포브스가 아마존 CEO 제프 베조스와 인터뷰 후 이를 정리해 기사화한 글이 있어 조금 길긴 하지만 정리해 공유해 봅니다.
이미 언론에서도 간략히 소개했지만 베조스의 경영철학, 아마존이 어떻게 미래를 준비하는 지에 대해서 많은 힌트와 시사점을 주고 있습니다.
널리 알려졌듯이 아래 이야기가 이 인터뷰의 핵심으로 보여 먼저 소개해 봅니다.
“제가 오늘 할 일을 끌어 안는 경우는 거의 없습니다. 저는 2, 3년 후 미래의 일에 대한 고민을 합니다. 그리고 대부분의 리더십 팀도 마찬가지 입니다.”
“친구들은 분기별 수익 발표 후 나를 축하하고 ‘잘했어, 좋은 분기였어’라고 말하죠. 저는 이렇게 이야기고 합니다. ‘고마워, 하지만 그 분기는 3년 전에 이미 계획되었던 거야!’ 저는 지금 2021년에 일어날 분기와 씨름하고 있습니다.”
“아이디어를 떠올리고, 아이디어를 가지고 여기에 앉아서 화이트 보드에 한시간에 100가지 아이디어를 채울 수 있습니다. 브레인스토밍없이 한 주를 보내면 저는 회사에 불평합니다. ‘이봐, 얘들아, 나 좀 도와줘’.”
Interview With The Amazon Founder On What He Plans To Conquer Next
Bezos Unbound: Exclusive Interview With The Amazon Founder On What He Plans To Conquer Next
미국의 다른 거대 테크 기업과 달리 아마존은 전통적인 캠퍼스를 가지고 있지 않습니다. 시에틀에 있는 45,000명의 직원들과 경영진이 수많은 고층건물이 즐비한 도심과 사우스 레이크 유니온 인근에 몰려있습니다.
아마존 본사는 설립자이자 CEO인 제프 베조스가 있는 Day 1 타워입니다. 그 이름은 베조스의 수많은 인터뷰나 언명에서 발견할 수 있습니다.
“우리는 여전히 인터넷의 ‘첫날’에 있으며, 더 나아가 아마존은 이제 막 시작하고 있습니다.” we’re still at “day one” of the internet—and, by extension, that Amazon is just getting started.
아마존은 매출, 이익 그리고 치솟는 주가로도 몇가지 단어로 설명하기 점점 어려워지고 있습니다. 아마존 주식은 3년동안 270% 상승했으며, 지난 12개월동안 103% 상승했습니다.
아마존은 시가총액은 세상에서 가장 가치있는 회사인 애플에 육박하고 있으며, 이러한 과정에서 제프 베조스는 세상에서 가장 부유한 사람이 되었습니다.
그럼에도 불구하고, 베조스는 아마존을 방금 A시리즈를 마감한 지 얼마 되지 않은 스타트업처럼 말합니다.
“실제적으로, 시장 규모는 상관없습니다.”
아마존의 성장 동력은 “슈퍼 럭키”의 융합에서 나옵니다. 아마존의 초기 사업장이었던 수조 달러 규모의 소매시장과 아마존 웹 서비스(AWS)가 개척했던 클라우드 시장이 바로 그것입니다.
“시장 규모가 제한된 다른 비지니스들이 있습니다. “라고 올해 매출로 2,100억 달러 달성이 예상되는 회사를 운영하는 사람은 이야기합니다. “하지만 우리는 그러한 문제가 없습니다.”
만약 제프 베조스를 이미 이 세상에서 가장 두려운 사업가라 여긴다면 그의 “무제한적 (시장)”에 대한 전망은 모든 기업 경영진을 정신 바짝 차리게 만들 것입니다.
물론 그는 무자비하고 장기적 게임에 통달했지만, 근래 몇년동안 베조스가 보여준 가장 위대한 점은 아마존을 인접 비지니스로 확장시키는 능력이었습니다. 그 중의 일부는 낡아 보이는 비지니스도 있었습니다.
그것은 계량화 할 수 있습니다. Fobes는 지난 8년동안 혁신적인 기업 순위를 매겼고, 최근 경영학 교수 3명과 협력해서 이 나라에서 가장 혁신적인 비지니스 리더를 선정했습니다.
