이번 21년 1분기 인텔 실적 발표는 인텔 CEO Gelsinger의 첫번 째 실적 발표이기도 했는데요. 그의 첫번째 데뷔는 그러 썩 훌륭하지는 않았습니다.
반도체 호황에도 불구하고 전체적인 매출이 줄었으며, 특히 데이터센터 매출 감소세가 깊어지고 있습니다. 더우기 영업이익 및 순이익 등 이익 지표들도 전년 동기 비 상당히 악화한 모습을 보였는데요.
더우기 이후 21년 2분기 전망도 매출 감소 및 영업이익 등 손익 지표 개선 전망을 제시하고 있지는 않습니다.
때문에 인텔 주가는 실적 발표전에도1.77% 하락했도, 실적 발표 후 장외에서도 2%이상 하락을 지속하고 있습니다.
최근 1년간 인텔 주가 추이, 2021년 4월 22일 기준
Executive Summary
21년 1분기 인텔 매출은 196.9얻 달러로 전년 동기 비 -0.7% 감소했습니다. 이는 월스트리트 전망치를 소폭 상회한 수준입니다.
인텔은 낸드 부문을 하이닉스에 매각하고 있기 때문에 낸드 매출 1.107억 달러를 제외한 별도 매출 185.66억 달러를 따로 발표하고 있습니다. 언론에서도 이 비공식 매출을 인용하기도 합니다.
인텔 매출 감소는 전방위적인 반도체 부족 사태를 겪고 있는 가운데에 나온 것으로 인텔이 격고 있는 비즈니스 어려움을 잘 보여주고 있다는 평가입니다.
데이타센터 매출은 55.6억 달러로 전년 동기 비 -20.4%나 급감했는데요. 이는 시장 예측치 59억 달러에 크게 미치지 못했는데요. 이러한 매출 감소 및 기대치에 미치지 못한 것은 엔비디아나 AMD 등이 시장을 잠식하면서 시장 호황에도 불구하고 이 부문에서 인텔 매출은 감소하는 인텔의 어려움을 또한 잘 보여주고 있습니다.
PC/노트북용 칩을 생산하는 클라이언트 컴퓨팅 그룹 매출은 코로나 팬데믹으로 인한 원격학습이나 재택근무로 인한 수요가 지속되면서 106억 달러 매출로 전년 동기 비 8.5% 증가했습니다. . 인텔 CEO 겔싱어는 PC 수요 둔화가 보이지 않는다고 평가했습니다. . 노트북용 칩은 전년 비 54% 증가했고. . 데스크탑 칩 판매는 전년 비 -4% 감소했습니다.
PC 수요 급증에도 불구하고 인텔 매출은 크롬북과 같은 저가형 디바이스에 집중되어 있고, 애플 맥북과 같은 프리미엄 업체들은 자체 칩을 사용하면서 전반적인 인텔 수익구조가 악화된 것이 반영되고 있습니다.
인텔 자율주행차 자회사인 Mobileye 매출은 3.77억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 48% 증가해 그나마 희망을 주었습니다.
이번 분기 매출총이익은 108.5억 달러, 매출총이익율은 55.1%로 전년 동기 60.6% 보다는 크게 줄었습니다. 전 분기 매출총이익율 56.8%보다도 낮은 수준을 기록했습니다.
영업이익은 36.9억 달러로 전년 동기 비 -47.55 감소했는데, 영업이익율도 18.8%로 전년 동기 35.5%에서크기 낮아졌습니다.
순이익도 33.6억 달러로 전년 동기 비 -40.6% 줄엇고, 순이익율 17.1%러 전년 동기 28.6%에 비해 크게 낮아졌습니다.
이러한 손익 지표 악화로 인텔 주당 순이익(EPS)는 0.82달러로 전년 비 -37% 감소했습니다.
2분기 전망에 대해서 인텔은 189억 달러를 제시해 전년 동기 비 -4.2% 감소할 것으로 제시했습니다. 낸드 매출을 제외한 매출은 178억 달러를 제시해 시장 기대 175억 달러보다는 높은 수준을 제시했습니다.
하지만 2분기 전망에서 주당 순이익(EPS)는 1.05달러로 전년 동기비 -12% 감소할 것으로 봤습니다. 전반적으로 인텔 매출 및 이익 지표는 지속해서 나빠질 것으로 보입니다.
반도체 호황에도 인텔 매출을 소폭 감소
21년 1분기 인텔 매출은 196.9얻 달러로 전년 동기 비 -0.7% 감소했습니다. 이는 월스트리트 전망치를 소폭 상회한 수준입니다.
인텔은 낸드 부문을 하이닉스에 매각하고 있기 때문에 낸드 매출 1.107억 달러를 제외한 별도 매출 185.66억 달러를 따로 발표하고 있습니다. 언론에서도 이 비공식 매출을 인용하기도 합니다.
인텔 매출 감소는 전방위적인 반도체 부족 사태를 겪고 있는 가운데에 나온 것으로 인텔이 격고 있는 비즈니스 어려움을 잘 보여주고 있다는 평가입니다.
다만 인텔 매출 감소폭은 매분기 조금씩 좋아지는 추세를 보이고 있습니다. 다만 매출 턴어라운드는 당분간 쉽게 일어나지는 않을 것으로 보입니다.
인텔 실적, 분기별 인텔 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 1분기), Quarterly Intel Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
인텔 데이터센터 매출 -20.4% 역성장
인텔 실적을 살펴볼 때 가장 관심을 기울이는 부분이 데이타그룹 매출인데요. 아쉽게도 이번 분기 데이터센터 매출은 55.6억 달러로 전년 동기 비 -20.4%나 급감했습니다.
이러한 인텔 데이타센터 매출은 시장 예측치 59억 달러에 크게 미치지 못했는데요. 이러한 매출 감소 및 기대치에 미치지 못한 것은 엔비디아나 AMD 등이 시장을 잠식하면서 시장 호황에도 불구하고 이 부문에서 인텔 매출은 감소하는 인텔의 어려움을 또한 잘 보여주고 있습니다.
분기별 트렌드를 살펴보아도 2020년 3분기 이래 지속적으로 감소세가 깊어지고 있는 모양새입니다.
인텔 실적, 분기별 인텔 데이터센터 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 4분기), Quarterly Intel Data Center Group Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
클라이언트 컴퓨팅 그룹, 8.5% 증가
PC/노트북용 칩을 생산하는 클라이언트 컴퓨팅 그룹 매출은 코로나 팬데믹으로 인한 원격학습이나 재택근무로 인한 수요가 지속되면서 106억 달러 매출로 전년 동기 비 8.5% 증가했습니다.
인텔 CEO 겔싱어는 팬데믹이후 계속된 PC 수요 둔화가 보이지 않는다고 평가했습니다.
노트북용 칩은 전년 비 54% 증가했고. 데스크탑 칩 판매는 전년 비 38% 증가했습니다.
그렇지만 PC 수요 급증에도 불구하고 인텔 매출은 크롬북과 같은 저가형 디바이스에 집중되어 있고, 애플 맥북과 같은 프리미엄 업체들은 자체 칩을 사용하면서 전반적인 인텔 수익구조가 악화되고 있다는 평가가 지배적입니다.
1분기 인텔 클라이언트 컴퓨팅 그룹 매출 106억 달러 이는 전년 동기 비 8.5% 증가했으나, 전 분기에 비해서는 -3.1% 감소한 수준
클라이언트 컴퓨팅 그룹에서 플랫폼 부문은 전년 비 10% 성장했으나 모뎀 부문은 전년 비 -7% 역성장했음
마켓 세그먼트별로는 노트북은 크게 증가했으나 데스크탑 부분은 소폭 감소 . 노트북 부문은 전년 비 54% 성장했으나 . 데스크탑 부문은 전년 비 -4% 역성장 함
판매 단가를 보면 노트북 및 데스크탑 모두 단가가 하락 함 . PC 평균 가격(ASP)은 -4% 감소했고 . 노트북 평균 판매가(ASP)는 -23% 감소했음
인텔 실적, 분기별 인텔 클라이언트 컴퓨팅 그룹 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 1분기), Quarterly Intel Client Computing Group Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
기타
인텔 자율주행차 자회사인 Mobileye 매출은 3.77억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 48% 증가해 그나마 희망을 주었습니다.
영업이익 급감 등 손익 지표 악화
메출 감소폭은 크지는 않지만 영업이익을 비롯한 전반적인 인텔 손익 지표는 상당히 악화되었습니다.
이번 분기 매출총이익은 108.5억 달러, 매출총이익율은 55.1%로 전년 동기 60.6% 보다는 크게 줄었습니다. 전 분기 매출총이익율 56.8%보다도 낮은 수준을 기록했습니다.
영업이익은 36.9억 달러로 전년 동기 비 -47.55 감소했는데, 영업이익율도 18.8%로 전년 동기 35.5%에서크기 낮아졌습니다.
순이익도 33.6억 달러로 전년 동기 비 -40.6% 줄엇고, 순이익율 17.1%러 전년 동기 28.6%에 비해 크게 낮아졌습니다.
이러한 손익 지표 악화로 인텔 주당 순이익(EPS)는 0.82달러로 전년 비 -37% 감소했습니다.
분기별 인텔 영업이익 추이
인텔 실적, 분기별 인텔 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 1분기), Quarterly Intel Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist
분기별 인텔 순이익 추이
인텔 실적, 분기별 인텔 순이익 및 순이익률 추이( ~ 21년 1분기), Quarterly Intel Net Income & Net margin(%), Graph by Happist
21년 2분기 인텔 실적 전망
하지만 21년 2분기 전망에 대해서도 그다지 긍정적인 전망을 제시하지는 않았습니다. 매출은 여전히 역성장을 지속할 것이며, 주당순이익 감소가 지속될 것으로 봤습니다.
2분기 전망에 대해서 인텔은 189억 달러를 제시해 전년 동기 비 -4.2% 감소할 것으로 제시했습니다. 낸드 매출을 제외한 매출은 178억 달러를 제시해 시장 기대 175억 달러보다는 높은 수준을 제시했습니다.
KT그룹 산하 디지탈 미디어렙 나스미디어는 매년 인터넷 이용행태 조사를 진행하고 있는데요. 코로나 팬데믹을 겪은 후 한국 인터넷 이용행태에 대해 흥미로운 여러가지 사실들이 들어 났습니다.
팬데믹으로 전반적인 인터넷 사용 시간이 증가했는데, 인터넷 이용 증가는 엔터테인먼트 콘텐츠 이용에 일어났습니다. 야외 활동이 줄어들면서 인터넷 엔터테인먼트 콘텐츠 이용으로 위안을 삼을 것이죠.
또한 유투브 점보 검색 이용율이 크게 증가하고, 정보 검색 카테고리도 점점 더 다양화 하는 등 기존 네이버 아성에 도전하고 있는 모습을 보여주고 있습니다.
그리고전반적인 인터넷 사용 시간 증가는 온라인쇼핑 증가로 이어졌는데, 전 연령에서 온라인쇼핑 경험이 증가했고, 간편결제가 빠르게 확산되고 쇼핑 유료 멤버쉽이 확산되는 등 온라인쇼핑 관련 서비스들이 고도화 되고 있는 것으로 나타났습니다.
