가격전쟁에 어떻게 대응할 것인가? 가격 대응 전략과 사례 분석

마케팅에서 가격충돌은 필연적으로 발생합니다. 이러한 가격충돌은 때로 가격전쟁이라는 서로 치명상을 입을 수밖에 없는 수렁으로 빠져들기 마련입니다.

이러한가격전쟁의 위기에서 어떻게 대응하는 것이 좋을지를 잘 정리한 글이 있어 소개합니다.   조금 오래전에 소개했던 글인데 조금 더 널리 공유되었으면하는 바램에 요즘 포맷에 맞추어 수정 정리했습니다.

아래 글은 LG애드 이창수님이 LG애드 사보에 기고한 “가격전쟁 : 맞불이냐 돌아가기냐의 선택과 결정이 관건”라는 글을 재구성한 것입니다.

1. 가격전쟁 발생의 사전 억제

가격인하가 상황에 따라 좋은 전략이 될 수도 있지만, 보복적인 가격인하에 따른 가격전쟁으로의 확산은 상당히 심각한 결과를 야기시킬 수 있기 때문에 가급적 가격전쟁의 발생을 사전에 막는 것이 중요하다.

물론 이것은 시장에서의 변화가 없이 지금 이대로의 균형 관계를 유지하는 것이 바람직하다는 전제를 바탕으로 한다.

기업이 경쟁자가 가격인하를 구사하지 않도록 사전에 억제하는 방법은 여러 가지가 있다.

먼저, 경쟁자로 하여금 자사의 전략의도를 알아차리게 하는 것이다. 저가 전략이 주를 이루는 할인점의 경우 Wal-Mart의 ‘Everyday Low Pricing’이 그 좋은 예가 된다.

사실 다른 할인점보다 낮은 가격으로 만족할 만한 품질의 제품을 제공한다는 의지 표명은 이를 뒷받침해 줄 수 있는 재고 관리를 포함한 로지스틱(logistics)이나 제품 제공업자와의 전자 데이터 정보시스템(EDI) 과 같은 하부구조의 구축 없이는 불가능한 일이다.

따라서 경쟁 할인점들은 단순히 Wal-Mart의 가격을 따라할 수는 있지만 그 시스템을 똑같이 채용하는 것은 어렵기 때문에 장기적으로 가격에 의한 승부를 보기가 어렵다는 것을 알게 된다.

그러므로 Wal-Mart의 슬로건은 경쟁사로 하여금 당사가 일전불사의 가격전쟁을 벌일 준비를 갖추고 있다는 것을 알려줌으로써 산업의 수익성을 악화시킬 수 있는 가격전쟁 발생을 사전에 억제하는 효과를 나타내는 것이다.

종종 ‘가격으로 끝장보자’는 이러한 선전 포고에 담겨져 있는 속뜻은 ‘실제로 저가 전략을 구사하지는 말자’는 의미가 담겨 있기도 하다.

사실 현재 시장에서 만족할 만한 수익을 올리고 있는 선두기업이 먼저 가격전쟁을 야기할 대대적인 가격인하를 단행한다는 것은 상상하기 어려운 일이다.

그러나 만약, 현재 생산 원가가 이미 투입된 고정 비용을 모두 회수하여 단순히 변동비만 들어가는 상황이라면 경쟁자보다 원가상 경쟁우위에 서게 되고, 이러한 경우 강렬한 가격인하 욕구를 갖게 될 수도 있다.
경쟁자의 퇴출을 통해 시장을 독점할 수 있다면 가격 통제권을 갖게 되고, 그 결과 가격인하 전보다 더 높은 수익을 창출할 수도 있기 때문이다.

따라서 독점규제법에 걸리지 않는 경우라면 원가 우위를 갖는 선도기업은 가격인하의 충동을 쉽게 느끼게 될 가능성이 높다.

그러나 설령 원가 우위를 갖고 있는 기업이라 하더라도 가격인하를 쉽게 단행하는 것은 위험한 발상이 될 수도 있다.
가격인하 전략은 제품 품질에 대한 소비자 인식을 바꾸어 놓을 수도 있고, 수익이 발생하지 않는 지리한 가격전쟁을 촉발할 수도 있기 때문이다.

