저는 지난 7월 초 온에어된 신한라이프 광고 “라이프에 놀라움을 더하다” 광고에 등장한 버추얼 인플러언서 광고 모델이 화제입니다. 많은 사람들이 사람이라고 착각했지만 실제 인간은 아니고 가상인간이라고 해요. 인공지능을 이용한 가상인간 광고의 새로운 사례라서 참고차 간단히 정리해 봤습니다.
신한라이프 광고, 라이프에 놀라움을 더하다
우선 신한라이프에서 공개한 광고, 라이프에 놀라움을 더하다를 보시죠.
신한라이프 광고 음악이 관심을 받다
이 광고는 영상도 주먹을 받았지만 신한라이프 광고 음악도 많은 관심을 받고 있습니다. 이 광고를 접한 네티즌 상당수는 이 음악이 마음이 든다면 정식 음원 발매가 없는지 의아해 하고 있습니다.
이 광고에 나오는 음악은 강연욱이 작사한 fly so higher라고 합니다. 정식 음원은 아니고 기존 음악을 광고용으로 편집했다는 설이 있습니다
컴퓨터 그래픽 완성도에 높은 평가
이 신한라이프 광고 컴퓨터 그래픽은 상당히 상당히 뛰어나다는 평가를 받고 있습니다. 이 광고 등장인물이 인공지는으로 만든 컴퓨터 그래픽이라는 것을 모르고 넘어가는 경우도 있고 긴가민가하는 경우도 있는 것 같습니다.
아주 티가나게 “사람이 아닌데”라고 느끼는 정도는 아니고 어디 조금 어색하다는 느낌을 받는 사람들이 많은 정도인듯
버추얼 인플러언서 로지
신한라이프 광고에 등장한 광고 모델은 가상 인플러언서 도는 버추얼 인플러언서라고 불리는 오로지인데요. 보통 로지라고 불릅니다. 스스로 한국 최초 버추얼 인플러언서라고 정의한 로지의 설정 나이는 22살로 영원히 나이를 먹지 않는 행복(?)한 가상 인간이죠.
로지는 2020년 12월 싸이더스 스튜디오 엑스가 공개한 버추얼 인플러언서로 MZ세대가 좋아하는 얼굴을 분석해 3D 기술로 구현했다고 합니다.
로즈는 동양적인 얼굴 형태에 서구적인 체형
기획 당시 젊은 세대들에게 인기 있는 연예인 얼굴을 참고하지 않고 어디에도 없는 얼굴을 만들려고 한 것으로 흠 없이 완벽하기보다 개성 있고 신비한 얼굴을 지향
Z세대는 짧고 동그란 얼굴, 비교적 먼 미간, 긴 눈, 짧은 코 등을 선호하는데 이러한 Z세대의 선호 이미지들은 컴퓨터 그래픽 이미지나 만화 이미지의 영향을 강하게 바도 있다는 평가
한국 최초 버추얼 인플러언서 오로지, 인스타그램 사진, Image from @rozy.gram
오로지는 본격 데뷔하기 전 20년 8월부터 rozy.gram이란 아이디로 인스타그램 활동을 시작하면서 그 존재를 알렸습니다. 당시에는 가상인간임을 밝히지 않았구요. 자연스러움 컴퓨터 그래픽으로 대부분 가상 인간인줄 몰랐다는 평.. 워낙 이쪽에서는 이미지에 필터 등 효과를 많이 주기 때문에 조금 현실감이 떨어져도 별로 이상하지 않기 때문이기도 하죠.
20년 12월 본격 데뷔하면서 인스타그램 게시글을 통해서 가상 인간임을 밝혔습니다. 로지는 그/그녀를 소개한면서 한국 최초 버추얼 인플러언서(Korea’s first Virtual Influencer)라고 정의했습니다.
기업은 항상 자신이 누구인지, 무엇을 지향하는 지를 명확히 할 필요가 있습니다. 명확한 기업 비전는 새로운 비즈니스 기회를 열고 조직에 활력을 불어넣을 수 있습니다.
그러나 오늘날 기업 비전을 너무 엄격하게 정의해 놓으면 특히 기술, 지정학적, 소비자 및 기타 혼란이 빈번하게 발생하는 오늘 날과 같은 환경에서는 기업 운명을 단축시킬 수 도 있습니다.
현상 유지 경향에 도전하고 전략을 재고하려는 의지가 기업 DNA의 일부가 되어야 합니다. 이것은 종종 지그재그로 예상치 못한 방향으로 움직리는 것을 의미합니다.
계속해서 새로운 것을 만들기 위해서는, 때때로 바라보는 방식을 바꿔야 합니다. To make new things again and again, you need sometimes to change the way you look at those things.
계속해서 새로운 것을 만들기 위해서는(Zigging), 때때로 사물을 바라보는 방식을 바꿔야 합니다(Zagging). 이러한 지그재그(zig-zag)에는 정신적인 변화, 아직 성취하지 못한 기회에 대한 탐구, 비즈니스 모델 혁신, 야망의 확장, 그동안 감히 생각할 수 없었던 것을 생각하는 것들이 포함됩니다.
지그재그 전략 사례 몇가지
아마존 창업자 제프 베조스가 창업 초기 1994년 집 창고에서 책들과 찍은 사진, Phot by Paul Souders
아마존을 예를 들어 보죠.
이 회사는 전문 서점으로 성장했지만, 곧 모든 것을 판매해 더 많은 수익을 올리기 위해 지그재그로 움직였고, 클라우드에 대한 전문지식을 활용해 웹 서비스를 제공했습니다.
본질적으로 아마존이 사물 또는 시장을 바라보는 관점의 변경, 즉 재깅(Zaging)은 단순한 상품 판매자가 아니라 전문지식을 가진 웹 서비스 조직으로 비즈니스 모델, 어떤 의미에서 기업 미션을 바꾸었습니다.
미쉘린 사례
사업 초창기 미쉘린도 매우 흥미로운 지그재그를 만들었습니다.
1900년, 앙드레 미쉘린(André Michelin)은 동생 에두아르(Édouard)와 함께 타이어 회사를 설립한 후 자동차 오너들이 더 많이 운전 하도록 장려하는 방법을 찾고 싶어 했습니다.기를 원했습니다.
당시에는 자동차 신뢰성이 떨어지고 타이어 펑크 등등의 문제 발생 가능성이 높아 사람들은 장거리 여행 또는 빈번한 여행을 꺼리고 있었습니다.
이에 앙드레 미쉘린(André Michelin) 제시한 해결책이 무엇일까요?
그는 운전자들에게 무료 자동차 정비소 목록을 제공했습니다. 여기에는 정비사 이름, 정비소 사진, 정비소 위차가 나와 있는 지도, 다른 나라들 목록 등등이 포함 되어 있었습니다.
그리고 1922년부터는, 현재 매우 귀중하게 평가되는 레스토랑을 소개하는 미슈랭 레스토랑 가이드를 만들어 돈을 받기 시작헸고, 동시에 미슐랭 정비소 가이드 내용도 점점 더 풍부해졌습니다.
아래 첨부한 그림에서 볼 수 있듯이, 성공적인 기존 아이디어(미쉘린의 경우 정비소 목록)를 구축하면 지속적인 개선 또는 지그재그 전환과 기본 개념에 적용할 수 있는 혁신의 유입이 가능합니다.
그리고 (시각 자체를 바꾸는) 재깅(Zagging)은 보통 역풍을 막제 되겠지만, 일단 시각 자체를 바꾸면, 재깅(Zagging)해서 새로운 것을 만들게 되면(Zigging) 순풍을 즐길 수 있습니다.
비즈니스 관점 변화, Zagging을 추구, Pursuing the Zag
이러한 혁신 접근 방식은 반복적이고 수익성이 높으며 성공적인 제품 또는 비즈니스 모델로 전환된 아이디어에서 많이 목격할 수 있습니다.
하지만 끊임없이 변화하는 세계에서는, 이전의 아이디어를 따라하면 제한된 성과 밖에 얻을 수 없습니다. 우유는 짜면 짤수록 얻을 수 있는 우유 양이 적어지듯이 수익율이 점점 더 낮아집니다.
결국, 완전히 비즌니스에 다른 접근 방식인 재그(zag)하는 패러다임의 전환이 필요합니다.
이것이 미쉘린에서 일어난 일입니다. 정비소 목록 개선 방법을 모색하던 중, 그 회사는 운전자들은 차가 정비되는 동안 배가 고파질 것이라는 것을 깨달았습니다. 그러면 각 정비소 근처의 레스토랑을 추천하면 어떻까요?
미쉘린은 이것을 단지 점진적인 개선으로 보기보다는 레스토랑에 대한 정보가 있는 정비소 목록을 레스토랑 목록으로 변화시켰습니다. 그것은 돌파구를 의미했습니다. 레스토랑 목록은 더 많은 개선 방법을 찾았고, 그러면서 레스토랑 순위를 매기는 “미슐랭 스타”라는 아이디어가 탄생했습니다.
진정 신선한 사고는 지각의 파괴적 변화, 정신 모델의 변화를 요구합니다. 이러한 창의성 도약(위 소개 그림에서 왼족 상단의 레스토록 가이드)만이 혁신(Innovation)을 가로막고 있는 벽을 허물고 새로운 성장(위 그림에의 오른쪽 상단)을 가능케 합니다.
돌이켜보면, 미슐랭 레스토랑 가이드는 훌륭한 아이디어였습니다. 하지만 회사가 할 수 있는 유일한 방법은 지그재그로 하는 것뿐이었어요.
(새로운 것을 만드는) 지그(Zig)는 점진적이고 탐색적입니다. 지그(Zig)는 필요하지만, (관점의 변화라는) 재그(Zagging)에서 오는 패러다임 전환에는 충분하지 않습니다.
시바 비전(Ciba Vision) 사례
시바 비전(Ciba Vision) 또한 1980년대에 (관점을 바꾸는) 재그(Zag)를 했습니다.
콘택트 렌즈 및 관련 아이케어 제품을 판매했던 이 회사는 특히 1987년 존슨앤존슨(J&J)이 일회용 콘택트 렌즈(disposable contact lens)를 출시한 이후 치열한 경쟁에 직면했습니다.
시바 비전(Ciba Vision)은 이중 초점 렌즈(bifocals)와 같은 혁신 제품을 생산했지만 Glenn Bradley 사장은 존슨앤존슨(J&J)의 규모의 경제가 장기적인 수익성에 심각한 위험을 준다는 것을 알고 있었습니다. 점진적이고 탐색적인 지그(Zig)로는 충분하지 않았습니다. .
이후 5년 동안, “재그(Zag)”를 찾기 위한 공동의 노력으로, 씨바 비전은 혁신적인 콘택트 렌즈 제품을 출시하고 생산 비용을 획기적으로 절감하는 렌즈 제조 공정을 개척하여 일부 시장에서 존슨앤존슨을 추월하고 지속적인 실험이 가능할 수익을 창출했습니다.
하지만 이것으로 충분하기 않았습니다.
이에 회사는 나이 관련된 황반변성 치료제(drug for treating age-related macular degeneration)도 출시했습니다.이는 콘택트 렌즈 제조업체에게는 어울리지 않을 법한 전략으로 보일 수 있지만 시바 비전(Ciba Vision)은 회사의 혁신적인 이니셔티브를 기존 운영 방식과 연계한 새로운 북극성, 즉 ““Healthy Eyes for Life”라는 사업을 발견했습니다.
