아마존 혁신문화의 비밀이라는 강연이 있었습니다. 그 강연 내용을 정리하고 추가로 자료를 보완해 아마존 문화의 특징을 간략히 정리해 봤습니다.

이 강의는 아마존 웹 서비스 AWS 임진식(Jin-Sik Yim) 상무가 진행했는데요. 인터넷을 잘 찾아보면 아마존 문화 관련 강의 교본을 구할 수 있습니다. 2019년에 만들어진 자료는 그후 거의 업데이트 되지 않은 채로 이번 강연에도 사용하고 있엇습니다. 큰 핵신이 변하지 않았기 때문으로 보입니다.

가장 인상적인 것은 아마존 리더는 아마존 리더쉽 원칙(Leadership Principles)을 실행하는 모든 아마존 직원이라고 보는 점입니다. 그런 의미에서 강의 제목도 아마존 혁신문화의 비밀을 “Enabling Everyone to Innovate”라고 정의하고 있습니다.

아마존 미션, 가장 고객중심적인 회사가 되려는 아마존

아마존의 미션은 ‘지구상에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것’이이라고 합니다.

We want to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online

아마존은 어떤 분야에서 그렇게 되겠다는 것인 비즈니스 경계선을 쳐놓지 않습니다.

아마존의 사업 연혁을 보면 Amazon.com, kindle, bookstores를 제외하고는 산업군, 서비스도 모두 상이하는데 이는 아마존이 고객 문제를 해결하는 데 집중하다보니 비즈니스 영역이 계속 확장 된 것이라고 할 수 있습니다.

• ’94년 아마존 창업
• ’95년 도서 중심의 Amazon.com으로 시작해 점차 다양한 상품들을 취급하기 시작함
• ’06년 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service, AWS) 시작
• ’07년 킨들
• ’11년 비디오 사업(아마존 프라임 비디오)
• ’12년 그로서리 사업 진출
• ’13년 아트 사업 진출
• ’14년 아마존 알렉사/에코
• ’15년 아마존 오프라인 서점 시작
• ’17년 아마존고 시작

한 예로 온라인서점으로 시작했던 아마존이 ’15년 아마존 오프라인 서점을 열기 시작한 이유도 온라인쇼핑 고개들의 불편함을 해소할 방안을 찾는 과정에서 추진된 것이라고 합니다.

즉 미국에서 온라인서점에서 책을 구입 후 여러가지 사정으로 반품이 발생하게 되는데 이 반품은 고객 경험의 가장 큰 장애 요인이었습니다.

한국의 경우 반품이 발생하면 업체를 부르면 와서 가져가지만, 미국은 고객이 제품을 가지고 우체국이나 상점으로 가야했습니다.

이러한 미국에서 보다 원활한 반품 경험을 제공하고자 오프라인 서점을 추진한 것으로 고객 문제를 해결하기 위한 방안으로 이 사업이 시작되었다고 할 수 있습니다. (나중에는 여러 유통과 협업해 그 유통에 가져다 주면 반품이 가능토록 파트너쉽을 강화해 반품 경험을 개선시켜 왔습니다.)

이러한 사례에서 현재 영위하고 있는 사업의 경계를 확장하고 무너뜨리는 고민이 아마존 혁신/성장을 이해하는데 힌트가 될 수 있습니다.

아마존 혁신의 4가지 요소

아마존은 Culture, Mechanism, Organization, Architecture의 4가지 요소를 통해 끊임없는 혁신을 추구하고 있습니다.

Culture는 사람, Mechanism은 업무방식, Organization은 조직구성, Architecture는 업무 플랫폼을 의미합니다.

Culture, Customer obsession, hire builders, let them build,
support them with a belief system

아마존의 모든 직원들은 16가지 리더쉽 원칙을 행동 원칙으로 삼고 있습니다.

제프 베조스는 1997년 주주서한에서 아마존의 6가지 핵심 가치를 발표하면서 이를 기반으로 회사를 운영해 왔습니다.

그러다 아마존은 2010년을 전후로 급격하게 성장하게 되었는데요. 그러다보니 제프 베조스가 생각했던 원칙들이 잘 지켜지 않게 되면서 조금 더 체계적으로 아마존 리더쉽 원칙을 정할 필요가 생겼습니다.

