아마존 혁신문화의 비밀, '아마존 직원 누구나 혁신할 수 있게 만드는 것'

아마존 혁신문화의 비밀이라는 강연이 있었습니다. 그 강연 내용을 정리하고 추가로 자료를 보완해 아마존 문화의 특징을 간략히 정리해 봤습니다.

이 강의는 아마존 웹 서비스 AWS 임진식(Jin-Sik Yim) 상무가 진행했는데요. 인터넷을 잘 찾아보면 아마존 문화 관련 강의 교본을 구할 수 있습니다. 2019년에 만들어진 자료는 그후 거의 업데이트 되지 않은 채로 이번 강연에도 사용하고 있엇습니다. 큰 핵신이 변하지 않았기 때문으로 보입니다.

가장 인상적인 것은 아마존 리더는 아마존 리더쉽 원칙(Leadership Principles)을 실행하는 모든 아마존 직원이라고 보는 점입니다. 그런 의미에서 강의 제목도 아마존 혁신문화의 비밀을 “Enabling Everyone to Innovate”라고 정의하고 있습니다.

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아마존 미션, 가장 고객중심적인 회사가 되려는 아마존

아마존의 미션은 ‘지구상에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것’이이라고 합니다.

We want to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online

아마존은 어떤 분야에서 그렇게 되겠다는 것인 비즈니스 경계선을 쳐놓지 않습니다.

아마존의 사업 연혁을 보면 Amazon.com, kindle, bookstores를 제외하고는 산업군, 서비스도 모두 상이하는데 이는 아마존이 고객 문제를 해결하는 데 집중하다보니 비즈니스 영역이 계속 확장 된 것이라고 할 수 있습니다.

’94년 아마존 창업
’95년 도서 중심의 Amazon.com으로 시작해 점차 다양한 상품들을 취급하기 시작함
’06년 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service, AWS) 시작
’07년 킨들
’11년 비디오 사업(아마존 프라임 비디오)
’12년 그로서리 사업 진출
’13년 아트 사업 진출
’14년 아마존 알렉사/에코
’15년 아마존 오프라인 서점 시작
’17년 아마존고 시작

아마존 창업자 제프 베조스가 창업 초기 1994년 집 창고에서 책들과 찍은 사진, Phot by Paul Souders

한 예로 온라인서점으로 시작했던 아마존이 ’15년 아마존 오프라인 서점을 열기 시작한 이유도 온라인쇼핑 고개들의 불편함을 해소할 방안을 찾는 과정에서 추진된 것이라고 합니다.

즉 미국에서 온라인서점에서 책을 구입 후 여러가지 사정으로 반품이 발생하게 되는데 이 반품은 고객 경험의 가장 큰 장애 요인이었습니다.

한국의 경우 반품이 발생하면 업체를 부르면 와서 가져가지만, 미국은 고객이 제품을 가지고 우체국이나 상점으로 가야했습니다.

이러한 미국에서 보다 원활한 반품 경험을 제공하고자 오프라인 서점을 추진한 것으로 고객 문제를 해결하기 위한 방안으로 이 사업이 시작되었다고 할 수 있습니다. (나중에는 여러 유통과 협업해 그 유통에 가져다 주면 반품이 가능토록 파트너쉽을 강화해 반품 경험을 개선시켜 왔습니다.)

이러한 사례에서 현재 영위하고 있는 사업의 경계를 확장하고 무너뜨리는 고민이 아마존 혁신/성장을 이해하는데 힌트가 될 수 있습니다.

아마존 혁신의 4가지 요소

아마존은 Culture, Mechanism, Organization, Architecture의 4가지 요소를 통해 끊임없는 혁신을 추구하고 있습니다.

Culture는 사람, Mechanism은 업무방식, Organization은 조직구성, Architecture는 업무 플랫폼을 의미합니다.

Culture, Customer obsession, hire builders, let them build,
support them with a belief system

아마존의 모든 직원들은 16가지 리더쉽 원칙을 행동 원칙으로 삼고 있습니다.