2. 비 가격적인 대응 전략

종종 시장을 구성하고 있는 다양한 소비자 세그먼트(segment)들은 상이한 가격 민감성을 갖는 경우가 있다.

2.1. 품질 향상

그러므로 특정 고객의 가격 민감도를 이해한다면 경쟁 기업의 가격인하 전략에 대해 가격인하로 맞대응하지 않고 ‘품질 향상’과 같은 방식으로 대응할 수도 있다.

예를 들어보자. 우리나라와 같이 1997년에 IMF 사태를 맞은 동남아 국가들은 경제적인 시련을 겪어야 했다. 특히 고급 사치재와 서비스 분야에서의 고통은 더욱 큰 것이었다.

고급호텔의 방 값이 이전에 비해 턱없이 떨어졌음에도 호텔들은 방을 채우지 못해 전전긍긍해야만 했다.
이러한 상황을 극복하기 위해 말레이지아의 모든 호텔들은 경쟁적으로 방 값을 더욱 내리기 시작했다.

그러나 Ritz-Carlton은 가격 충돌을 피하는 전략을 선택했다. 즉, 이 호텔의 관리자는 보다 창의적인 서비스 개발과 적용으로 고객의 환심을 사려는 노력을 전개했던 것이다.

호텔에 도착하는 손님에게 아름다운 음악과 꽃을 선물함으로써 환영의 뜻을 전달했고, 호텔 부가시설의 할인이용권을 제공했으며, 안락하고 화려하게 꾸며진 방으로 손님을 안내했다.

그러자 다른 호텔에 투숙했던 사람들은 싼 요금만큼 불편한 호텔을 벗어나 급격하게 이 호텔로 자리를 옮기기 시작했다. 이 호텔의 관리자는 또한 신문광고란에 자신의 휴대폰 번호를 게재함으로써 고객이 직접 자신을 통해 방을 예약할 수 있도록 했다.

또한 이 호텔에 5일 이상 투숙하는 고객에게는 아름다운 수가 놓인 베개 케이스가 기념품으로 제공되었다.
경쟁자인 고급 호텔들이 투숙 비용을 인하한다는 것은 곧 자신들의 특기인 고급스러운 서비스를 포기한다는 것과 같았던 것이다.

그러나 Ritz-Carlton은 투숙료를 52달러 이상 계속 유지하면서 고급 서비스를 포기하지 않음으로써 가격인하로 인한 역효과로 손상될 수 있는 자신의 브랜드 자산을 지켜나갈 수 있었던 것이다.

결국 쿠알라룸푸르의 Ritz-Carlton 호텔은 경쟁자들을 앞지르기 시작했다. 1998년과 비교해서 방의 투숙률은 60% 이상 상승했으며, 무엇보다 중요한 것은 월 평균 매출 2천 200만 달러에 대한 총 영업이익이 18%에 달할 정도로 안정된 재무성과를 이루어 낸 것이다.

2.2. 가격 인하 위험성을 경고해 가격전쟁 회피

가격전쟁을 피하는 또 다른 방법은 고객에게 가격인하로 인한 위험성을 알리는 것이다.
즉, 품질 하락의 위험성을 경고함으로써 고객들로 하여금 가격인하 제품에 대한 구매를 꺼리게 만드는 것이다.

실제로 시장의 리더인 한 다국적 제약회사의 유럽담당 매니저는 경쟁사가 강력한 가격인하 정책을 들고 나온 것에 대해 이러한 방법을 채택함으로써 시장에서 계속 안정된 지위를 유지할 수 있었다.

그는 시장조사를 통해 자신들과 같이 ‘삶과 죽음’을 가르는 의료 관련 산업이 타 산업에 비해 위험 회피적이며 소비자가 제품 성능에 매우 민감하다는 사실을 깨닫고, 이를 근거로 제품 품질 향상에 계속 노력함과 동시에 고객들에게 품질이 불량한 의료 관련 제품이 초래할 무시무시한 결과를 집중적으로 알렸던 것이다.

