혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 방법 및 가격 운영 전략

스트타업에서 가격 책정은 종종 사후 고려사항으로 치부되고 있지만 스타트업 성공에 있어서 혁신 제품 수익화를 위한 제품 가격 책정은 매우 중요합니다, 조사 데이타에 따르면 실상 스타트업 가격은 스타트업 실패와 72% 상관관계가 있을 정도로 매우 중요한 결정 사항입니다.

스타트업 가격 책정 방법에 대서 자세하게 설명하고 있는 The Hidden World of Pricing: Uber, Trulia, Etsy, Superhuman & More를 번역 소개합니다. 스타트업 가격 책정 시 참고 자료로 활용할 수 있을 것 같습니다.

이 글에서는 혁신 상품 또는 혁신 서비스를 출시하려는 스타트업이 고려해야 할 스타트업 가격 책정 방법에 대한 전반적으로 간략한 가이드를 제안하고 있습니다. 기본적인 가격 책정을 위한 조사 방법 및 가격 운영 전략 그리고 이를 기반한 다양한 성공한 스타트업들의 가격 책정 사례를 소개하고 있죠.

이 포스팅에서는 스타트업의 기본 가격 책정 전략에 대해서 소개하고 이어 다른 포스팅에서 우버를 비롯한 성공한 스타트업들의 가격 책정 사례를 살펴보도록 하겠습니다.

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 방법 및 가격 운영 전략

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 사례

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1. 가격은 스타트업의 사각지대

실리콘밸리는 놀라운 새로운 혁신을 만드는 것을 좋아하지만, 그것들을 성공적으로 수익화하는 데는 거의 관심을 기울이지 않습니다.

우리는 이러 이야기를 자주 듣습니다.

“저희가 제품을 만들었거들랑요. 저희는 지난 2 년 동안 여기에 몰두해 왔습니다. … 죄송합니다. 가격을 정해야 해요. 그런데 그것은 지난주에 정했어야 했어요.”

이를 스타트업의 실패율과 결합해 살펴보면 우리는 몇 가지 명확한 패턴을 볼 수 있습니다.

한 걸음 뒤로 물러서서 살펴보면, 이러한 회사들은 “에라이, 모르겠다. 일단 뿌리고 보자. 잘 되기를 바라는 수 밖에.(Spray and Pray)” 에 가깝습니다.

다시 말해서, 높은 혁신 실패율의 근본적인 문제는 누가 이 제품을 평가해 줄것인지, 더 중요한 것은 누가 이 제품을 사줄 것인지에 대한 아무런 단서없이 제품을 만든다는 것입니다.

가격 책정이나 상용화는 제품을 만든 후 나중에 검토됩니다. 이것이 바로 핵심적인 혁신 실패 이유입니다.

스타트업 생태계는 제품이 어떻게 시장 소비자에게 맞출 수 있는 방법을 찾아 진화해 왔지만, 아직 어떤 가격이 적절한지를 이해할 정도로 진화하지는 않았습니다.

제품 구축 시 고객에게 테스트하면서 배워야 한다는 적절한 인식이 있지만 종종 이러한 고객 테스트 및 학습 단계에서 가격 통찰력을 얻기 위한 정보는 포함되지 않는 경우가 많습니다.

예를 들어 보죠. 제가 사용하도 있는 스마트폰을 보고 누가 ” 그게 마음에 드나요?”라고 물으면요. 저는 “네, 좋아해요! 훌륭해요!”라고 답하죠. 그런데 그가 “400달러 가격이라도 그것을 좋아하나요?”라고 물으면, 이제, 전체적인 대화 자체가 달라집니다.

가격을 제품 적합성 검증의 일부로 확인하지 않으면 듣고 싶은 말만 듣게 됩니다. 따라서 실제로 고객이 수용할 수 있는 시장 가격을 확인하는 것이 매우 중요합니다.

기업이나 기업가는 고객과 가격 상담을 할지 말지에 대한 선택권이 없습니다. 어떤 식으로든 가격 책정 대화로 귀결될 것입니다.