10년 후, 연간 약 3억 달러에 머물렀던 회사 매출은 3배 이상 증가하여 10억 달러가 넘었고, 노바티스(Novartis) 제약 사업부로 이전된 이 신약 사업은 10억 달러 규모의 사업으로 성장했습니다.
시바 비전(Ciba Vision)에서 이러한 혁신이 가능했던 것은 단순히 점진적인 혁신 프로세스뿐 아니라 문제를 구체화하는 새로운 방법으로서 비즈니스에 대한 다른 사고 방식이라는 문을 열 수 있었기 때문입니다.
이런 식으로 오랫동안 지켜온 기본 가정에 도전한다고 해서 하루아침에 수익이 바뀌는 것은 아닙니다. 그러나 기업이 새로운 방향으로 나아가거나 새로운 종류의 기업으로 진화할 수 있습니다.
몬산토 사례
몬산토(Monsanto) 사례를 들어 보죠.
1982년, 이 회사의 과학자들은 식물 세포의 유전자를 수정하여 유전자 변형 작물(GMO)의 기초를 다졌습니다.
오늘날, 이러한 작물들은 미국에서 재배되는 콩, 옥수수, 면화의 대부분을 차지하며 세계 종자 산업을 변화시켰습니다. 이 발명품은 스타트업이나 학술 연구소에서 나온 것이 아니라 81년 된 회사에서 일하는 과학자 팀에서 나온 것입니다.
그 이후 몬산토는 농약회사(이 영역에서 혁신 상품을 만드는 지그(Zig)활동을 계속)에서 생명 공학 및 GMO 종자 판매(그 영역에서도 지속적인 지그(Zig) 활동 계속)로 전환하는 재그(Zag)를 위해서 화학사업 대부분을 바이엘에 매지역에서도 지그를 지속적으로 사용)에 주력하기 위해 2018년 화학 사업 대부분을 바이엘에 매각했습니다.
오늘날 디지털 트랜스포메이션은 풍부한 지그(Zig) 기회를 제공합니다.
1995년 배터리 제조업체로 설립된 중국 BYD를 예로 들어 보죠. BYD는 세계 스마트폰 배터리 시장의 절반을 점령한 후, 전기 자동차를 포함한 다른 형태의 충전용 배터리(지그)로 옮겨갔습니다.
중국 전기차 업체 BYD가 2020년 6월 출시한 BYD전기차, BYD HAN EV, Image from BYD
가치사슬을 상향 조정함으로써, 이 회사는 효과적인 경쟁과 전기 자동차 제조와 같은 새로운 부문을 지배하기 위해 활용해온 역량을 구축했습니다.
지그재그 전략을 위한 기초 다지기
물론, 우리가 방금 설명한 창의적 변화의 종류는 사실 이후에 명백하게 보이겠지만, 그것들을 가능하게 하는 사고방식의 변화가 항상 쉽게 오는 것은 아닙니다.
이러한 변화에는 지속적인 진화와 엄격한 실험이 필수적으로 따라 붙고, 현상 유지에 도전하고 위험을 신중하게 수용하는 기업 환경이 필요합니다.
이런 문화를 통해 경쟁업체의 진입, 규제 및 사회적 변화에 이르기까지 잠재적인 혼란과 소비자 행동 변화 또는 시장 격차 변화와 같은 비즈니스 기회를 발견했을 때 신속하게 대응할 수 있습니다.
이러한 문화가 없다면 혼란과 기회 상실 또는 문제를 신속하게 빨리 해결하지 못할 수 있습니다.
예를 들어, 농부들이 차량을 이용해 물건을 운반할 수 있도록 새로운 포드 모델 T의 뒷줄 시트를 제거하는데 무려 10년이나 걸렸습니다. 딜러들이 이러한 수용에 대해 다르게 생각했다면 픽업 트럭이 훨씬 더 빨리 발명되었을지도 모릅니다.
포드 모델 T 픽업트럭, 농부들이 포드 모델 T를 이용해 물건을 옮기려는 수요에 따라 탄생한 1925년 포드 T 트럭, Ford TT truck
그리고 더 많은 사람들이 아이폰(iPhone) 출시에 따른 잠재적 혼란을 알아차렸더라면 카메라나 MP3와 같은 기기들을 생산산자들은 아이폰 발명 후폭풍을 조금 저 효과적으로 대응할 수 있었을 것입니다.
그렇다면 기업은 어떻게 지그재그로 나아가야 할까요?
기업이 지그재그로 나아 가려면 직원들이 사려깊은 위험을 감수하고 기존 가정에 도전하도록 장려하세요.
첫째, 비선형 사고를 가능하게 하는 규범을 수립하여 조건을 설정합니다. 특히, 직원들이 사려 깊은 위험을 감수하고 기존 가정에 도전하도록 장려하십시오.
문화가 정착되면 새로운 기술과 새로운 트렌드 변화로 변회되는 고객의 기대치 변화 등 외부 환경 변화를 모니터링 방법을 찾으세요. 트렌드가 제시하는 위험과 기회에 주의를 기울이면 기업들은 보다 신속하게 대응할 수 있습니다.
기업들은 지그재깅을 운영하기 위해 특정 도구를 사용합니다.
지그재그 전략을 위해 기업들이 사용할 수 있는 도구들에는 다음과 같은 것이 있습니다.
다른 회사 또는 이해관계자의 관점을 취합니다. 다른 조직이나 개인이 해결하고자 하는 과제나 기회에 어떻게 접근할 수 있을까요?
제품 판매에서 서비스 판매로 전환하거나, 저비용 모델로 전환하거나, P2P 모델을 개발하는 등 다양한 형태의 비즈니스 모델 혁신을 회사에 적용하는 방법을 모색합니다.
주요벤처 캐피탈(VC)이 투자하고 있는 곳을 확인하거나 새로운 특허 파일을 추적합니다.
경영진을 완전히 다른 비즈니스 환경을 탐구하는 것과 같은 새로운 학습 방법을 모색합니다. 예를 들어, 미국의 일부 식료품 체인점들은 매니저들을 유럽 내 첨단 소매망을 방문하도록 보내는 반면, 광산회사들은 인도 소비자와 공급자들을 만나기 위해 리더들을 보내고 있습니다..
지그재그(Zig-zagging)는 끊임없이 실험하고, 새로운 관점을 찾기 위해 시장을 살펴보고, 기업이 새로운 것으로 진화할 수 있도록 지원하는 가능성 포트폴리오를 유지하는 것을 의미합니다.
거기에 도달하는 방법에는 여러가지가 있지만, 오늘날 택시 서비스에서 호텔체인에 이르는 비즈니스들이 우버 및 에어비앤비와 같은 기업에게 도전을 받는 것처럼 모든 산업에서 유사한 혼란과 혁신을 겪고 있기 때문에 적절한 순간에 지그재그할 수 있는 능력이 그 어느 때보다 중요했습니다.
지그재그는 기업이 하방 리스크를 피하는데 도움을 줄 수 있을 뿐만이 아니라 새로운 비전을 따라 팀을 조직하고, 비즈니스 구조를 재구성하여 변화 자체만이 유일한 상수인 세상의 요구를 충족할 수 있도록 돠 줍니다.
As competitors are ‘beating each other’s brains out,’ the only major studio that’s not a combatant is finding ways to profit
군중심리에 한 곳으로 몰려가기 보다는 상황을 냉철히 분석해 승산이 없으면 반대 전략을 선택하는 것이 때로는 훨씬 나은 선택이 될 수 있다는 것을 소니가 보여주고 있습니다.
스트리밍 전쟁에서 비켜있는 소니 전략
할리우드 스트리밍 전쟁에서, 자체 스트리밍 서비스가 없는 유일한 메이저 스튜디오에게는 자체 서비스가 없는 것이 가장 큰 무기가 될 수 있습니다.
경쟁사들과 마찬가지로 소니(Sony Pictures Entertainment, 이하 소니로 약칭)는 스트리밍 사업의 장기적인 전망에 대해 긍정적으로 보고 있습니다.
그러나 다른 회사들과 달리 소니 경영진은 스트리밍 플랫폼에 채워 넣을 콘텐츠에 수십억달러를 투자해야 하는 경쟁사들에게 영화를 비싸게 판매하는 전략에 베팅하고 있습니다.
동시에, 자체 대규모 스트리밍 서비스 없는 Sony 영화 스튜디오는 경쟁사보다도 더 영화의 영화관 개봉에 도박을 하고 있습니다. 이러한 전략은 스트리밍 서비스에 영화 판매시 흥행수익을 기준으로 가격을 산정하기 때문에 우수한 인재를 유치하고, 높은 가격에 판매하기 위한 전략이라고 설명합니다.
모두 스트리밍으로 몰려갈 때 , 소니는 반대자 전략으로 수익성 확보에 주력
그들이 제작한 영화는 자체 스트리밍 서비스로 소비자들을 끌어들이는데 사용하려는 월트 디즈니, 워너 브라더스, 유니버설 픽처스 및 파라마운트 픽처스들과 정면 대결하는 대신, 소니는 모두의 카운트 파트너가 되어 서로 경쟁하기를 원합니다.
소니 픽처스 엔터테인먼트의 회장이자 CEO인 톰 로스만은 “그들 중 누구도 서로 상대할 수 없지만, 우리는 그들 모두를 상대할 수 있습니다.”라고 말하며, 경쟁사에 (콘텐츠) 판매로 회사 미래가 밝아질 것이라고 덧붙였습니다. “이것은 분명히 효과적인 역발상 전략(zigging-where-everyone-zags strategy)입니다. 이는 우리에게 매우 수익성이 있는 것으로 판명되고 있습니다..”
[참고로 1998년 Siimon Reynolds는 그의 책 “When They Zig, You Zag“라는 책에서 FOMO(Fear Of Missing Out)와 군중심리에 빠져 추종하기보다는 반대로 방향에서 접근하는 것은 다른 사람이 볼 수 없는 최고의 기회를 얻을 수 있을 것이라고 주장했습니다. – 역자 주]
소니 경쟁사들은 스트리밍 서비스에 수십억 달러 투자를 통해서 지속적인 성과를 거둘 것이라고 믿고 있습니다.
예를 들어, 디즈니플러스의 성장 전망으로 인해 디즈니사 시가총액은 일반적인 테크기업들과 같은 유형의 시장 가치를 인정받게 만들었습습니다.
( 그결과 디즈니 시가총액은 넷플릭스나 소니 시가총액을 뛰어 넘어 압도적으로 높은 시가총액을 가진 회사로 평가되고 있습니다.
소니의 경쟁력 있는 콘텐츠 하나가 된 Jumanji reboot와 후속 작품
넷플릭스와 디즈니플러스 경쟁을 활용, 빅딜을 성사
소니는 최근 스트리밍 서비스에 영화를 제공하기 위해 넷플릭스와 디즈니 대상으로 경쟁 입찰을 실시해 빅딜을 성사시켰습니다.
디즈니와 넷플릭스의 입찰 경쟁 결과, 새로운 스파이더맨 영화를 비롯해 2022년부터 5년간 소니에서 출시된 영화 타이틀은 넷플릭스에서 상영된다고 발표되었습니다.
소니는 또한 넷플릭스에게 소니가 스트리밍 플랫폼을 위해 특별히 제작하고 있는 영화들을 우선 선택할 수 있는 옵션을 제공하기로 협의했습니다.
이 거래에 정통한 소식통에 따르면 소니가 제작한 영화는 네플릭스를 거처 디즈니플러스가 다음 차례를 차지하며, 그 이후에는 디즈니 플러스를 포함한 다양한 채널에서 이 영화 콘텐츠를 볼 수 있을 것이라고 합니다.