결국 가격으로 승부를 거는 경쟁자로 인해 약간의 손실은 있었지만 이 기업은 자신들의 이익률을 지킬 수 있었고 가격전쟁의 소용돌이에 휘말리는 것을 피할 수 있었다.

이와 관련된 또 다른 사례 중 하나는 많은 마케팅 서적에 등장하고 있는 인공감미료 생산업체 NutraSweet 사의 예이다.
이 회사는 Intel사와 더불어 완제품이 아닌 부속제품 생산업자가 소비자를 직접적 대상으로 한 활발한 광고활동을 벌여 소비자의 선호를 이끌어 낸 회사로서 유명하다.

즉, Intel 사가 소비자를 대상으로 ‘Intel inside’ 캠페인 활동을 전개해 다른 칩 생산업체보다 소비자 선호도를 높인 것과 마찬가지로 (비록 Intel사는 이 캠페인으로 인해 가격전쟁에 시달리고 있는 컴퓨터 생산 업체들로부터 집중적인 견제를 받았지만), NutraSweet사는 다이어트에 좋은 인공 감미료라는 인식을 소비자 뇌리 속에 심어 놓고 있었던 것이다.

그러나 이 인공감미료 시장에 가격인하의 열풍이 불었고, 이에 따라 자신의 주요 고객인 코카콜라와 펩시콜라가 원가 절감을 위해 공급자를 바꾸려는 움직임을 보이기 시작했다.

이러한 위기 상황에 직면해서 NutraSweet사는 두 회사 중 한 회사가 자신들을 배반할 경우, 몇주에 걸쳐 맹렬한 광고 공세를 통해 자사 제품을 함유한 유일한 콜라는 자신을 배반하지 않은 그 콜라 하나 뿐임을 강조하는 전략을 세웠다.

다이어트 탄산 음료시장의 규모를 생각할 때 다이어트에 좋다는 NutraSweet사의 브랜드 포지셔닝은 이 두 콜라 회사에 위협적인 존재가 아닐 수 없었다.
결국 NutraSweet사를 배반함으로써 겪게 될 부정적인 결과를 두려워한 나머지 어떤 콜라회사도 NutraSweet사를 떠나지 않았던 것이다.

2.3. 이해집단의 도움으로 가격전쟁 회피

Federal Express사의 사례 또한 품질이나 성능에 민감한 고객들에게 어떻게 하면 가까이 다가갈 수 있는지에 대한 좋은 예가 되고 있다.

Federal Express의 브랜드 자산은 동종 업계의 어느 경쟁자보다 강력하다.

이 거대한 운송회사는 매우 효과적인 광고 캠페인을 통해 누구라도 부러워할 만한 수준의 고객 인지도와 이미지를 구축해 온 것이다.

‘고객의 물품을 확실하고 완벽하게 정시에 배달해주는 운송회사’라는 이 기업의 줄기찬 외침은 시간을 다투는 중요한 문서를 다루는 고객들의 뇌리 속에 믿을 만한 파트너로 자리잡게 한 것이다.

가격전쟁을 피해갈 수 있는 마지막 방법은 이해집단으로부터 도움을 받는 것이다.

SONY가 high-end imaging system으로 벨기에 시장에 진출할 때 벨기에에 있는 선두기업들은 정부를 이용해 높은 관세를 매김으로써 시장에서 SONY의 가격경쟁력을 약화시키려 했다.

이와 관련해서 SONY는 자신의 주요 고객집단과 유통파트너, 그리고 자신과 비슷한 처지에 있는 수입업자와 연계해서 정부에 압력을 넣음으로써 부당하게 높인 가격을 인하시킬 수 있었다.

1990년대 Northwest 항공사가 가격전쟁을 헤쳐 나가기 위해 자사의 노동조합을 든든한 조력자로 삼은 것도 그 좋은 예가 된다
(이 항공사의 노동조합은 불황 타개책으로 자신들의 임금 삭감에 동의했던 것이다).

결국 이 전략은 소비자 마음을 사로잡고 있는 브랜드 파워를 지닌 기업이 구사할 수 있는 전략으로서, 여기서 다시 한번 브랜드의 중요성을 실감하게 되는 것이다.