제품을 만든 다음 가격을 매기고 더 고통스러운 대화를 나눌 수 있습니다. “에라이, 모르겠다. 일단 뿌리고 보자. 잘 되기를 바라는 수 밖에.(Spray and Pray)”

또는 혁신 프로세스 조기 단계에서 가격 책정을 고민하고, 테스트 및 학습을 통해서 사람들이 이 제품을 소중하게 여기고 기꺼이 지불할 의사가 있는지 여부를 진정으로 이해하려고 노력할 수 있습니다.

만약 사람들이 돈을 지불할 의사가 없다면, “왜죠?” 라는 가장 중요한 질문을 하세요. 그러면 상업화 성공 확율을 높여주는 제품 기획에 대한 많은 많은 통찰력을 얻게 될 것입니다.

스타트업 생태계가 테스트와 학습 능력 면에서 진화했지만, 테스트와 가격 학습측면에서는 더 성장할 요인들이 많다고 생각합니다. 스타트업에게 여전히 가격은 블랙박스입니다.

대부분의 사람들은 가격 책정을 예술이라고 생각하지만, 그들은 가격 책정을 위한 도구들이 있다는 것을 깨닫지 못합니다. 사실 가격 책정은 예술이라기보다는 과학에 가깝습니다.

그래서 우리는 가격 책정 방법을 교육하고, 가격 책정을 명확히 설명하고 모든 사람들이 과학적이고 엄격하게 생각할 수 있도록 노력하고 있습니다. 그랫을 때 여러분은 혁신 제품 수익화에 체계적인 시각을 가질 수 있고, 장기적인 사업 전략을 수립할 수 있습니다.

2. 지불 의사 테스트 방법

저는 창업자들에게 아이디어, 와이어프레임(wireframes), 청사진(blueprints) 등 무엇이든 이로부터 시작하라고 권합니다.

우선 이에 대한 설명을 들으면 고객의 눈이 밝아지는지 고객과 대화를 시작하세요.

고객에게 가치를 알리고 그 가치를 진정으로 알리는 대화를 나누십시오.

먼저 간단한 질문부터 해보세요. “당신이라면 이 제품에 돈을 지불하시겠습니까?”

만약 누군가가 “아니오”라고 대답한다면, 가장 중요한 질문을 하세요, “왜요?” 그러면 실제 고객이 지불할 마음이 드는 제품 설계 정보를 들을 수 있습니다.

당신이 지불 의사를 물을 수 있는 방법은 다양합니다. 여기 이를 위한 몇 가지 기술이 있습니다.

영업 및 마케팅 대화를 나눈 후 가장 간단한 방법은 먼저 가격을 책정 한 후 “이 가격에 구매하실래요?”라고 묻는 것입니다. 누군가가 “예”라고 대답한다면, 다음 테스트에서는 사람들이 격하게 비구매 의사를 표시할 때까지 가격을 두배씩 올려 보세요.

이것은 어떤 가격이 심리적인 한계를 넘어서는 지를 때 알아낼 수 있는 정말 간단한 방법입니다. 대화의 일부로 가격을 포함시키세요.

위에서 언급한 스마트폰을 테스트하고 학습한다면, 저는 그 가격을 100달러, 200달러, 400달러로 가격을 올려 가면서 테스트할 것입니다. 어느 가격 수준에서 강렬한 저항에 부딕칠 것입니다. 저는 단지 그 수준이 어느 정도인지 알고 싶습니다.

상대적인 방법으로 가격 테스트 하기

가격을 테스트하는 또 다른 방법은 사람들을 고정시키고 상대적인 방법으로 시험하는 것입니다. 저는 “사람들은 절대적으로 도움이 되지 않고 상대적으로만 똑똑하다”라고 종종 투덜거립니다. 제 말은 여러분이 “이 제품 가격은 얼마나 받아야 할까요?”라는 절대적이고 직접적인 질문은 사람들은 그 크기를 이해하지 못하기 때문에 쓰레기 같은 대답만을 얻을 수 있다는 것입니다.