넷플릭스와 5년간 거래(약 20억 달러) 모든 소니 픽처스 콘첸츠에 대한 우선권 확보
Hulu, FX, ABC, ESPN, Freeform, National Geographic 그리고 디즈니플러스까지 모든 디즈니 관련 플랫폼에 소니픽처스 콘텐츠 공급(약 10억 달러)
소니도 한때는 스트리밍 시장에 참전했다 철수했다. 엄청난 콘텐츠 투자 등이 필요하기에..
또한 소니와 넷플릭스 그리고 디느니플러스간 거래 조건에 정통한 사람에 따르면, 소니의 넷플릭스와 디즈니간 거래는 거의 30억 달러에 달한다고 합니다.
소니는 또한 HBO Max, 넷플릭스 등 다양한 스트리밍 서비스에서 상영될 수 있는 TV 시리즈를 만들기 위한 거래를 진행하고 있습니다.
사실 소니는 넷플릭스가 스트리밍 서비스를 시작한 같은 해에 유사한 크래클(Crackle) 서비스를 시작하면서 스트리밍 전쟁 초기에 참전했었습니다.
그러나 소니는 콘텐츠에 대규모 투자를 하지 않았기 때문에 이 서비스는 경쟁력을 갖지 못했습니다. 크래클(Crackle)은 치고 수준의 프로그래밍이나 많은 가입자 확보를 위해 고군분투했지만 별다른 성과가 없자 2019년 이 최고 수준의 프로그램이나 심각한 가입자 수를 유치하기 위해 고군분투한 후, 소니는 2019년 소울 엔터테인먼트(Soul Entertainment)가 운영하는 치킨 수프에 서비스를 매각했습니다.
스트리밍 서비스가 확산되고 대중으로부터 선택을 받기 위해 엔터테인먼트 회사들은 새로운 컨텐츠를 만드는 데 전례 없는 투자금을 지출하고 있습니다.
[참고로 조사회사들이 집계한 넷플릭스와 아마존 프라임 비디오의 콘텐츠 투자는 매년 100억 달러를 넘고 있습니다 2021년에는 넷플릭스 170억 달러, 아마존 프라임 비디오 90억 달러를 투자하겠다고 실적 발표에서 밝혔었습니다.]
연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자액 및 아마존 프라임 비디오 콘텐츠 투자액 추이. Graph by Happist
아마존은 최근 거의 100년 된 MGM 영화 및 TV 스튜디오에 65억 달러를 지불하기로 합의했습니다. 이 회사는 아마존 프라임 비디오(Prime Video) 서비스에 콘텐츠를 공급할 것으로 예상됩니다.
배우이자 프로듀서인 리스 위더스푼(Reese Witherspoon)의 제작사인 헬로 선샤인은 약 9억 달러에 매각되었습니다. 그녀의 회사는 도서 IP들을 HBO 수상작인 “Big Little Lies”와 같은 영화와 시리즈로 각색해 왔습니다.
스트리밍 서비스를 갖지 못한 약점을 강점으로 전환
소니에서 6년간 CEO를 역임한 후 다시 계약을 연장한 로스만 씨는 소니가 자체 스트리밍 서비스를 제공하지 못하는 것은 부채라기보다는 자산이 될 수 있다고 주장합니다.
“많은 스트리밍 기업들이 경쟁에 몰입하면서 수십억 달러 손해를 볼 것이라는 사실이 분명해졌습니다.”
소니는 2013년 이후 영화사들 중에서 박스오피스 매출에서 꼴찌 또는 끝에서 2번째를 면치 못했습니다. 그럼에도 불구하고, 소니의 가장 가치 있는 프랜차이즈인 스파이더맨을 포함한 광범위한 히트 영화와 텔레비전 쇼 라이브러리를 가지고 있습니다.
Moffett Nathanson 애널리스트 Michael Nathanson은 소니가 자체적으로 영화를 판매해야 한다는 압력을 받지 않고도 경쟁 우위를 가질 수 있다고 전망합니다.
스트리밍 전략으로의 경도는 이미 몇가지 인재들을 잃고 있습니다. 스칼렛 요한슨은 지난달 영화관과 디즈니플러스에서 동시에 “블랙 위도우”를 개봉한 디즈니의 결정은 그녀의 수익에 (부정적인) 영향을 미쳤다고 주장하며 디즈니를 계약 위반으로 고소했습니다.
Moffett Nathanson 애널리스트 Michael Nathanson에 따르면 소니의 위협은 경쟁업체가 구독 수입으로 엔터테인머트 제작에 사용할 수 있을만큼 충분한 군수금을 축적할 수 있느냐에 달려있다고 지적합니다. 이는 결국 소니가 유명 (콘텐츠) 프로젝트와 인재들을 유치하는데 걸림돌로 작용할 수 있고, 장기적으로 소니의 몰락을 가져올 수 있습니다.
할리우드 전문가들은 소니의 이번 넷플리스와 디즈니플러스와의 거래에서 얻은 자금은 적어도 앞으로 4년동안 소니 전략을 테스트해보기에 충분한 자본을 제공할 것으로 예상합니다.
앞으로 4년동안 소니가 수익성 높은 라이센스 계약을 이끌 낼만큼 충분한 인지도를 가진 콘텐츠를 만들어 내거나 성공적으로 박스오피스 흥행을 만드는 인재에게 지불할 충분한 자본력을 갖출지는 불확실합니다.
2020년 소니에거 큰 수익을 안겨준 Bad Boys For Life poster, 2020, Image from IMDb
소니 유통 및 네트워크 담당 Keith Le Goy 회장은 소니 스튜디오가 특정 스트리밍 서비스와 관련이 없다는 점이 영화와 TV 시리즈의 최상의 가격 책정에 도움을 준다고 밝혔습니다.
소니의 최고가 입찰 전략(Sell-to-Highest-bidder strategy)은 판매자 엔터테인먼트 콘텐츠 시장을 활용할 수 있는 리스 위더스푼(Reese Witherspoon 같은 소규모 스튜디오를 연상케 합니다.
“소니의 독립성 덕분에 회사의 벽으로 둘러싸인 정원에 갇혀 있기 보다는 모든 이야기에도 적합한 집을 찾을 수 있게 해줍니다.”
중요한 것은 경쟁력있는 콘텐츠를 만드는 것
소니 CEO 로스먼 재임 기간 동안, 소니 스튜디오는 두 편의 스파이더맨 영화를 개봉했습니다. 또 다른 후속편은 올해 하반기로 예정되어 있습니다.
2017년 전 세계에서 8억 8,020만 달러의 수익을 올린 “Spider-Man: Homecoming”
2019년 11억 3,300만 달러를 벌어들인 “Spider-Man: Far From Home”입니다.
소니는 올해와 내년에 각각 개봉 예정인 “Venom: Let There Carnage”와 “Morbius”와 같은 악당 중심의 스핀오프들을 위해 스파이더맨 만화에서 캐릭터들을 뽑아내서 프랜차이즈를 확장하려고 합니다.
모든 소니의 프랜차이즈 영화가 흥행의 영광을 가져다 준 것은 아닙니다. 가장 최근 2019년에 맨 인 블랙(Man In Black)과 Charlie’s Angels 영화 모두 저조한 성적을 보였습니다. 소니는 두 편의 가족 친화적인 영화, 주만지와 마틴 로렌스-윌 스미스의 리부트 작품인 “Bad Boys for Life”로 높은 수익을 올렸습니다.
Rothman씨는 할리우드 핵심은 여전히 스트리밍 서비스와 극장에서 소비자와 연결되는 엔터테인먼트를 제작하는 것이라고 주장합니다.
“제가 집중하고자 하는 것은 ‘사람들이 보고 싶어하는 것은 무엇인가?’예요. 그게 중요합니다.“
카카오가 이번 분기에도 사상 최고 실적을 갈아치우고, 매출 성장과 이익 증가 모두 긍정적인 지표를 보인 2분기 카카오 실적을 발표했습니다.
매출 증가율 42%와 영업이익 66% 증가라는 놀라운 실적이지만 시장 기대치 못하다는 평가가 나오고, 매출 증가율도 다소 둔화 조짐을 보이면서 카카오 주가는 다소 힘을 잃는 분위기 입니다.
카카오 실적 Exexutive Summary
카카오톡 사용자는 5천 3백 8십만명으로 전년비 2.5% 증가 . 국내 사용자 4천 6백 6십만명으로 전년비 3.2% 증가 . 해외 사용자 7백 2십만명으로 전년비 9.4% 증가
2분기 매출 1조 3,522억원으로 전년비 41.9% 증가 이는 전분기 매출 1조 2,580억원 비 7.5% 증가
카카오 비즈니스 부문별로는 플랫폼 부문이 성장을 견인 . 플랫폼 부문 매출 7,618억원으러 전년비 47.5% 증가 이는 전분기 6,688억원에서는 9.5% 증가한 것 . 콘텐츠 부문 매출 5,904억원으로 전년비 35.3% 증가 이는 전분기 매출 5,892억원에서 5% 증가한 것
카카오 비즈니스 중에서 매출 성장율이 높은 사업을 순서대로 정리해 보면, . 미디어 874억원으로 전년비 112% 증가 . 이전 신사업에 속했던 플랫폼 기타 매출 2,462억원으로 전년비 73.5% 증가 . 톡비즈 매출 3,905원으로 전년비 51.8% 증가해, 2018년 3분기이래 8분기째 50%이상 성장 . 게임 매출 1,286억원으로 전년비 19.6% 증가, 이는 이전 분기에서 30%이상 성장하던 것에서 크게 둔화
반면 포탈비즈, 뮤직 등은 경쟁이 치열해지면서 매출증가율이 10% 전후로 상대적으로 정체되고 있음 . 포탈비즈 매출 1,251억원으로 6.5% 증가 . 뮤직 매출 1,881억원으로 전년비 11.5% 증가
영업이익 1,626억원으로 전년비 66.3% 증가 영업이익율 12%로 3분기째 영업이익율 12%대를 유지
순이익 3,159억원으로 전년비 117.5% 증가 순이익율 23.4%로 2015년이래 가장 높은 수준 갱신
카카오 전략에 대해서
톡채널을 추가 성장동력으로 육성 중 . 개인·기업이 톡채널을 통해 이용자들과 소통하면 😊지속적인 트래픽 유입 😍 광고 등 각종 수익 증가 가능하기 때문 . 톡채널 메세지 구매전환율이 일반 디스플레이 광고보다 높은데, 이는 메시지로 유입→카톡 간편로그인→카카오페이 간편결제→알림톡 결제내역 확인 등으로 이용자가 결제까지 이르는 과정이 간단하기 때문이라고 설명
커머스 사업 강화는 지속 추진 . 커머스에 힘을 싣기 위해 6월 카카오커머스를 흡수합병 진행 . 커머스에 톡채널을 활용해 시너지를 높일 계획 . 카카오커머스 이용자가 국내 최대 수준으로 커진데다 톡채널의 높은 전환율을 결합하면 커머스 플랫폼화가 가속되어 성장 지속 예상
하반기부터 구독경제를 강화할 예정 . 8월 3일 콘텐츠 큐레이션 플랫폼 “카카오 뷰”를 선보였음 . 정기구독 상품을 모아서 보여주는 ‘구독온(ON)’, 이모티콘·톡서랍을 월정액 구독으로 사용하는 플러스 상품 등도 운영 중 . 카카오는 네이버나 쿠팡처럼 ‘통합 멤버쉽’을 제공하는 대신 개별 상품, 서비스 유료 구독 전략을 추진 방침
콘텐츠의 해외 진출 강화 . 카카오재팬은 외형 성장에 주력해 거래액 1조원 달성 추진 . 북미지역은 웹툰 플랫폼 ‘타파스’, 웹소설 플랫폼 ‘래디시’를 통해 사업확대 추진
카카오 모빌리티 확대 . 하반기에 하반기 렌터카·공유킥보드 서비스를 새로 시작할 계획 . 올해 택시사업 성장세와 대리사업 회복, 신규사업 매출이 더해지며 매출 고성장세가 지속돼 연간 BEP(손익분기점)를 달성할 것으로 예상
카카오톡 사용자, 2.5% 증가
카카오 비즈니스 핵심은 카카오톡이라고 할 수 있기 때문에 카카오톡 사용자수는 중요한 지표라고 할 수 있죠.