그래서 1997년 창립자 제프 베조스가 주주서한에서 정리합 아마존 핵심가치 6가지에, 사업 성장기에 직원들에게 판단과 실행의 기준을 제공하기 위한 고민이 더해져 10개의 리더쉽 원칙이 추가, 개선 과정을 거쳐 현재에 이르고 있습니다.

Leadership Principles

1. Customer Obsession, 고객에 집착하라.   
2. Ownership결과에 주인의식을 가져라.  
3. Invent and Simplify, 발명하고 단순화하라. 
4. Are Right, A Lot, 리더는 대부분 옳다. 
5. Learn and Be Curious, 배우고 호기심을 가져라. 
6. Hire and Develop the Best, 최고 인재만을 채용하고 육성하라. 
7. Insist on the Highest Standards, 최고의 기준만을 고집하라. 
8. Think Big, 크게 생각하라.
9. Bias for Action, 신속하게 판단하고 행동하라. 
10. Frugality, 근검절약을 실천하라.
11. Earn Trust, 다른 사람의 신뢰를 얻어라. 
12. Dive Deep, 깊게 파고들어라. 
13. Have Backbone; Disagree and Commit, 기개를 가져라 – 반대하되 받아들여라.
14. Deliver Results, 구체적인 성과를 내라.
15. Strive to be Earth’s Best Employer, 지구 최고의 고용주가 되자고 노력하라.
16. Success and Scale Bring Broad Responsibility, 성공에 따르는 광범위한 사회적인 책임을 져라.

아마존 리더쉽 역사, History of leadership principles

• 6 Core Values in 1997 Letter to Shareholders
  Customer Obsession, Ownership, Bios for Action, Frugality, High Hiring, Innovation
• 10 Leadership principles created in 2001 to answer the question
  “what does Amazon value most in leadership?”
• 14 Leadership principles in 2010
  To simplify and clarify things, the 16 Core Value and leadership principles were reduced to one list of 14 LPs
• Updated in August 2015
  Learn and Be Curious, Earn trust(Vocally Self=critical)

아마존 리더쉽 원칙 각 항목은 Customer Obsession(고객 중심), Ownership(책임감), Learn an Be curius(끊임없는 학습) 등 새로운 것은 아닙니다.

중요한 것은 아마존에서 일하는 모든 사람들은 리더쉽 원칙을 따르기 위해 노력하며 기본적인 생활방식, 의사결정, 채용에 이르기까지 이 원칙이 적용된다는 점입니다.

그리고 아마존에서 이야기하는 리더는 한국에서 흔히 생각하는 관리자나 경영진을 의미하지 않습니다. 아마존에서 리더란 아닌 모든 사람을 의미합니다.

아마존 리더쉽 원칙을 따르는 모든 사람은 아마존의 리더이며,

가능한 많은 것들을 직원 스스로 결정하도록 권한을 위임합니다.

첫번째 리더쉽 원칙 중 Invent and Simplify 에 대해서

Invent and Simplify는 리더라면 항상 발명을 추구해야하며, 그 과정에서 이해받지 못하더라도 진정 고객을 위한 해결책이라먼 지속 추진해 가야 합니다.

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify.

They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.”

As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.

발명을 하려면 새로운 시도를 해야하고ㅡ 새로운 시도는 늘 이해받지 못해 의심을 받을 수 밖에 없습니다. 하지만 이것이 진정으로 고객을 위하는 것이라면 지속 추진해야 합니다.

예를 2006년 아마존 AWS 런칭을 두고 업계에서는 위험한 도박이라고 평했지만 현재 전체 영업마진의 60~65%를 차지하는 핵심 사업이 되었습니다.

리더쉽 원칙 중 Bias for Action

리더쉽 원칙 중 두번째 Bias for Action은 되돌릴 수 없는 의사결정은 일부에 불과하며, 대부분의 의사결정은 빠르게, 실행중심으로 진행되어야 함을 지적하고 있습니다.

아마존에서 사결정은 One-way door와 Two-way door 2가지 종류가 있다고 보고 있는데요.