Executive summary
인터넷 이용행태는 코로나19로 인한 외부 활동 제한으로 PC, 모바일인터넷 이용시간 7% 증가 . 모바일과 PC에서 인터넷 모두 엔터테인먼트 목적이 가장 높음 . PC 인터넷은 정보검색, 엔터테인먼트 중심 . 모바일은 엔터테인먼트, 커뮤니케이션, 자료 및 정보 검색 등 다양한 목적으로 사용
엔터테인먼트 . 코로나 시대, 저녁 여가 시간에 온라인 동영상 시청 증가 . 유튜브는 전 연령대에서 가장 많이 사랑받는 동영상 플랫폼 . 넷플릭스와 같은 유료 동영상 서비스 성장 지속 . 연령별로 다른 PC/모바일 게임 선호 장르및 정보 획득 채널
정보 검색 및 커뮤니케이션 . 정보 검색은 네이버 사용율 88.1%로 압도적으로 높은 가운데 유튜브 57.4%와 구글 48.6%로 뒤를 이음 . 인스타그램은 나를 표현하고 트렌드 확인에 활용 . 10대는 다양한 멀티 플레이어 메신저 사용
온라인쇼핑은 전 연령대에서 증가 . 온라인쇼핑은 오픈마켓과 소셜커머스 중심 . 보편 간편화된 간편결제 확산 . 쇼핑 유료 멤버쉽 확산
인터넷 이용 행태, 이용 시간 증가 및 엔터테인먼트 중심 이용
코로나 팬데믹으로 18시 이후 인터넷 사용이 주중 뿐만이 아니라 주말에서 증가했는데, PC 인터넷과 모바일 인터넷 사용 시간 모두 증가했습니다. 이는 일과 후 여가 시간을 PC 및 모바일 인터넷 사용에 많은 시간을 할애한 것으로 추정됩니다.
전 연령대에서 인터넷 사용 시간이 증가했지만, 특히 10대 인터넷 사용 시간이 증가폭이 가장 크고, 전체 이용 시간도 가장 높게 나타났습니다.
이는 팬데믹으로 재택 원격 수업이 증가하고, 팬데믹으로 오프라인 교류가 감소함에 따라 인터넷 연결에 몰두한 것으로 보입니다.
그리고 인터넷 서비스는 엔터테인먼트 > 생황/라이프 스타일 > 포탈 순으로 이용했습니다. 그리고 엔터테이먼트 중에서 동영상/멀티미디어가 가장 많이 이용되었고, 생활/라이프 스타일 부분에서는 간평결제 서비스와 배달 서비스를 가장 많이 사용했습니다.
동영상 이용행태
코로나 팬데믹으로 집안에 머무는 시간이 증가하면서, 저녁 여가 시간에 온라인 동영상 시청 증가햇습니다. 그것은 코로나19 발생 이후 저녁 여가 시간에 엔터테인먼트 특히 동영상 시청 중심으로 시간을 보내는 추세가 이어지고 있다고 볼 수 있습니다.
온라인 동영상 이용율 96.7%로 나이를 불문하고 보편적인 행위로 자리 잡음
이러한 온라인 동영상은 모바일을 이용한 시청이 가장 높았으며, 연령이 높을수록 PC 인터넷을 인용한 온라인 동영상 시청 비중이 증가
일 평균 온라인 동영상 시청 시간은 전년 비 20% 증가 . 이러한 동영상 시청 시간 증가는 10대와 30대에서 증가폭이 큼 . 당연하지만 10대 동영상 시청 시간은 압도적으로 높음
인터넷 사용 시간과 마찬가지로 21시이후 동영상 시청 시간 증가
동영상 시청은 유튜브를 가장 많이 사용하나 넷플릭스 이용율이 전년 비 크게 상승 . 유튜브는 전 연령대에서 가장 많이 사랑받는 동영상 플랫폼
유료 동영상 서비스 이용 경험이 전년 비 20.5%p 증가한 72.3% . 전 연령대에서 유료 동영상 서비스 이용이 증가했으며, . 이 중 20~30대가 핵심 이용 연령층님
넷플릭스와 같은 유료 동영상 서비스 성장 지속
. 연령별로 다른 PC/모바일 게임 선호 장르및 정보 획득 채널
정보 검색 이용행태
정보 검색 및 커뮤니케이션 관련해서 온라인에서 정보 검색이 필요한 경우 이용하는 서비스는 네이버(88.1%) > 유튜브(57.4%) > 구글(48.6%) 순으로 이용하는 것으로 나타나 유튜브가 강력한 검색 채널로 등장했습니다.
이 중 네이버와 유튜브는 다양한 종류의 정보 탐색이 이루어지는 주 검색 채널로 나타났습니다.
네이버는 정보 검색 시 사용하는 압도적인 1위 채널로 모든 종류의 정보 검색에 활용
유튜브는 영상 콘텐츠라는 강점을 기반으로 검색 정보 카테고리가 지속 확대되면서 점점 더 다양한 정보 탐색이 이루어 짐
구글은 보다 전문적인 정보 검색에 활용
인스타그램은 여행, 맛집, 패션 그리고 연예인 정보 검색에 사용
SNS 이용행태
’20년 조사에 이어서 인스타그램이 SNS 이용율 1위 유지 인스타그램을 통해서 나의 일상을 기록, 공유하거나 재미있는 화제성 콘텐츠를 소비/공유하는 이용자 니즈가 충족되기 때문
인스타그램은 나를 표현하고 트렌드 확인에 활용
10대는 다양한 멀티 플레이어 메신저 사용
. 메인 메신저인 카카오톡 외 인스타그램과 페이스북 메신저를 보저 메신저로 사용해 도래와 커뮤니케이션
모든 연령대에서 카카오톡을 메인 메신저로 사용
10대는 다양한 멀티 플레이어 메신저 사용 . 메인 메신저인 카카오톡 외 . 인스타그램과 페이스북 메신저를 보조 메신저로 사용해 또래와 커뮤니케이션
쇼핑 행태
93.7%가 지난 1년간 스마트폰으로 온라인쇼핑 경험 . 50대 이상도 80% 이상이 스마트폰을 한 온라인쇼핑하는 등 전 연령대가 온라인쇼핑 경험
매일 전 세계의 3,620만명이 친구들과 연결하기 위해 로브록스를 찾아 옵니다. 거이 7백만에 가까운 적극적인 개발자들로 구성된 커뮤니티에서 완전히 사용자가 맘든 3D 디지탈 세계에서 함께 놀고, 배우고, 소통하고, 탐색하고, 우정을 나눕니다.
우리는 이 새로운 범주를 “인간 공동 경험(human co-experience)”이라고 부르는데, 이는 2004년에 우리가 구상했던 사회적 상호작용(social interaction)의 새로운 형태라고 생각합니다. 우리의 플랫폼은 사용자 생성 컨텐츠를 기반으로 게임, 엔터테인먼트, 소셜 미디어 및 장난감에서 영감을 얻었습니다.
하지만 여기 질문이 있습니다. 어떻게 비디오 게임을 미디어 프레임워크의 진화에 맞출 수 있을까요?
아날로그 게임으로 시작해 비디오 게임으로 진행한 다음 진행할 수 있지만, 비디오 게임이 웹보다 수년전에 선행되었다는 점은 주목할 가치가 있습니다.
저는 전통적인 비디오 게임을 기본 게임으로 만드는 것이 더 합리적이라고 생각합니다.
더 중요한 것은 그 그래픽은 소비가 아니라 창작에 관한 것이었고, 그런 점에서 비디오 게임은 매우 적합하다는 것입니다.
0단계 – 사전 인터넷: 비디오 게임 배포의 주된 방법은 콘솔 제조업체가 제어하는 콘솔이었습니다. 컴퓨터 게임은 더 개방적이었지만 여전히 상당한 배포 기능이 필요했습니다. 이것은 비디오 게임 출판의 신문 시대였습니다.
1단계 – 민주화 : 인터넷을 통해 게임을 직접 배포할 수 있게 되었습니다. 이는 누구나 배포자가 될 수 있다는 것을 의미합니다. 시간이 지남에 따라 광대역 인터넷망 보급 증가로 캐주얼 클라우드 게임(원래 플래시로 나중에는 페이스북에서)에 훨씬 더 쉽게 접속할 수 있게 되었습니다.
2단계 – 통합: 모바일은 모든 사람이 비디오 게임 장치를 휴대할 수 있도록 만듬으로서 비디오 게임 시장을 폭발적으로 늘렸습니다. 여기서 비디오 게임 시장은 두가지 방식으로 증가했다는 점에 유의하세요.
첫째, 잠재적인 플레이어가 더 많아졌으며 둘째, 모든 잠재적인 플레어들이 게임할 기회가 더 많아졌습니다.
하지만 모바일은 앱스토어를 의미했는데 이는 게임 창작자가 믿고 실험할 수 있는 방식으로 비디오 게임을 쉽게 배포할 수 있게 해 주었고, 내장된 결제 방식으로 완전히 새로운 수익화 방법을 개척했다는 점에서 큰 도움이 되었습니다.
또한 앱스토어는 고객에게 접촉할 수 있는 유일한 방법이었으며, 이의 댓가로 30% 마진을 지불해야 했습니다.
출판 민주화로 인한 컨텐츠의 폭발적인 증가에도 불구하고, 실제 출판된 콘텐츠는 인터넷 이전의 세계에서 출판되었을 수도 있는 콘텐츠와 내용이 거의 비슷했습니다.
블로그 게시물은 기사에 불과했습니다. 인스타그램 게시물은 사진에 불과했습니다. 유뷰브 동영상은 tv 에피소드에 불과했습니다. 팟 캐스트는 라디오 쇼였습니다. 마지만 단계는 변신이었습니다. 이전에는 불가능했던 새로운 것을 창조하는 것이었습니다.
그 과정에서, 많은 비디오 게임들, 특히 모바일 게임들은 수십년 동안 사용 가능했던 것들의 모바일 버전일 뿐이었습니다.
동시에, 비디오 게임은 인터넷에서만 가능한 많은 것들을 통합해 왔습니다. 멀티 플레이어 게임은 20년 넘게 널리 보급되어 왔으며, 인앱 구매의 전체 개념은 비즈니스 모델을 변화시켰습니다.
둘 다 인터넷에서 고유하게 활성화됩니다. 하지만, 그런 경고에도 불구하고, 로블록스는 완전히 새로운 것입니다.
메타버스, The Metaverse
다시 로블록스는 상장 제안서(S-1)로 돌아가 보조.
어떤 사람들은 우리 사업 카테고리(our category)를 메타버스(metaverse)라고 부르는데, 이는 가상 세계의 영구 공유 3D 가상 공간이라는 개념을 설명하는용어입니다. 메타버스 아이디어는 미래학자들과 공상과학소설 작가들에 의해 30년 넘게 쓰여왔습니다. 점점 강력해지는 소비자 컴퓨팅 장치, 클라우드 컴퓨팅 및 고대역폭 인터넷 연결의 등장으로 메타버스의 개념은 구체화되고 있습니다.