카카오 사용자 증가가 정체되어 있다는 것은 아주 오래전부터 알려진 사실이기는 합니다. 페이스북과 같은 해외 소셜 미디어들의 사용자증가 정체는 비즈니스에 큰 영향을 주면서 주가 하락의 원인이 되죠.
하지만 카카오는 더이상 폭발적인 사용자 증가는 없지만 카카오톡 플랫폼 내에서 할 수 있는 모든 즈니스 실험을 다하고 있습니다. 순순한 SNS 기능보다는 쇼핑을 비롯한 다양한 기능 탑재로 사용자당 수익을 극대화하는 전략을 추진하고 있고 이런 점이 시장에서는 긍정적으로 평가되고 있는 것 같습니다.
습니다. 이번 분기에는 국내와 해외 사용자 모두 합해 168만명이 증가했전 전분기에보다 83만명이 증가했습니다.
카카오톡 사용자는 5천 3백 8십만명으로 전년비 2.5% 증가 전년비 168만명 증가, 전분기 비 83만명 증가
국내 사용자 4천 6백 6십만명으로 전년비 3.2% 증가 카카오 수익과 연결되는 국내 사용자는 전년비 112만명, 전분기에 비해서 27만명 증가
해외 사용자 7백 2십만명으로 전년비 9.4% 증가
분기별 국내 카카오톡 사용자 추이
카카오 실적, 국내 카카오톡 사용자(MAU) 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
분기별 국내 및 해외 카카오톡 사용자 추이
카카오 실적, 카카오톡 월간 사용자(MAU) 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
2분기 카카오 매출 44.9% 증가
이번 21년 2분기 카카오 매출은 1조 3,522억원으로 전년비 56% 증가했습니다. 이는 전분기 2,579억원보다도 7% 증가한 것이죠..
카카오 비즈니스 부문중에서는 플랫폼 부문 매출 증가율이 콘텐츠 부문 성장율을 지속 압도하면서 두 부문 매출 차이가 커지고 있습니다.
카카오톡 사용자는 5천 3백 8십만명으로 전년비 2.5% 증가 . 국내 사용자 4천 6백 6십만명으로 전년비 3.2% 증가 . 해외 사용자 7백 2십만명으로 전년비 9.4% 증가
2분기 매출 1조 3,522억원으로 전년비 41.9% 증가 이는 전분기 매출 1조 2,580억원 비 7.5% 증가
카카오 비즈니스 부문별로는 플랫폼 부문이 성장을 견인 . 플랫폼 부문 매출 7,618억원으러 전년비 47.5% 증가 이는 전분기 6,688억원에서는 9.5% 증가한 것 . 콘텐츠 부문 매출 5,904억원으로 전년비 35.3% 증가 이는 전분기 매출 5,892억원에서 5% 증가한 것
분기별 카카오 매출 추이
카카오 실적, 분기별 카카오 매출 및 매출증가율 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
분기별 카카오 비즈니스 부문별 매출 추이 비교
카카오 실적, 분기별 카카오 부문별, 플랫폼 부문과 콘텐츠 부문 매출 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
카카오 비즈니스 매출 및 증가율
카카오 비즈니스 중에서 매출 성장율이 높은 사업은 미디어, 이전 신사업이라고 불리었던 플랫폼 기타 비즈니스 매출 성장율이 높았습니다.
게임 매출 1,286억원으로 전년비 19.6% 증가, 하지만 이는 이전 분기에서 30%이상 성장하던 것에서 크게 둔화
반면 포탈비즈와 뮤직 부분은 성장이 정체되고 있습니다.
포탈비즈 매출 1,251억원으로 6.5% 증가
뮤직 매출 1,881억원으로 전년비 11.5% 증가
카카오 비즈니스 구분
우선 카카오 비즈니스 구성은 아래와 같이 구분되어 실적이 제공됩니다.
카카오 비즈니스를 이해하기 위해서 카카오 실적 보고서에서 소개하는 비즈니스 구성 소개서를 기반으로 매출 및 비중 정보를 추가해 봤습니다.
아시다시피 상반기 진행된 카카오페이지, 카카오엠, 멜론 3사를카카오와 합병함에 따라 콘텐츠 매출 구분을 게임, 스토리(픽코마·카카오엔터테인먼트 스토리 플랫폼), 뮤직(멜론 플랫폼·음원 및 음반 유통·음악 공연 매출), 미디어(오리지널 콘텐츠·드라마·영화 등 영상 제작 빛 연예매니지먼트)로 재분류했습니다..
아래 붉은 글씨는 이번 21년 2분기 실적 발표시 변경된 부분입니다.
비즈니스 부문
비즈니스
주요 사업 내용
매출
전년비 증가율
매출 비중
플랫폼 부문
톡비즈
카카오톡 광고 (비즈보드, 카카오톡채널, 이모티콘 등) 거래형 커머스 (선물하기, 톡스토어, 메이커스, 카카오프렌즈 오라인 비즈 등)
3,905
51.8%
28.9%
포탈비즈
Daum PC, Daum Mobile 카카오스토리/스타일/페이지 기타 자회사광고
1,251
6.5%
9.3%
플랫폼 기타
모빌리티, 페이, 엔터프라이즈 기타(기타 연결종속회사) 카카오프렌즈 기타
2,462
73.5%
18.2%
콘텐츠 부분
게임
모바일 PC 카카오 VX
1,286
19.6%
9.5%
뮤직
멜론 음원유통 음반유통, 음악제작
1,881
11.5%
13.9%
스토리
페이지(카카오페이지, 카카오웹툰, IP유통) 픽코마
1,864
56.6%
13.8%
미디어
영상제작, 매니지먼트
874
112%
6.5%
카카오 플랫폼 부문 비즈니스별 매출 추이
카카오 실적, 분기별 카카오 플랫폼 부문 각 영역 매출 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
카카오 콘텐츠 부문 비즈니스별 매출 추이
카카오 실적, 분기별 카카오 콘텐츠 부문별 매출 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
코로나 팬데믹으로 급증했던 온라인쇼핑 수요는 경제가 정상화되고 오프라인 수요가 늘어나면서 점차 예전 수준으로 돌아가고 있고, 이에따라 한때 폭증했던 쇼피파이 매출 증가율도 팬데믹 이전으로 복귀하고 있습니다. 경제 정상화를 고려한 쇼피파이 실적 예상치와 2분기 쇼피파이 실적은 어느 정도 일치하면서 무난한 실적이었지만 주식시장은 보다 냉정하게 반응하고 있습니다.
전반적으로 경제가 열리면서 온라인쇼핑 증가율이 둔화되면서 매출 증가율은 둔화될 것이라는 전망때문에 실적 발표 후 계속 주가는 내리막을 걷고 있습니다.
쇼피파이 주가 추이, 21년 8월 6일 기준, Shopift stock price trend
Executive summary
먼저 주요 지표의 시장 예측치와 실적을 비교해서 성과를 살펴 보도록 하겠습니다.
매출은 시장 예측을 상회했고, 주당 순익은 시장 예측을 한참 뛰어넘은 어닝 서프라이즈를 기록했습니다.
항목
결과
실적/가이드
시장 예측
GMV GPV
422억 달러(40% 증가) 203억 달러(45% 증가)
조정 주당 이익 (Earnings Per Share)
시장 예측 상회
$2.24
$0.98
Merchant Solutions ($M)
시장 예측 상회
7.85억 달러
7.17억 달러
Subscription Solutions ($M)
시장 예측 상회
3.34억 달러
3.27억 달러
쇼피파이 매출 ($M)
시장 예측 상회
11.2억 달러
10.44억 달러
2분기 쇼피파이 거래액(GMV)는 422억 달러로 전년비 40% 증가, 전분기 증가율 114%에 비해서 크게 둔화 총 지불거래액(GPV)는 203억 달러로 전년비 45% 증가, 쇼피파이 총거래액(GMV)의 48%를 차지 참고로 2020년 1분기에 44.5%였기 때문에 전년비 3.6%p 증가
2분기 쇼피파이 매출은 11.2억 달러로 전년비 56.7% 증가, 전분기 증가율 110%에 비해서 크게 둔화 이는 시장 추정치 10.44억 달러를 상회
스포티파이 구독 솔류션 매출은 3.34억 달러로 전년비 70.1% 증가했으며 스포티파이 머천트 솔류션 매출은 7.85억 달러로 전년비 51.6% 증가해, 전분기 증가율 137%에서 크게 둔화
매출총이익 6.21억 달러, 매출총이익율 55.5%로 전년비 65.5% 증가 . 구독 솔류션 매출충이익율은 81.1%로 전년비 78.4% 증가 . 머천트 솔류션 매출총이익율 44.5%로 전년비 56.8% 증가
영업이익 1.39 달러, 영업이익율 12%로 전년 동기 적자에서 흑자 전환 마찬가지로 영업이익율 12.5%는 스포티파이 사상 최고 높은 수준 갱신
순이익 8.79억 달러, 순이익율 12.5%로 전년비 2,342% 증가 이번 분기 순이익에도 미실현 이익이 포함되었기 때문에 비정상적으로 높은 순이익 기록
조정된 주당 순이익(EPS)는 2.24달러로 원가 예측치 98센트를 크게 상회
향후 쇼피파이 전망에 대해서 . 지난 분기 예측 전망을 유지 . 구독 솔류션 매출 성잘률은 20년보다는 낮아지지만, 팬데믹 이전보다는 높을 것 . 머천트 솔류션 매출 성장률은 20년처럼 GMV 급증을 기대할 수 없기 때문에 팬데믹 이전 수준과 유사 할 것 . 2021년 이익이 급속히 증가할 것으로 전망하며, 특히 3분기 및 4분기 이익을 크게 증가할 것으로 예상 . 이렇게 증가한 이익으로 공격적인 투자에 나설 계획
쇼피파이 매출 상승률 크게 둔화, 거래액 40%와 매출 57% 증가
이번에 발표된 21년1분기 쇼피파이 실적에서 쇼피파이는 거래액 및 매출이 큰 폭으로 증가하면서 온라인쇼핑 수요가 여전히 건재하다고 밝혔습니다.
2분기 거래액(GMV)는 422억 달러로 전년비 40% 증가, 전분기 증가율 114%에 비해서 크게 둔화 총 지불거래액(GPV)는 203억 달러로 전년비 45% 증가, 쇼피파이 총거래액(GMV)의 48%를 차지 참고로 2020년 1분기에 44.5%였기 때문에 전년비 3.6%p 증가
2분기 매출은 11.2억 달러로 전년비 56.7% 증가, 전분기 증가율 110%에 비해서 크게 둔화 이는 시장 추정치 10.44억 달러를 상회 매출성장율은 팬데믹 이전 수준으로 둔화
스포티파이 구독 솔류션 매출은 3.34억 달러로 전년비 70.1% 증가했으며 스포티파이 머천트 솔류션 매출은 7.85억 달러로 전년비 51.6% 증가해, 전분기 증가율 137%에서 크게 둔화
이번 2020 도쿄올림픽에서 우리나라 여자배구팀이 강템 터키를 물리치고 4강에 진출하면서 여자배구팀, 특히 여자배구팀을 이끌고 있는 김연경선수에 대한 관심이 높아지는 것 같습니다. 그중에서 척박한, 무능한 배구협회에도불구하고 여자배구팀을 끌고 온 김연경 리더쉽, 김연경 스토리에 열광하는 것 같습니다.
