이마트 전략, 이마트가 월마트처럼 성과를 못내는 이유

최근 실적 자료를 기반으로 이마트 전략과 월마트 전략을 이커머스 관점에서 비교해보고 이마트가 월마트처럼 성과를 내지 못하는 이유가 무엇일지를 고민해 봤습니다.

최근 20년 2분기 각 기업들의 실적이 발표되었습니다. 그런데 한국 유통업체들과 미국 유통업체들의 실적 내용은 상당히 다른 모습을 보였습니다.

전반적으로 미국 유통업체들은 코로나 팬데믹에도 불구하고 큰폭으로 매출 및 영업이익이 증가한 반면 한국 유통업체들은 영업적자가 심화되는 정반대의 모습을 보여주었습니다.

왜 이런 차이가 나오는지 미국 오프라인 유통업체 월마트, 타겟과 한국 이마트간 비교를 통해서 그 원인을 살펴 봤습니다.

미국 오프라인 유통업체들 매출과 이익 큰폭 상승 vs 이마트 역성장

월마트, 타겟과 같은 미국의 오프라인 유통 업체들은 평소 또는 그 이상의 매출 성장률을 보였습니다.

미국은 한국과 달리 자택대기령(Stay At Home)에 따라 매장을 문들 닫았던 적이 있었기 때문에 이러한 매출 성장률은 놀라운 실적 결과라고 할 수 있습니다.

특히 타겟은 전년 비 23.2% 성장하면서 코로나 팬데믹을 기회로 제2의 성장기를 맞이한 느낌마저 들 정도입니다.

반면 이마트의 경우 2018년이후 매출이 역성장하는 경우가 증가하고 있으며 최소한 저년도 역성장에 따른 기술적 반등없이 역성장을 이어가고 있습니다.

또한 우리나라보다 훨씬 더 코로나 팬데믹 위협이 강했기에 코로나 팬데믹 대응 비용이 엄청나게 증가했음에도 불구하고 영업이익이 크게 늘면서 오히려 코로나 팬데믹 수혜를 입었다고 해석할 만합니다.

실적발표장에서 월마트는 이번 2분기 코로나 팬데믹 대응을 위해 15억 달러 이상을 사용했다고 밝혔습니다. 그럼에도 월마트 미국 영업이익률은 4.7%로 예년 수준을 유지했습니다.

특히 타겟은 20년 2분기 영업이익률 10.1%를 기록해 근래 가장 높은 수준으로 개선되어, 매출과 영업이익 모두 큰폭으로 개선되는 좋은 모습을 보였습니다.

이러한 미국 오프라인 유통업체들의 매출 및 영업이익의 증가한 것에 비해서 한국 오프라인 유통업체들은 매출 증가율도 낮고 특히 대대적인 영업 적자를 시현했습니다.

이마트와 월마트간 차이는 이커머스 대응에서 시작

무엇이 이렇게 한국 오프라인 유통업체와 미국 오프라인 유통업체간 차이를 만들었을까요? 최근 몇 년간 이마트 전략은 무엇일까요?

이마트 전략을 극명하게 보여준 것은 이마트 실적 발표에서 제시하는 이마트 사업군 구분이라고 생각합니다.

2018년까지 이마트 실적에 할인점, 트레이더스 그리고 온라인으로 구분해 실적을 공개했습니다. 그러나 2019년부터는 이러한 포맷을 변경해 할인점, 트레이더스 그리고 전문점으로 구분을 변경합니다.

그리고 이마트몰과 같은 온라인 판매 부분은 SSG.COM으로 통합해 별도 자회사로 분리시킵니다. 여기에는 이마트 뿐만이 신세계백화점 등 그룹 내 유통들이 모두 참여하는 이커머스 집합체를 별도 법인으로 독립시킨 것입니다.

저는 여기에서 이마트가 유통과 경영을 바라보는 전략적 키워드가 있다고 생각합니다.

오프라인 우선 정책과 그룹 시너지의 과대 평가

하나는 이마트는 온라인 쇼핑으로 대표되는 이커머스보다는 오프라인에서 차별화된 쇼핑 경험을 주는 전문점에 승부를 걸고 있으며, 상대적으로 이커머스는 부차적인 전략 요소로 보고 있다는 점입니다.

또 하나는 그룹 내 자회사간 시너지에 대한 과대 평가하는 점입니다. 그룹 내 여러 유통 채널의 이커머스 부분을 한 회사로 모아 시너지를 내겠다는 의사 결정은 어쩌면 그룹 총수 영향력이 강력한 한국에서 자연스럽게 연결되는 전략적 의사 결정이라는 생각이 듭니다.