“메타버스(Metaverse)”라는 용어는 1992년 닐 스티븐슨(Neal Stephenson)이 공상 과학 소설 “스노우 크래쉬(Snow Crash )”에서 처음 사용했습니다.
닐 스티븐슨(Neal Stephenson)이 공상 과학 소설 ‘스노우 크래쉬(Snow Crash )’ 표지
현실의 모든 장소와 마찬가지로 거리도 개발 대상입니다. 개발자들은 메인 거리에서 자신만의 작은 거리를 만들 수 있습니다. 그들은 건물, 공원, 표지판뿐만 아니라, 현실에는 존재하지 않는 것들, 예를 들어 거대한오버 헤드 라이트 쇼, 3차원 시공간 규칙이 무시되는 특별한 이웃들, 그리고 사람들이 서로 사냥하고 죽일 수 있는 자유 전투 지역들을 만들 수 있습니다.
유일한 차이점은 실제로 존재하지 않는 거리이기 때문에, 이 중 어떤 것도 물리적으로 만들어지지 않습니다. 그것들은, 오히려, 전 세계 네트워크를 통해 대중이 이용할 수 있는 소프트웨어입니다.
히로가 메타버스에 들어가 거리를 내려다보고, 어둠 속으로 뻗어나가는 건물들과 전기 표지판들이 지구상의 커브 너머로 사라지는 것을 보았을 때, 그는 실제로는 주요 기업들이 설계한 수많은 다른 소프트웨어들의 그래픽 표현들, 즉 사용자 인터페이스들을 바라보고 있는 것입니다.
로블록스는 하나의 회사일 뿐입니다. 하지만 이들이 플랫폼을 설명하는 방식은 확실히닐 스티븐슨(Neal Stephenson) 비전에 근접합니다.
로블록스 플랫폼에는 다음과 같은 주요한 특성이 있습니다.
ID(Identity) : 모든 사용자는 아바타 형태의 고유한 ID를 가지고 있어, 자신을 누구든 원하는대로 대로 표현할 수 있습니다. 원하는 사람이든 무엇이든 간에 자신을 표현할 수 있습니다. 이러한 아바타는 여러가지 경험 시 적용할 수 있습니다.
친구(Friends) : 사용자들은 현실 세계의 친구나 가상 세계인 로블록스에서 만난 친구들과 사귀고 교류할 수 있습니다.
몰입(mmersive) : 로블록스 경험은 3D로 몰입감이 뛰어납니다. 로블록스 플랫폼을 지속적으로 개선함에 따라 여기에서의 경험은 점점 더 매력적이고 현실 세계와 차이가 없어질 것입니다.
어디서나(Anywhere) : 로블록스 사용자, 개발자, 크리에이터는 전 세계에 존재합니다. 또한 로블록스 클라이언트는 iOS, Android, PC, Mac 및 Xbox에서 작동하며, Oculus Lift, HTC Vive 및 alve Index 헤드셋을 사용하여 PC에서 VR 체험을 할 수 있습니다.
저 마찰(Low Friction) : 로블록스에서 계정은 간단하게 설정할 수 있으며, 사용자는 플랫폼에서 경험을 자유롭게 즐길 수 있습니다. 사용자 직접 또는 친구와 함께 경험 간 또는 경험 내에서 빠르게 이동할 수 있습니다. 또한 개발자는 경험 환경을 구축한 후 이를 로블록스 클라우드(Roblox Cloud)에 게시해 모든 플랫폼에서 모든 로블록스 클라이언트(Roblox Client) 사용자 액세스가 가능합니다.
다양한 컨텐츠(Variety of Content) : 로블록스는 개발자와 크리에이터가 구축한 광활하고 확장 가능한 콘텐츠 세계입니다. 2020년 9월 30일 현재, 로블록스에는 1,800만 건 이상의 경험이 있었고, 지난 12개월 동안, 이 중 1,200만 건 이상이 로블록스 커뮤니티에서 경험되었습니다. 사용자가 자신의 아바타를 개인 설정할 수 있는 크리에이터 구축 가상 항목도 수백만 개 있습니다.
경제(Economy) : 로블록스는 Robux라는 통화에 기반한 활기찬 경제를 가지고 있습니다. Robux 구매 선택한 사용자는 아바타를 위한 체험과 아이템에 화폐를 사용할 수 있습니다. 개발자와 크리에이터는 참여 경험을 쌓고 사용자가 구매하고자 하는 매력적인 아이템을 제공함으로써 Robux를 획득합니다. 로블록스에서 개발자와 크리에이터는 Robux를 실제 통화로 다시 변환할 수 있습니다.
안전9Safety) : 여러 시스템이 로블록스 플랫폼에 통합되어 정중하고 안전함을 보장합니다. 이러한 시스템은 실제 법을 시행하도록 설계되었으며, 최소한 이상의 규제 사항을 두도록 설계되었습니다.
로블록스 성장은 주로 상당한 기술 투자와 콘텐츠와 소셜이라는 상호 강화 네트워크 효과에 의하 주도되고 있습니다.
요컨데, 로블록스는 게임이 아닙니다. 여러분이 할 수 있는 것 중 하나가 지속적으로 ID를 유지하고, 친분 관계를 유지하고, 자산을 계속 보유하면서 할 수 있는 게임입니다.
거기에서는 여러분이 세상에 접근하기 위해 사용하는 모든 장치와 단절된 채 말이죠. 그것이 바로 혁신적 변화입니다.
모든 이전 게임의 진화에 대해서 생각해 보십시오.
비디오 게임은 콘솔, PC 또는 휴대폰이 필요합니다.
네트워크 게임은 콘솔 또는 컴퓨터 또는 휴대폰을 다른 콘솔 또는 컴퓨터 또는 휴대폰에 연결합니다.
인앱 구매는 콘솔, PC 또는 휴대폰에서 제공하는 결제 시스템을 활용하여 게임의 비즈니스 모델을 변화시켰습니다.
콘솔과 휴대폰은 상당히 유사한 모델을 가지고 있지만, PC의 개방된 특성으로 인해 스팀(Steam)이 유통 및 결제 기능을 이용할 수 있는 공간이 남았습니다.
그럼에도 불구하고, 디바이스는 게임 환경의 중심이었고 대부분의 게임은 그 게임 자체에서만 작동하는 사일로였습니다.
일부 게임에서는 이러한 벽을 허물고자 합니다. 포트나이트(Fortnite)는 특히 플랫폼 간(클로스 플랫폼) 플레이를 활성화하는 데 적극적이었습니다.
하지만 로블록스는 단순히 모든 곳에서 동일한 게임을 하는 것이 아닙니다. PC에서 콘솔(플레이슽이션이 아닌 엑스박스)에서 스마트폰까지 모든 곳에서 동일한 지속적인 세계입니다.
그것은 메타버스의 일종입니다.
마이크로버스
로블록스 맥락에서 “메타버스(Metaverse)”를 호출할 때 문제점은 전통적 개념(traditional conception)이 실제 세계와 견줄 수 있는 가상 세계(virtual world)였다는 것입니다.
모든 사람이 완전한 상호 운용성(full interoperability)을 가지고 어디에서든 연결할 수 있다는 것입니다. 하지만 로블록스는 로블록스일 뿐입니다.
실제로 이것은 장점입니다. 로블록스가 게임의 모든 이질적인 부분을 한 곳에서 관리함으로써 하나의 사회적 상호 작용을 위한 앱, 또 다른 구매를 위한 앱, 모든 다른 게임을 위한 다른 앱 대신 모든 것을 동일한 위치에 있게 합니다.
따라서 그래픽을 일관된 도구 상자로 제한함으로써 새로운 것을 쉽게 만들 수 있기 때문에 로블록스를 쉽게 개발할 수 있습니다.
로블록스 게임 세 개, Three Roblox games
이는 혁신적인 제품(transformational products)을 특징짓는 연동 피드백 루프(interlocking feedback) 조건을 만듭니다. 게임의 두드러진 부문과 기능 세트를 줄임으로써 로블록스는 더 큰 것을 만들 수 있었습니다.
이게 마이크로버스(microverse)죠.
이것은 실제 다른 혁신 제품 패턴에 맞습니다.
예를 들어, 피드는 게시물에서 사진, 링크에 이르는 모든 유형의 콘텐츠를 동일한 형식으로 축소하여 더 큰 전체로 통합할 수 있도록 합니다.
이것이 바로 클럽하우스가 모두 오디오가 되는 것이 트위터에 비해 실제로 유리하다고 생각하는 이유입니다.
즉 생성된 방의 종류와 행동에 대한 규범 모두에서 사용자 기업가 정신을 위한 더 많은 여지를 남깁니다. (트위터는 140자 제한으로 블로그와 비교하여 동일한 이점을 깨달았습니다).
마찬가지로, 로블록스 게임은 非 로블록스 게임과 실질적인 경쟁을 하지 않습니다. 어떤 종류의 전통적인 의미에서든 “더 나쁘다”는 것입니다. 왜냐하면 “더 좋게”만드는 것은 제약을 가함으로써 가능하게 되는 것이기 때문입니다.
로블록스와 앱스토어
그 것은 로블록스의 가장 놀라운 점으로 이어집니다.
로블록스 앱스토어 이미지, Roblox App Store
위 이미지는 로블록스 앱스토어를 실행 시 보이는 화면인데, 앱스토어랑 너무 비슷해요!
이는 애플이 앱스토어 지침에 “애플 앱스토어”와 유사한 타사 앱이나 플러그인을 표시하기 위한 인터페이스를 허용하지 않습니다.”고 규정하고 있기 때문에 문제가 됩니다.
그렇지만 애플 앱스토어에서 거부된 페이스북 게이밍 앱과 달리 로블록스는 아마 별 문제가 없는 것 같습니다. 왜냐하면 이것들은 페이스북과 달리 타사 앱스토어 앱이 아니기 때문입니다.
하지만 엑스박스 게임 패스(Xbox Game Pass)는 아이폰이 아닌 클라우드에서 실행되는 타사 게임을 출시하고 싶어 하지만 애플은 이를 거절했습니다. 저는 의심할 여지 없이 로블록스 게임들로 충분하다고 생각합니다. 그들은 독특(sui generis)합니다.
물론 애플 및 구글이 여전히 절대적인 점유율을 차지하고 있습니다. 로블록스는 게임 내 통화인 Robux의 수익 30%를 지불해야 하며, 클럽하우스나 트위터도 마찬가지입니다.
하지만 저는 애플이 그 정도에서 만족하기를 바랍니다. 사실 로블록스 앱은 다른 iOS 앱과는 전혀 다르고 그럼에도 불구하고 집단으로서 새롭고 혁신적인 앱입니다. 이것은 제가 2020년 “The End of the Beginning”에서 썼던 기회의 완벽한 예입니다.