대중의 평판과 영향력, 가치 창출 그리고 투자자들이 경영자들에게 부여하는 프리미엄 등 4가지 방법을 동원해 평가한 결과 베조스를 가장 혁신적인 비지니스 리더로 선정했습니다.
지난 해 워렌 버핏(Warren Buffett)은 80여년 동안 시장을 관찰하면서 가장 인상적인 사업가를 꼽아 달라는 요청에 아래와 같이 답했습니다.
“제프 베조스가 이룬 것과 이루려고 하는 것은 아마도 내가 본 것 중 가장 놀라운 성과입니다.
그는 두 개의 주요 산업을 동시에, 그리고 경쟁사들과 직접 경쟁하면서, 사실상 리더가 되어 사업을 재정의하고. 거대 비지니스 영역에서 성공했습니다.”
“What Jeff Bezos has done and is likely to do is perhaps the most remarkable achievement I’ve seen,Because he’s taken two very major industries, and simultaneously, and sort of under the nose of competitors, he’s become in effect the leader and is redefining them and succeeding at really big businesses.”
비록 베조스와 웨렌 버핏이 소매 시장과 클라우드 시장을 언급하고 있지만 베조스는 실제로 더 많은 영역에서 제약받지 않고 있습니다.
첫째, AWS 덕분에 수익성보다는 성장을 강조하는 것으로 유명한 회사가 마침내 수십억 달러를 이익을 쓸어담고 있는 덕분에, 베조스는 그가 원하는 대로 다시 투자하면서도 시장 신뢰를 얻고 있습니다.
둘째, 아마존이 성장을 위해 필요한 규모를 달성하기 위해서는 사실상 공격적으로 시장을 공략합니다.
그리고 마지막으로, 거의 모든 다른 산업과 접촉하는 소매업과 디지털 비즈니스 서비스를 지배함으로써, 그는 이제 부가 가치를 낼 수 있는 모든 사업으로 진출할 수 있습니다.
그는 건강 관리(healthcare), 엔터테인먼트(entertainment), 가전(consumer electronics) 및 광고(advertising) 등 적어도 수조달러의 4개 시장에서 비지니스를 영위하고 있습니다.
이 시장은 아직 아마존을 두려워하지 않는 많은 회사들로 구성되어 있습니다.
이 네개 시장이 아마존 시가총액 1조달러 회사로 만드는 것은 결코 우연한 일이 아닙니다.
첫 닷컴 시대의 선구적인 동료들이 “개방 기모노(open kimono)”를 받아들이고 대중에 등장했지만, 베조스는 항상 비밀스러움을 자산으로 여겨왔으며, 더 큰 투자를 통해 주도권을 주고도 인기에는 초연해 왔습니다.
베조스 인지도가 높아졌지만 (그가 워싱턴 포스트를 소유하고 있음에도 불구하고) 공개 발언과 인터뷰를 점점 더 줄이고 있습니다.
베조스는 트위터에 글을 올려 자신과 워싱턴 포스트를 비판하는 도널드 트럼프와 논쟁하기를 거부하지만, 자신에게는 뚜렸한 목표가 있다는 것을 분명히 알고 있습니다.
떠오르는 광고 기업의 수장으로써 페이스북 사태로 어떤 교훈을 얻었느냐는 작년의 질문에 그는 간결하고, 정치적이며, 상상할 수 없는 대답을 했습니다.
“없습니다.”라고
항상 기업은 학습해야 한다고 주장하던 학습 옹호자는 교훈이 없다고 이야기 한것입니다.
데이터 회사가 되는 것에 대해 Ditto가 질문했습니다.
“저는 그런 식으로 아마존을 생각해 본 적이 없습니다.(데이타는) 수많은 도구중의 하나일 뿐입니다.”라고 데이타 드리븐(Data-Driven) 회사 운영자는 이야기 합니다.
그럼에도 불구하고, 베조스는 포브스와 그가 어떻게 채녈을 혁신하고, 어디로 확장할지 아마존의 미래 모습을 그리는데 시간을 함께 보냈습니다.