즉, 브랜드는 무모한 가격전쟁의 발발을 막아주는 역할과 더불어 가격경쟁이 불가피한 경우 유리한 위치를 점하게 해주는 교두보가 된다.

3. 선택적 가격전략의 이용

가격전쟁에 직면한 기업이 채택할 수 있는 또 하나의 전략은 경쟁적 위협하에 있는 고객 세그멘트에 대해서만 선택적으로 가격을 인하하는 전략이다.

대표적인 것으로 multiple-part pricing(예를 들어, 놀이동산 입장시 입장권만 사는 경우와 시설 이용권을 함께 사는 경우 가격 차등을 두는 전략), 일정 수량 구매시 가격할인, 이용시간별 차등요금제(예를 들어, 놀이동산 오후 입장권 가격할인) 등을 꼽을 수 있다.

이는 곧 세그멘트별로 서로 다른 가격 민감성을 지니고 있다는 사실을 이용하면서 최대한 많은 세그멘트를 확보하는 전략이다.

3.1. 소비자 인식 전환으로 가격전쟁 회피

다음, 경쟁사의 가격인하에 대응하는 일반적인 전략 중의 하나로 소비자들의 인식상에서 가격인하에 대한 생각을 바꾸게 하는 것을 들 수 있다.

이와 관련된 유명한 사례가 바로 1980년대에 McDonald가 경쟁사인 Taco Bell사의 ‘59센트-Taco’ 전략에 대응한 사례다.

즉, McDonald사는 햄버거와 프렌치 프라이, 음료를 묶어 파는 value lunch meal을 개발함으로써 고객들의 인식을 ‘타코 대 햄버거’에서 ‘점심꺼리 대 점심꺼리’로 바꾸어 버렸다.

즉, 가격 자체가 얼마인가보다는 가격 대비 가치의 관점으로 인식을 전환시킨 것이다.

3.2. 가격전쟁의 지역/특정 조건으로 제한

또한 우리나라의 경우엔 국토가 상대적으로 작아 지역적 가격 차별화 적용이 어렵지만(그러나 해외 수출 기업들은 국가별로 차등화 전략을 구사할 수 있다), 미국이나 해외 시장의 경우 가격전쟁을 일부 지역으로 국한시키므로써 가격전쟁의 부정적 파급효과가 전 지역으로 퍼지는 것을 방지할 수도 있다.

결국 각기 다른 선택적 가격전략은 한마디로 말해서 특정 가격만을 바꾸는 전략이라고 정의할 수 있다.

이와 관련된 예로는 할인 요금제를 적용하면서 14개 도시로의 운항서비스를 제공하는 미국의 Sun Country 항공사를 들 수 있다.
이 항공사의 노선은 Northwest 항공사와 경쟁 관계에 있는데 Sun Country 의 왕복 운항요금은 일반적으로 경쟁사보다 낮은 편으로, 미네아폴리스부터 보스턴까지의 요금이 308달러 정도라 한다.

이에 비해 Northwest사는 전체 가격할인보다는 현 요금체계에서 약간의 수정을 가미한 요금체계를 고수하고 있다.
Northwest사의 미네아폴리스 – 보스턴 왕복요금은 7일 전에 구입 신청을 하면 Sun 사와 비슷한 310달러 수준이다.

그러나 이 서비스는 아침 7시 10분 출발, 아침 11시 10분 도착 편에만 해당한다. 그런데 흥미로운 사실은 Sun 항공사의 이 지역 노선은 아침 7시 출발, 11시 20분 도착 편이 유일하다는 것이다. 즉, Northwest 사가 Sun사에 대응하기 위해 이 시간 운임만 선택적으로 할인해주고 있는 것이다.

3.3. 별도 저가 브랜드 운영

그런데 이같은 선택적 가격전략과 관련하여 기업은 저가의 ‘fighting brand’를 사용할 수도 있다.

1990년대 초반 Kao사는 저렴한 가격의 디스켓을 들고 시장에 뛰어 들었다. 이에 3M사는 ‘Highland’라고 불리는 저가의 브랜드로 대응했는데, 이는 3M 제품의 가격을 직접적으로 낮추는 것이 3M 브랜드의 이미지와 수익률을 손상시킬 수 있다는 판단 때문이었다.