김연경선수의 첫번째 해외 진출지였던 일본에서도 쌍둥이 자매와의 갈등을 딛고 한국 배구팀을 추슬려 4강에 오른 리더쉽과 파란만장했던 김연경 스토리에 주목하고 있습니다.
여기서는 김연경선수가 척박한 한국 여자배구계에서 오로지 실력으로 승부하면서, 첫 해외진출 여자 배구선수가 되고 2014년부터 여자배구 국가대표 주장으로 대표팀을 끌어오면서 보여준 김연경 리더쉽에 대해 간단히 정리해 봤습니다.
처음에는 나름 대단한 내용을 채우려고 했는데 마치고나니 여러가지로 부족하다는 생각이 듭니다. 조금씩 조금식 보완해야 겠습니다.
모든 것은 절대 실력에서 시작된다
팀원들의 사기를 올리고, 팀원들을 설득하고 조직 윗선과 담판을 지으면서 상황을 개선시키는 김연경 리더쉽의 근원은 김연경선수의 월드 클래스 실력에서 나옵니다.
팀의 어느 선수보다 뛰어난 실력을 가지고 있고, 이러한 실력을 자만하지 않고 배구를 위해서 사용할 배구선수들이 그년의 말을 따를 수 있는 권위가 생기고, 어렸을 대부터 국제대회 및 해외 선수등을 토대로 쌓은 풍부한 경험에서 기반한 충고와 가이드이기 때문에 힘이 있는 것입니다.
이번 2020 도쿄올림픽 국제배구연맹 공식 인스타그램에서 김연경선수를 “10억명 중 단 한명인 김연경선수”라 칭하며 그녀의 압도적인 실력을 공인(?) 주었습니다.
We’ve said this over and over again…
KIM YEON KOUNG 🇰🇷 – A ONE IN A BILLION ⭐️.
국제배구연맹 인스타그램, 김연경선수를 ’10억명 중 단 한명’이라고 칭하다, KIM YEON KOUNG 🇰🇷 – A ONE IN A BILLION ⭐, Image from volleyballworld instgram
힘들어도 맡은 바 책임은 다한다.
배구협회는 돈이 없다는 이유로, 다른 증언들을 보면 남자 배구 지원에 주력하고 여자 배구는 거의 지원하지 않았다고 합니다.
그래서 2016년 리우데자네이루 올림픽 당시 돈이 없다는 이유로 여자대표팀과 동행한 스탭은 감도고가 코치, 트레이너 그리고 전력분석원의 4면 뿐이었다고 합니다. 여기에는 매니저나 통역은 물론 팀닥터도 동행시키지 않았죠.
통역도 지원하기 않아 유일하게 영어 커뮤니케이션이 되는 김연경선수가 통역 역활까지 맡아야 했다고 하네요. 그리고 다른 많은 일들이 주장인 김연경선수에게 몰려들어 정상적인 경기력을 발휘할 수 없을 정도였다고 하네요.
당시 여자배구팀 선수였던 김해란선수는 인터뷰(?)에서 그런 한국 여자배구팀의 열악한 환경과 통역을 비롯한 모든 일이 김연경선수로 몰리는 가운데 김연경선수는 묵묵히 모든일을 책임지더라는 증언을 하죠.
“솔직히 여자배구팀의 열악한 처우들에 신경을 쓰면 변명밖에 안되죠. 우리는 해야할 것에만 집중하기 위해 노력했어요.
그렇지만 옆에서 보기에도 짜증이 날 정도로 많은 일들이 (김)연경에게 몰렸습니다. 그런데도 연경이는 묵묵히 모든 일을 책임지더군요.”
이러한 예들을 통해서 김연경선수는 주어진 상황에 불평하기보다는 그 상황에서 최선을 다하는 것으로 모범을 보이는 것으로 보입니다. 그렇기에 다른 선수들이 김연경 선수를 긍정적으로 평가하고 따른 것이겠죠.
2016년 8월 6일 2016 리우올림픽 여자배구 조별예선 1차전 일본과이 경기에서 득점후 기뻐하는 김연경, 이미지 올림픽사진 공동취재단
할말은 하자, 힘은 더 나은 세상을 만드는데 쓰는거야
그렇다고 그냔 마음좋게 바보처럼 그 상황을 인정하고, 감수하고 마는 것은 아닙니다.
기회가 닿는대로 김연경선수가 가진 영향력을 십분 활용해 배구협회의 무능을 비판하고, 배구계의 불합리함을 비판하는 등 자기 목소리를 높입니다.
김연경선수는 주관이 뚜렸하고 메세지를 내야할 때를 알고, 과감한 비판을 통해서 목소리를 높입니다. 그리고 우호적인 여론을 형성해 불합리함이 개선될 수 있도록 최선을 다합니다.
그렇지만 그러한 가운데 내부에서 풀어야 할 사항들은 철저하게 내부에서 해결하고, 불필요한 메세지는 최대한 자제하려는 모습을 보입니다.
2017년 선수 혹사 문제를 제기하다
한국 배구협회가 문제가 많은 것은 하루 이틀이 아니지만 그 중에 가장 큰 것은 선수 귀중한 줄을 모르고 지원도 없이 혹사시킨다는 것입니다. 스포츠 선수는 몸이 생명이기 때문에 컨디션 관리가 가장 중요하고, 장기간에 걸쳐 운동을 계속할 수 있도록 관리해 주어야 합니다.
그렇지않고 단기간의 목표 달성을 위해 혹사시키면 단명할 수 박에 없고 결국 그 선수는 불행해질 수 밖에 없죠.
한국 배구협회는 선수관리 측면에서 많은 문제를 노출하고 있었습니다. 수많은 국제대회에 맞는 충분한 엔트리 확보없이 최소한한 선수 엔드리만 확보한채, 무리한 대회 출전 계획을 세워 일부 선수에게 끊임없는 대표팀 차출과 출전 강요하면서 희생을 요구해 왔습니다.
이를 참다 못해 2017년 8월 7일 여자배구 아시아선수권 대회가 열리는 필리핀으로 출국하기 지건 기자회견에서 김연경선수는 배구협회의 선수 혹사 문제를 공개적으로 비판합니다.
국가대표 주전 선수 혹사
부실 지원
2020 도쿄 올림픽 체계적 준비 실종 등
이러한 김연경선수의 공개 비판은 배구협회에 대한 비난이 쇄도하면서 어느 정도 변회의 계기를 맞았습니다. 선수가 협회를 비난하는 것은 한국의 엄격한 위계질서하에서 생각하기 어려운 일이죠.
박세리선수나 김연아선수와 같은 정말 훌륭한 선수들보다 김연경선수를 더욱 높이 평가해 줄 수 있는 이유에는 이런 여러가지 블이익을 감수하고( 배구협회의 무능과 횡포에 비판의 총대를 매고 비판에 나섯다는 점입니다. 그것도 한두번이 아니라 여러번…
여자배구 샐러리캡 문제를 비판하다.
그녀는 2018년 3월 우리나라 여자배구 샐러리캡이남자배구 샐러리캡이 와 심하게 차이가 난다면서 “왜 점점 좋아지는게 아니고 뒤쳐지고 있을까?”라면서 비판합니다.
이런 적절한 비판이 배구계에서 동료, 후배선수들이 그녀를 믿고 따르게 만드는 리더쉽의 한 근원이 아닐까 합니다.
여자배구 샐러리캡 남자배구 샐러리캡 차이가 너무난다. 또한 여자선수만 1인 연봉 최고액이 샐러리캡 총액의 25%를 초과 할수 없다는 단서 조항까지 추가했다고 한다. 왜 점점 좋아지는게 아니고 뒤쳐지고 있을까? 이런제도라면 나는 한국리그에서 못뛰고 해외에서 은퇴를 해야될꺼같다.
김연경선수가 지적하던 당시의 14억 대 25억과 같은 어이없는 차이는 조금은 줄어들고 여자배구 18억 vs남자배구 31억원으로 아주 조금 좁혀지기는 했습니다. 그렇지만 여전히 갭은 크고 차별은 심합니다.
김연경선수가 열심히 소리를 내고 있지만 그닥 효과는 없어 보이네요…
후배를 챙겨라, 김연경 장학생
다른 많은 스포츠스타들이 그러하듯히 김연경선수도 자기 자신만을 위해서 살지 않습니다.
구단의 반대를 무릅쓴 쓰고 일본 진출하면서 장학재단을 만들다
김선수는 평소 꿈 중의 하나가 “어려운 환경에서도 열심히 운동하는 친구들을 돕고 싶다.”는 것이었다고 합니다. 그러한 자기 자신과의 약속을 지키기 위해 오랬동안 여자배구 후배들에게 꾸준히 장학금을 지급해 오고 있죠.
이는 김연경 선수가 해외진출을 여러모로 방해하며 놓아주지 않으려는 흥국생명과 격렬한 싸움 끝에 일본 JT마베라스로 입단하면서 태광그룹 산하 일주학술문화재단에 배구 발전을 위해 장학금을 내놓았습니다.
그때가 그녀 나이 21살… 이러한 행보는 당시까지 남여 배구선수를 통털어 처음이었다고 합니다.
배구에 대한 자질과 열정을 가지고 있지만 어려운 가정형편으로 힘든 운동을 하고 있는 배구 꿈나무 8명에서 매월 20만원식 장학금을 전달하기로 한 것이죠.
“(일본 진출로) 연봉을 많이 받게 돼 그 중 일부를 어린 후배들에게 장학금으로 내놓을 계획입니다.
제가 어릴 때 힘들게 운동한 만큼 후배들이 배구에 대한 꿈을 잃지 않도록 돕고 싶습니다.”
– 일본 진출 확정 후 김연경선수 인터뷰 재구성
당시 처음으로 장학금을 받게된 어린 선수들은 강소휘(안산서초), 박혜린(추계초), 이현경(세화여중), 공윤희(강릉여중), 김보현(경해여중), 박정아(남성여고), 문정원(송원여자상고), 장보라(세화여고) 8명이었는데요. 이들은 나중에 훌륭한 배구선수로 성장해 했습니다.
이 중 남성여고 박정아선수는 김연경을 롤모델로 삼으며 성장해 대표팀에 선발되었고, 2014년 인천 아시안게임에서 김연경선수와 함께 우승의 주역이 되었습니다. 또 2020 도쿄 올림픽에 한국 여자배구 대표선수로 김연경선수와 나란이 경기에 임하면서 팀을 승리로 이끈 주역이 되었습니다.
2020 도쿄 올림픽 터키와의 8강전에서 득점 후 기뻐하는 김연경, 박정아, 오지영, Image from NEWS1
박정아선수외에 정지윤, 최수빈, 문정원, 신연경 등 많은 선수들이 김연경선수 장학금의 수혜를 입고 자라나 한국 여자배구 코트를 누비고 있다고 합니다.
이러니 여자배구 후배들이 김연경선수를 따를 수밖에요.. 리더쉽이란 얼마나 끈기를 가지고 지원하면서 같이 성장하는 가운데에서도 커갑니다.