이 관점이 약간 이단적으로 느껴지더라도 이 시점에서 이 관점의 의미는 분명해야 합니다. 지평선에 중요한 패러다임의 변화가 없을 수도 있고, 그것과 관련된 세대 교체도 없을 수 있습니다. 하지만 진화가 이루어지는 한 기존 기업은 대처할 수 없는 이점을 가진 것으로 보입니다.
클라우드 하이퍼스케일러(hyperscalers, 빅 데이터 또는 클라우드 컴퓨팅 용도로 컴퓨팅에서 이루어지는 대규모 확장에 관한 모든 것을 의미 – 역자 주)는 사물인터넷(Internet of Things)의 수많은 데이터를 처리하는 데 가장 적합한 반면, 증강현실(Augmented Reality), 웨어러블(Wearable) 또는 음성(Voice)과 같은 새로운 I/O 장치는 스마트폰의 자연스러운 확장입니다.
다시 말해, 오늘날 클라우드 및 모바일 기업(아마존, 마이크로소프트, 애플 및 구글)은 21세기의 GM, 포드 및 크라이슬러일 것입니다. 매년 새로운 도전이 시작되던 기술의 시작 시대는 막을 내렸습니다. 그러나 기술의 영향이 다소 줄어들었다는 의미는 아닙니다. 사실 기술의 영향은 시작에 불과합니다.
실제로 이는 소비자 스타트업에서 특히 볼 수 있는 것과 같습니다. 지배적인 클라우드와 모바일 플레이어를 방해하려는 순수 “기술” 기업은 거의 없습니다. 오히려, 그들은 자신의 존재를 가정으로 받아들이고 컴퓨팅이 주어진 것이 아니라 목적지가 될 때 이전에는 불가능했던 방식으로 사회를 변화 시키려고합니다.
그것이 바로 자동차에서 일어난 일입니다. 자동차 존재 그 자체로 흥미를 멈췄지만, 그것 존재의 함축성이 모든 것을 변화시켰습니다. (its existence stopped being interesting in its own right, while the implications of its existence changed everything.)
로블록스는 플랫폼이 아무데도 가지 않는다는 현실을 받아 들일 때만 가능한 바로 그런 종류의 플랫폼입니다.
이런 기본 플랫폼의 책임은 이러한 마이크로버스가 입법화하거나 죽음에 이르지 않고도 번성할 공간을 제공하는 것입니다.
1분기 넷플릭스 구독자는 2억 7백 6십만명을 기록, 전년 동기 비 13.6% 증가했지만 전 분기 비 398만명 증가로 시장 예측치 620만명을 크게 하회
넷플릭스 구독자 증가가 예상보다 저조한 것은 백신 접종으로 외부 활동이 증가하면서 상대적으로 실내 활동 중심적인 넷플릭스 수요 증가가 둔화되었고, 1분기에 넷플릭스 구독 요금 인상의 여파를 받았다고 판단
더우기 넷플릭스는 이번 분기 구독자 증가는 100만명 증가에 그칠 것으로 전망하면서 시장의 우려를 더욱 심화시킴
넷플릭스 구독자 증가는 유럽과 아시아에 의해 주도 . 유럽에서 181만명이 증가했고, 아시아 136만명이 증가 . 북미 지역 45만명 및 남미 지역 36만명 증가에 그쳐 상대적으로 저조한 증가세를 보임
반면 넷플릿스 매출은 71.6억 달러로 전년 동기 비 24% 증가했고 전 분기 매출 66.4억 달러에 비해서도 7.85 증가하면서 양호한 모습을 보였습니다. 이는 시장 예측치 71.3억 달러보다는 살짝 양호한 모습인데, 넷플릭스 매출 상승폭이 예년보다 높은 이유는 넷플릭스 구독료 인상의 영향으로 보입니다.
매출총이익은 32.95억 달러로 전년 비 52% 증가했는데. 가격 인상 등으로 매출 원가가 매출 증가보다 훨씬 낮은 7.5% 증가에 그쳤기 때문
영업이익은 19.6억 달러, 영업이익율 27.4%를 기록해 사상 최고치를 기록했는데, 마찬가지로 가격 인상 덕분에 마케팅비 1.7% 증가, 판관비 18% 증가하는 등 매출 증가를 훨씬 하회했기 때문
마찬가지로 순이익 17.1억 달러, 순이익율 23.8%로 사상 최고치를 기록
주당 순이익(EPS)는 3.75달러로 사상 최고치 기록 이는 시장 예측치 2.97달러를 크게 상회한 것
백신 접종이 증가하면서 올해 하반기부터 넷플릭스 콘텐츠 제작이 증가할 것으로 전망하면서 21년 콘텐츠 제작에 170억 달러 이상을 투자할 것으로 예상
넷플릭스 구독자 증가세 둔화
이번 21년 1분기 넷플릭스 구독자 증가는 398만명에 그치면서 시장 예측치 620만명을 크게 하회하면서 시장의 우려를 자아냈습니다. 그러면서 장외에서 넷플릭스 주가는 11%이상 하락하는 모습을 보이기도 했습니다.
1분기 넷플릭스 구독자는 2억 7백 6십만명을 기록, 전년 동기 비 13.6% 증가,
하지만 전 분기 비 구독자 증가가 398만명에 그치면서 시장 예측치 620만명을 크게 하회했습니다.
넷플릭스 구독자 증가가 예상보다 저조한 것은 . 백신 접종으로 외부 활동이 증가하면서 상대적으로 실내 활동 중심적인 넷플릭스 수요 증가가 둔화되었고, . 1분기에 넷플릭스 구독 요금 인상의 여파를 받았다고 판단됩니다.
더우기 넷플릭스는 이번 분기 구독자 증가는 100만명 증가에 그칠 것으로 전망하면서 시장의 우려를 더욱 심화시켰습니다.
넷플릭스 구독자 증가는 지역별로 유럽에서 181만명이 증가했고, 아시아 136만명이 증가해 구독자 증가를 이끌었고, 북미 지역 45만명 및 남미 지역 36만명 증가에 그쳐 상대적으로 저조한 증가세를 보였습니다.
하지만 넷플릭스는 디즈니플러스, 흘루, HBO Max, 아마존 프라임 등 스트리밍 전쟁이 격화되고 있지만, 이러한 경쟁 격화가 넷플릭스 구독자 증가세 약화의 원인이라고는 생각하지 않는다고 밝혔습니다.
이러한 넷플릭스 분석을 인정하면 디즈니플러스 등 다른 스트리밍 업체들의 구독자 증가도 크게 둔화될 것으로 전망됩니다.
분기별 넷플릭스 구독자 및 디즈니플러스 구독자 추이
넷플릭스는 구독자 증가세 둔화가 경쟁사 때문은 아니라고 주장하지만, 시장에서는 분명히 경쟁이 격화되고 있고, 넷플릭스 경쟁사인 디즈니플러스 등이 빠르게 구독자를 늘리고 있습니다.
디즈니플러스 구독자 1억 돌파. 디즈니플러스 출시 16개월만인 지난 3월 구독자 1억을 돌파했습니다.
NBC는 기존 넷플릭에서 최고 인기를 누렸던 The Office, Parks and Recreation와 같은 콘텐츠 계약을 연장하지 않고 자체 서비스인 Peacock를 시작했습니다.
소규모 스트리밍 서비스인 Discovery+, Paramount+ 런칭하고 본격적인 경쟁에 돌입했습니다.
이러한 결과 21년 1분기 넷플릭스 점유율은 처음으로 50%이하로 덜어졌다고 Parrot Analytics는 분석
분기별 넷플릭스 구독자와 디즈니플러스 구독자 수 비교( ~ 2021년 1분기), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 구독자 증가 추이
이번 분기(21년 2분기) 넷플릭스 가입자 증가 100만명은 ’12년 이래 가장 낮은 수준으로 하락할 것으로 예상
넷플릭스 분기별 스트리밍 유료 구독자 증가( ~ 2021년 1분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 구독자 증가 전망치와 달성치 추이
아래는 넷플릭스에서 발표한 분기별로 넷플릭스 구독자 증가 전망치와 실제 달성치 사이 차이를 보여주는 차트인데요.
이에 따르면 근래에는 코로나 팬데믹으로 대부분 예상치를 상회했지만, 20년 3분기와 21년 1분기에는 전망치를 하회했다는 것을 보여 줍니다.
분기별 넷플릭스 구독자 증가 전망치와 실제 달성 추이, 그린색은 전망치 상회를 빨간색은 전망치 하회를 표시, Graph by netflix
연도별 넷플릭스 구독자 증가 추이 비교
아래 그래프는 주별 넷플릭스 구독자 증가 추이를 연도별로 비교한 것인데요. 확실히 2021년에는 예년에 비해 저조한 모습을 보이고, 보일 것으로 잔망되고 있습니다.
주별 넷플릭스 구독자 증가 추이를 연도별로 비교, Graph by Netflix
매출 71.6억 달러로 24% 증가
하지만 21년 1분기 넷플릭스 매출은 71.6억 달러로 전년 비 24% 증가하면서 어느때보도도 높은 수준을 기록했습니다.
반면 넷플릿스 매출은 71.6억 달러로 전년 동기 비 24% 증가했고 전 분기 매출 66.4억 달러에 비해서도 7.85 증가하면서 양호한 모습을 보였습니다.
이는 시장 예측치 71.3억 달러보다는 살짝 양호한 모습인데, 넷플릭스 매출 상승폭이 예년보다 높은 이유는 넷플릭스 구독료 인상의 영향으로 보입니다.
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2021년 1분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist
가격 인상 덕분, 영업이익율 사상 최고치 기록
21년 1분기 넷플릭스 구독자 증가는 기대에 미치지는 못했지만 매출도 긍정적인 수준으로 증가했고, 특히 영업이익이나 순이익 등 손익 지표가 사상 최고치를 기록하면서 긍정적인 모습을 보였습니다.
매출총이익은 32.95억 달러로 전년 비 52% 증가했는데. 가격 인상 등으로 매출 원가가 매출 증가보다 훨씬 낮은 7.5% 증가에 그쳤기 때문으로 보입니다.
영업이익은 19.6억 달러, 영업이익율 27.4%를 기록해 사상 최고치를 기록했는데, 마찬가지로 가격 인상 덕분에 마케팅비 1.7% 증가, 판관비 18% 증가하는 등 매출 증가를 훨씬 하회했기 때문입니다.
마찬가지로 순이익 17.1억 달러, 순이익율 23.8%로 사상 최고치를 기록
주당 순이익(EPS)는 3.75달러로 사상 최고치 기록 이는 시장 예측치 2.97달러를 크게 상회한 것
분기별 넷플릭스 영업이익 추이
아래 그래프는 분기별 넷플릭스 영업이익 및 영업이익율 추이를 보여주고 있는데, 해가 갈수록 넷플릭스 영업이익과 영업이익율이 증가하는 추세이를 보이는 가운데 이번 21년 1분기 영업이익율은 27.4%로 30%대를 향해 가고 있는 모습을 보여 줍니다.
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2021년 1분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist
분기별 넷플릭스 순이익 추이
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2021년 4분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist
새로운 기업들, 특히 새로운 분야를 개척하는 기업들이 어느 규모까지 성장할 수 있을까요? 지난 주 저는 테슬라가 밈 회사인 이유에 대한 글을 썼었습니다.