1. One-way door : 들어오는 방향만 손잡이가 있어 번복이 어렵고 후속 영향을 되돌릴 수 없는 의사결정(25~30%)
2. Two-way door : 양방향으로 손잡이가 있어 번복할 수 있고 수정 대안을 취할 수 있는 의사결정(70~75%)

아마존은 이 두가지 의사결정 중 두번째인 Two-way door 의사결정을 중요하게 생각합니다.

일반적으로 90% 데이타가 모여야 의사 결정을 하지만, 아마존은 판단 근거가 70%까지 모이면 90%까지 점검하기 위해서 시간을 추가로 쓰기보다 Time to market을 줄이는 것, 빠르게 시장에 대응하고 수정하는 전략을 택하고 있습니다.

2. Mechanism, Encoded behaviors that facilitate innovative thinking

아마존의 문제해결방식은 ‘Working Backward’ 방식인데요. 고객의 문제에서 출발해 솔류션을 찾아가는 일반적인 방식과는 다른 접근 방식을 택합니다.

• Working Backwards의 프로세스는 고객에서 시작해 Press Release-FAQ-(Visuals)로 이어지는 과정
• 고객과 고객의 문제는 매우 구체적으로 정의해야하며, 5가지 질문을 활용함
  . 고객이 누구인가?
  . 고객의 문제/새로운 기회는 무엇인가?
  . 고객이 얻을 수 있는 혜택이 명확한가
  . 고객이 원하는 바를 어떻게 알게 되었는가?
  . 고객 경험은 어떠한 형태인가?
• 다음으로 고객 문제가 해겨뢴 미래 상황에 대한 가사의 보도 자료을 작성, Press release를 작성함
• 당연하게도 가상 시나리오가 실제로 도입하기 위한 현실적인 문제들이 있으며
  . FAQ가 바로 현실로 돌아오는 단계에 해당
  . FAQ에서 제기된 기술, 비용, 조직등의 문제를 해결해 나가면
  그 결과로 새로눙 제품/서비스는 시장에 나오게 됨
  . 최종단계 Visual은 시장 출시이후 결과를 시각화 하는 것임 이는 옵션 사항임

Organization, Small, empowered teams that own what they create

아마존은 개인의 기여를 극대화하고 권한과 책임을 분명히 가겨갈 수 있는 소규모 조직을 운영합니다. 여기서 그 유명한 피자 두판 이야기 나옵니다.

• 아마존 팀원 운영은 2-Pizza 팀(피자 2판을 나눠먹기 적절한 소규모 조직), Single-Threaded 리더(하나의 주요 목표에만 집중하는 리더)로 대변됨

• 아마존은 Builder라는 직군을 주로 채용하는데,
  Builder은 고객의 문제를 발굴해서 정의해서 어떤 형태로든 해결 방안을 제시할 수 있는 사람을 의미함

• Single-Threaded리더는 Builder로 구성된 팀을 꾸리고과제에 대한 명확한 권한과 책임, 자율성을 가지게 됨
• 아마존은 이를 통해 최대한 많은 테스트, 실험을 하며 발명과 혁신을 추구함
  새로운 시도라면 성공을 기대하기 마련이나 아마존은 실패를 먼저 전제하는 것
  예를 들어 아마존 스마트폰 fire는 발열들의 문제로 출시 7개월만에 퇴출되었으나 당신의 참여 직원들은 대다수 인공지는 스피커 알렉사(Alexa) 개발로 연계

아마존 파이어폰 실패 원인은 기획 단계에서 소비자들을 고려하디 않았고, 소비자 테스트 등 기본적인 절차도 없었고, 제프 베조스가 원하는 모든 것을 구현한 폰으로 아이러니컬하게도 제프 베조스의 리더쉽 원칙에서 철저하게 역행한 제품이었습니다.

결국 출시 7개월만에 1.6억 달러에 달하는 재고를 폐기처분하고 사업을 접기로 합니다.

이 파이어폰 실패는 결국 아마존 알렉사 개발로 이어졌습니다.

Architecture, Structure that supports rapid growth and change

아마존은 AWS 클라우드 기반의 Self-Service플랫폼을 제공함으로써 애자일 전략, Start fasr, fail fast’를 실현할 수 있는 수단을 갖추고 있습니다.