우승했는데 김치찌게 회식? 사비를 털어서라도 후배를 챙긴다
2014년 인천 아시안게임에서 한국 여자 배구팀은 20년만에 중국을 꺽고 금메달을 획득합니다. 그런데 이렇게금메달을 딴 배구선수들을 위한 회식 자리는 인천 김치짜개집에 이었다고해요. 배구협회는 돈이 없다는 핑게로 그냥 경기장인 인천 송림경기장 인근 식당에서 김치찌게 회식을 하죠.
양궁협회와 딴판인 배구협회, 2014년 아시안게임 우승 후 김찌찌게 회식 장면, 김연경선수의 화난듯한 표정이 압권이다. 사진 출처 -온라인 커뮤니티
아무리 아시안게임을 보잘것없는 대회라고 얕잡아 보는 배구협회지만 그래도 우승한 팀인데 김찌찌게 회식은 너무한 것이죠. 이 순간 제가 더 화가 나네요. 그 회식을 추진한 협회 관계자는 잘 살고 있는지…
김연경선수는 나중에 TV조선과 인터뷰에서 쿨하게 인정했는데요. 뭐 당연 섭섭함은 있었겠죠.
“아무래도 우리가 오랬동안 (금메달을) 못 따다간 딴 것이라 기대감이 있었는데 김찌찌개집이라 실망했던 것 같아요.
그래도 배고프니 선수들이 잘 먹었던 것 같습니다.
당시 선수단 표정이 좋지는 않았지만 잘 먹었던 것으로 기억해요.”
– 김연경선수, TV조선 인터뷰 재구성
그녀는 배구팀원들을 다독이기 위해 자비를 들여 선수들을 고급 레스토랑에서 따로 뒷풀이를 했다고 합니다.
이러니 후배들이 그녀를 따를 수밖에.. 배구계의 전설이 현역이라는 것도 작용했겠지만요..
어설프게 감싸기보다는 솔직한 지적하는게 리더로서 중요
2020년 11월 유튜브 채널 ‘(ISF)국제스포츠전략위원회’은 ‘스포츠스타 리더십 특강 배구선수 김연경’이라는 제목의 영상을 공개했는데요. 여기 영상에서 밝힌 김연경의 리더쉽에 대한 생각을 엿볼 수 있습니다.
이 인터뷰에서 김연경선수는 리더란 우리 팀원들이나 많은 주변에 있는 사람들한테 그런 에너지를 주는 사람으로 정의하고, 리더쉽에서 가장 중요한 것은 솔직함으로 그 사람을 평가하고 짚어 주는 것이라고 밝히고 있습니다.
리더는 외로운 자리다. 어쨋든 안좋은 소리도 많이 해야되는 포지션인 거고 또 강하게 해야 되는 부분이고 그런 것들도 있는데
근데 그 리더라는 그 자리가 사실은 엄청 중요한 역활인 것 같아요. 리더가 어떻게 이야기하고 행동하느냐에 따라서 정말 그 주변의 분위기가 바뀌고 에너지가 달라진다고 생각을 하거든요.
그만큼 리더쉽이 엄청 중요하다. 많은 사람들한테 영향을 미치고 우리 팀원들이나 많은 주변에 있는 사람들한테 그런 에너지를 주는 것 같아서 그런 리더쉽의 중요성이 저는 많이 있다고 생각하는데..
리더쉽의 중요성은 솔직함이 가장 중요한 같아요.
그 사람이 지금 어떤 상태인지를 정확하게 판단하고 애기를 해주는 게 가장 중요한 것 같아요. 지금 이사람이 잘못된 행동을 하고 있고 팀원에게 피해를 주는 행동을 하고 있는데 그거를 그 선수한테 “넌 잘하고 있어”라고 애기하는 것 보다는 “너 지금 잘못하고 있는 것 같아. 지금 너 때문에 팀의 분위기도 안좋고 너 때문에 안좋은 에너지도 생기잖아.”라고 정확하게 표현해 주는 게 리더로서 중요한 것 같아요.
왜냐면 그럼으로써 그 사람도 그걸 받아들이고 변하게 되면 우리가 다 시너지 효과가 좋아지기 때문에 그런 부분이 저는 가장 좋은 것 같아요.
그런 솔직함으로 그 사람을 평가하고 짚어 주는 게 저는 리더로서 가장 중요한 일이지 않느냐하는 생각을 해봅니다.
끊임없이 동료를 격려하며 시너지를 높이다
김연경선수는 그 뛰어난 기량 덕분에 어려서부터 팀 주장을 맡으며 팀을 이끌어 왔습니다. 그러다보니 리더로서 팀의 에너지를 끌어 올리는 것이 중요하다는 것을 알기 때문에 경기 도중에 선수들을 끊임없이 격려하고 지원하면서 팀의 사기를 높이고 모두 제 기량을 발휘할 수 있도록 합니다.
2020 도쿄올림픽 조별예선 도미니카공화국전에서 한국 여재배구팀이 쫒기는 상황이 되자, 김연경은 작전타임 도중 동료들을 향해 “해보자 해보자 후회없이!”라고 이치며 배구팀원들의 사기를 불어 넣었습니다.
이번 도쿄올림픽 8강행이 달려 있었던 한일전, 한국이 지고 있었던 마지만 세트에서 “하나만 더하면 기회 온다. 애들아”라보 외치며 팀 동료들을 격려했고, 그녀의 말처럼 현실이 되어 한일전을 승리로 이끌 수 있었습니다.
또한 팀원들에게 먼저 다가가 마음을 열고 상대를 받아들리려고 노력하는데요. 이는 일본 진출시에도 외국인임에도 팀 시너지를 내기 위해 동료와 마음을 터놓으려 노력하면서 선수들로부터 존중과 존경을 받았다는 평가가 지금도 나오고 있을 정도로 정극적으로 소통하려고 노력한다고 합니다.
또한 4강으로 향하는 터키전 매치 포인트만 남겨놓은 마지막 작전타임에서 김연경은 “차분하게 해. 하나야 하나만 노리자고.” 외치며 마지막까지 동료들을 다독였고, 이 또한 승리를 거무쥘 수 있었습니다.
2020 도쿄올림픽 도미니카전 승리를 기뻐하는 김연경과 한국 여자배구 선수들, 사진출처-올림픽공동취재단
터키전 3세트 24대 23 상황에서 하이드 일루시 주심이 양효진 선수의 범실을 판정하자 김연경 선수는 격분하면 네트를 흔들며 격하게 항의했고, 주심은 예로카드로 주의를 주었죠.
이어진 4세트에서 2대 5로 뒤진 상황에서 김연경 선수는 터키측의 ‘더불 콘택트’ 주장하면 역시 격하게 항의했습니다. 이에 주심은 또 레드카드를 꺼내들었습니다.
이러한 격한 항의는 원래 감독이나 코치가 하는 법인데, 한국 여자배구팀은 김연경선수가 도맡아 한 것인데요. 심판 판정이 경기 흐름을 죄지우지 할 수 있고, 팀원들의 사기에도 절대 영향을 미칠 수 있기 때문에 편파 판정으 경기에 아주악 영향을 끼칩니다.
터키전 경기에서 하이드 일루시 주심은 한국팀이 불리하게 느낄 법한 판정으로 계속하면서 한국 배구팀 상이에서 불만이 터저나왔습니다. 이에 김연경은 이러한 분위기를 깨 필요를 느꼈고, 이 주심은 항의에 반응하는 경햐잉 있다는 것을 알고 전략적으로 격한 하으이를 통해서 이런 부정적인 경기 흐름을 깨뜨리고자하는 전략적 의사 판단이었습니다.
1세트부터 심판 판정이 마음에 들지 않았습니다. 상대 팀이 항의하면 꼭 다음 다음에 휘슬을 불어 주더군요. 그런 점을 보면서 항의를 하면 반응을 보이는 심판이라고 생각했습니다.
그 때는 우리도 강하게 나가야 한다고 생각했습니다. 생각보다 좀 더 강하게 나간 것 같아요.
(3세트에서 터키가 추격하고 있는 상황에서) 한번 즘 경기 흐름을 끊어가는 것도 괜찮겠다는 판단을 했습니다. 결과적으로 좋게 마무리 되었죠. 사실 후배들을 모았을 때 심판 욕도 하고 그랬습니다.”
– 김연경선수 인터뷰 재구성
2020 도쿄 올림픽 터키와의 8강전에서 주심에게 항의하는 김연경선수, 도쿄 올림픽사진공동취재단
그리고 이렇게 격하게 항의해 옐로카드와 레드카드를 먹었지만 경기가 끝나고 주심을 찾아가 악수를 청해 (격렬한 항의를 포함해) 경기에서는 최선을 다하고 나후에는 모든 앙금을 털어 벌리는 그녀의 모습이 감동을 주기도 했습니다.
요즘 메타버스가 핫하죠. 메타버스는 실체없이 기업 가치를 높이는데 남용되는 경향도 있지만 일부 테크기업들에게는 미래 존망이 걸려있는 사활을 건 게임의 장이 되고 있습니다. 페이스북 메타버스 전략은 이제 회사를 메타버스 회사로 규정하고 메타버스에 올인하는 방향으로 전개되고 있습니다.
마크 저커버그는 페이스북은 이제 메타버스 회사라고 정의하며, 페이스북 메타버스 전략을 수행할 메타버스 전담 팀을 꾸리고 보격적인 공략에 나섰습니다.
여기 왜 페이스북이나 마이크로소프트와 같은 테크기업들이 메타버스에 목을 메는지에 대한 흥미로운 해석, 어쩌면 지극히 타당한 의견을 가진 글이 있어 소개해 봅니다. 이 글은 MarketWatch에 실린 글인데 간략한 요약과 내용을 번역해서 공유드립니다.
메타버스 회사를 천명한 페이스북, ‘엔터프라이즈 메타버스(enterprise metaverse)’를 언급하며 메타버스 개념 확장을 시고하는 마이크로소프트 등 테크기업들이 메타버스에 사활을 걸고 있음 . 먼저 메타버스 개념을 선점하며 게임에서 메타버스 세계를 구현하고 있는 에픽게임즈나 로블록스도 마찬가지
이러한 사활을 건 메타버스 집중 배경에는 새로운 비즈니스 기회가 열리고 있다는 점도 중요하지만, 메타버스에서는 페이스북이나 다른 테크기업들에게는 애플 스토어 수수료 30%를 회피할 수 있기 때문 에칙게임즈도 애플 수토어 수수료의 부당성을 메타버스 개념을 들어 논리 전개 증
그렇지만 ‘전례없는 상호 운용성을 갖춘 완전한 경제'(fully fledged economy with unprecedented interoperability)가 구현되지 않으면 현재 애플이나 구글 스토어가 그러하듯 한두업체의 독과점이 불가피
페이스북 의도대로 오프라인과 온라인 세계가 하나가 될수록, 페이스북은 더 많은 사용자들을 이해할 것이고, 그것은 유망한 수익 스토리를 만들어 줄 것이지만 세상은 페이스북 버전의 ‘트루먼 쇼’에서 살아가는 미래가 올지도 모름
왜 테크기업들에게 메타버스가 인기있는 이유
“메타버스(Metaverse)”는 윌리엄 깁슨(William Gibson) 소설에서 나온 진부한 용어처럼 들릴지 모르지만, 마크 저커버그 페이스북 최고경영자는 자신이 설립한 회사, 페이스북과 인터넷 자체를 변화시킬 수 있는 가능성이 있다고 진지하게 이야기 합니다.