가격 책정은 당신의 일이기 때문에 사람들이 당신에게 그것을 이야기할 의무가 없죠. 그렇지만 상대적으로 이야기해서 사람들은 스스로 값을 구하기보다는 어던 선택에 판단을 내리는 것이 훨씬 더 편해 합니다.

예를 들어, SaaS 스타트업이라고 해보죠. 가치를 설명하고, 판매 및 마케팅에 대한 이야기를 나눈 다음, 화제를 바구어 “Salesforce를 사용하나요?” 라고 묻습니다. 고객이 “예”라고 대답할 경우, “Salesforce 가치가 100이라면 우리 제품은 어느 정도일까요?”라고 질문하는 것입니다.

대부분 사람들은 실제로 알고 있는 것과 관련해 질문을 받았기 때문에 보다 현실적인 답을 할 수 있습니다. 고객이 80이라고 답을 하면 여러분 제품의 상대적 가치가 Salesforce보다 20% 낮다는 뜻입니다.

그런 다음 “Salesforce 가격을 100으로 본다면 우리 가격은 어느 정도에 책정되어야 한다고 생각하세요?:라는 질문을 던집니다. 이러면 사람들은 가격에 대해서 실제적인 판단을 내릴 수 있을 것입니다.

3. 수용 가능 가격, 비싼 가격 또는 수용 불가능 가격?

좀 더 간단한 기법이 있을 것 같아요. 여러분이 실제로 이것을 좀 더 체계적으로 수행한다면 상황은 조금 더 흥미로워질 수 있습니다.

흥미로운 방법 중 하나는 다음과 같은 질문을 하는 것입니다.

수용 가능 가격
비싸다고 생각하는 가격
도저히 수용 불가능한 가격

이것은 가격의 심리적인 한계점을 빠르게 판단하는 방법입니다.

제품을 설명한 우에 제품 가치에 대해서 이야기를 나누어 보세요. 누군가에게 “이 혁신 제품에 적합한 가격은 얼마라고 생각하세요?”라고 물어봅니다.

물론, 우리는 사람들이 로우볼(lowball, 비용·가치 등에 대해 고의적으로 지나치게 낮은 견적을 내는 것)을 좋아한다는 것을 알고 있습니다. 그들은 스스로 협상하기를 좋아합니다. 결국 그들은 당신에게 답을 줄 것입니다.

시간을 확인 한 후 “이 혁신 제품에 대해서 비싸다고 생각하는 가격은 얼마라고 생각하세요?”라고 질문합니다. 그리고 나서 “이 혁신 제품을 절대로 구매하고 싶지 않을 엄청나게 비싼 가격은 어느 정도라고 생각하세요?”라고 물어보세요.

우리가 수행한 수천개 프로젝트에서 반복적으로 보아온 것은, 수용 가능한 가격은 사람들이 여러분의 제품을 좋아할 뿐만이 아니라 가격도 가격도 좋아하는 경향이 있다는 것입니다.

만약 여러분이 성장 단계에 있다면, 여러분은 낮은 마찰 가격9 low friction price)을 책정할 필요가 있습니다. 아마도 수용 가능한 가격이 괜찮겠죠. 왜냐하면 그 정도는 별로 깊이 생각하지 않고도 결정할 수 있기 때문입니다.

가격이 당신이 제공하는 제품 가치와 일치하고, 사람들이 반드시 당신 제품을 사랑하거나 싫어하지 않기 때문에 비싼 가격은 더 가치있는 가격인 경향이 있습니다. 그들은 중립적이며 그게 다입니다.

비싼 가격은 더 가치 있는 가격인 경향이 있습니다. 왜냐하면 가격은 당신이 제공하는 가치와 일치하고 사람들은 당신을 사랑하거나 싫어하지 않기 때문입니다. 그들은 일종의 중립적이고, 그것이 바로 그것입니다(They’re kind of neutral and that’s that.)

수용 불가능할 정도로 비싼 가격은 당신을 웃게 만드는 가격입니다.