실패를 장려하라
아마존의 규모를 고려할 때, 아마존은 수직과 수평을 모든 방향으로 이동하며, 각 방향은 훨씬 더 큰 파괴적 혁신을 가져올 것입니다.
5년 전만 해도 베조스는 모든 사람에게 모든 것을 팔려고 하는 것에 만족하는 듯 보였고, 대부분 소매상들과 도매상들의 골칫거리 였습니다. 그러나 이 뛰어난 혁신 아티스트는 이제 그가 선택한 여러 산업이라는 궁극의 팔레트를 가지고 있습니다.
이 거칠것 없는 시대에 아마존에서 가장 중요한 단어는 ‘예’입니다.
“주니어 경영자가 시도하고 싶은 새로운 아이디어를 생각해 냈다고 가정해 봅시다. 그는 상사와 상사의 상사, 상사의 상사의 상사 등을 설득해야 합니다. 그 체인에 ‘아니요’가 있으면 모든 아이디어가 사라질 수 있습니다.”
이것이 바로 이 민첩한 스타트업들이 기존 느려터진 공룡 기업들을 그렇게 쉽게 학살할 수 있는 이유입니다.
19명의 벤처 투자가들이 아니라고 말한다 하더라도, 20번째 투자자가 동의하면 시자 파괴적 아이디어를 비지니스에 적용할 수 있습니다.
따라서, 베조스는 아마존을 그가 “예스로의 다중 경로(multiple paths to yes)”라고 부르는 것을 중심으로 구성했습니다. 여기에는 점진적인 개선을 기본으로 하지만 여의치 않을때는 취소할 수 있는 “두가지 길에 이르는 문(wo-way doors)”이 있습니다.
수백 명의 중역들은 직원들이 내부적으로 낸 아이디어들을 평가해 진행시킬 수 있습니다.
아마존에서 오랬동안 소매 사업에서 베조스를 보좌해 온 제프 윌크(Jeff Wilke)의 이야기입니다.
“그도 우리도 실패없이 발명하거나, 실험할 수 없다는 것을 잘 알고 있습니다.”
“그러한 실패를 오히려 권장합니다. 사실, 우리는 그러한 실패들이 모든 곳에서 일어나길 바랍니다. 베조스는 그 실패들을 검토할 필요가 없습니다. 저도 그것들을 검토할 필요가 없습니다.”
아마존이 비지니스를 만드는 원칙
하지만 회사의 방향을 바꾸는 “일방향 문(one-way doors)”이라는 더 큰 아이디어와 수직적인 접근에 대해, 베조스는 자신이 “최고 감속 책임자(chief slowdown officer)” 역할을 하는 것을 자랑스러워합니다.
그는 세 가지를 추구하고 있습니다.
- 첫째, 독창성. “우리는 차별화된 아이디어를 가져야 합니다. 미투(mee-too)는 안됩니다.”
- 둘째, 규모. “저희는 그동안 쌓아온 아주 큰 사업에서 재능을 발휘해 왔습니다. 그리고 만약 그것이 효과가 있다면, 작은 규모 사업에 전력을 쏟을 여유가 없습니다. 그 규모를 지속할 수 있다면 종국에는 좋은 성과를 낼 수 있을 것입니다.”
- 셋째, 실리콘 밸리식 ROI, 사업을 계속 지속할 수 있다면 언젠가는 엄청난 수익을 낼 수있습니다.
결국 , 그 트로이카(위에서 이야기한 세가지 – 역주 주)를 강타한 아이디어는 두가지 모델 中 하나에서 나온다고 베조스는 강조합니다.
- 고객의 니즈를 되돌아보거나 – 우리는 사람들이 어떤 특정한 방식으로 행동한다는 것을 알았으니 이를 제품으로 만들어 봅시다.
- 앞으로 일어날 일을 유심히 살핍니다. 어떻게하면 가치있게 만들 수 있는지를 알았기 때문에 이제 고객을 찾아봅시다.
아마존의 궁극적인 힘은 후자에서 유래합니다.
