
Muscial.ly의 아이디어는 다른 플랫폼을 이용하는 “일상적인 사용자”에게만 초점을 맞추고, 플랫폼을 크게 만들고 궁극적으로 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있는 역활을 하는 플랫폼리 되자는 것이었습니다.
그녀가 Muscial.ly에서 유명해졌다면, 저도 유명해 질 수 있어요.
– Every new user on Musical.ly/Tiktok.
초보자가 더욱 더 빨리 성장할수록, 그들은 Musical.lu에서 콘텐츠를 계속 제작하고자 하는 동기부여가 되었고, 더 많은 사람들이 인터넷에서 유명해지고자 하는 그들의 평생의 꿈을 이루기 위해 이 앱에 몰려들었습니다.
심화학습 🧐, 부의 분배, Wealth Distribution
오늘날 틱톡을 보면, 이러한 전략은 분명하고 실현 가능하면서도 천재적인 것으로 보입니다.
뮨제는 초기 사용자가 수천 명에 불과했는데 어떻게 하면 대규모 사용자를 신속하게 확보할 수 있을까요? 모든 사용자에게 도달할만큼 트래픽이 충분한지 않은 상태에서요.
알렉스가 이 기회를 가치 제안으로 고안한 방법은 의도적으로 막대한 부의 불평등을 야기하는 것이었습니다. 소수의 사용자는 Discover 기능이 제공하는 검색 기능에서 빠르게 “높은 트래픽”을 얻을 수 있습니다. 반면 다른 사람즐은 모두 극도로 트래픽이 거의 없을 것입니다.
이는 몇 달 동안만 지속될 수 있습니다. 일반적인 트래픽이 적은 사용자들은 언젠가는 엄청난 인기를 얻을 것이라는 믿음으로 콘텐츠를 계속 제작합니다.
그때까지 알렉스는 Musical.ly의 성장이 계속 가속화되고 곧 운영을 분산시킬 수 있는 충분한 트래픽(알고리즘 개발)이 확보되어 모두에게 “인기를 얻고 부자”가 되고 추종자를 모을 수 있는 실질적인 기회를 제공하기를 희망했습니다.
사용자와 함께 만들다, Creating with your users
Musical.ly가 초기 고객층을 유지하기 위해 두 번째로 한 일은 고객과 함께 만든 것 이었습니다.
이 팀은 중국에 상주하고 있었기 때문에 사용자를 이해하고 대화함으로써 과도한 보상을 해야 했습니다.
🥸 가짜 계정 만들기, Fake accounts
우선, 앱 출시 후 처음 6개월 동안 알렉스는 플랫폼에서 사용자들과 상호작용하기 위해 수십 개의 가짜 계정을 만들었습니다.
그는 사람들이 그 앱을 어떻게, 왜 사용하는지 이해하기 위해 사용자의 동영상에 댓글을 달고 피드백을 공유했습니다.
심지어 그는 신비로운 10대 미국인들의 사고방식을 이해하기 위해 가장 열정적인 사용자들 중 몇 명을 골라 그들과 그들의 부모님을 무료 저녁식사에 초대했다고 합니다.
✍️피드백 요청, Soliciting feedback
가짜 사용자를 만드는 것 외에도, 첫 번째 Musical.ly 앱에는 “내 아이디어”라는 버튼이 있었습니다. (피드백이나 지원이 아니라…내 아이디어라는 1인칭 사용은 사용자로 하여금 클릭하게 만드는 무언가가 있습니다.)
사용자가 앱을 열었을 때 앱에 대해 좋아하는 세 가지와 싫어하는 세 가지를 나열하도록 요청했습니다.
이것이 전체 제품 로드맵이 되었습니다. 사람들이 싫어하는 것을 고치고, 사람들이 좋아하는 것을 개선했습니다.
🎨 사용자와 함께 디자인합니다.
그들이 마지막으로 한 일은 참여적 디자인 원칙을 회사 내에서 복음으로 바꾸는 것이었습니다.
알렉스는 수백명의 초기 사용자를 WeChat 그룹에 합류시켰으며, 회사의 어떤 엔지니어도 WeChat에 먼저 목업과 와이어프레임을 공유하고 초기 피드백을 받지 않고는 새로운 기능을 적용할 수 없었습니다.
Musical.ly 또는 틱톡의 겉모습은 우연한 “병 속의 마법, magic in a bottle” 제품처럼 보일 수 있지만, 이 마법이 우연히 만들어진 것은 아닙니다.