제프 베조스는 1997년 주주서한에서 아마존의 6가지 핵심 가치를 발표하면서 이를 기반으로 회사를 운영해 왔습니다.

그러다 아마존은 2010년을 전후로 급격하게 성장하게 되었는데요. 그러다보니 제프 베조스가 생각했던 원칙들이 잘 지켜지 않게 되면서 조금 더 체계적으로 아마존 리더쉽 원칙을 정할 필요가 생겼습니다.

그래서 1997년 창립자 제프 베조스가 주주서한에서 정리합 아마존 핵심가치 6가지에, 사업 성장기에 직원들에게 판단과 실행의 기준을 제공하기 위한 고민이 더해져 10개의 리더쉽 원칙이 추가, 개선 과정을 거쳐 현재에 이르고 있습니다.

Leadership Principles

Customer Obsession, 고객에 집착하라.
Ownership결과에 주인의식을 가져라.
Invent and Simplify, 발명하고 단순화하라.
Are Right, A Lot, 리더는 대부분 옳다.
Learn and Be Curious, 배우고 호기심을 가져라.
Hire and Develop the Best, 최고 인재만을 채용하고 육성하라.
Insist on the Highest Standards, 최고의 기준만을 고집하라.
Think Big, 크게 생각하라.
Bias for Action, 신속하게 판단하고 행동하라.
Frugality, 근검절약을 실천하라.
Earn Trust, 다른 사람의 신뢰를 얻어라.
Dive Deep, 깊게 파고들어라.
Have Backbone; Disagree and Commit, 기개를 가져라 – 반대하되 받아들여라.
Deliver Results, 구체적인 성과를 내라.
Strive to be Earth’s Best Employer, 지구 최고의 고용주가 되자고 노력하라.
Success and Scale Bring Broad Responsibility, 성공에 따르는 광범위한 사회적인 책임을 져라.

아마존 리더쉽 역사, History of leadership principles

6 Core Values in 1997 Letter to Shareholders
Customer Obsession, Ownership, Bios for Action, Frugality, High Hiring, Innovation
10 Leadership principles created in 2001 to answer the question
“what does Amazon value most in leadership?”
14 Leadership principles in 2010
To simplify and clarify things, the 16 Core Value and leadership principles were reduced to one list of 14 LPs
Updated in August 2015
Learn and Be Curious, Earn trust(Vocally Self=critical)

아마존 리더쉽 원칙 각 항목은 Customer Obsession(고객 중심), Ownership(책임감), Learn an Be curius(끊임없는 학습) 등 새로운 것은 아닙니다.

중요한 것은 아마존에서 일하는 모든 사람들은 리더쉽 원칙을 따르기 위해 노력하며 기본적인 생활방식, 의사결정, 채용에 이르기까지 이 원칙이 적용된다는 점입니다.

그리고 아마존에서 이야기하는 리더는 한국에서 흔히 생각하는 관리자나 경영진을 의미하지 않습니다. 아마존에서 리더란 아닌 모든 사람을 의미합니다.

아마존 리더쉽 원칙을 따르는 모든 사람은 아마존의 리더이며,
가능한 많은 것들을 직원 스스로 결정하도록 권한을 위임합니다.

첫번째 리더쉽 원칙 중 Invent and Simplify 에 대해서

Invent and Simplify는 리더라면 항상 발명을 추구해야하며, 그 과정에서 이해받지 못하더라도 진정 고객을 위한 해결책이라먼 지속 추진해 가야 합니다.

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify.
They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.”
As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.

발명을 하려면 새로운 시도를 해야하고ㅡ 새로운 시도는 늘 이해받지 못해 의심을 받을 수 밖에 없습니다. 하지만 이것이 진정으로 고객을 위하는 것이라면 지속 추진해야 합니다.

예를 2006년 아마존 AWS 런칭을 두고 업계에서는 위험한 도박이라고 평했지만 현재 전체 영업마진의 60~65%를 차지하는 핵심 사업이 되었습니다.