또한 Kao사의 타깃은 3M이었기 때문에 직접적인 가격인하는 Kao사의 추가적인 가격인하를 불러올 수도 있었던 것이다.
3M사는 자사 고객분석을 통해 다양한 가격 민감성을 지닌 고객 세그멘트를 확인할 수 있었고, 이에 따라 가격에 민감한 층을 위해 새로운 저가 브랜드의 출시가 가능했던 것이다.

3.4. 새로운 패키지 도입

가격전쟁에 대응하기 위한 또 다른 전략은 새로운 패키지 전략이다.

즉, 기존 제품의 이코노미 사이즈 제품을 만들어 ‘하나를 사면 덤으로 이코노미 사이즈 하나를 더 드립니다’라는 전략을 구사하면 가격인하를 들고 나온 경쟁자를 무색하게 만들 수도 있는 것이다.

3.5. 다양한 가격전략이 주는 시사점

이러한 다양한 선택적 전략의 구사 사례는 다음과 같은 중요한 시사점을 제공해 준다고 하겠다.

첫째, 경쟁기업의 능력·동기·사고 방식에 대한 정확한 이해가 방어하려는 기업으로 하여금 매우 효과적인 대응을 가능하게 해주었다는 점이다.

둘째, 소비자 행동에 대한 이해를 바탕으로 하는 전문적 지식이 가격전쟁을 막을 수 있게 해주었다.

셋째, 경쟁자가 상대를 잘못 골랐다는 점이다. 방어기업은 자기 마당을 보호하기 위해서 어느 정도의 손실은 기꺼이 희생할 수 있는 준비가 되어 있었던 것이다.

아마도 기업이 가격인하를 단행하고 싶은 욕구를 가장 크게 느낄 때는 재고가 많은 경우일 수 있다
(Intel사의 대폭적인 가격인하 발표는 시장 방어의 의도도 있지만 반도체 불황으로 인한 재고 처분의 욕구로 보는 견해도 있다).

그러나 이때 현명한 관리자라면 바로 자사 브랜드의 가격인하를 단행하지는 않을 것이다.

시장에서의 자사의 위치, 소비자 인식상의 브랜드 포지셔닝을 고려하여 off-브랜드나 다른 private 라벨 브랜드를 이용하여 낮은 가격으로 처분할 수도 있으며, 미국의 아울렛처럼 중심 판매지역에서 멀리 떨어진 곳에서 할인 가격으로 판매할 수도 있을 것이다.

즉, 즉각적인 가격할인 대신 다양한 선택 가능성을 우선 타진해 봐야 한다는 것이다.

이와 유사한 사례로 Delta항공은 팔리지 않은 티켓을 Priceline.com이나 Cheaptickets.com과 같은 제휴회사를 통해 경매에 부쳐 자사의 가격체계 혼란을 방지하는 노력을 하고 있다.
이러한 기업의 노력을 우리는 보이지 않는 미국의 전폭기 이름을 붙여 ‘스텔스 마케팅’이라 한다.

그러나 이러한 마케팅 또한 가격전쟁을 불러일으킬 소지가 없지 않다. 소비자들이 제품 품질에 아무런 차이가 없다는 것을 인식한다면 원래 브랜드 제품의 가격인하를 요구할 수도 있기 때문이다.

만일 이러한 위험이 가시화된다면 선두기업은 그냥 재고를 안고 있는 것이 최선의 방책이 될 수도 있다.

왜냐하면 풍부한 재고 물량은 경쟁자로 하여금 값싼 제품을 시장에 넘치게 할 수도 있다는, 믿을 만한 경고를 보내는 훌륭한 수단이며 그 결과 모두가 피해를 입을 수도 있는 무모한 가격전쟁을 회피하게 만들어 줄 수 있기 때문이다.

4. 직접적 대응(이길 때까지 보복적인 가격 맞대응)

직접적인 보복적 가격인하가 비록 최후의 수단으로 여겨질 수도 있으나, 현실적으로 가격전쟁을 피할 수 없는 상황일 때는 이 방법을 쓸 수밖에 없을 것이다.