• 아무리 창의적인 인제도 인프라가 갖춰지지 않으면 새로운 실험을 하는데 어려움이 따를 수 밖에 없음
  서비스 하나 실험해 보려해도 장비 발주, SW개발, 기존 서비스 연동 테스트에 6~1년이 걸리고 SW업데이트 조차 쉽지 않으며, 이를 Gate Keeper라고 함
• 아마존은 IT 부서가 Gate Keeper가 되지 않는 Self-Service 체계를 추구,
  마케팅 부서가 도입하고 싶은 서비스가 있다면 AWS 플랫폼을 통해서 직접 빠르게 서비스를 만들고 고객 반응을 확인할 수 있게 함

최고 인재만을 채용하는 바 레이저(Bar-Raiser)

아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 것은 인재 채용

임직원 질문 중에 “아마존 문화를 구축하는데 가장 중요한 장애물이 무엇이었고, 어떻게 극복했는가?”라는 질문에 대해 아마존 문화 구축에 가장 중요한 것은 인력채용에서 시작한다고 ..

아마존에서 일하는 것이 쉽지는 않지만 그럼에도 이탈 직원이 많지 않은 이유는 채용 과정에서 아마존 문화에 맞는 사람을 채용하기 때문으로 보고 있습니다.

아마존은 기본적으로 인력을 원하는 부서에서 직접 인력을 채용합니다. 그리고 인력 채용 원칙은 “최고 인재만을 채용하고 육성하라는 것이고, 이러한 원칙을 지키는 방법으로 바 에이저(Bar-Raiser) 제도를 적용하고 있습니다.

제프 베조스는 최고의 인재를 통해서 회사를 최고 수준으로 유지하고자 합니다. 그런데 조직이 커가고 인력 수요가 급증하면 원칙에서 벗어난 인력들이 증가할 가능성이 높아집니다.

이를 방지하기 위해 제프 베조스 자신을 대신해, 현실에 타협하지 않고 최고 수준의 인재만을 채용되도록 높은 요구 수준을 유지시켜줄 아바타 직책을 만들고 이들이 아마존 채용 기준을 높여준다는 의미에서 바 레이저(Bar- Raiser)라고 불렀습니다.

이들 바 레이저(Bar- Raiser)는 현업부서의 인력 충원 요청에 따라 성급하고 근시안적으로 인력을 충원하는 것을 막기 위해 비토권을 가진 독립적인 채용 결정권자로, 아마존의 채용기준을 높이고 화고하게 지키는 역활을 합니다.

“많은 회사가 성장에 집중하다 보면 부족한 인적자원을 충당하기 위해 채용 기준을 낮추기 시작합니다.  그러나 우리 아마존에 그런 일이 일어나지 않토록 이 제도를 도입했습니다. 채용에 아무아무리 오랜 시간이 걸려도 이를 없애지는 않을 것입니다.” – 제프 베조스 (아마존, 세상의 모든 것을 팝니다.)

또한 제프 베조스는 이런 이야기도 합니다. 50명을 인터뷰했지만 잘못된 사람을 뽑을 바에는 아무도 뽑지 않겠다고..

“I’d rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.” – Jeff Bezos, CEO of Amazon

아마존 채용 절차

아마존의 채용 절차는 일반 IT 기업들과 차이가 없습니다.  특이점이라면 대면 면접단계인 온사이트(On-Site) 면접시 바 레이저(Bar-Raiser)라는 사람이 한명 들어가 업무 능력보는 아마존 가치와 등을 검증하고 전체 수준이 낮아지지 않토록 한다는 점입니다.