원래 틈새 시장 공략자였던 베조스는 쉽게 세계 디지털 서점이 되는 데만 집중할 수 있었습니다. 이러한 방식은 Etsy와 신발 브랜드 Zappos (이제는 아마존에 속한다.)가 하던 방식입니다.
하지만 책을 판매하면서 사용하던 툴(ttol) – 재고관리시스템이나 추천시스템-들이 음악과 DVD, 장난감, 전자제품 등 판매 가능한 거의 모든 것을 판매하는데에도 사용될 수 있다는 것을 알았습니다.
그리고 그는 그 지식을 대담하게 (그리고 성공적으로) 아마존을 한땐 경쟁자였던 다른 독립 판매자들을 위한 플랫폼으로서 개방하는데 활용했습니다.
어쩌면 여기서 이야기는 끝났어야 했습니다. 그러나 서구의 지배적인 온라인 소매업체로서 아마존은 또한 거대한 기술적, 물류적 문제를 해결했고, 그러한 기술들이 핵심 사업을 돕는 단순 부수적인 것이라고 보지 않고 베조스는 그것들을 자체로를 비지니스로 보았습니다.
파트 타임 개발자에 대한 내부적 욕구는 세계 최초의 크라우드 소싱 gig 마켓플레이스를 탄생시켰습니다.
믿기 어려울 정도로 효율적인 배송 인프라를 구축하는 것은 FBA(Fulfillment by Amazon) 서비스로 이어졌고, 각 구매에 대한 돈을 받는 방법을 터득해 아마존 페이로 이어졌습니다.
가장 중요한 것은 아마존이 클라우드에 데이터를 저장할 수 있는 방대한 기능을 구축하면서 베조스는 다른 기업들도 자신의 데이터를 클라우드에 저장하기를 원할 수 있다는 사실을 알게 되었습니다. 2017년 AWS는 175억 달러의 매출을 올렸습니다.
아마존 에코 스마트 스피커
심지어 이러한 고객 중심 컨셉도 기술 기반의 성과를 만듭니다. 아마존은 첫 번째 하드웨어인 킨들 리더를 2007년에 출시합니다.
AlliedSignal에서 온 Wilke는 이사회에 항의했던 것을 기억합니다. “저는 목소리를 높여 말했습니다. 동의할 수 없습니다. 예정 출시 일정을 놓칠 것 같아요. 수율이 너무 낮아질 거예요. 생산성이 너무 떨어질 거예요. 고객들을 좌절시킬 겁니다. 하드웨어는 어려워요. 우리는 소프트웨어 회사입니다.”
베조스는 이야기했죠. “글쎄요, 저는 이러한 모든 일들이 일어날 것이라는 것을 기꺼이 인정합니다. 그리고 저는 여전히 우리 회사의 올바른 비전이 하드웨어 제조에도 매우 능숙해야 한다고 생각합니다. 그래서 우리도 배우기 시작해야 합니다.”
그리고 그들은 그렇게 했습니다. 킨들은 아마존의 낭만적인 제품인데, 그 이유는 첫번째 하드웨어 도전을 돌파한 제품이고, 회사의 뿌리인 책에 기반한 제품이기 때문입니다.
하지만 그것은 회사를 변화시키지는 않았고 엄청난 재안이었던 파이어 스마트폰과 같은 다른 하드웨어 실패작들이 뒤를 이었습니다. 하지만 베조스의 결정은 결국 진정한 게임 체인저인 아마존 에코 스마트 스피커로 이어졌습니다.
베조스는 “오늘날 하드웨어 경험이 많지만 그 당시에는 이러한 기술이 없었습니다.”라고 웃으며 말합니다. “인내심을 가져야 합니다. 단지 기술을 배우는 시간만이 아닙니다. 꽃 피는 데는 시간이 걸릴 수도 있습니다.”
다시 말해, 만약 여러분이 아마존이 현재 배우고 있는 기술을 연구한다면, 여러분은 그것이 곧 무엇이 팔리게 될지를 아주 명확히 알 수 있을 것입니다.
아마존의 건강 관리(health Care) 비지니스
그리고 현재 베조스는 건강 관리(health Care)에 대해 학습하고 있습니다. 건강 관리(health Care) 는 미국에서 가장 큰 산업으로 국내총생산의 18%를 차지하면서도 가장 비효율적인 산업 중 하나입니다.