아마존 웹 서비스 추진에 대한 2006년 당시 언론 평가, Business week Amazon's Risky Bet

아마존 실적, 연도별 디지탈 광고 및 AWS 매출 추이, Yearly AWS & Digital Ads's revenue, Graph by Happist — 아마존 실적, 연도별 디지탈 광고 및 AWS 매출 추이, Yearly AWS & Digital Ads’s revenue, Graph by Happist

리더쉽 원칙 중 Bias for Action

리더쉽 원칙 중 두번째 Bias for Action은 되돌릴 수 없는 의사결정은 일부에 불과하며, 대부분의 의사결정은 빠르게, 실행중심으로 진행되어야 함을 지적하고 있습니다.

아마존에서 사결정은 One-way door와 Two-way door 2가지 종류가 있다고 보고 있는데요.

One-way door : 들어오는 방향만 손잡이가 있어 번복이 어렵고 후속 영향을 되돌릴 수 없는 의사결정(25~30%)
Two-way door : 양방향으로 손잡이가 있어 번복할 수 있고 수정 대안을 취할 수 있는 의사결정(70~75%)

아마존 혁신문화의 비밀, '아마존 직원 누구나 혁신할 수 있게 만드는 것' 10

Is it a one-way or a two-way door?

“…most decision should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had.

If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.”

– Letter to Shareholders, April 12, 2017

아마존은 이 두가지 의사결정 중 두번째인 Two-way door 의사결정을 중요하게 생각합니다.

일반적으로 90% 데이타가 모여야 의사 결정을 하지만, 아마존은 판단 근거가 70%까지 모이면 90%까지 점검하기 위해서 시간을 추가로 쓰기보다 Time to market을 줄이는 것, 빠르게 시장에 대응하고 수정하는 전략을 택하고 있습니다.

2. Mechanism, Encoded behaviors that facilitate innovative thinking

아마존의 문제해결방식은 ‘Working Backward’ 방식인데요. 고객의 문제에서 출발해 솔류션을 찾아가는 일반적인 방식과는 다른 접근 방식을 택합니다.

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Working backwards is a process

Use it to get clarity, not to document what you’ve already decided to do

Working Backwards의 프로세스는 고객에서 시작해 Press Release-FAQ-(Visuals)로 이어지는 과정
고객과 고객의 문제는 매우 구체적으로 정의해야하며, 5가지 질문을 활용함
. 고객이 누구인가?
. 고객의 문제/새로운 기회는 무엇인가?
. 고객이 얻을 수 있는 혜택이 명확한가
. 고객이 원하는 바를 어떻게 알게 되었는가?
. 고객 경험은 어떠한 형태인가?
다음으로 고객 문제가 해겨뢴 미래 상황에 대한 가사의 보도 자료을 작성, Press release를 작성함
당연하게도 가상 시나리오가 실제로 도입하기 위한 현실적인 문제들이 있으며
. FAQ가 바로 현실로 돌아오는 단계에 해당
. FAQ에서 제기된 기술, 비용, 조직등의 문제를 해결해 나가면
그 결과로 새로눙 제품/서비스는 시장에 나오게 됨
. 최종단계 Visual은 시장 출시이후 결과를 시각화 하는 것임 이는 옵션 사항임

아마존 현신, 아마존 Working Backwards의 프로세스 3가지 단계

Organization, Small, empowered teams that own what they create

아마존은 개인의 기여를 극대화하고 권한과 책임을 분명히 가겨갈 수 있는 소규모 조직을 운영합니다. 여기서 그 유명한 피자 두판 이야기 나옵니다.