저커버그는 2분기 페이스북 실적보고 후 이어진 애널리스트와의 컨퍼런스 콜에서 메타버스를 강조했습니다.
“우리가 지향하는 미래와 회사의 주요 이니셔티브가 어떻게 메타버스와 맞춰질지 알 수 있도록 지금 이 문제를 논의하고 싶습니다.
메타버스는 무엇입니까? 디지털 공간에서 사람들과 함께할 수 있는 가상 환경입니다. 이것을 단순히 보는 것이라기보다는 그 안에 구현된 인터넷이라고 생각할 수 있습니다.”
비공개 상태에 있는 페이스북 메타버스, 페이스북 호라이즌 한장면, Facebook Horizon, Image from Facebook
이렇게 메타버스를 강조하는 회사는 페이스북뿐만이 아닙니다.
점점 더 많은 테크 기업들에게 스마트폰과 모바일 기기에서 많은 사람들이 놀고, 일하고, 친목하기 위해 모이는 가상 세계로 이어지는 기술 가교로서의 “메타버스”를 구축하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다.
사티아 나델라 마이크로소프트 최고경영자(CEO)는 지난주 회사 2분기 마이크로소트 실적 발표 컨퍼런스 콜에서 “엔터프라이즈 메타버스(enterprise metaverse)”에 대해 언급하기도 했습니다.
공유 온라인 공간(shared online space)에서 물리적 현실, 증강 현실 및 가상 현실 융합은 1992년 닐 스티븐슨의 소설 “Snow Crash”가 출판된 후 이러한 컨셉은 힘을 얻기 시작했습니다.
닐 스티븐슨(Neal Stephenson)이 공상 과학 소설 ‘스노우 크래쉬(Snow Crash )’ 표지
벤처 투자가인 매튜 볼(Matthew Ball)은 2000년 영향력 있는 에세이에서 이 아이디어를 더욱 발전시켜 전례없는 상호 운용성을 갖춘 완전한 경제를 형성하기 위해 물리적 세계와 가상 세계를 연결하는 아이디어들을 더욱 발전시켰습니다.
많은 메타버스 접근은 애플 스토어 징수를 피하기 위한 시도에서 시작
이 모든 것이 다소 미래적이고 유토피아적으로 들리지만, 주커버그의 메타버스에 대란 과격한 페이스북 비전(vision of a maximalist Facebook)은 애플의 부담스러운 수수료들을 회피하기 위한 교묘한 기업 활동에 뿌리를 두고 있습니다.
에픽 게임즈와 로블록스와 같은 다른 기업의 앱 개발자들과 마찬가지로, 디자인 회사인 InVision의 영화 책임자인 벤자민 골드만(Benjamin Bertram Goldman)은 메타버스를 애플 스토어 수수료를 우회하고 “존재적 위협(existential threat)”을 제공할 수 있는 전략적 지렛대로 보고 있습니다.
골드만은 마켓워치와의 인터뷰에서 메타버스란 애플 수수료 체게에서 벗어나는 새로운 세계를 의미한다고 주장합니다.
“메타버스는 애플의 비현실적인 입장을 부각시켰습니다.
가상 쇼핑 세계의 탄생은 갑자기 30%의 수수료를 요구하는 회사를 황당무계하게 만듭니다. 애플과 호환되지 않는 최종 상태를 의미합니다.”
올해 초 에픽이 애플과 역사적인 독점금지법정 전쟁을 벌이는 동안, 에픽 CEO 팀 스위니는 “메타버스”와 스티븐슨의 소설을 인용했습니다.
그는 법정 증언에서 “메타버스는 실제 사람들이 함께 3D 시뮬레이션 세계에 들어가 온갖 종류의 경험을 하는 컴퓨터 기반 실시간 3D 엔터테인먼트 및 소셜 미디어’라고 고 설명했습니다.
스위니는 법정 증언에서 지난해 애플이 iOS 앱스토어에서 금지한 멀티플레이어 게임 포트나이트를 메타버스의 하나라고 주장했습니다.
저커버그는 페이스북에서 더 많은 온라인쇼핑 관련 사업을 하려는 욕구를 숨기지 않았습니다. 그는 앱 내 거래에 최대 30%의 수수료를 지불함으로써 개인정보보호 문제로 앙숙이 된 애플을 돕고 싶지 않을 뿐입니다.
메타버스는 애플과 상관없이 독자적인 증강 및 가상 현실 자산을 구축케 만든다
메타버스는 또한 애플이 증강 현실에 대해 오랜 야망을 가지고 어떤 것을 출시하기 전이라도, 다른 테크 기업들에에게 증강 현실 및 가상 현실 자산을 활용할 수 있도록 지원합니다.
Futurum의 수석 분석가인 다니엘 뉴먼( Daniel Newman)은 페이스북과 같은 기업이 메타버스에 집중하는 것은 당연한 귀결이라고 주장합니다.
“페이스북이 사용자 연결을 심화시키고 물리적 환경과 디지털 환경을 통합하는 기술에 엄청나게 투자하는 것은 논리적으로 타당한 진전입니다.
예를 들어 VR은 발전했지만 장비와 비용 제약으로 인해 몰입도가 떨어집니다. 하지는 못했습니다. 게다가 소프트웨어는 많은 자원을 필요로 합니다.”
특히 뉴먼은 페이스북과 마이크로소프트가 오큘러스(Oculus, 페이스북), 알츠스페이스VR(AltspaceVR, 마이크로소프트) 등을 인수하고 내부적으로 혼합 현실(Mixed Reality) 스마트 안경을 개발하면서 방대한 증강 현실(AR)·가상 현실(VR) 자산을 축적하고 있다고 주장합니다.
마이크로소프트도 클라우드 게임에 적극적으로 뛰어들었습니다. 그러나 지금까지는 수십억 달러의 투자와 많은 화제를 낳았음에도 불구하고 틈새 사업으로 남아 있었습니다.
마이크로소프트 게임, 마이크로소프트 클라우드 게임 서비스 게임 패스(Game Pass)
더 중요한 것은 페이스북이나 마이크로소프트의 가상 플랫폼 구축이 애플 수수료에 대한 종지부를 찍을 수 있는 기회를 제공한다는 것입니다.
“데이터는 여전히 왕이며, 페이스북은 그 데이터를 의미있을 정도로 많이 파악하고 있습니다. 하지만 어떻게 하면 회원들이 스마트폰을 사용하지 않을 때 더 많은 데이터를 얻을 수 있을까요?”
페이스북 성공은 확실지 않지만, 페이스북판 트루먼쇼 가능성은 존재
페이스북이 프랑켄슈타인처럼 본질적으로 이질적인 속성을 메타버스 형태로 뭉쳐 낼 수 있을지는 확실하지 않습니다.
미국 정부는 페이스북에서 인스타그램과 왓츠앱을 분리하고 회사가 향후 인수하거나 하드웨어 제품과 연결된 서비스를 제공할 수 있는 능력을 제한하려고 시도하고 있습니다.
“우리의 오프라인과 온라인 세계가 하나가 될수록, 페이스북은 더 많은 사용자들을 이해할 것이고, 그것은 유망한 수익 스토리를 만들어 줄 것입니다.
그리고 우리는 페이스북 버전의 ‘트루먼 쇼’에서 살아가는 다소 기이한 미래를 만들어 줄 것입니다.”
며칠 전 발표된 21년 6월 온라인쇼핑 동향 보고서를 정리해, 주로 차트 중심으로 온라인쇼핑 동향을 정리해 봤습니다.
6월 온라인쇼핑 성장률은 23.5%로 여전히 높은 가운데 조금식 증가세가 둔화되고 있습니다. 여전히 모바일쇼핑이 30% 성장하면서 전제 성장을 이끌고 있고, 점품목 판개가 전년비 증가했습니다.
Executive Summary
6월 전체 소매판매액 42.7조원으로 전년비 5.2% 증가, . 여전히 증가중이지만 증가세는 둔화 . 5월비 2.8% 감소했지만 지난 3년간 추이로 판단 시 계절적인 요인으로 판단
6월 오프라인 판매액은 30.6조원으로 전년비 1.2% 증가 코로나팬데믹 기저 효과로 21년 2월부터 플러스 성장으로 전환되었지만, 기저효과 소멸과 경기 상승세 둔화로 오프라인 판매 증가세 둔화
6월 온라인쇼핑 거래액은 15.66조원으로 전년비 23.5% 증가 전월비 온라인쇼핑 거래액은 2.7% 감소
온라인쇼핑 중 모바일 거래액은 10조 9,951억 원으로 30.1% 증가 . 모바일쇼핑 거래액은 4.4% 감소
온라인쇼핑 거래액 중 모바일 거래액 비중은 70.2% 차지
데스크탑이나 노트북같은 PC에서 진행되는 인터넷쇼핑 거래액은 4.66조원으로 전년비 10.2% 증가 전월 4.6조원에 비해서 1.3% 증가, 이는 오프라인 쇼핑, 모바일쇼핑 모두 전월비 감소세에 비해서 조금 특이한 상황
6월 온라인쇼핑 중에서 기타를 제외한 전 품목이 전년비 성장세를 기록 . 성장률이 높은 품목은 자동차및 자동차용품 99%, 문화 및 레저서비스 74%, 기타 서비스 74%, 이쿠폰서비스 53.8%, 여행 및 교통서비스 35.7% 등 서비스 관련 상품군에서 증가세가 돋보임 . 그동안 증가세가 높았던 음식서비스 57.3%, 음 식료품 35.7% 등도 여전히 높은 증가세를 유지
6월 소매판매 중 온라인쇼핑 비중은 36.7%(상품 판매 및 서비스 판매 포함 시) 상품 판매만 비교시 온라인쇼핑 비중은 28.2% 팬데믹 영향으로 온라인쇼핑 비중이 높아져 28~30%사이 유지 중
소매판매액 5.2% 증가했지만 증가세 둔화
소매판매는 온라인쇼핑과 오프라인쇼핑으로 구분될 수 있는데요. 트렌드 자체가 온라이쇼핑이 빠르게 성장하고 반면 오프라인쇼핑은 정체 내지 조금씩 감소하는 추세입니다. 이러한 가운데 온라인쇼핑 증가가 워낙 거세기 때문에 소매판도 증가하는 추이를 보이고 있습니다.
21년 6월 소매판매액은 42.7조원으로 전년비 5.2% 증가했지만 지난 5월 소매판매액 43.9조원에 비해서는 2.8% 감소했습니다.
즉 소매판매는 전년비 5.2%로 증가세를이어가고 있지만 증가율은 5월 7.1% 증가에서 다소 둔화되고 있고, 전월비는 3.8% 감소하면서 3월, 4월과 비슷한 수준의 월간 소매판매액을 보였습니다..
하지만 전웜비 소매판매액 감소는 최근 3년간 추이를 살펴보면 모무 5월비 소매판매액이 감소한 것으로 보면 계절적인 요소가 강하다고 판단 됩니다.
월별 소매판매액 추이( ~ 21년 6월), Data from Statistics Korea(KOSTAT), Graph by Happist
오프라인 판매액, 30.6조원으로 1.2% 증가
소매판매 중에서 오프라인 판매액은 30.6조원으로 전년비 1.2% 증가했습니다.
하지만 오프라인 판매액 증가율은 지난 3월 11.5% 증가 후 코로나 팬데믹 기조효과가 없어지면서 판가 증가율은 계속 낮아지며, 이후 경제 상황에 따라 마이너스 성장으로 전환할 가능성이 커지고 있습니다.