• 이메일 지원이나 링크드인에 이력서를 올려놓으면 아마존 내부 검토 후 연락
• 전화 인터뷰 2회 진행 : 실무부서에서 진행하는데 경력 사항을 체크하는 스크리닝과  SW coding 능력등을 검증하는 테크니컬 면접으로 나누어 짐, 이 단계에서도 아마존 리더쉽 원칙에 대해서 체크한다고 함
• On-site 실무 면접 : 전화 면접 합격자들을 회사로 불러(on-site) 실무 담당자 4명이 각 1시간씩 질의 응답으로 진행, 실무 능력 확인과 상황 설정에 따른 행동질문(Behaviour Questions ), 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principles)에 대해 질문

이 On-site 실무 면접 단계의 4명중에 한명은 바 레이저(Bar Raiser)가 포함되어 있는데요. 바 레이저(Bar Raiser)는 자신과 상관럾는 타 부서 지원자를 면접하며, 업무 능력보다는 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principle) 관련 행동질문(Behaviour Questions )에 집중합니다.

바 레이저(Bar-Raiser)

아마존 Bar-Raiser는 다음과 같은 특징을 갖습니다.

• 업무 이외 시간에 이력서 검토, 주당 최대 10명 지원자 인터뷰
• 추가 수당 없으나 인사평가에서 혜택
• 최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험자
• 최소 임기 1년, 연 1회 적격 심사를 통해서 자격 유지 및박탈
• 자신과 상관없는 부서 지원자 면접
• 업무보다는 아마존의 핵심가치와 리더쉽 원칙에 기초한 행동질문(Behaviour Questions )
• 채용 거부권(VETO) 행사, 인사담당임원도 기각할 수 없음

마지막 정리하기

아마존 혁신 문화의 핵심은 고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것으로 정리할 수 있습니다.

• 아마존 창업자 제프 베조스는 성공 비결로 아마존이 20년이상 집중해온 원칙. ‘고객을 최우선으로 두고, 끊임없이 발명하고, 인내하는 것’을 내세움
• 제조업과 서비스업이 차이, 특히 가전 특성을 감안 시 모든 내용을 활요하는 것은 맞지 않겠지만 처음의 질문으로 돌아가 가전 사업의 경계가 무엇인지, 우리가 고객을 위해 무엇을 하고 있고 어떻게 비즈니스를 해나가고 있는지에 대한 고민이 필요함

아마존 문화 관련

아마존 창업자 제프 베조스의 신뢰 구축 방법 4가지, 간단하지만 수많은 연구에서 입증된 방법

최고 인재만을 허용하는 아마존 채용 원칙, 바 레이저(Bar-Raiser)

아마존 혁신문화의 비밀, ‘아마존 직원 누구나 혁신할 수 있게 만드는 것’

제프 베조스 주주서한

베조스의 마지막 아마존 주주서한, 최고의 고용주이자 가장 안전한 직장 구현이란 비전 제시

21년 3분기 아마존 CEO 퇴임을 선언한 제프 베조스가 직원들에게 보낸 편지

2020년 아마존 CEO 베조스의 주주에게 보내는 편지 – 지속 가능성에 대한 비젼

2018년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주에게 보내는 편지 – 높은 준거 기준 확립이 중요한 이유

2017년 아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

1997년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주들에게 보낸 첫 편지, 1997 Letter To Shareholders

제프 베조스에서 배우는 교훈

아마존 CEO 배조스의 인생과 비지니스 비밀 – 최고의 결정은 분석이 아닌 마음, 직감, 배짱으로 이루어졌다

아마존 CEO, 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 3가지

아마존 경영을 관통하는 제프 베조스 교훈 6가지 : 회의에서 관리까지

아마존 CEO 제프 베조스에게서 배우는 비지니스 시사점 12가지

아마존의 미래 정복 계획 – 제프 베조스 인터뷰

아마존 CEO 베조스가 들려주는 성공을 위한 7가지 조언

아마존에 대한 비판

아마존 직원 해고에 반발, 100만불을 포기하고 사표낸 아마존 부사장

아마존은 착취 기업일까? 지나치게 비판받는 것일까?

너무 영악해서 욕먹고 있는 아마존 제2본사 선정 이벤트

아마존은 삼성의 길을 가는 것일까? 아마존 뉴욕 본사 포기 결정을 보며

아마존 최저임금 인상의 두마리 토끼 잡기

아마존 전략 참고

아마존 MGM 인수, 아마존이 한물간 MGM과 제임스 본드에 85억불을 투자하는 이유

찻잔속 태풍에 그친 아마존 오프라인 공략, 그럼에도 아마존 잠재력이 무궁무진한 이유

아마존, 21년 2분기 홀푸드에 아마존 고 적용해 본격 확산 추진

진격의 아마존이 유기농 마켓 홀푸드(Whole Foods)를 인수한 3가지 이유

아마존이 홀푸드(Whole Foods) 인수한 후 시장에는 어떤 변화가 생겼을까?