대규모 양적 조사를 해보면 인구 전체에 걸쳐 심리적 한계가 있는 수요 곡선을 그릴 수 있습니다. 이러한 임계값을 아는 것이 중요합니다.

4. 극심한 가격 변동에 대해 어떻게 생각해야 할까요?

코로나 팬데믹 동안 우리는 두 가지 패턴을 보고 있습니다. 수요가 미친 듯이 급증하거나 수요가 감소하거나 종종 상당히 빠르게 감소하는 경우입니다.

고객 수요 급증 시 어떻게 해야 합니까?

코로나 팬데믹 위기로 수혜를 받는 기업을 살펴보면, 화상회의, 배달 플랫폼, 협업 소프트웨어 등에 속한 기업들입니다.

이미 그러한 일들은 이미 디지털화되었지만 코로나 팬데믹 봉쇄 기간 동안 더 많은 데이터가 필요했습니다.

수요 급증 기업의 경우, 더 많은 수요가 있기 때문에 가격 인상 측면의 가격 변화를 고려하는 것이 바람직해 보일 수 있습니다.

고전 경제학에서는 수요가 증가하고 있기 때문에 가격을 올려야 한다고 말할 것입니다. 하지만 가격 인상은 폭리를 취한다고 비춰질 수 있는 명백한 반발을 초래 할 수 있고 이는 절대적으로 피해야 할 일입니다.

가격 인상 대신 가능하는 한 많은 시장점유율을 확보하는 동시에 더 많은 프리미엄 서비스 라인을 구축하는 것데 집중하는 것이 더 나은 전략일 것입니다. 더 많은 고객을 확보하고 있다면 기존 고객에게 더 많은 프리미엄 제품을 판매할 수 있습니다. 더 높은 점유율에 집중하고 전략을 확장하세요.

예를 들어, 배달 플랫폼이라면 긴급 배달이나 추가 기능과 같은 새로운 서비스 라인을 만들면 이러한 서비스를 기존 고객들에게 상향 판매할 수 있습니다. 수요가 급증하는 경우에 여러분이 집중하고 싶른 부분이 잇을 것입니다.

여러분이 영위하고 있는 분야에서 제품을 차별화하고 기울어질 정도로 시장점유율을 글어 올리세요. 또한 실제로 판매할 수 있는 다른 제품 및 혁신 기술을 사용하여 비즈니스 영역을 확장하도록 하세요.

수요 감소 시 어떻게 해야 합니까?

현재 우리가 보고 있는 가장 일반적인 패턴은 기업들이 10~20% 혹은 그 이상으로 수요가 줄고 있다는 것입니다. 따라서 평균 10~20%의 매출 감소를 겪고 있습니다.

이러한 회사들에게는 가격을 낮추는 것이 매우 유혹적일 수 있습니다. 수요가 감소하면 수요를 회복하기 위해 가격을 낮춰야 하나요?

가격을 낮추는 것은 대부분의 상황에서 절대 잘못된 일입니다.

가격을 낮춘다고 반드시 수요를 되찾을 수 있는 것은 아닙니다. 가격을 낮추지 않고 동일한 목적을 달성할 수 있는 자유자재로 선택할 수 있는 옵션을 생각해 보는 것이 좋습니다.

가격을 낮추면 다시 상황이 호전될 때 고객이 적은 비용으로 서비스를 기대하도록 교육하는 것입니다.

제가 스타트업에게 주는 한 가지 원칙은 다음과 같습니다. 가격 하락을 생각 하기 전에 세 가지 비가격적인 양보(non-pricing concessions)를 생각해 보세요.

예를 들어, 가격은 그대로이지만 더 많은 제품을 제공할 수 있나요? 당신은 good, better, best의 세가지 제품 라인업을 갖추고 있는데 수요가 감소하고 있다고 가정해 보죠. 고객이 떠나지 않도록

더 좋은 제품 그레이드를 제공하고 가격을 유지할 수 있습니까?
지불 조건을 좀 더 유연하게 처리할 수 있습니까?
위험 요소나 보상 차원을 조정할 수 있습니까?
당신은 번들 상품을 만들거나 극진한 고객 맞춤 서비스(white-glove service)를 제공할 수 있나요?