이를 이해하기 위해 PC산업의 경우를 보자.

PC산업에서는 점차적으로 가격에 민감한 소비자의 수가 증가함에 따라 저급 제품군을 중심으로 산업 내 확장이 활발하게 일어나고 있다.

소비자의 PC관련 능력의 증가와 PC의 open system 특징으로 인해 PC산업은 최저의 가격으로 최고의 성능을 추구하는 소비자 상황에 직면하게 된 것이다.

실제로 메이커의 경우 A/S와 PC 초보자들의 사용 편리성 제공을 통해 가격을 높이려는 시도를 하고 있지만 대부분 조립 PC의 저가 공세에 마주치고 있고, 이러한 상황에서 전반적인 가격 하락은 피할 수 없는 것으로 보인다.

이같은 상황은 미국도 마찬가지인 것 같다. 즉, PC 산업은 전형적인 가격전쟁 상황에 놓여 있으며, 소비자의 가격 민감성은 매우 높은 상황이기 때문에 어쩔 수 없이 경쟁사와 가격으로 대응할 수밖에 없는 것이다.

선제 공격을 하거나 가격전쟁을 해야만 하는 시기가 있는 것은 사실이다.

예를 들어, 경쟁자가 우리 기업의 핵심 분야에서 가격전쟁을 일으키려 한다면, 우리 기업은 최후까지 강력하게 항전하겠다는 의도를 알리기 위한 보복적 가격인하를 할 수 있다.

이와 비슷한 양상으로, 우리 기업의 규모가 크고 확장세도 크면서 가격에 민감한 새로운 고객 세그멘트를 발견했을 때, 자사가 경쟁사보다 생산 및 판매 비용상의 우위를 점하고 있어 시장 확장을 통한 규모의 경제 효과 실현이 가능할 때, 시장 진입과 재진입의 장벽이 높아서 라이벌 기업을 무력화시킬 수 있을 때 등의 상황은 가격에 근거한 경쟁이 매우 좋은 전략이 될 수도 있는 경우이다.

그러나 장기적인 가격하락 전략이 던지는 여러 시사점을 눈여겨 볼 필요도 있다.

첫째, 가격인하의 패턴은 소비자들로 하여금 더 낮은 가격이 제시되리라는 기대를 갖게 할 것이다.

둘째, 가격인하 전략을 구사한 기업은 저가격대 제품을 생산하는 기업으로 인식될 가능성이 있다.

이러한 인식은 해당 제품 및 그 기업의 umbrellar brand, 혹은 앞으로 생산할 다른 종류의 제품에서까지 품질과 관련하여 의심의 눈초리를 받게 할 수도 있는 것이다.

셋째, 가격인하 전략은 경쟁사의 무작정한 보복 가격인하 전략을 유발시켜 모두가 공멸의 상황으로 빠지게 할 가능성이 있다.

만일 단순히 자사 제품의 가격을 인하하는 것이 경쟁사의 가격인하 전략에 응수하기 위한 최선의 방책이라면 머뭇거림없이 즉각적으로 시행하는 것이 좋다.

이렇게 하면 경쟁기업은 자신의 가격인하 전략이 단기적으로밖에 유효하지 않으며 재무적으로도 그다지 매력없는 방법이라는 사실을 깨닫게 될 것이다.

이 경우에 있어서 늑장 대응은 경쟁자로 하여금 미래에 추가적인 가격인하를 고려하게 만들 수도 있기 때문이다.

5. 시장에서의 철수 

훌륭한 사리분별은 무식한 용맹스러움보다 좋은 결과를 가져다준다.

그래서 어떤 기업은 가격전쟁에 대응해서 싸우지 않는다.
대신 시장 점유율을 어느 정도 양보하는 것이 출혈 많은 가격전쟁을 끌고 가는 것보다 훨씬 현명한 선택이라는 생각을 가지고 있다.

그 예로서 3M과 듀퐁은 모두 기업의 핵심 역량을 ‘혁신’에 집중하고 있으며, 두 기업 모두 가격전쟁보다는 기꺼이 시장 점유율의 하락을 감수하는 전략을 채택하고 있다.