아마존과 홀푸드가 열어 줄 미래 전망 – 드론, 공유냉장고 그리고 공유 경제

아마존, 아마존고 식료품점(Amazon Go Grocery) 런칭과 전략적 의미

[아마존 전략] 아마존이 오프라인 매장에 집중하는 이유 5가지

배송전쟁에서 아마존은 어떻게 페덱스를 이겼는가 by 스캇 갤로웨이 교수

미국 음식 배달 시장, 커지는 수요 그리고 격해지는 경쟁

2022년 세계 최대 기업 아마존이 현실화 될 듯, JP모건 전망

제프 베조스가 세운 아마존 제국을 설명하는 7개 차트

First 1000이란 사이트는 스타트업이 어떻게 초기 사용자를 확보하는지를 연구하는 곳입니다. 여기에서 틱톡의 초기 사용자 확보 방법 및 확보된 사용자 유지 전략을 공유했길래 초기 사용자 확보 관련 틱톡 사례를 간단히 번역, 소개해 봅니다.

여기에선는 매주 그들이 연구한 콘텐츠를 메일로 보내주는데 상당히 유용합니다. 이 사이트에서 운영하는 메일링 서비스를 신청해 받아 보면 좋을 것 같네요.

들어가며

틱톡의 역사는 복잡합니다. 처음에 틱톡은 세 개의 개별 앱으로 시작했습니다.

• Musical.ly: 미국 청소년 시장을 겨냥한 중국 기반 스타트업
• 더우인(抖音, Douyin) : 중국 바이트댄스(Bytedance, 인공지능(AI)를 활용한 개인화 뉴스 앱, Toutiao로 잘 알려진 기업)가 만든 중국 시장 공략 앱
• 틱톡 : 더우인(Douyin)의 글로벌 버전, 이후에 Musical.ly를 인수

Musical.ly은 더우인(Douyin)보다 약 2년 먼저 출시되었지만 그들은 의도적으로 홈그라운드인 중국 시장보다는 미국 시장에만 집중하기로 결정했습니다.

당시 Musical.ly 설립자이자 공동 CEO였던 Alex Zhu는 중국 시장은 경쟁이 치열하고 더 진화한 소비자-사회 공간을 투자 및 운영해야 하는 과중한 과제를 안고 있었기에 미국 시장을 겨냥했다고 지적합니다.

이제 막 시작한 스타트업의 경우, 경쟁이 치열하지 않은 미국 시장을 먼저 공략하는 것이 더 합리적이죠.

Musical.ly가 미국 시장 공략을 시작한 것이 바로 2014년이었습니다. 2년 후, 2016년에 바이트댄스(ByteDance)는 Musical.ly가 앱스토어 1위를 차지하는 등 엄청난 성공 조짐을 읽자마자 단 60일만에 중국 시장을 겨냥해 더우인(Douyin, 🤯)을 출시했습니다.

단순에 더우인(Douyin)은 중국 시장을 휩쓸었고 1년만에 1억명 이상 사용자를 모으면서 빠르게 성장했습니다. 당시 미국 시장에 먼저 진출해 성과를 올리던 Muscial.ly도 중국에서는 더우인(Douyin)과 경쟁 상대가 되지 않았습니다.

1년이 흐른 2017년에 Musical.ly은 10억 달러에 바이트댄스에 인수되었습니다.

틱톡 전신 뮤지컬리(Musical.ly)에서 읽는 시사점

Musical.ly은 2014년 SAP 직원이었던 Alex Zhu가 설립했습니다. 그는 SAP에서 4년간 재직하면서 주로 상하이와 샌프란시스코에서 시간을 보내면서 교육과 학습의 미래 트렌드를 연구하면서 시간을 보냈습니다.