하지만 테슬라는 그 자체가 밈(meme)이었습니다.
하나는 자동차 회사에 대한 밈이었고, 또 하나는 테슬라 지속가능성에 대한 밈이었고 마지막으로는 그 무엇보다도 일론 머스크 자체에 대한 밈이었습니다.
더 많은 주식을 발행하는 것은 기존 주식 가치를 희석시키는 것은 아닙니다. 그것은 더 많은 사람들에게 테슬라 밈을 전파할 기회를 넓히는 것이었고, 머스크를 싫어하는 사람들이 늘어났지만 그를 좋아하는 사람도 늘었습니다.
결국 인터넷은 희소성에 대한 것이 아니라 풍요에 대한 것입니다. 최종 결과 증권 시장 인프라를 통한 자금 조달대신 시장 인프라 외부에서 자금 조달이 증가했습니다.
개인용 자동차의 전기화는 어느 시점에는 일어날 일 이었습니다. 이를 일론 머스크가 크게 단축했다고 보는 것이 더 타당해 보입니다. 한편 실리콘벨리의 가장 인기있는 소비자 스타트업인 클럽하우스는 그 반대 경우처럼 느껴집니다.
클럽하우스 출현을 돌이켜보면, 그것의 출현은 불가피해 보입니다. 문제는 (클럽하우스의) 오디오가 텍스트, 이미지, 비디오와 같은 경로를 따르는데 얼마나 오랜 시간이 걸릴까 입니다.
1단계: 민주화, Democratization
인터넷 독립 출판의 대부는 블로그였습니다. 블로그가 등장하면서 누구나 자신 생각을 전 세계에 발표할 수 있게 되었죠! 이것은 인터넷이 모든 유형의 미디어에 끼친 가장 대표적인 영향이었던 민주화였습니다.
텍스트 배포에 더 이상 인쇄기가 필요하지 않고, 단순한 블로그 소프트웨어만을 설치하면 됩니다. 신문 인쇄에서 블로그로 변화를 보세요
이미지 배포를 위해서는 더 이상 인쇄할 필요없이 웹 사이트에 올리기만 하면 됩니다. 잡지에서 인스타그램으로 변화를 보세요
비디오 배포에 브로드캐스트 라이센스가 필요하지 않고 서버만 필요합니다. TV에서 유튜브로 뱐화를 보세요.
오디오 배포에 더 이상 라디오 방송국에 필요하지 않고 MP3만 있으면 됩니다. 예전 라디오에서 팟캐스트로 변화를 보세요.
곧 이러한 프로세스 변화를 더 쉽게 만든 기업들이 등장했습니다. 블로깅을 위한 블로거, 이미지 공유를 위한 Flickr, 비디오 공유를 위한 YouTube 및 팟캐스트용 iTunes(애플은 실제로는 팟캐스크용 중앙 집중식 호스팅을 제공하지는 않고 디렉토리만 제공) 등이 그것이죠.
이제 사람들은 자신만의 웹 사이트나 특별한 전문 지식 없이 단지 사용자 이름과 암호를 치면 게시자가 될 수 있습니다.
2단계: 집계, Aggregation
누구든 게시자가 될 수 있었기 때문에 컨텐츠가 폭발적으로 증가했습니다. 이러면서 소비자 관심이 높은 콘텐츠를 찾아 보여주는 것이 중요한 가치로 등장했습니다.
텍스트를 볼 때, 가장 큰 승자는 구글이었습니다. 구글은 기존 출판물, 독립적인 블로그, 그리고 그 사이에 있는 모든 것을 색인화했습니다.
한편, 사진에서의 가장 큰 승자는 인스타그램이었습니다. 크리스 딕슨(Chris Dixon)은 이를 사용자들이 “툴을 찾아 헤매다가 여기 네트워크에서 머물었다.”로 표현했죠.
인스타그램을 사용하도록 만든 초기 고리는 혁신적인 사진 필터였습니다.
당시 Hipstatamatic과 같은 다른 앱들에도 이러한 필터가 있었지만 돈을 내야 했습니다. 반면 인스타그램은 무료로 이런 혁신적인 필터를 사용할 수 있었습니다.
인스타그램은 또한 페이스북과 트위터와 같은 다른 네트워크에서 사진을 쉽게 공유할 수 있게 해주었습니다. 그리고 인스타그램 네트워크에서도 공유할 수 있습니다.
물론 이러한 정책은 시간이 지남에 따라 사람들이 인스타그램 사용을 선호하게 만든 방법이 되었습니다.
인터넷은 아날로그 미디어보다 컨텐츠 제작과 소비 사이에 훨씬 더 긴밀한 피드백 고리를 만듭니다. 인스타그램은 이 루프를 이용하여 지배적인 사진 네트워크가 되었습니다.
유튜브도 동일한 성과를 거두었지만, 동영상 제작의 상대적인 어려움때문에 시청자와 크리에이터 비율이 사진 공유보다 훨씬 더 극심할 수 밖에 없었습니다. 하지만, 그것이 바로 유튜브 지배력을 만든 이유입니다: 창작자들은 그들이 원하는 시청자들이 유튜브에 있다는 것을 알기 때문이죠.
스포티파이(Spotify)는 오디오, 특히 팟캐스트에 대해 유사한 작업을 시도하고 있습니다. 스포티파이가 인기 팝캐스터인 조 로건과 전속 계약을 체결한 후 전는 이에 대해 다음과 같이 평가했습니다.
한편, 스포티파이는 관심에 걸맞게 수익을 올리고 있는 팟캐스트 업계의 잠재력에 주목합니다.
하지만 제가 설명드린 것처럼 이런 수익을 올리는 것은 팟캐스트를 실시간으로 스트리밍 할 때 광고주와 청취자가 동적으로 일치하는 페이스북과 같은 모델에서만 가능합니다.
더 나아가, 스포티파이가 시장에서 훨씬 더 높은 시장 점유율을 가지고 현재의 제한된 모델보다는 더 많은 광고 수입을 제공할 수 있기 때문에 팟 캐스터들은 현재의 광고를 포기하고 대신 스포티파이 플랫폼을 이용하도록 설득 할 수 있었습니다.
이런 관점에서 보면, 스포티파이와 로건과의 전속 계약을 통해서 단순히 새로운 청취자를 사로잡고 싶은 것이 아니라, 적극적으로 애플과 다른 팟캐스트 플레이어들의 청중을 빼앗아 오고 싶다는 것이 명백합니다.
그리고, 만약 충분한 청중을 확보할 수 있다면, 스포티파이는 나머지 팟캐스터들이 더 높은 이익을 위해 스포티파이로 전환할 수 있는 우수한 수익 창출 메커니즘을 만들 수 있다고 확신합니다.
청중들을 충분히 사로잡으면 창작자들이 따라올 것입니다.
스마트폰에서 클럽하우스를 사용하는 모습, clubjouse in smartphone, Photo by Erin Kwon
3단계: 변환, Transformation
출판 민주화로 인한 컨텐츠의 폭발적인 증가에도 불구하고, 실제 출판된 콘텐츠는 인터넷 이전의 세계에서 출판되었을 수도 있는 콘텐츠와 내용이 거의 비슷했습니다.
블로그 게시물은 기사에 불과했습니다. 인스타그램 게시물은 사진에 불과했습니다. 유뷰브 동영상은 tv 에피소드에 불과했습니다. 팟 캐스트는 라디오 쇼였습니다. 마지만 단계는 변신이었습니다. 이전에는 불가능했던 새로운 것을 창조하는 것이었습니다.
텍스트로 시작
트위터는 개별 기사가 아니라 280자 길이의 생각의 흐름입니다. 이는 인터넷에 의해 독특하게 가능해진 흐름이었습니다.
전 세계 수백 또는 수천명의 사람들의 생각을 실시간으로 엿볼 수 있고, 식단을 사람마다 다르게 제공할 수 있는 것처럼 실제적인 비유는 없습니다.
신문 인쇄에서 블로그로 그리고 트위터로 변화, From blogging to Twitter.png
흥미로운 것은 이러한 변화가 블로깅에 미치는 영향입니다. 트위터는 거의 블로그 자체를 없애다시피 했습니다. 세가지 이유때문에 그게 가능했습니다.
첫째, 트위터는 블로그보다 훨씬 더 쉽게 접근할 수 있었습니다. 단지 여러분의 생각을 타이핑만 하세요. 바록 절반만 채웠을 지라도 트윗하세요.
둘째, 블로그가 너무 분산되고 불완전하게 통합되었기 때문에 청중을 모으기 쉽지 않았습니다. 반면, 트위터는 다른 소셜 네트워크처럼 콘텐츠 창출와 소비를 결합시켰고, 이로 인해 블로그 대신 여러분의 생각을 그곳에 게시하는 보상과 동기가 극적으로 증가했습니다.
셋째, 트위터를 다양한 크리에이터들을 쉽게 소비할 수 있는 스트림에 다양한 창작자들을 결합한 덕분에, 대부분 블로그보다 훨씬 더 흥미로웠습니다. 이것은 선순환을 완성했습니다. 더 많은 소비자가 더 많은 크리에이터로 이어지면서 더 많은 소비자로 이어지는 선순환이 생겨났습니다.
한편, 인스타그램은 항상 5억 사용자에게 서비스를 제공하는 혁신적인 피드를 제공했습니다. 하지만 인스타그램 성장을 촉발한 것을 인스타그램 스토리(Stories) 였습니다.
인스타그램의 월간 활성 사용자 추이
인스타그램이 대담하게 스냅챗을 베낀 인스타그램 스토리는 피드 맞춤형 특성과 디지털 풍부함에 내재된 일시적인 기능을 추가했습니다. 점심 식사 사진을 게시하는 것의 문제는 그것이 지루하다는 것이 아니라 아무도 그것이 영원히 남기를 바라지 않는다는 것입니다.
잡지에서 인스타그램으로 변화, 피드부터 스토리로 변화
페이스북은 피드보기와 관련된 스토리 사용 현황을 공개한 적이 없지만 위의 차트는 페이스북 스토리 문제 및 기회라는 2018년 9월 포스팅 내용을 인용해 봅니다.
더 많은 사람들이 스토리 때문에 인스타그램을 사용할 수도 있지만, 상당 수 사람들은 인스타그램 뉴스 피드(Instagram News Feed) 대신 스토리를, 페이스북 뉴스 피드대신 스토리를 봅니다.
장기적으로 장기적으로는 페이스 북은 괜찮습니다. (여러분의 자산에 사용자가 있는 것보다 낫습니다). 그러나 뉴스 피드, 특히 페이스 북 뉴스 피드를 보지 않는 동일한 사용자는 적어도 지금은 그다지 가치가 없을 수 있습니다.
사용자가 급격하게 증가하면, 장기적으로 상당한 성장을 이룰 수 있다는 사실에서 기회를 찾을 수 있었으며, 이것이 바로 그 결과입니다. 인스타그램 스토리가 인스타그램 피드의 사진만큼 잘 구성되지 않다는 것은 중요하지 않았습니다. 사실, 인스타그램 스토리는 제작과 소비가 더 쉬웠기 때문입니다.