그렇지만 이러한 기대는 그룹 내 자회사들이 그룹 지휘하에 일사분란하게 그룹 내 회사간 협업이 이루어질 것이라는 가정하에 가능한 것입니다. 과연 그러할까요? 자회사간 이해 충돌이나 의사 결정의 속도는 일반 회사 내와 같을까요?

이러한 두 가지 지적에 대해서 이마트는 당연히 동의하지 않을 것입니다. 이마트는 “우리는 이커머스 중요성을 잘 알고 있고 그래서 SSG.COM으로 분리시켜 경쟁력을 강화하려고 투자를 강화하고 있어.”라고 주장할 것입니다.

그렇지만 본사의 메인 사업부로 키우는 것과 별도 자회사로 분리시키는 것은 커다란 전략적 차이가 있습니다. 분리시킨다는 것은 회사 메인 전략에서 제외한 것으로 볼 수 있습니다.

또한 SSG.COM에서 각 유통간 시너지가 제대로 나고 있는지는 의문입니다. SSG.COM으 각 상품들은 이마트몰, 신세계몰등이 모여서 SSG.COM내에서 거의 독립적으로 작동합니다.

예를 들어 검색을 통해서 상품을 살 수 있지만 무료 배송이 가능한 금액은 각자 별도로 작동합니다. 예를들어 쓱배송딱지 붙은 것만 모아 4만원을 만들어야 무료배송이 되고 나머지는 별도 비용을 내야 합니다.

저는 SSG.COM은 생가보다 각유통회사간 시너지가 나지 않으며 생가보다 단단하게 각 유통 회사내에서도 시너지가 나지 않는다고 생각합니다.

그렇기 때문에 이마트 이커머스 부분은 생각보다 성장하지 못하고 있으며, 그 결과 한국 유통에서 이마트 입지는 점점 더 좁아지고 있다는 생각입니다.

타겟 이커머스 비중 17.2% vs 미국 이커머스 비중 14.5%

요즘 미국에서 잘나가는 오프라인 유통인 월마트나 타겟은 코로나 팬데믹을 기회로 화려하게 부활하고 있는데요.

그들의 특징은 이커머스 트렌드에 맞추어 회사 역량과 판매 목표를 옴니채널 구축 더 나아가 이커머스 중심으로 바꾸기 위해 엄청난 투자를 했다는 점입니다.

그 결과 월마트나 타겟과 같은 오프라인 유통업체 매출에서 이커머스가 차지하는 비중이 10%를 넘고 있습니다.

타겟의 경우 20년 2분기 이커머스 매출 비중이 17.2%에 이르고 있습니다. 그리고 2분기 이커머스 성장률은 무려 195%에 달합니다.

이러한 타켓 매출에서 이커머스가 차지하는 비중 17.2%는 얼마되지 않을 수 있다고 폄하할 수도 있습니다.

그러나 미국의 이커머스 판매 비중을 생각하면 이는 미국 평균보다 높은 수준이기 때문에 낮다고 폄하할 수 없습니다.

이마케터가 추정한 바에 따르면 2020년 미국 이커머스 판매 비중은 14.5%에 이를 것으로 예상하고 있습니다. 2019년 11%에 불과했지만 코로나 팬데믹으로 거의 15%선가지 증가한 것이죠.

이러한 미국 이커머스 판매 비중 자료와 타겟의 이커머스 판매 비중을 비교해보면 타겟은 오프라인 유통이지만 최소한 미국 평균 이상의 이커머스 매출을 올릴 정도로 이커머스 판매 경쟁력을 확보했다는 점입니다.

월마트는 구체적인 이커멋 매출 및 비중 자료를 공개하지 않아서 미국 오프라인 유통 사례를 월마트대신 타겟을 들었습니다.

비공식적으로 데이타로 이러한 결과는 월마트에서도 확인할 수 있습니다. 월마트 이커머스 매출 비중은 대략 10% 선으로 알려져 있는데요. 이는 월마트도 최소 미국 이커머스 비중만큼은 이커머스에서 매츨을 만들고 있다는 것입니다.

이마트 이커머스 비중 6% vs 한국 이커머스 비중 34%

다시 우리나라로 돌아와 이마트 이커머스 비중과 한국 이커머스 비중을 살펴보죠.