위와 같은 것을 달성할 수 있는 방법 또는 더 낮은 엔트리 오퍼링을 만들기 위한 다양한 작업을 수행할 수 있습니다. 제품 기능을 낮추고 로우 엔트리 제품을 만들어 사람들이 여전히 시스템에 남아 있으면서 낮은 가격으로 제품을 구입할 수 있도록 만듭니다.

본질적으로 아무리 어려운 시기라도 가격과 가치를 그대로 유지해야 합니다.

5. 침체기에 가치와 시장점유율을 창의적으로 생각하기

지난 경기 침체에서 스타트업이 얻으르 수 있는 가격 교훈이 많이 있다고 생각합니다.

지난 경기 침체 시 정말 효과가 좋았던 것 중의 하나는 유연한 지불 조건이었습니다. 현대자동차는 실직하면 구매한 자동차를 반납할 수 있는 조건을 커뮤니케이션했습니다. 이러한 현대자동차의 유연한 지불 조건으로 현대차의 시장 점유율은 무려 5배 증가했습니다.

최근에 함께 일했던 스타트업 중 하나는 전체 라이센스 모델을 고정 수수료가 아닌 사용량 기준으로 변경했습니다. 이 사용량 기반 모델로 그 스타트업은 단 한 명의 고객도 잃지 않았습니다. 제품을 사용하지 않는 경우 실제로 비용을 지불하지 않고 제품 사용하는 경우에만 사용량에 따라 결제되기 때문에 고객들은 공정하게 느껴집니다.

상황이 다시 회복되면, 가격은 이제 가치에 맞춰 조정될 것이며, 사용자별 구독에 따른 정액이 아니라 사용량에 따라 더 많은 금액이 부과될 것입니다.

그들은 고객을 유지하고 이탈 위험을 줄일 뿐만 아니라 상황이 회복되면서 더욱 강해질 수 있었습니다.

가장 높은 수준에서, 이 시기 동안 가격을 테스트하소 합습하는 것이 정말 중요해졋습니다. 왜냐하면 그동안 탄력성에 대해 알고 있던 모든 것들이 달라졋기 때문입니다.

그것의 많은 부분은 아마도 시장 상황, 시장 포지셔닝, 다른 사람들과 상대적인 위치, 가격과 제품에 영향을 미치려는 당신의 의지, 그리고 경쟁력에 따라 달라질 수 있습니다.

속담에 있듯이, 강한 바람이 불 때, 어떤 사람들은 대피하지만, 가장 좋은 사람들은 풍차를 만듭니다. 당신은 풍차 값을 매겨야 합니다.

6. 청구 방법이 청구 금액보다 중요

청구하는 방법이 청구하는 금액보다 훨씬 더 중요한 경우가 많습니다. 이것은 대부분의 사람들이 실제로 간과하는 부분입니다. 왜냐하면 가격을 생각할 때, 그들은 단지 가격 포인트인 1달러의 수치를 생각하기 때문입니다.

고객이 가치를 인식하는 방식에 따라 가격을 조정할 수 있기 때문에 어떻게 비용을 청구하는지가 훨씬 더 중요합니다. 올바른 방법을 찾는다면 당신은 승리하는 모델을 갖게 됩니다. 가격대를 선택하는 것이 훨씬 쉬워집니다.

심지어 손익분기 점 상황에서도 사람들은 가격 모델에 대한 고유한 선호도를 가지고 있습니다.

한 가지 연습배 볼 아이디어는 사람들을 손익분기점에 놓아 보는 것입니다. 예를 들어, 제가 온라인쇼핑 플랫폼을 운영하며 수수료 구조에 따라 요금을 청구한다고 가정하죠. 그리고 이 플랫폼을 이용하는 고객들은 10달러에 물건을 판다고 가정해 보겠습니다.