작년에, 버핏(Buffett)과 JP모건 체이스의 최고경영자 제이미 디몬(Jamie Dimon)과 함께, 베조스는 그들의 세 회사 직원들에게 더 저렴한 비용으로 더 나은 서비스를 제공하기위한 비영리 기업을 세우고 CEO로 Atul Gawande를 고용한다고 밝혔습니다.
이는 작은 일이 아닙니다. 이 세 회사는 120만명을 고용하고 있습니다. 그들의 부양가족을 더하면, 그것은 오리건이나 코네티컷에 있는 모든 사람들을 위한 시범 프로젝트를 운영하는 것과 같습니다.
베조스는 이에 대한 아마존의 의도를 확실히 밝힙니다. “여러분도 알다시피 이것은 비영리적인 계획이에요. 그것은 매우 다릅니다.”
버핏은 몇 달 전에 저에게 설명을 했습니다. “계획을 발표하고 나서 ‘우리는 가입하고 싶다’는 문의가 쇄도했습니다. 우리는 대답해 주었죠. ‘굳이 여기에 참여할 필요가 없습니다. 만약 우리가 무엇인가를 얻는다면 우리가 얻는 모든 것을 훔치세요.’라고요.
“콜럼버스가 항해를 떠난 것처럼, 우리는 정확히 어디로 가고 있는지 모릅니다. 하지만 우리는 저 밖에 또 다른 대륙이 있기를 바라며 어떤 시점에 투자를 중단하지 않을 것입니다.”
하지만 그들이 지구 밖으로 항해한다고 해도, 아마존이 국내 경제의 약 5분의 1을 차지하는 기술력을 소화할 때 베조스가 이깁니다.
베조스는 “버핏(Buffet)과 디몬(Dimon)과 함께 발전한 돌파구는 여전히 그 비영리 단체 안에 있을 것입니다. 하지만 각 회사들 모두 그들 자신의 주도권을 추구할 수 있습니다”고 말한다.
베조스는 이미 시작했습니다. 2018년 6월 아마존은 사전 포장된 일일 처방약을 제공하는 스타트업인 PillPack을 거의 10억 달러 들여서 인수하기로 했습니다.
거기에는 아마존이 잘하는 모든 것이 있습니다. : 물류(fulfillment), 개인별 맞춤(customization) 그리고 신뢰성(dependability). 그리고 그것은 건강관리(healthcare) 비지니스의 또 다른 기반입니다.
아마존 광고 비지니스
베조스는 또한 광고에 대해서 배우고 있습니다.
아마존의 가장 최근의 분기 실적은 놀라운 성장을 보여 주었습니다. 아마존의 올해 광고 매출은 80억 달러가 넘을 것으로 예상되고, 전년에 비해 두배나 늘어난 것입니다.
구글은 여러분이 무엇을 구매하고 싶은지 알지 모릅니다. 하지만 아마존은 여러분이 실제로 무엇을 사고 싶은지, 혹은 여러분이 구매하려는 의지를 가지고 있는지 알고 있습니다.
그것은 모든 종류의 문제를 제기합니다.
베조스는 그의 소비자 집착에 대해 열광적으로 이야기하지만, 더 많은 광고의 대상이 되고 싶어하는 고객들은 거의 없습니다.
베조스는 아마존이 고객들과 쌓아온 신뢰가 그 회사가 선을 넘지 않도록 할 것이고, 따라서 고객들은 그에게 의혹의 혜택을 줄 것이라고 말합니다.
“그것은 매우 가치 있고, 그리고 위태롭게 할 어떤 것도 하지 않을 것입니다. 그것이 바로 비즈니스 확장을 가능하게 합니다.”
만약 베조스가 이 노선을 걸을 수 있다면, 페이스북과 구글의 광고 “과점”시장에 제3의 거대 신규 참입자가 등장하는 것입니다.
아마존 고
시애틀의 고층 건물들 사이를 걸어갈 때, 아마존의 인근에서 가장 흥미로운 빌딩, 즉 회사 구성원들이 사용하도록 디자인된 놀라운 생물권(biosphere)이 있는 건물에 있는 식품 판매점을 만날수 있습니다.