오프라인 판매는 2019년이래 플러스 성장 자착 드문 형상이었는데, 지난 1분기에는 코로나 팬데믹 기저효과에 따라 일시적으로 판매 증가세가 높아지느것으로 보입니다. 월별 판매액도 예전 32조원 수준에서 지금도 30~31조원으로 예전 수준을 회복하지는 못하고 있습니다.
월별 오프라인판매액 추이
월별 오프라인 소매판매액 추이 및 성장률 추이( ~ 21년 6월), Data from Statistics Korea(KOSTAT), Graph by Happist
지난 2020년 실적을 기반으로 포춘 500대 기업이 발표되었네요, 간단히 포춘 500대 기업을 살펴보고 그 특징과 인사이트를 읽어 보겠습니다. 일부에서는 포천 500대 기업이라고도 표기하기는 하는데 여기서는 발음에 가깝게 포춘 500대 기업으로 표기하겠습니다.
포춘(Fortune)은 아시다시피 비즈니스 정보에 특화된 미국 기반 글로벌 경제지입니다. 1930년 헨리 루스에 의해 창간되어 미국에서 가장 오래된 비즈니스 잡지로 알려져 있고, 1930년 대공황을 거치면서 공신력을 인정받았다고 합니다.
아시는 것처럼 포춘(Fortune)은 포춘 글로벌 500대기업, 포춘 미국 500대 기업 등 기업들의 활동을 분석해 그 순위를 선정해 발표하고 합니다. 이 자료는 나름 공신력이 있어서 많은 곳에서 인용되기도 합니다.
포춘 500대 기업 중 Top 20
우선 포춘 500대 기업 중 가장 상위를 차지하는 Top 20에는 어떤 회사들이 있는지 살펴보죠. Top 10이 아닌 Top 20를 선정한 이유는 이래야 우리나라 기업이 포합되기 때문입니다.
전년과 마찬가지로 세계에서 가장 큰 기업으로는 월마트가 그 자리를 지켰습니다. 하지만 아마존 등이 빠르게 추격하고 있기 때문에 몇년이 지나면 그 자리가 바뀔 가능성이 높아지고 있습니다.
여전히 중국 국영기업들이 상위에 포진하고 있습니다. 중국은 민간기업도 성장하고 있지만 여전히 국영기업의 영향이 크고, 절대적이라는 한 반증으로 보입니다. . 2위 StateGrid로 중국 국영 전력회사, . 4위 China National Petroleum . 5위 Sinopec Group으로 중국석유화학공사
전반적으로 IT 기업들이 강세를 보이는 추세는 계속되고 있습니다. . 아마존, 애플 등이 계속 순위가 상승하고 있습니다.
한때 상위 그룹에 랭크되었던 에너지 기업등은 계속 순위 하락 . 5위 Sinopec Group으로 중국석유화학공사 전년비 3계단 하락 . 14위 Saudi Aramco, 전년비 8계단 하락 . 18위 BP, 전년비 10계단 하락 . 19위 Royal Dutch Shell, 전년비 14계단 하락 . 23위 Exxon Mobil, 전년비 12계단 하락
상위에 랭크되었던 자동차 회사들은 팬데믹으로 자동차 판매 감소 등으로 순위들이 전반적으로 밀렸습니다. . 9위 도요타자동차, 전년비 한계단 상승 . 10위 폭스바겐, 전년비 3계단 하락 . 24위 다임러, 전년비 4계단 하락
국가별로는 중국 기업 증가가 계속되면서 중국은 2020년부터 가장 많은 기업을 포함한 국가가 되었음 . 중국 135개 기업, 전년비 11개 기업 증가 . 미국 122개 기업, 전년비 1개 기업 증가 . 일본 53개 기업, 전년비 변동없음 . 영국 22개 기업, 전년비 변동없음 . 한국 15개 기업, 전년비 1개 기업 증가 . 캐나다 12개 기업, 전년비 1개 기업 감소 . 대만 8개 기업, 전년비 1개 기업 감소 . 호주 4개 기업, 전년비 1개 기업 감소
우리나라 기업으로는 삼성전자가 유일하게 15위에 랭크되었네요. 매출과 이익이 늘면서 전년보더 4계단 상승
1위는 월마트로 여전히 1위를 차지 . 팬데믹으로 예년보다 높은 매출증가율을 보인 가운데, 이익은 감소 . 매출 5,591억 달러로 매출 6.7% 증가했지만 이익은 9.2% 감소
2위는 StateGrid로 중국 국영 전력회사, 우리나라 한전과 같은 기업인데 전년비 한계단 상승했습니다.
3위는 아마존으로 매출이 38% 증가하면서 무려 6계단이나 상승했네요. . 아마존은 매출 증가율 38%로 높고, 이익증가율도 84%로 높아서 매출과 이익 모두 급상승한 기업으로 나타났습니다.
4위는 China National Petroleum으로 중국 국영 석유공사로 석유 및 가스 개발 관련 기업입니다.
5위는 Sinopec Group으로 중국석유화학공사로 알려진 중국 국영기업입니다.
6위는 애플이 차지했네요. 애플은 매출 5.5% 증가해 전년보다 6계단 상승했습니다.
7위는 CVS Health로 매출 4.6% 증가, 전년보다 계단 상승했습니다.
8위는 UnitedHealth Group으로 매출 6.2% 증가하면서 전년보다 7계단 상승 .미국 기반 글로벌 보험회사
이번에 발표된 포춘 글로벌 500대 기업에는 중국 기업들이 많으 증가하면서 중국 경제의 커진 모습이 많이 반영되었다는 평가입니다.
글로벌 500대 기업에 포함된 중국 기업은 135개 기업으로 전년 124개에서 11개 기업이나 늘었는데 이는 2020년에 이미 미국 기업 121개를 앞선 가운데 2021년에는 그 격차를 더욱 더 크게 벌렸습니다. 2021년에는 미국 기업은 122개로 전년보다 겨우 1개사가 늘었습니다.
하지만 국가별 기업들의 매출은 미국 9.65조 달러로 중국 8.92억 달러로 여전히 기업수는 적지만 전체 매출액은 미국이 앞섰습니다.
한국 15개 기업으로 1개 기업 증가
반면 한국은 포춘 글로벌 500대 기업에 15개 기업이 그 이름을 올려, 전년보다 1개 기업이 증가했습니다.
앞서 지적한대로 삼성전자가 15위에 오른데 이어서 현대차가 전년보다 1계단 오른 83위를 차지했고, SK는 32계단이 내린 129위를 차지했습니다.
우리나가 기업중 순위가 가장 많이 오른 기업은 KB 금융그룹으로 전년비 60계단이 상승한 366위를 차지했고, 삼성생명은 51계단이 상승한 416위를 차지했네요. 등믕로는 LG전자가 15계단 상승해 192위를 차지했습니다.
반면 가장 순위가 많이 떨어진 회사는 위에서 언급한 SK로 32계단이 하락한 129위로 내려 앉았습니다. 또한 포스코로 32계단이 하락한 226위를 차지했네요.
순위
회사
매출($M)
매출 성장율(%)
이익($M)
이익 증가률(%)
자산($M)
직원수
15
Samsung Electronics
200,734
2
22,116
20
347,992
267,937
83
Hyundai Motor
88,156
– 3
1,208
– 53
192,605
122,814
129
SK
70,839
-18
161
-74
126,633
114,842
192
LG Electronics
53,625
0
1,669
6,115
44,350
75,000
215
Kia
50,155
1
1,261
– 20
55,654
51,899
222
Korea Electric Power
49,102
– 2
1,688
–
186,899
48,519
226
POSCO
48,713
-12
1,340
-16
73,312
35,393
271
Hanwha
43,169
-0
181
135
175,892
53,801
366
KB Financial Group
33,201
13
2,929
3
561,843
26,948
398
Hyundai Mobis
31,047
– 5
1,296
-34
44,620
35,087
416
Samsung Life Insurance
29,274
7
1,073
28
309,657
5,273
450
CJ Corp.
27,125
-6
74
68
36,825
62,756
452
SK Hynix
27,041
17
4,031
133
65,483
36,854
461
LG Chem
26,645
9
435
62
38,079
40,234
473
Samsung C&T
25,613
-3
878
– 3
49,987
16,075
포춘 글로벌 500대 기업 전체 리스트
아래는 포춘에서 발표한 글로벌 500대 기업 리스트입니다. 참고로 보시기 바랍니다.
순위
회사
매출($M)
매출
성장율(%)
이익($M)
이익
증가률(%)
자산($M)
직원수
순위
변동
포춘 미국 500대 기업 리스트
아래는 포춘에서 발표한 미국 500대 기업 리스트입니다. 포춘은 자국 기업드링다보니 1000위까지 조사해 발표하는 군요. 참고로 보시기 바랍니다. 미국 주식투자할 때 참고하면 좋을 듯 합니다.
코로나 팬데믹은 우리가 쉽게 경험할 수 없는 엄청난 사건이기에 이를 겪는 과정 과정은 상당한 의미가 있다고 생각합니다. 그런 의미에서 기록으로 남기기 위해서 화이자 백신 접종기를 공유해 봅니다.
기록차 남기는 화이자 백신 접종기
저는 지난주 화이자 백신 1차 접종을 맞았습니다.
백신 접종 예약 당시에는 모더나 접종 이야기 나와 반가웠는데 어느 순간 화이자로 바뀌어 약간 찜찜했습니다. 근거는 없는데 모더나가 더 마음에 들었나 봅니다. 개인저긍로 모더나가 신생 스타트업이기 때문에 더 좋은 이미지를 가지고 있었나 봅니다.
아무튼 이제 어느 정도 평가할 수 있는 시간이 되었기에 기록차 남겨봅니다.
당일 무지하게 더웠습니다. 10분정도 걸어서 접종 장소에 도착해 준비한 서류 등을 보여주고 온도를 쟀는데 37.4도가 나왔습니다. . 이 온도는 접종해서는 안되는 온도 범위에 있기 때문에 접종하면 안됩니다. . 안내원이 걸어왔냐고 질문하고 그랬다고하니 10분 후에 다시 재자고 합니다. 날이 더워서 갑작스럽게 온도가 올라가는 경우가 있기 때문에.. . 10분 기다려 다시 온도 측정하니 1도정도 내려가서 접종 진행
온도 측정 외 이런 저런 점검이 있고, 마지막 단계에 의사와 면담이 있었습니다. 여기서는 기저 질환이 있는지 다시 질문했고 최근 한달 내에 치료 받은 적이 있는지 질문하더군요. 치과 치료한지 한달이 조금 지났는데 이 경우는 어찌되냐고 하니 한달이 지났으니 접종해도 된다고 합니다.
드디어 접종 약간 따금한 정도… 근래 치과 치료를 많이 받아서 인지 이 정도는 기별이 안가는 정도. 덤덤
접종자들이 30분정도 대기하는 곳에서 대기하다 집에 옴(백신 휴가) 이런 저런 생각이 드는데.. 조금 멍하다는 느낌이 들긴 했는데 이는 점심을 못 먹었기 때문이라 자체 해석하고 무시
집에 와서 쉬고 있는데 접종 부위가 계속 아프기 시작 엄청 피곤하고 잠이 계속와서 그냥 잠
새벽 2시 정도 팔이 엄청 아픔 접종 부위를 중심으로 아프면서 팔을 들고 움직이려면 고통이 따름😢 팔을 들 수 없음 움직이지 않고 가만히 있으면 견딜만함.. 휴가를 써야겟다는 생각을 함
아침 8시 이후 어느 정도 고통이 가시고 움직이지만 않으면 괜찮아짐 두번째 날은 재택 근무로 대체