아마존 팀원 운영은 2-Pizza 팀(피자 2판을 나눠먹기 적절한 소규모 조직), Single-Threaded 리더(하나의 주요 목표에만 집중하는 리더)로 대변됨

2-Pizza 팀(피자 2판을 나눠먹기 적절한 소규모 조직), Single-Threaded 리더(하나의 주요 목표에만 집중하는 리더)

아마존은 Builder라는 직군을 주로 채용하는데,
Builder은 고객의 문제를 발굴해서 정의해서 어떤 형태로든 해결 방안을 제시할 수 있는 사람을 의미함

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Amazon hires builders and let them build

• Provide self-service platform
• Innovate on behalf of our customers
• Ownership and autonomy
• Be on a global team, project or initiative

Single-Threaded리더는 Builder로 구성된 팀을 꾸리고과제에 대한 명확한 권한과 책임, 자율성을 가지게 됨
아마존은 이를 통해 최대한 많은 테스트, 실험을 하며 발명과 혁신을 추구함
새로운 시도라면 성공을 기대하기 마련이나 아마존은 실패를 먼저 전제하는 것
예를 들어 아마존 스마트폰 fire는 발열들의 문제로 출시 7개월만에 퇴출되었으나 당신의 참여 직원들은 대다수 인공지는 스피커 알렉사(Alexa) 개발로 연계

아마존 문화, 실패로부터 배운다, 아마존 파이어폰 사례, Amazon fire phone

아마존 파이어폰 실패 원인은 기획 단계에서 소비자들을 고려하디 않았고, 소비자 테스트 등 기본적인 절차도 없었고, 제프 베조스가 원하는 모든 것을 구현한 폰으로 아이러니컬하게도 제프 베조스의 리더쉽 원칙에서 철저하게 역행한 제품이었습니다.

결국 출시 7개월만에 1.6억 달러에 달하는 재고를 폐기처분하고 사업을 접기로 합니다.

이 파이어폰 실패는 결국 아마존 알렉사 개발로 이어졌습니다.

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Architecture, Structure that supports rapid growth and change

아마존은 AWS 클라우드 기반의 Self-Service플랫폼을 제공함으로써 애자일 전략, Start fasr, fail fast’를 실현할 수 있는 수단을 갖추고 있습니다.

아무리 창의적인 인제도 인프라가 갖춰지지 않으면 새로운 실험을 하는데 어려움이 따를 수 밖에 없음
서비스 하나 실험해 보려해도 장비 발주, SW개발, 기존 서비스 연동 테스트에 6~1년이 걸리고 SW업데이트 조차 쉽지 않으며, 이를 Gate Keeper라고 함
아마존은 IT 부서가 Gate Keeper가 되지 않는 Self-Service 체계를 추구,
마케팅 부서가 도입하고 싶은 서비스가 있다면 AWS 플랫폼을 통해서 직접 빠르게 서비스를 만들고 고객 반응을 확인할 수 있게 함

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Self-service platforms without gatekeepers

“We are creating powerful self-service platforms that allow thousands of people to boldly experiment and accomplish things that would otherwise be impossible or impractical.”

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최고 인재만을 채용하는 바 레이저(Bar-Raiser)

아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 것은 인재 채용

임직원 질문 중에 “아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 장애물이 무엇이었고, 어떻게 극복했는가?”라는 질문에 대해 아마존 문화 구축에 가장 중요한 것은 인력채용에서 시작한다고 ..

아마존에서 일하는 것이 쉽지는 않지만 그럼에도 이탈 직원이 많지 않은 이유는 채용 과정에서 아마존 문화에 맞는 사람을 채용하기 때문으로 보고 있습니다.

아마존은 기본적으로 인력을 원하는 부서에서 직접 인력을 채용합니다. 그리고 인력 채용 원칙은 “최고 인재만을 채용하고 육성하라는 것이고, 이러한 원칙을 지키는 방법으로 바 에이저(Bar-Raiser) 제도를 적용하고 있습니다.

제프 베조스는 최고의 인재를 통해서 회사를 최고 수준으로 유지하고자 합니다. 그런데 조직이 커가고 인력 수요가 급증하면 원칙에서 벗어난 인력들이 증가할 가능성이 높아집니다.