아마존이 2017년 130억 달러를 주고 매입한 홀푸드는 아마존에서 두 번째로 흥미로운 식료품업 진출입니다. 첫 번째는 2018년 1월에 1,800 평방 피트 규모의 실험을 시작한 아마존 고입니다.
식품점인 아마존 고(Amazon Go)는 가장 아마존적인 것일지도 모릅니다. 베조스는 항상 검소함을 강조해왔고, 여기 직원들(그리고 몇몇 시애틀 주민들과 관광객들)은 점심을 쇼핑하고, 아마존에서 구입하고, 그리고 그렇게 함으로써 회사가 기술을 연마할 수 있는 엄청난 양의 데이터를 제공합니다.
더 중요한 것은, 아마존 고(Amazon Go) 는 아마존의 수많은 사업들이 합쳐져 무엇이 가능한지를 보여준다는 것입니다. 아마존 고는 홀푸드(Whole Foods)에서 구입하여 얻은 지식을 포함합니다.
아마존은 점점 더 정교한 알고리즘 및 하드웨어 기능에 AI, 카메라 및 센서 기술이 결합되어, 아마존에서 어떤 것을 구입했는지(그리고 다시 사지않고 내려놓았는지)를 완벽하게 파악합니다.
아마존에서 제공하는 앱을 설치하고 등록 후 구매는 자동으로 처리됩니다. 초코렛 밀크를 집어들고 나갈때면 마치 물건을 훔치는 것처럼 느낌니다. 계산대도, 스캔도, 카드를 인식시킬 필요도 없습니다.
건강관리(Health care)와 광고가 아마존의 사실상의 수직 캠퍼스에서 거대한 확장을 나타낸다면, 아마존 고는 아마존이 모든 조각들을 조립해 수평적으로 가능한 것을 모읍니다.
아마존 프라임 멤버쉽
이러한 모든 것의 가장 중요한 측면은 아마존 프라임입니다. 아마존 프라임 핵심에는 코스트코(Costco)나 BJ의 Wholes와 같은 창고 클럽과 유사한 맥락에서 구매를 장려하고 서브스크립션 수익(2017년에 약 100억 달러)을 창출하는 마케팅 도구이기도 합니다.
이러한 아마존 프라임은 성장해 1억명 이상의 가입자들이 헤택을 받고 있습니다. 그리고 그 혜택들은 끝없이 새로운 비지니스 가능성을 만들어 냅니다.
아마존 프라임 비디오는 넷플릭스를 잠식하기 시작했고, 올해 널리 호평을 받고 있는 마블리우스 마젤 부인을 포함한 50억 달러를 오리지널 콘텐츠 확보에 투자하고 있습니다.
7월에 진행하는 아마존 프라임 회원들을 위한 36시간의 특별 쇼핑 이벤트인 아마존 프라인데이(Prime Day)는 생긴지 3년만에 1억 개 이상 제품을 판매해 블랙 프라이데이(Black Friday)와 사이버먼데이(Cyber Monday, 블랙프라이데이 다음의 첫번째 월요일-역자 주)를 뛰어넘는 쇼핑 축제가 되었습니다.
아마존 프라임으로의 접근은 FBA(Fulfillment by Amazon.)를 이용하는 외부 소매상들이 더 많은 이용료를 내게하는 기폭제가 됩니다.
아마존 프라임은 또한 아마존의 오프라인 소매점 공략 전략을 뒷받침합니다. 당일 배송과 픽업은 더많은 물리적 거점을 필요로 합니다.
이는 어쩌면 아마존 비지니스 모델과는 맞지 않을 것 같은 부패하기 쉬운 음식 같은 모든 종류 분야로 확장하는데 도움을 줍니다. 수년동안 서점의 저승사자로 활동한 아마존은 현재 11개 주에 걸쳐 16개의 오프라인 아마존 서점을 가지게 되었습니다.
그리고 아마존은 최근 시애틀에서 두 번째 아마존 고를 열었습니다. “그들은 특별하고 새로운 무언가를 가지고 있어야 합니다. 그리고 그것이 여러분이 우리의 물리적 스토어 전략에 주목하고 있다면 여러분은 그것을 보고 있는 것입니다”라고 베조스는 이야기합니다.