그의 업무 대부분은 기획서를 쓰고, 5~10년간의 제품 로드맵을 구상해 고위 경영진 대상 프레젠테이션하는 것이었습니다. SAP에서 그의 직함은 “미래학자(futurist)”였습니다.”

Alex Zhu의 교육용 앱 실험에서 얻는 교훈

당연히 교육의 미래를 거의 5년간 고민한 후 회사를 떠나 독립하기로 마음 먹었습니다. 그는 교율용 앱을 만들었습니다. 이 앱은 Coursera와 트위터를 석어놓은 듯한 앱이었습니다.

그 아이디어는 사용자가 만드는 교육용 콘텐츠는 3-5분 정도로 제한을 두는 것이었습니다. 이러한 콘텐츠 길이 제약으로 신호 대 잡음비(signal to noise ratio, SNR, S/N)이 높아질 것이라는 가설에서 출발했습니다.

하지만 그러한 전략은 아주 빨리 그리고 결정적으로 실패했습니다. 실패 이유는 두 가지였습니다. 여전히 콘텐츠 제작에 시간이 많이 걸리고 사람들은 충분한 관심이 없었습니다.

1. 창작자 측 : 비디오가 비록 짧을지라도, 3-5분짜리 교육용 비디오를 만드는 것은 시간이 많이 걸리는 것으로 악명이 높습니다.
2. 소비자 측 : 교육은 본질적으로 인간의 본성에 반하는 것입니다.
   . 사람들이 배움의 여정을 추구하기 위해서는 본질적인 동기부여나 외적인 동기가 필요합니다.
   . 결국, 사람들은 300~500분 동안 100개의 서로 다른 임의의 주제들을 배울만큼 충분한 관심이 없었습니다.

뮤지컬리의 기원

샌프란시스코 기차에서 몇몇 십대들을 관찰한 후, 알렉스는 Musical.ly 아이디어를 떠올렸습니다.

그의 관점에서 십대들은 음악을 듣거나 소셜미디어를 스크롤하는 것 단 두 가지 일만을 했습니다. 이 둘을 합쳐서 Musical.ly가 탄생했습니다.

알렉스는 이전 교육용 앱에서 만든 모든 제작 툴과 인프라를 이미 보유하고 있었기 때문에 단 한달 만에 Musical.ly을 출시할 수 있었습니다.

Musical.ly은 교육용 앱(모바일에서 기본적으로 비디오를 만들고 편집)의 가장 좋은 부분을 모두 채용했고, 바능이 없었던 모든 것(비디오를 만드는 과정, 여기에는 3-5분짜리 교육 과정을 계획해야 함)을 제거하고 단지 촬영한 영상에 음악을 추가하기만하면 끝날 정도로 극도로 쉽게 만들었습니다.

앱스토어 검색을 노린 이름으로 초기 다운로드를 활성화하다.

Musical.ly는 앱스토어에서 인스타그램과 메신저 검색 트래픽을 이용하는 전략으로 그들의 고객을 얻었습니다. 앱 스토어에 앱 등록 시 “Musical.ly”라는 이름대신 “인스타그램, 메신저, 그리고 그 이상을 위한 숏폼 비디오 제작 앱, An app for creating short-form videos for Instagram, Messenger, and more”이라고 이름을 지었습니다.

2014년 앱스토어는 앱 제목에 앱의 설명이나 검색어보다 훨씬 더 높은 가중치를 부여했습니다. 그래서 누군가가 인스타그램이나 메신저를 입력했을 때…검색 결과에서 Musical.ly은 최고의 검색 결과를 얻었습니다.

이 멋진 해킹은 이제는 더 이상 통하지 않지만, Musical.ly는 인스타그램이나 메신저를 검색한 사람들 중 극히 일부라도 앱을 다운로드하게 함으로써 아주 초기에 매일 수백 건의 다운로드를 받았습니다. 그냥 궁금해서요. 누가 알겠어요 🤷♀️

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틱톡 초기 사용자 유지 전략 2가지

새로운 고객을 유치하는 것도 중요하지만. 고객을 유지하는 것도 완전히 다른 이야기입니다. 특히 사용자들이 전혀 기대하지 않고 찾아온 Musical.ly에서는 더욱 그렇습니다.