비디오에서 틱톡도 이와 똑같은 일을 하고 있습니다. 이 경우 변형 기술은 알고리즘입니다. 저는 이전 글 틱톡 전쟁에서 다음과 같이 설명했습니다.
이 모든 것이 무엇이 틱톡을 그렇게 획기적인 제품으로 만들었는지 설명해줍니다.
첫째, 사람들은 비디오를 좋아합니다.
둘째로, 틱톡 비디오 제작 도구는 비전문 비디오 창작자들이 훨씬 더 쉽게 접근할 수 있고 영감을 주었습니다.
하지만 중요한 것은 틱톡이 실제로 소셜 네트워크가 아니라는 점입니다.
2016년 바이트댄스(ByteDance)가 출시한 Douyin(중국판 틱톡)은 순전히 알고리즘에만 의존하는 것보다도 훨씬 더 중요한 이점이 있을 보여줍니다.
즉, 네트워크에서 만든 비디오 라이브러리를 서비스 상의 모든 사용자들이 만든 모든 Douyin/TikTok 비디오로 확장하는 것입니다.
틱톡은 사용자들이 방대한 비디오 라이브러리를 활용해 전문가들이 만들 수 있는 것보다 훨씬 더 매력적이고 강력한 콘텐츠를 만들 수 있도록 하고, 알고리즘을 사용해여 사용자들이 최상의 비디오 콘텐츠를 볼 수 있도록 만들어 줍니다.
유튜브는 사람들을 사이트에 계속 머물게 만들기 위해 자체 알고리즘 구축에 많은 투자를 했지만, 몰입도 수준은 여전히 개인 크리에이터들이 만들어온 비디오 이력에 의해 좌우됩니다.
반면 틱톡은 참여와 입소문으로 빠르게 비디오 스트리밍 세계에 빠지게 합니다.
TV에서 유튜브로 뱐화, 유튜브에서 틱톡까지 변화 이미지
현실 세계에는 이와 같은 것이 없습니다.
팟캐스트 및 블로그
오디오의 놀라운 점은 오디오 콘텐츠 제작이 다른 매체에 비해 얼마나 어려운지입니다.
예, 팟캐스트는 인기가 있지만, 팟캐스트를 둘러싼 인프라와 비즈니스 모델은 2000년대 중반 수준에 고착되어 있습니다. 제가 2019년에 쓴 글에서 언급한 내용입니다.
팟캐스트 광고의 현재 상태는 초기 웹과 크게 다르지 않은 상황입니다. 얼마나 많은 사람들이 이것을 기억할까요?
이 광고들은 정교한 제휴 마케팅 방식입니다. 만약 여러 개의 신용카드, 넷플릭스 계정, 구독 비디오 강좌에 가입한다면 정말 아이팟을 공짜로 얻을 수도 있을 것입니다.
여기 모든 마케터들이 공통으로 가지고 있는 생각은 신규 고객이 큰 평생 가치를 갖는다는 기대엿습니다. 이러한 기대를했기 때문에 기업들은 이러한 신규 고객 모집에 드는 엄청난 마케ㅣㅌㅇ 비용을 정당화 할 수 있었습니다.
팟캐스트와 유사점은 명백합니다. 왜 Squarespace가 모든 팟캐스트에 등장할까요? 왜냐하면 웹 사이트에 매달 돈을 내는 고객들은 엄청난 평생 가치를 가지고 있기 때문입니다.
물론 웹사이트를 단 한 번만 설정할 수 있지만, 특히 도중에 “무료” 도메인을 확보한 경우에는 웹사이트를 오랫동안 유지할 가능성이 높습니다. 이로 인해 수많은 팟캐스트에서 광고및 후원 코드를 조정해야 하는 번거로움이 생깁니다. ZipRecruiter나 SimpliSafe와 같은 유명 팟캐스트 후원자들과도 마찬가지입니다.
문제는 대규모 평생 가치 구매 부문의 제휴 마케팅 규모가 특별히 크지 않다는 것입니다.
여기서 읽을 수 있는 시사점 중의 하나는 수익화가 팟캐스트를 억제한다는 것이고, 스포티파이는 중앙집권화를 통해 팟캐스트 광고 시장을 확장하기 위해 입지를 다지고 있는 것처럼 보인다는 것입니다.
하지만 돌이켜보면, 몇 가지 예외를 제외하고는 광고가 결코 블로그에서 효과적이지 않다는 것을 깨닫았어야 했습니다. 2015년 ‘블로깅의 밝은 미래(Blogging’s Bright Future)’에서 살펴본 것은 블로그 비즈니스 모델로는 구독이 훨씬 더 합리적이라는 것입니다.
이 기사가 Stratcherry 광고처럼 읽혔다면 용서 바랍니다. 정직한 진실은 개별 블로그에 대한 저의 열렬한 신념은 제품 뿐만이 아니라 비즈니스로서도 이 사이트를 만들게 된 것이지 그 반대는 아닙니다.
그리고, 지난 주말에 쓴 “블로그의 죽음”이라고 지나치게 단정한 후, 저는 제 결론과 경험이 친 단정 과다복용 이후, 저는 거의 제 결론과 다른 모든 경험들이 클라인(Klein)의 결론과 정반대라는 것에 주목해야 한다고 생각합니다.
저는 설리반(Sullivan)의 The Daily Dish가 결국 죽어가는 종족의 마지막이 아니라, 클라인(Klein)이 추구하는 기업의 광고 기반 “규모” 사업과 균형을 이루는 지속 가능한 새로운 저널리즘의 선구자로 기억될 것이라고 믿습니다.
흥미롭게도, 그 단락에서 인용된 세 명의 작가 중, Vox의 에즈라 클라인(Ezra Klein)과 버즈피드의 벤 스미스(en Smith)는 모두 구독 모델로 번성하고 있는 뉴욕타임스에 근무하고 있습니다. 한편 설리반(Sullivan)은 출시 한 달 만에 50만 달러를 달성한 Stratcherry가 있는 서브스택(Substack, 미국의 뉴스레터 플랫폼 – 역자 주)에 근무하고 있습니다.
트위터가 주도하는 블로그 탈피를 생각해보면, 이러한 진화는 의미가 있습니다. 트위터는 텍스트 게시 시장이 폭발적으로 확장되는 과정에서 블로그의 롱테일을 따라 잡았습니다.
하지만, 여전히 인기를 누리고 있는 블로그들은 독자들이 자신들의 컨텐츠를 소비할 수 있도록 하거나, 또는 적어도 링크를 클릭할 수 있도록 한다는 것을 의미했습니다. 블로거들이 지속 가능하게 생존하는 가장 좋은 방법은 자신들의 콘텐츠에 대한 평균 이상의 관심을 보여준 독자들에게 직접 청구하는 것이었습니다.
제 개인적으로는 팟캐스트도 비슷한 경로를 따를 것이라는 것입니다. 팟캐스트는, 심지어 블로그보다 더 많이, 청취자 측의 약속을 요구하지만, 그 약속은 훨씬 더 진실하다고 느끼는 팟캐스트 호스트와의 연결에 의해 보상됩니다.
팟캐스트 광고는 이러한 진위를 활용하지만, 대부분의 중간 크기의 팟캐스트에서는 청취자에게 직접 요금을 부과하는 것이 장기적으로 더 타당합니다.
그러나 이 예측에서 암시하는 바는 팟캐스트가 단순히 오디오 게시를 민주화하는 것이 아니라 그것을 변화시키는 대안에 대해 상대적으로 중요성과 인기가 떨어진다는 것입니다.
클럽하우스 개장, Enter Clubhouse
클럽하우스와 팟캐스트의 가장 분명한 차이점은 대화를 만들고 듣는 것이 얼마나 훨씬 더 쉬워졌는가에 있습니다.
이러한 변화는 블로그에서 트위터로, 웹사이트에서 인스타그램으로, 또는 유튜브에서 틱톡으로 옮겨가는 것과 매우 일치합니다.
클럽하우스는 트위터, 인스타그램, 틱톡과 비슷, Clubhouse is similar to Twitter, Instagram, and TikTok
두 번째로, 성공적인 네트워크와 마찬가지로, 클럽하우스는 생성과 소비를 긴밀한 피드백 루프로 중안 집중화합니다. 사실, 클럽하우스에서 발언하고 싶은 사용자는 손을 들고 진행자에게 인정을 받기만 하면 바로 창작자가 될 수 있습니다.
이 기능은 클럽하우스를 혁신적으로 만드는 “인터넷만에서만 유일하게 가능한” 기능, 즉 라이브라는 사실로 활성화됩니다.
많은 매체에서 이 기능은 매우 중요합니다. 항상 라이브 비디오를 쳐다 볼 수는 없습니다. 제가 타이프 치는 것을 보는 것은 그다지 즐겁지 않을 겁니다. 하지만, 여러분이 다른 것을 하는 동안 오디오가 소비될 수 있다는 사실은 생생한 대화의 즉각성과 생동감이 빛나게 합니다.
또한 라이브는 첫 번째 품질로 피드백됩니다. 클럽하우스는 팟캐스트보다 사건 발생 즉시 또는 발생 직후 토론하는 데 훨씬 적합합니다.
예를 들어, 스포츠에 중점을 둔 클럽하우스 경쟁자인 락커룸은 경기 중이나 경기 후 모든 스포츠 관련 대화를 위해 활용됩니다. 실황을 중계하는 실황 어나운서의 2차 시장이 발전하는 것은 시간 문제일 뿐입니다. 스포츠 뿐만이 아니라 진행중인 모든 일에 대해서 설명하고 토론할 수 있습니다.
실수하지 마세요, 대부분의 대화는 끔찍할 거예요. 그러나 사용자가 생성한 모든 컨텐츠가 해당됩니다.
이것은 팟캐스트가 표적을 놓친 또 다른 영역입니다. 선택의 폭이 너무 넓다는 것은 놀라운 일이지만, 너무 자주 그런 선택을 놓치고 있어요. 때때로, 많은 경우요! — 사용자들은 긴 블로그 게시물을 읽거나 스토리를 클릭하거나 틱톡을 스윕하는 대신 트위터 피드를 스크롤하고자 합니다.
클럽하우스는 배경 오디오에 대해서도 똑같은 무심코 도피를 할 기능을 제공할 준비가 되어 있습니다.
코로나 팬데믹, 중국 및 논란
제가 쓴 글의 대부분은 아마도 명백할 것입니다. 저는 클럽하우스가 뭔가 실질적인 것에 있다는 생각에 신빙성을 부여합니다. 하지만 그 목적을 위해서, 왜 지금이죠?
클럽하우스가 이렇게 쉽게 대화를 주고 받을 수 있게 해준다는 사실은, 에어팟(AirPods)이 오디오 청취 무드를 얼마나 쉽게 드나 드는지와 일치합니다.