다음 중 어떤 수수료 구조가 당신에게 더 매력적입니까?라고 질문해 보죠.

수수료로 3%,
수수료로 30센트 또는 1.5퍼센트
이 옵션들 중 어느 것이든 상관없음

만약 여러분이 경제적이고 이성적인 사람이라면, 이러한 옵션들은 같은 값을 가지기 때문에 어떤 옵션이든 상관없다고 대답할 것입니다.

하지만 우리는 이렇게 대답하는 사람을 한번도 만나지 못했습니다. 이것은 사람들이 이치에 맞는 것에 대한 고유의 선호도를 가지고 있다는 것을 의미합니다.

우리가 이런 종류의 예에서 본 것은 사람들이 3%에 끌린다는 것입니다. 실제로 고정 요금보다는 직관적으로 직관적으로 더 의미가 있습니다.

이를 활용하여 고객에게 적합한 가격 모델을 제시하면 많은 마법을 풀 수 있습니다. 왜냐하면 가격을 인식된 가치에 맞게 자동으로 조정할 수 있기 때문입니다.

예를 들어 아마존 웹 서비스(AWS)같은 기업이 이러한 모델들 일부를 개척했습니다. 그것은 사용량에 따라 비용을 청구합니다. 법에 근거합니다. 메트로마일(Metromile)은 자동차 운행 마일 당 보험료를 청구합니다.

서두르지 말고 가격 책정 모델에 대해고 고민해 보세요. 어떻게 요금을 청구하느냐가 종종 얼마나 청구나느냐 보다 훨씬 더 중요하죠.

7. 시간이 흘러도 작동하는 5 가지 수익 창출 모델

구독(Subscription)

첫 번째 모델은 구독(subscription)입니다. 이것은 매우 일반적이기 때문에 대부분의 사람들에게 꽤 분명히 알려져 있다고 생각합니다. 이것은 월 단위로 청구됩니다. 소프트웨어 회사인 경우 사용자 당 매월 청구할 수 있습니다.

하지만 한가지 주의할 점은 가장 익숙한 모델이기 때문에 매달 사용자당 구독을 서두르지 마십시오. 그것이 올바른 모델인지 테스트하고 학습하시기 바랍니다.

구독 기반 모델에서 가격을 조정하는 데 적합한 지표는 무엇입니까?

동적 가격 책정(Dynamic Pricing)

세계가 점점 디지털화 되면서 점점 더 중요 해지고 있는 동적 가격 책정 방법이 있습니다.

동적 가격 책정(Dynamic Pricing)은 수요와 공급에 따라 가격을 조정할 수있는 능력을 가지고 있습니다. 불가능하다고 생각되는 많은 소비자 상황에서도 가격 책정과 프로모션을 결합하여 고객에 맞는 제안을 할 수 있기 때문에 실제로 점점 더 가능성이 높이지고 있는 가격 잭정 방법입니다.

시장 기반 가격 책정(Market-Based Pricing)

시장 기반 가격 책정(Market-Based Pricing) 또는 경매 기반 모델(uction-based models)도 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

이것은 유사 제품의 현재 시장 가격에 따라 가격을 설정하는 경우에 사용할 수 있습니다.

종량제(Pay As You Go)

종량제(Pay As You Go) 메트릭 또는 사용량별(aligning more on a per-usage) 메트릭에 따라 가격을 조정하는 모델은 SaaS 회사에서 가장 인기있는 청구 추세 중 하나입니다.

사람들은 일정 구독 가격 하에서는 수익 창출 잠재력을 제한하는 경우가 많기 때문에 사용할 수있는 사용량 기반 메트릭 또는 사용량 기반 모델이 있는지 묻습니다.

물론 고객에게 예측 가능성을 제공하고 있지만 가격이 사용량이나 사람들이 파생하는 가치와 반드시 일치하는 것은 아닙니다. 예를 들어 스노우플레이크(Snowflake)와 같이 종량제 한도를 해제 할 수 있다면 정말 의미가 있습니다.

부분 유료(Freemium)

마지막 모델은 부분 유료화 가격입니다.