인스타그램과 마찬가지로 Musical.ly은 주로 효용성을 높이는 데에 초점을 맞췄습니다. 여기서 만든 동영상이 나중에 다른 소셜미디어 플랫폼에 게시할 수 있도록 카메라로 담른 비디오에 음악을 추가하는 도구 역할에 충실했습니다.

인플루언서 대신 일상적인 사용자에게 초점을 맞추다.

하지만 매일 수백 명의 사용자가 유입되면서 커뮤니티를 구축하는 것이 회사의 성공에 큰 역할을 했습니다.

알렉스와 Musical.ly 팀은 인플루언서들이 이 플랫폼에 참여토록 설득하는 힘든 싸움에 리소스를 투입하는 대신, 일상적인 소비자들에게 초점을 맞추고 “Musical.ly”라는 꿈을 만드는 데 주력했습니다.

Muscial.ly의 꿈은 다른 플랫폼을 이용하는 일상적인 소비자들이 다른 플랫폼에서는 도저히 달성 불가능하지만 Musical.ly에서 더 크고 빠르게 성장할 수 있는 기회를 만드는 것입니다.

Muscial.ly의 아이디어는 다른 플랫폼을 이용하는 “일상적인 사용자”에게만 초점을 맞추고, 플랫폼을 크게 만들고 궁극적으로 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있는 역활을 하는 플랫폼리 되자는 것이었습니다.

그녀가 Muscial.ly에서 유명해졌다면, 저도 유명해 질 수 있어요.

– Every new user on Musical.ly/Tiktok.

초보자가 더욱 더 빨리 성장할수록, 그들은 Musical.lu에서 콘텐츠를 계속 제작하고자 하는 동기부여가 되었고, 더 많은 사람들이 인터넷에서 유명해지고자 하는 그들의 평생의 꿈을 이루기 위해 이 앱에 몰려들었습니다.

사용자와 함께 만들다, Creating with your users

Musical.ly가 초기 고객층을 유지하기 위해 두 번째로 한 일은 고객과 함께 만든 것 이었습니다.

이 팀은 중국에 상주하고 있었기 때문에 사용자를 이해하고 대화함으로써 과도한 보상을 해야 했습니다.

🥸 가짜 계정 만들기, Fake accounts

우선, 앱 출시 후 처음 6개월 동안 알렉스는 플랫폼에서 사용자들과 상호작용하기 위해 수십 개의 가짜 계정을 만들었습니다.

그는 사람들이 그 앱을 어떻게, 왜 사용하는지 이해하기 위해 사용자의 동영상에 댓글을 달고 피드백을 공유했습니다.

심지어 그는 신비로운 10대 미국인들의 사고방식을 이해하기 위해 가장 열정적인 사용자들 중 몇 명을 골라 그들과 그들의 부모님을 무료 저녁식사에 초대했다고 합니다.

✍️피드백 요청, Soliciting feedback

가짜 사용자를 만드는 것 외에도, 첫 번째 Musical.ly 앱에는 “내 아이디어”라는 버튼이 있었습니다. (피드백이나 지원이 아니라…내 아이디어라는 1인칭 사용은 사용자로 하여금 클릭하게 만드는 무언가가 있습니다.)

사용자가 앱을 열었을 때 앱에 대해 좋아하는 세 가지와 싫어하는 세 가지를 나열하도록 요청했습니다.

이것이 전체 제품 로드맵이 되었습니다. 사람들이 싫어하는 것을 고치고, 사람들이 좋아하는 것을 개선했습니다.

🎨 사용자와 함께 디자인합니다.

그들이 마지막으로 한 일은 참여적 디자인 원칙을 회사 내에서 복음으로 바꾸는 것이었습니다.

알렉스는 수백명의 초기 사용자를 WeChat 그룹에 합류시켰으며, 회사의 어떤 엔지니어도 WeChat에 먼저 목업과 와이어프레임을 공유하고 초기 피드백을 받지 않고는 새로운 기능을 적용할 수 없었습니다.

Musical.ly 또는 틱톡의 겉모습은 우연한 “병 속의 마법, magic in a bottle” 제품처럼 보일 수 있지만, 이 마법이 우연히 만들어진 것은 아닙니다.

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