하지만 그보다 더 중요한 이유는 아마도 코로나 팬데믹 때문일 것입니다. 클럽하우스는 지난 20년 4월 전세계적인 봉쇄 속에 출범했으며, 매우 거친 상태에도 불구하고 다른 선택의 여지가 거의 없을 때 사람들이 사교 활동을 할 수 있는 장소를 제공했습니다.
이것은 클럽하우스가 초기 돌파구를 찾는데 결정적인 역할을 했을 것입니다. 동시에, 코로나 팬데믹이 클럽하우스가 시작하는 것을 도왔다고 해서 그 끝이 오디오 서비스 종말을 예고한다는 것을 의미하는 것은 아닙니다.
개선된 아이폰 카메라 성능으로 인해서 더 이상 카메라 필터가 필요없게 되면서 인스타그램 종말이 예고되었습니다. 문제는 그 위기가 네트워크를 부트스트랩(한번 시작하면 알아서 진행하는 일련 과정을 의미 – 역자 주)하기에 충분했는가 하는 것입니다.
저는 그렇다고 생각합니다.
그 중 하나는클럽하우스가 아이폰 주소록을 네트워크 구축에 활용하는 뻔뻔함입니다.
클럽하우스 앱에 가입하려면 초대장이 필요하거나 대기자 명단에 등록해야 하는데, 주소록에 있는 누군가가 이미 서비스를 받고 있다면 “줄클럽하우스 사용하기 위한 장애물 넘기”가 가능합니다.
이는 기존 회원들과 예비 회원들 모두에게 가능한 한 빨리 클럽하우스가 그들의 연락처를 수집하고 그들의 친구들을 사귀게 할 수 있도록 동기를 부여합니다.
둘째로, 클럽하우스가 실리콘 밸리에 한정되어 있다는 제안은 전혀 의미가 없습니다. 주말에 보드게임을 하던 중 전혀 기술과 친하지 않는 처제가 클럽하우스를 듣기 시작하는 것을 보고 의자에서 떨어질 뻔 했습니다.
대만은 클럽하우스 앱이 출시된 시장 중 하나입니다.앞서 언급했듯이 라커룸(Locker Room)은 NBA Twitter에서 선택한 앱으로 보이는 반면. 클럽하우스는 게이트 및 아이폰 전용 앱이라고 생각합니다.
두 가지 모두 조만간 고쳐질 것으로 예상합니다. 그리고 중국에서 서비스가 금지되었다는 사실도 있습니다.
불행히도, 클럽하우스에 관한 한 중국의 관점은 그것만이 아닙니다. 이 서비스는 상하이에 본사를 둔 아고라사가 담당합니다. Stanford Internet Observatory는 다음을 조사했습니다.
스탠포드 인터넷 관측소(Stanford Internet Observatory)는 상하이에 위치한 실시간 참여 소프트웨어 공급업체인 아고라가 클럽하우스 앱에 백엔드 인프라를 공급한다는 사실을 확인했습니다. 이 관계는 이전에 널리 의심되었지만 공개적으로 확인되지 않았습니다.
또한 SIO는 사용자의 고유한 클럽하우스 ID 번호와 채팅방 ID가 일반 텍스트로 전송된다고 판단했으며, 아고라는 사용자의 원시 오디오에 액세스하여 중국 정부에 대한 액세스를 제공할 가능성이 있습니다.
적어도 한 가지 예에서 SIO는 룸 메타데이터가 PRC에서 호스팅되는 것으로 생각되는 서버로 전달되고, 오디오가 중국 엔티티에 의해 관리되고 Anycast를 통해 전 세계에 배포되는 것을 확인했습니다. 또한 클럽하우스 ID와 사용자 프로파일을 연결할 수도 있습니다.
이는 분명 클럽하우스의 공격적인 연락처 수집을 더욱 불길하게 만듭니다. 또한 새로운 소셜네트워크가 먼저 시장을 먼저 장악하고, 나중에 발생할 수 있는 부정적인 면을 걱정한다는 고정관념과도 매우 잘 들어맞습니다.
네트워크 효과의 중요성을 고려할 때, 저는 놀라지 않지만, 중국 인프라 제공업체의 선택은 2020년 서비스를 시작하는 데 실망스럽습니다.
하지만 아마도 슬픈 사실은 대부분의 사용자들은 아마 신경 쓰지 않을 것입니다. 만약 여러분이 연락처를 업로드한 것에 대한 보상은 분명하고, 그렇지 않더라도 등록하기 위해서는 전화번호가 필요한데, 이것은 클럽하우스가 아마도 여러분의 연락처 목록을 다시 만들고 있다는 것을 의미합니다.
이 회사는 차단 및 사용자 보고 콘텐츠 위반 메커니즘 구현에 훨씬 더 적극적으로 임해 왔습니다. 현재 환경에서 콘텐츠 논란이 중국 연결보다 더 큰 피해를 주고 있지만, 이는 콘텐츠 논란이 사용자 제작 콘텐츠의 피할 수 없는 현실임을 반영하는 것이 아닌가 생각합니다.
페이스북은 어디 있죠?
제가 이 글에서 거의 언급하지 않은 하나의 소셜 네트워크는 공정위가 독점이라고 고소한 소셜 네트워크입니다. 면밀히 검토해보니, 그 선고가 공정위 사건의 강점에 대해 다소 분명한 의문을 제기하는 것 같습니다.
그럼에도 불구하고, 이 모든 다른 네트워크들에 대한 논의는 페이스북이 어떻게 독특한지를 강조합니다.
반면 트위터, 인스타그램, 유튜브, 틱톡은 모두 매체를 가장 우선시하며, 그 다음에야 네트워트를 생각합니다. 반면, 페이스북은 네트워크를 우선시합니다.
이것이 바로 서비스가 텍스트에서 이미지로, 비디오로, 그리고 오디오로 발전해 온 방법입니다. 이것은 페이스북이 왜 모바일로의 전환을 그렇게 잘 관리했는지도 설명해줍니다. 반면에, 다른 네트워크들은 모바일로 인해 혁신적인 발전을 이룰 수 있었습니다.
그렇기 때문에 저는 페이스북이 만드는 클럽하우스 경쟁자에게 트위터가 이미 출시한 (클럽하우스와 같은 서비스인) 오퍼링보다 더 좋은 기회를 얻을 것으로 봅니다.
페이스북은 관심 기반 네트워크를 위해 여러 앱에서 개발된 혁신 기술을 사용하여 관계 기반 네트워크에 추가합니다. 하지만 이것은 페이스북이 클럽하우스의 진정한 경쟁자가 되지 못한다는 것을 의미합니다.
또한 트위터가 클럽하우스의 활기를 재현할 가능성보다는 트위터의 관심 기반 네트워크를 재창조할 가능성이 더 높을 것으로 보입니다.
소셜 네트워킹 토론에서 페이스북이 크게 돗보이는 또 다른 방법은 수익화입니다. 소셜 네트워크에 대한 인간의 욕구가 끝이 없다는 것은 분명하지만 광고주들은 페이스북의 통합된 속성 제품군에 훨씬 더 집중할 것입니다.
그러나 클럽하우스가 광고를 비즈니스 모델로 추가할지는 분명하지 않습니다. 클럽하우스는 팁과 같은 메커니즘을 통해 크리에이터들이 수익을 낼 수 있도록 돕겠다는 의도를 발표했습니다.
이는 서구의 트위치와 같은 플랫폼에서 이미 입증되었으며, 중국에서 큰 성공을 거두고 있습니다(이유가 있습니다만, 왜 최고의 라이브 스트리밍 기술이 중국 회사에 의해 제공되었습니까).
클럽하우스가 일찍 이런 방향으로 나아가는 것은, 크리에이터를 가두는 수단으로서, 그리고 페이스북이 따라올 가능성이 적은 곳으로 가는 것으로 현명한 조치입니다.
한편, 한 가지 잠재적인 패배자는 스포티파이입니다. 이 회사는 2007년 블로그에 돈을 거는 것과 비슷하게 팟캐스트에 많은 돈을 걸었습니다. 그럼에도 불구하고, 회사의 가장 중요한 수익화 수단이 구독이라는 사실은 절약의 은총일 수 있습니다.
스포티파이는 블로깅의 분산된 특성에 따른 단품 가격보다는 더 소비자 친화적인 번들로 제공되는, 고도로 생산되는 콘텐츠의 명백한 본고장이라는 것이 밝혀질 수도 있습니다.
현재로선 클럽하우스가 경쟁사들에 대해 크게 신경 쓰지 않을 것으로 예상됩니다; 그 회사는 유니콘이 되었다고 알려졌을 때 웹사이트에 다음과 같이 말했습니다.
지난 몇 달 동안 예상보다 빠르게 성장하여 서버가 견디지 못해 너무 많은 사람들이 빨간색 오류 메시지를 보게 되었습니다.
신규 자금 지원의 상당 부분은 기술 및 인프라에 투자되어. 모든 사람들이 클럽하우스 경험을 확장할 수 있도록 클럽하우스 환경을 확장함으로써 얼마나 많은 사람이 참여하든 상관없이 항상 빠른 성능을 낼 수 있도록 만들 것입니다.
그것은 분명히, 가장 좋은 종류의 문제이고, 제품 시장 적합성을 입증하는 문제입니다. (단 한가지 빠진 것은 실패 고래로 불리우는 서비스 중단입니다.) 모든 것이 명백해 보이는 것은 우리가 이러한 이야기를 전에 본 적이 있기 때문입니다.
신문 수익은 실제로 10년 전부터 빠르게 줄기 시작했고, 우리는 오래 전부터 어떻게 대처해야 하는지 논의해 왔었습니다.
지난 70년간 미국 신문 매출 추이, Graph by Benedict Evans
어떤 이슈도 크게 바뀌지 않았습니다. 그동안 소수의 신문 매체들이 시장 관심과 광고 수입을 독차지 했었는데, 인터넷이 등장하면서 이러한 관심과 광고를 신문으로부터 빼앗아 갔습니다.
인터넷 시대가 되면서 사람들은 더 많은 매체의 콘텐츠를 읽을 수 있게 되었고, 광고주들도 더 많은 곳에 광고 할 수 있는 옵션을 갖게 되었습니다.
그 결과 신문 광고 수입은 3/4이상 감소했습니다. 반면 구글과 페이스북은 광고주들이 더 좋아하는 새롭고 엄청난 디지탈 광고 비즈니스를 만들었습니다.
그러자 신문사들은 이러한 어떻게하든 (구글과 페이스북이 만든) 디지탈 광고 비즈니스 시장 일부를 빼어와야 한다고 생각합니다. 그러한 생각은 2010년에도 있었고. 심지어는 2000년에도 있었습니다. 하지만 지금 상황은 더욱 나빠졌다는 것만 다르죠.
이런 상황을 조금 더 관심을 가지고 살펴보면, 구글과 페이스북 광고 수익은 예전 신문에서 발생했던 광고 수익이 이전된 것이 아니라는 것에 주목할 수 있을 것입니다. 구글과 페이스북 광고주 대부분은 예전 신문 시절에는 거의 광고하지 않았던 중소기업들입니다.