이것은 전략 이라기보다는 모델에 가깝습니다. 정말로 부분 유료화 모델을 운영하고 있다면, 정말 중요한 핵심은 무료 사용자들을 유료로 확장하기 위한 적절한 확장 운동을 하는 것입니다.

부분 유료화 모델을 내놓은 많은 기업들은 이에 대해 매우 전략적으로 생각하지 않고 종종 제품을 제공합니다. 이러면 확장 할 여지가 없습니다.

우리가 종종 발견하는 사실은 파레토 법칙이 고객 가치와 지불 의지에도 적용될 수 있다는 것입니다. 당신이 구축한 20% 가치가 80% 수익을 결정합니다.

대부분 기업가와 신생 기업은 상품의 20% 정도를 매우 빠르게 만든 다음, 그것을 MVP라고 부르며 시장에 내놓지만 가치의 80%를 포기한 것입니다.

그런 다음 에너지의 80% 이상을 20% 가치가 있는 물건을 만드는 데 집중하면서 확장 할 여지를 없앱니다.

부분 유료화에 뛰어 들기 전에 그것에 대해 열심히 생각하십시오. 그리고 그렇게한다면 적절한 사용자 층을 확보하고 다른 부분으로 확장하거나 특정 지점 이상은 프리미엄으로 한정해 사용자들이 자연스럽게 프리미엄으로 확장될 수 있도록 만들어야 합니다.

8. 혁신의 수익화 시도 중 72%가 실패하는 이유

통상적으로, 우리는 가격 책정에 통합적으로 이해하려고 노력했습니다.

우리는 가격 책정을 통한 수익화(pricing monetization)에 대해서 세계에서 가장 큰 연구를 수행할 수 있었습니다.

가장 최근 연구는 C레벨 직원이 있는 2,000개 회사를 토대로 진행할 수 있었습니다. 우리는 혁신 성공유리 얼마나 되는지, 그리고 왜 그런 일이 일어나는지 이해하려고 노력했습니다.

우리가 발견한 것은 혁신을 수익화하려는 시도 중 72%가 실패한다는 것입니다. 72%의 혁신이 터널 끝에서도 빛을 보지 못한 것입니다.

그러한 실패율은 상당히 높은데 우리만 이런 결론을 얻은 것은 아닙니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)를 보면 스타트업 10개 중 8개는 실패하는 것을 볼 수 있습니다.

가격 책정 과정에서 수행한 수천 건의 프로젝트를 다시 살펴본 결과, 어떤 유형 실패인지 파악할 수 있었습니다. 이 모든 것은 네 가지 혁신 실패 유형으로 귀결됩니다. 여러분이 이 네 가지를 인식한다면, 여러분은 그것들을 피할 수 있고 다섯 번째 범주를 만들 수 있습니다. 저는 이것을 획기적인 성공(breakthrough success)이라고 부릅니다.

9. 수익화 실패 4가지 유형

기능 충격(Feature Shock)

첫 번째는 제가 기능 충격(Feature Shock)라고 부르는 것입니다. 이는 단순히 너무 많은 기능들을 제공하는 제품에서 일어 납니다.

과도하게 설계되고, 종종 과도하게 기능합니다. 그것은 과가 기능이기 때문에 가격이 비싸고 팔리지 않습니다.

그것은 최고의 회사에서 발생하곤 합니다. 예를 들어, Amazon은 파이어 스마트폰을 만들 때 사람들이 필요치 않은 수많은 기능을 구현했습니다. 그중 하나는 하나는 안구의 움직임을 실제로 추적할 수 있는 네 개의 카메라였습니다. 그래서 3D 투시법을 얻기 위해 괴짜 안경이 필요하지 않습니다. 멋지긴 한데, 이 기능에 대한 가격을 인정해 줄까요> 아니죠.

이 파이어 전화기는 179달러에 출시되었고, 6개월 만에 99센트가 되었고 또 3개월이 지나자 사업이 중단되었습니다. 누구도 원하지 않는 과잉 엔지니어링되고 기능이 풍부한 제품이었습니다.