3M은 향후 5년간 자사 수익의 40% 정도가 신제품으로부터 발생할 것으로 예상하고 있는데, 낮은 마진율과 치열한 가격경쟁이 벌어지고 있는 비디오테이프 시장에서 3M은 이 제품의 창시자임에도 불구하고 1990년 중반에 철수를 결정했다.

Intel사 또한 1980년대에 대만 업체의 맹렬한 저가 공세에 직면하여 D램 칩의 생산을 중단했고 이후 프로세서 칩에 집중한 결과 좋은 성과를 거두어 왔다.

6. 가격전쟁에의 준비는 늘 되어 있어야 한다

우리나라의 경우 대부분의 산업이 중요 메이커에 의해 지배되는 과점의 형태를 띠고 있어 사실 가격전쟁의 경험이나 발생 가능성은 아직 낮다고 볼 수 있다.

또한 가격전쟁은 산업 전반의 수익성에 나쁜 영향을 미치기 때문에 가격경쟁을 줄이는 것은 기업의 수익을 올리는 최선의 방안이므로 시장을 과점하고 있는 선두기업이 가격인하를 단행할 이유가 없는 것이다.

그러나 시장이 완전 개방되면 상황은 달라질 수 있다.
외국의 후발 업체가 시장 점유율을 단기간에 극대화시킬 수 있는 방안은 뛰어난 브랜드력을 바탕으로 상대적인 가격을 인하시키는 것이기 때문에 그 개연성은 언제나 상존하고 있다는 것이 필자의 생각이다.

물론 가격 전쟁을 외교적 수단으로 해결하는 방식도 있겠으나 이는 명백한 가격 담합으로서 규제를 받는 상황이다(우리나라 주유업체들이 이 방식을 잘 구사하고 있는 것 같다).

가격전쟁없이 서로 평화롭게 지내는 것이 모두에게 이익이 된다는 것을 보여줄 수 있다면 가격전쟁을 방지하는 것은 쉬운 일이 될 수도 있다.

그러나 슬프게도 경쟁자끼리 이러한 믿음을 가지기란 쉽지 않으며, 시장에 새로운 경쟁자가 진입할 경우 그 가능성은 더욱 커지게 된다.
따라서 가격 선도력이 산업 전반의 가격경쟁을 줄이는 확실한 방법이 된다.

실제 우리나라의 경우 상대적으로 가격전쟁이 적은 이유는 과점체제로 인한 선두기업의 가격 선도력이 매우 강했기 때문이라고 할 수 있다.

즉, 가격 선도기업은 시장 가격 교란자의 가격인하에 대하여 즉각적으로 가격대응을 할 수 있으며, 상당한 가격인하를 통해 시장 점유율을 확장시킬 수 있는 기업이라 할 수 있는 것이다.

그러나 가격 선도기업은 시장의 가격 혼란을 막기 위한 일련의 움직임들이 법적 규제의 대상이 되지 않는지 주의를 기울여야 한다.

가격전쟁의 개연성은 사실 산업의 종류에 상관없이 상존하고 있다고 봐도 무방하다.
단지 그 실행의 효과성에 대한 시기적 판단의 차이만 존재할 뿐이다.

따라서 현재 시장에 참여하고 있는 모든 기업들은 그 개연성을 이해하고 이에 대한 대응책을 마련해 놓는 것이 중요하다.
예를 들어 외국의 강력한 경쟁자가 낮은 가격으로 시장에 침투해 온다면 우리는 어떻게 막아낼 것인가에 대한 대응책 말이다.

또 만약 현재 가격전쟁 초기에 있거나 전면전에 휘말려 있다면, 자신을 지키기 위한 여러 가지 비(非) 가격적 선택 대안들이 있다는 것을 이해하고, 승산이 있다면 즉각적으로 치고 나가는 것도 훌륭한 방법이 될 수 있다.

만약 내가 가격 선도기업이 아니라면 잠시 옆으로 비켜나서 모두가 지쳐있을 때 시장에 진입하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.

종종 구경꾼이 최종 전리품을 차지하는 경우도 우리 인간사에는 비일비재한 것처럼 말이다.