20년 2분기 이마트 실적 자료를 기반으로 이마트 이커머스 비중을 살펴보면 6% 정도됩니다. 할인점 부분만 따로 분리한다면 조금 더 올라갈 수 있을 것 같습니다.

반면에 한국의 이커머스 비중은 꾸준히 증가해 2017년 1월 기준 20.4%에서 20년 2월에는 34.7%까지 치솟았습니다.

어찌되었듯 한국의 온라인 쇼핑 비중이 35%가까이 치솟을 동안 이마트가 이커머스 성장을 못하고 있고 이는 시장 기회를 잃고 있다고 할 수 있습니다.

오프라인 경쟁력 강화에 주력하는 이마트

위에서도 잠깐 언급했지만 이마트의 전략적 우선 순위는 이커머스 우선보다는 오프라인 경쟁력 강화에 더 우선 순위가 있습니다.

이러한 오프라인 경쟁력 강화는 일부 실패도 있지만 좋은 성과를 냈고 이마트 경쟁력 강화에 도움을 주었습니다. 전문점의 강화, 스타필드와 같은 새로운 타입 유통 확대 등등

• 2015년 전문점 일렉트로마트 일산 킨텍스점 출시 후 44개 매장으로 증가
  20~30대 인기에 힘입어 ‘키테너트’로 육성
• 2019년, 노브랜드 프랜차이즈 필리핀에 해외 1호점 개장
• 화장품 전문점 센텐스 해외 매장 3개까지 확장(사우디 2개, 필리핀 1개)
• 이마트 오프라인 매장 리뉴얼 추진
  기존 이마트 매장 30%를 리뉴얼해 새로운 트렌드를 제안해 집객 효과 극대화
  아래 이미지는 최근 리뉴얼해 오픈한 이마트 월계점 전경
  
• 창고형 할인점 트레이더스 매장 확대
• 전문점의 선택과 집중
  삐에로쇼핑, 부츠와 같은 새로운 오프라인 유통 포맷 시도 후 점차 구조조정 추진 중
• 신세계 복합쇼핑몰 계열사 신세계 프라퍼티를 통해 스타필드 투자를 계속 강화
  2013년이래 1.1조 투자했고 향후 5년간 2.2조 추가 투자 예정
  . 2016년 9월, 스타필드 하남
  투자금 약 1조, 2018년 매출액 1100억원/당기순이익 226억
  . 2017년 8월, 스타필드 고양
  투자금 7,700억, 2018 매출액 906억/당기순이익 196억

월마트는 어떻게 이커머스를 성공시켰는가

이마트가 이커머스에 접근하는 방식은 이마트와는 여러가지로 다릅니다. 그것은 월마트 브랜드하에 오프라인 매장과 온라인을 철저하게 통합하면서 시너지를 낼 수 있는 옴니채널 구축에 주력했습니다.

아시다시피 월마트는이커머스를 강화하기 위해 2016년 30억 달러(약 3.6조)를 투자해 당시 잘나가는 이커머스 스타트업 jet.com을 인수합니다.

그런데 월마트는 jet.com을 이커머스 메인으로 내세우지 않고 walmart.com 중심으로 이커머스를 발전시킵니다.

이커머스에 대한 월마트의 접근은 이커머스에서 새로운 혁신을 추구하고 있었던 jet.com의 혁신 기술을 walmart.com에 이식하면서 이커머스 경쟁력을 단순에 아마존 수준으로 따라잡겠다는 전략이었습니다.

이러한 전략은 상당부분 성공하면서 walmart.com은 예전의 후진 유통의 온라인 쇼핑 사이트가 아닌 현대적 혁신 요소를 담은 이커머스 사이트로 업그레이드 되었습니다.

이런 jet.com 인수 그리고 jet.com을 walmart.com에 활용하는 월마트 전략에 대해서는 이전에 포스팅한 “월마트 이커머스 전략, 30억불에 인수한 Jet.com 포기와 Walmart.com 집중“을 참고하면 좋을 것 같습니다.

월마트 옴니채널 전략의 성공

월마트는 이커머스에 올인하는 것보다도 월마트가 가지고 있는 매장의 장점을 십분 활용해 온라인으로 주문 후 월마트 픽업 센터에서 주문 상품을 찾아가는 클릭&컬렉트(Click&Collect)를 메인으로하는 멀티 옴니채널 전략에 집중했습니다.