이를 방지하기 위해 제프 베조스 자신을 대신해, 현실에 타협하지 않고 최고 수준의 인재만을 채용되도록 높은 요구 수준을 유지시켜줄 아바타 직책을 만들고 이들이 아마존 채용 기준을 높여준다는 의미에서 바 레이저(Bar- Raiser)라고 불렀습니다.

이들 바 레이저(Bar- Raiser)는 현업부서의 인력 충원 요청에 따라 성급하고 근시안적으로 인력을 충원하는 것을 막기 위해 비토권을 가진 독립적인 채용 결정권자로, 아마존의 채용기준을 높이고 화고하게 지키는 역활을 합니다.

“많은 회사가 성장에 집중하다 보면 부족한 인적자원을 충당하기 위해 채용 기준을 낮추기 시작합니다. 그러나 우리 아마존에 그런 일이 일어나지 않토록 이 제도를 도입했습니다. 채용에 아무아무리 오랜 시간이 걸려도 이를 없애지는 않을 것입니다.” – 제프 베조스 (아마존, 세상의 모든 것을 팝니다.)

또한 제프 베조스는 이런 이야기도 합니다. 50명을 인터뷰했지만 잘못된 사람을 뽑을 바에는 아무도 뽑지 않겠다고..

“I’d rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.” – Jeff Bezos, CEO of Amazon

아마존 채용 절차

아마존의 채용 절차는 일반 IT 기업들과 차이가 없습니다. 특이점이라면 대면 면접단계인 온사이트(On-Site) 면접시 바 레이저(Bar-Raiser)라는 사람이 한명 들어가 업무 능력보는 아마존 가치와 등을 검증하고 전체 수준이 낮아지지 않토록 한다는 점입니다.

이메일 지원이나 링크드인에 이력서를 올려놓으면 아마존 내부 검토 후 연락
전화 인터뷰 2회 진행 : 실무부서에서 진행하는데 경력 사항을 체크하는 스크리닝과 SW coding 능력등을 검증하는 테크니컬 면접으로 나누어 짐, 이 단계에서도 아마존 리더쉽 원칙에 대해서 체크한다고 함
On-site 실무 면접 : 전화 면접 합격자들을 회사로 불러(on-site) 실무 담당자 4명이 각 1시간씩 질의 응답으로 진행, 실무 능력 확인과 상황 설정에 따른 행동질문(Behaviour Questions ), 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principles)에 대해 질문

이 On-site 실무 면접 단계의 4명중에 한명은 바 레이저(Bar Raiser)가 포함되어 있는데요. 바 레이저(Bar Raiser)는 자신과 상관럾는 타 부서 지원자를 면접하며, 업무 능력보다는 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principle) 관련 행동질문(Behaviour Questions )에 집중합니다.

바 레이저(Bar-Raiser)

아마존 Bar-Raiser는 다음과 같은 특징을 갖습니다.

업무 이외 시간에 이력서 검토, 주당 최대 10명 지원자 인터뷰
추가 수당 없으나 인사평가에서 혜택
최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험자
최소 임기 1년, 연 1회 적격 심사를 통해서 자격 유지 및박탈
자신과 상관없는 부서 지원자 면접
업무보다는 아마존의 핵심가치와 리더쉽 원칙에 기초한 행동질문(Behaviour Questions )
채용 거부권(VETO) 행사, 인사담당임원도 기각할 수 없음

마지막 정리하기

아마존 혁신 문화의 핵심은 고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것으로 정리할 수 있습니다.

아마존 창업자 제프 베조스는 성공 비결로 아마존이 20년이상 집중해온 원칙. ‘고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것’을 내세움
제조업과 서비스업이 차이, 특히 가전 특성을 감안 시 모든 내용을 활요하는 것은 맞지 않겠지만 처음의 질문으로 돌아가 가전 사업의 경계가 무엇인지, 우리가 고객을 위해 무엇을 하고 있고 어떻게 비즈니스를 해나가고 있는지에 대한 고민이 필요함