미니베이션(Minivation)

두 번째로 종종 볼 수 있는 수익 창출 실패 유형은, 특히 제품 시장에 적합한 기업에서는 흔히 볼 수 있는 미니베이션(Minivation)입니다.

이는 혁신 제품을 만들었지만 이 제품에 대한 자신감이 부족해 청구 가능한 가격보다 훨씬 더 낮은 가격을 책정한 경우에 발생합니다.

예를 들어, 어느 반도체 스타트업이 가전제품에 혁명을 일으킬 획기적인 칩을 고안해 냈습니다.

그들은 가격 책정을 고민했습니다. “좋아, 우리가 60센트 가격을 매긴 마지막 세대가 되자구요. 어쩌면 이것은 정말 획기적인 것일지도 몰라요. 이전 세대보다 가격을 낮게 책정할 수는 없습니다. 85센트로 하죠.”

이 제품은 진열대에서 사라졌지만, 여기에 숨겨진 비밀은 모두가 가격 책정을 더 잘할 수 있다는 것을 알고 있었다는 것입니다.

자체 가격에 대한 사후 분석(post-mortem)을 했을 때, 가전업체들은 이 부품을 적용해 최대 50달러 프리미엄을 청구하고 있다는 사실을 알게 되었습니다.

만약 당신의 85센트 칩으로 50달러 경제적 가치를 창출하는 것을 본다면 공정하지 않다고 느낄 것입니다. 사후 분석(post-mortem)에 참여한 회사는 이 칩은 최대 5달러까지 청구해도 우리는 이를 받아드렸을 것이라고 농담조로 이야기 했습니다.

적절한 가격을 책정할 용기기 없다면 수익을 낮추고 미니베이션(Minivation) 사례를 만드는 것이죠.

숨겨진 보석(Hidden Gems)

혁신 제품의 수익화 실패의 세 번째 유형은 숨겨진 보석(Hidden Gems)이라고 부르는 것입니다.

이 혁신 제품을 만들었지만 이 제품이 당신네 회사의 단순히 DNA를 거스르는 제품이고, 기존 사업을 카니발할 가능성이 있기 때문에 출시하지 않고 창고에 묻혀 버리는 것입니다.

이러한 실패의 전형적인 예은 코닥이었습니다. 그들은 1973년 디지털 사진 지적재산권(IP)를 가지고 있었습니다. 하지만 필름 사진 시장을 잠식할까 두려워 결코 제품화하지 않았습니다.

이를 성공적으로 극복한 사례는 Autotrader 또는 Cars.com에서 찾아 볼 수 이 있습니다. 그들은 오래된 신문 광고가 인터넷 확산으로 사라지고 있다는 것을 깨닫고 양면 마켓플레이스(two-sided marketplaces)를 만들었고 이는 오늘날 수십억 달러 사업으로 성장했습니다.

숨겨진 보석(Hidden Gems) 사례는 변곡점이 있을 때 종종 발생합니다. 이것은 상당히 중요한데, 특히 지난 코로나 팬데믹을 고려할 때 더욱 그렇습니다.

기업이 오프라인에서 온라인으로 전환할 때 또는 소프트웨어 업체가 하드웨어 업체로 전환하거나 반대로 전환하려고 할 때 사용합니다. 변곡점이 있을 때마다 종종 숨겨진 보석이 발견되기를 기다리고 있습니다.
가장 빠르게 움직이고 현존하는 레거시들이 적은 스타트업들은 숨겨진 보석을 이용할 수 있습니다.

하지만 여러분이 숨겨진 보석을 찾지 않는다면, 여러분은 결코 그것들을 발견할 수 없을 것입니다. 것들은 숨겨져 있습니다.

저는 언제 피벗해야 하는지, 실제로 무엇을 해야 하는지 아는 것이 숨겨진 보석이라고 생각합니다. 저는 스타트업이 그들의 DNA의 일부이기 때문에 더 기성 기업들보다 확실히 유리하다고 생각합니다.