아래는 월마트가 추구하는 클릭&컬렉트(Click&Collect) 전략 개념도입니다. 고객은 온라인 사이트에서 주문 후 배송을 기다리지 않고 근처 월마트 픽업 센터로 가서 물건을 받아 옵니다.

이러한 클릭&컬렉트(Click&Collect) 전략이 소비자들에게 먹히는 이유는 알게 모르게 배송비가 비싸기 때문입니다.

물론 아마존 프라임 멤버가 되어 연간 119달러를 내면 무제한 무료 배송 서비스를 받을 수 있지만 이 조차 버거워하거나 부담스럽게 생각하는 고객들도 많다는 것입니다.

그렇게 때문에 클릭&컬렉트(Click&Collect) 서비스를 배송비 절약 측면에서 좋아하는 고객들이 많다고 합니다.

이번 코로나 팬데믹동안 처음으로 온라인 쇼핑을 해본 사람중에 월마트를 첫 거래 대상으로 정한 사람들이 많았습니다.

이러한 선택은 배송비조차 부담되는 사람들이 매장에서 찾아올 수 있는 월마트 클릭&컬렉트(Click&Collect) 서비스를 고려한 게 아닐까 싶습니다.

이러한 결과 월마트는 기존 이커머스 업체들을 제치고 아마존에 이어서 점유율 5.8%로 미국 이커머스 점유율 2위 회사가 되었습니다.

마치며

이마트는 이마트에서 이커머스를 분리해 SSG.COM으로 별도 법인으로 독립시켜면서 그룹 내 다른 유통 회사들과 시너지를 극대화하는 전략을 선택했습니다.

그룹 내 유통회사간 느슨한 형태의 이커머스 연합체는 보통 일정정도 시너지를 낼 수는 있지만 이커머스처럼 아주 빠르게 발전하고 시장을 선점하려는 경쟁이 치열한 시장에서는 실행 속도를 담보할 수 없다고 생각합니다.

또한 오프라인 유통업체들의 핵심이라고 할 수 있는 오프라인 매장과 온라인 쇼핑간 유기적인 결합을 통해 시너지르 내는 옴니채널 전략이 제대로 작동하기 힘듭니다.

이마트가 선택한 이커머스를 이마트에서 분리해 별도 법인으로 분리하는 것은 브랜드 파워 측면에서 시너지를 내지 못하며, 오프라인 매장과 온라인 쇼핑간 시너지보다는 각자 도생을 추진할 가능성이 커진다고 생각합니다.

백화점, 할인점, 창고형 할인점, 편의점 등 매우 다양한 유통 채널을 가지고 있는 신세계 그룹 입장에서는 이들을 모두 아우를 수 있는 이커머스 채널을 만드는 것이 합리적이고 현실적인 선택일지도 모릅니다.

그러나 이커머스는 유통 입장에서 사활을 걸어야하는 분야로 회사의 모든 것을 걸어야하는 전략 분야로 생각합니다. 그래도 성과를 내기가 쉽지는 않죠.

그럼에도 불구하고 SSG.COM을 별도 법인으로 분리하고 또 기존과 다른 새로운 이커머스 브랜드를 만들어 운영하는 것은 초점을 흐리고 집중과 시너지 생성을 방해한다는 생각입니다.

이마트의 전략은 그룹 차원에서는 협업하라고 가이드 할 수 있으나, 법인이 달라지는 순간 조그만한 협업도 상당한 제약을 받을 수밖에 없습니다.

법적인 제한도 있고, 각 법인이 추구하는 목표가 서로 다르기 때문에 한 회사, 한 사업부처럼 상시적이고 적극적이이고 일사분란한 협업은 불가능합니다.

삼성전자 예를들면 반도체, 스마트폰,TV, 가전등으로 사업부가 나누어져 있는데 같은 회사 내이지만 지휘 계통이 다르기 때문에 협업이 쉽지는 않습니다. 협업이 가능한 경우는 Top의 의사결정을 받아야 원활하게 작동되는 경우가 많습니다.

같은 회사 내에서도 사업부가 달라지면 이렇게 협업이 힘들어지는데 사업부 차이가 아니라 법인이 아예 달라지는 다른 경우 시너지를 낼 수 있는 협업은 아주 제한적일 수 밖에 없습니다.

그리고 기본적으로 법인이 다르면 전략 검토 시 배제하고 검토를 시작할 가능성이 큽니다. SSG.COM으로 이커머스를 법인 분리시켰기 때문에 오프라인 중심 전략을 더욱 심해질 수밖에 없지 않았을까 생각해 봅니다.

참고