간단히 말해서, 아마존 프라임은 회사의 모든 것을 연결하는 아마존의 중추신경계가 되었고, 아마존은 자신의 것이 아니더라도 핵심 소매 사업을 활성화하는 동시에 새로운 시장으로 확장시킬 수 있는 길을 열었습니다.
“그것은 우리의 소비자 제공과 완전히 연관되어 있기 때문에 독립적인 사업이 될 수 없습니다.”
마찬가지로, 아마존 고에서 볼 수 있듯이, 인공지능은 클라우드부터 소매업까지 이전의 서로 다른 제품 라인과 점점 더 연결될 것입니다.
앞서 언급한 Jeff Wilke의 아마존에 대한 실존적 질문 – 아마존은 하드웨어 회사입니까? 소프트웨어 회사입니까? 라는 질문에 대해 —음. 아마존 소매 판매를 촉진하고 아마존 콘텐츠를 활용하는 AI 기반 소프트웨어를 지원해 효과적으로 작동하는 하드웨어 회사입니다.
“많은 다른 기술들과 달리 머신 러닝에서 가장 흥미로운 점은 그것이 얼마나 수평적일 것인가입니다. 기업이나 정부, 또는 그 자체를 개선할 수 없는 것은 단 한 가지도 없습니다.”
장기적인 전략에 집중하라
아마존에서 연말에는 발표될것이라고 이야기하는 “HQ2” 설립은 아마존의 수평적 전망을 말해줍니다. (Forbes는 이미 베조스가 기지를 가지고 있고 다른 지역 내에서 영향력 있는 사람들을 위한 재능, 물류, 접근성을 가지고 있는 워싱턴 D.C.에 내기를 걸었습니다.)
점점 더 아마존에서 지리는 무의미해지고 있습니다.
“여러 팀이 함께 일해야 할 때, 여러분이 원하는 것은 이 두 그룹이 가끔 만나 미래의 로드맵을 세우는 것입니다. 만약 당신이 9조직을) 제대로 조직한다면, 사람들은 같은 건물이나, 같은 도시, 또는 심지어 같은 시간대에 있을 필요가 없습니다. 왜냐하면 당신은 로드맵에 기반해서 일할 수 있기 때문입니다.”
그리고 그러한 로드맵은 베조스가 매일 일하는 거의 전부에 해당합니다. 매일매일의 일상적인 운영은 전부 위임했습니다.
장기적으로 사고하는 것은 아마존의 특징입니다. 그리고 아마존 웹 서비스(AWS)에서 나오는 풍부한 이익을 기반으로 베조스는 거의 이익이 나지않는 소매 비지니스를 믿을 수 없을 정도로 효율적으로 경영하고 있습니다.
“제가 오늘 할일을 끌어 안는 경우는 거의 없습니다. 저는 2, 3년 후 미래의 일에 대한 고민을 합니다. 그리고 대부분의 리더십 팀도 마찬가지 입니다.”
“친구들은 분기별 수익 발표 후 나를 축하하고 ‘잘했어, 좋은 분기였어’라고 말하죠. 저는 이렇게 이야기고 합니다. ‘고마워, 하지만 그 분기는 3년 전에 이미 계획되었던 거야!’ 저는 지금 2021년에 일어날 분기와 씨름하고 있습니다.”
수십 개의 산업에 종사하는 회사들이 아마존에 겁에 질리게 되는 것은 바로 그런 사고방식 때문입니다.
“아이디어를 떠올리고, 아이디어를 가지고 여기에 앉아서 화이트 보드에 한시간에 100가지 아이디어를 채울 수 있습니다. 브레인스토밍없이 한 주를 보내면 저는 회사에 불평합니다. ‘이봐, 얘들아, 나 좀 도와줘’.”
기업 미국들이여, 혁신하지 않으면 제프 베조스가 당신들 대신 혁신해 버릴 것입니다.
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하루 몇가지 결정을 할 수 있을까? 제프 베조스는 3개면 충분하다고 답한다.
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