(2020년 1분기 실적 발표 시 페이스북은 상위 100대 광고주들의 광고 비중은 20% 미만으로, 800만에 달하는 페이스북 광고주들 대부분은 중소기업들이라고 밝힌 바 있음 – 역자 주)
반면 예전에 신문에 광고를 길었던 수많은 광고주들은 이제 전혀 광고처럼 보이지 않는 광고로 옮겨 갔습니다. 신문 삽입 광고를 집중했던 부동산 업자들은 이제 Zillow 또는 Zopla와 같은 부동산 관련 플랫폼에 광고비를 집행하고 있으며, 비누 회사들은 아마존 검색 광고에 치중하고 있습니다.
한편, 구글이나 페이스북 트래픽 중 극히 일부만 뉴스때문에 발생하며, 뉴스 검색 결과 화면에서 별다른 광고를 배치하지 않습니다. 광고를 배치한다고 해도 여기서 나오는 수익은 극히 한정적입니다. 구글은 신문의 수익을 빼앗지 않았습니다. 보잉이 만드는 비행기가 해양선의 수익을 빼앗은 것이 아니듯 말이죠.
단지 인터넷이 신문 비즈니스 모델 자체를 파괴해 버린 거예요.
신문 정치력을 이용해 뉴스에 비용을 물리려는 시도가 지속되다
하지만, 그건 별로 중요하지 않아요. 현재 신문사의 재무상태와 구글과 페이스북의 재무상태 사이에는 큰 차이가 있죠. 그리고 신문사들의 로비력과 지방세를 거의 내지 않은 구글과 페이스북이라는 두 미국 회사의 로비력 사이에는 엄청난 격차가 있습니다.
그래서, 지난 10년 동안 미국 외 세계 많은 지역에서, 수많은 논쟁의 절반 정도는 신문들이 그들의 정치적 영향(네, 사회적 가치라고 해두죠)을 어떤 형태의 국가 지원으로 바꿀 것인지에 관한 것이었고, 그 지원금이 실리콘 밸리의 돈을 의미하는지 아니면 일반 세금이나 다른 어떤 것을 의미할지에 대한 것이었지요.
현재, 이러한 논쟁의 대부분은 일종의 강제적 기치 교환 구축에 초점을 맞추고 있었습니다. 그동안 ‘거대 인터넷 플랫폼’은 신문사에게로 수익이나 마찬가지인 트래픽을 몰아주었는데, 이제는 이제는 신문사들에게 링크나 정보 또는 신문 콘텐츠 발췌에 대한 비용을 지불해야 한다는 것입니다. (예, 이 모든 추출물은 신문이 통제해야 합니다).
기자들은 이것을 종종 ‘저널리즘에 대한 지불’ 또는 ‘콘텐츠 이용’이라는 문구로 포장합니다.
하지만 최근 호주에서 발효된 법안은 이 링크 자체에 대해서 아주 분명하게 다루고 있습니다. (이 문제에 관심있는 분들은 이 법안을 발의한 호주 정부의 설명을 읽어 보시기 바랍니다.)
이 법에 따르면, 누군가 페이스북에 신문 뉴스 링크를 게시하면 페이스북은 비용을 지불해야 합니다. 이것은 ‘콘텐츠 이용’이나 ‘저널리즘에 대한 지불’에 관한 것이 아니라 단지 링크 자체에 관한 겁니다. 여기서 페이스북은 이러한 링크를 제어할 방법이 없어요.
최근 호주에서 통과된 뉴스 링크 지불 법안,스니펫이나 미리보기를 다루고는 있지만 오직 링크만 포함하고 있다, The Australian bill. Snippets and previews are covered, but so are links alone
변호사들은 이 모델이 세금이나 보조금처럼 보이지 않는다는 것이 이 모델의 큰 장점이라고 지적합니다. (예를 들어, EU는 오히려 국가의 신문 지원을 엄격하게 규제하고 있습니다.)
그것은 경쟁법(competition case)처럼 보입니다. 구글과 페이스북이 뉴스에서 직접적인 경제적 가치를 거의 얻지 못하드라도 포괄적으로 간접적 가치를 얻기 때문에 자신들이 합의한 뉴스에 연결하는 비용을 지불해야 한다는 것이죠. 이는 시장 지배력 문제가 아니었다면, 이것은 이것은 경쟁법 문제인 것입니다.
이 논리에는 고의적인 맹목이 있습니다. 지금가지 아무도 그들의 시장 지배력에 상관없이 링크에 돈을 지불한 적이 없습니다. 아무도 링크의 댓가로 저에게 돈을 요구한 적이 없고, 만약 그런 요청이 있었다면 즉각 거절했겠죠. 제가 아니런 시장 지배력이 없음에도 불구하고 말이죠.
신문 뉴스 링크 비용 부과 시도의 문제점
“구글과 페이스북 지배력이 떨어지면 어떻게 될까요? 그들은 링크 비용을 지불할까요?”라는 가상의 질문은 불필요합니다.
인터넷에 있는 모든 다른 사이트들을 보면 됩니다.
하지만 만약 25년 동안 인터넷에서 무료로 연결했던 것이 시장의 실패라는 새로운 이론을 받아들인다고 하드라도 기본 논리 자체가 무너집니다.
만약 모든 링크 자체에 가치가 있다면, 왜 신문 뉴스에만 지불되어야 할까요? 만약 모든 링크에 비용이 지불되어야 한다면, 신문사의 몫은 줄어들 것입니다.
아니죠 신문사의 사회적 가치가 크거든요! 그들은 그럴 자격이 있어요! 글쎄요, 아마 그럴지도 모르죠.
하지만 ‘우리는 그들을 더 좋아해’라는 것은 경쟁법 주장이 아닙니다. 그것은 공적 자금이나 보조금에 대한 논쟁입니다. 그러한 보조금을 위해서는 완벽한 논리적인 주장들이 만들어져야 합니다. 저는 만약 여러분이 보조금을 원한다면, 전적으로 이상한 나라의 인터넷 경제학 이론에 기초하지 말고 정직하고 그것을 기반으로 토론해야 한다고 생각합니다.
물론, 경제법 및 지적 기반이 일관성이 없드라도, 법은 통과되고 시행될 수 있고, (언론사에 쓰든 배당에 쓰든) 돈은 사용될 수 있습니다. 하지만 그것은 오래 지속될 수 없고, 쉽게 무너질 수 있습니다. – 만약 그것이 불합리하고 정직하지 못한 논리에 기초한다면, 그것은 나중에 폐기될 가능성이 더 높습니다.
신문 보조금의 문제
하지만 이것은 실제적인 문제도 야기합니다. (보조금이 아닌 척하는)보조금이 정책에 따라 링크나 트래픽으로 지원된다면, 가장 인기 있는 사이트가 가장 많은 돈을 받을 것입니다.
그러면 이러한 사회적 가치를 지닌 사려 깊은 신문을 지원한다는 보조금 정책을 정당화하는 사이트보다는 포퓰리즘적인 타블로이드판이 헤택을 받는 다는 것을 의미합니다.
마찬가지로 중요한 것은, 새로운 비즈니스 모델을 만들고 자립하기 위해 노력한 회사들은 더 적은 돈을 받는다는 것입니다. 왜냐하면 그들 회사들은 대부분 순수한 무료 광고 대신 유료 모델을 채택하고 있기 때문입니다. 이 유료 모델 사이트는 소셜 미디어에서 훨씬 덜 연결되고, 따라서 더 적은 보조금을 받을 가능성이 높습니다.
디지탈 유료 정책으로 성공한 뉴욕타임스는 이러한 보조금 지원을 적게 받을 가능성이 높습니다. 사진은 뉴욕타임스 사옥 야간 풍경, nyt composite night square, Image from NYT
이것은 종종 보조금의 문제이기도 합니다.
결국 궁극적으로 보조금이 필요하지 않토록 혁신을 거듭하는 회사들에게 불이익을 주게 되고, 결국 그 산업을 계속 보조금에 의존하도록 강제하게 됩니다.
이러한 문제는 실제 세금과 실제 보조금을 창출하는 지적으로 정직한 접근 방식을 채택하드라도 마찬가지로 발생합니다. 다양한 자산에 대해 만족스러운 방식으로 보조금을 배분할 수도 있습니다. 가디언이나 FT 또는 뉴욕 타임즈와 같은 사례들이 나타나고는 있지만, 순수한 비영리 뉴스 조직이나 자신의 운명을 개척하는 독립 매체들은 만들어지지 않을 것입니다.
지난 10년간 제 논의의 절반은 정부의 역할에 대한 것이었고, 나머지 절반은 어떻게 하면 실행 가능하고 확장성이 뛰어난 온라인 콘텐츠 비즈니스를 구축할 수 있는지에 대한 것이었습니다. 이것은 뉴스를 넘어 훨씬 더 광범위한 논의였습니다.
GDPR의 역설, 개인 정보 보호가 독점을 심화시키다
그러나 지금가지 온라인 콘텐츠 비즈니스에 대한 가장 중요한 국가 개입은 GDPR(General Data Protection Plan, 유럽의 개인정보보호규정)이었습니다.
GDPR은 서로 다른 플랫폼간 사용자 데이터 공유를 훨씬 어렵게 만들었습니다. GDPR은 구글과 페이스북에도 영향을 미쳤지만 그것은 제한적이었습니다.
구글이나 페이스북은 사용자 데이타를 내부에 보관하지만 다양한 서비스로 어느 정도 한계를 벗어 날 수 있었지만, 사용자 데이타를 공유받지 못하는 개별 신문사 웹사이트는 타겟 광고가 어렵기 때문에 신문사 디지탈 광고 수익은 크게 줄었습니다.
뉴욕타임스 실적, 분기별 뉴욕타임스 디지탈 광고 매출 추이( ~ 20년 4분기), New York Times Quarterly Digital ADs Revenue, Graph by Happist
독점 규제기관이 만든 법의 효력을 개인 정보 규제 기관이 무력화 시키기도 합니다. 의도하지 않은 결과들이 나타나죠.
마크 밀러라는 마케팅 전략가는 어떻게 방탄소년단 팬덤인 아미를 육성하는지를 분석해, 브랜드들이 본받아야할 방탄소년단 브랜드 충성도 강화 방법 5가지 교훈을 제시했는데요. 간단히 이 5가지 방탄소년 브랜드 충성도 강화 방법을 살펴 봤습니다.
통합 미디어 및 디지탈 커뮤니케이션 대행사 Team One의 디지탈 전략가인 마크 밀러는 딸애가 방탄소년단 팬덤인 아미로 성장해가는 과정을 살펴보고, 아미들과의 활발한 커뮤니케이션을 통해서 방탄소년단만의 독특한 브랜드 충성도 강화 비법이 있다는 것을 발견합니다.
방탄소년단은 다른 밴드들과 달리 방탄소년단 팬덤인 아미를 유혹하고, 계몽하고, 등록하고, 참여시키고, 힘을 실어주는 방식(entices, enlightens, enrolls, engages and empowers)라는 5단계 브랜드 충성도 강화 방법을 통해서 지금과 같은 브랜드를 만들었다고 분석합니다.
이러한 분석 결과를 Fast Company에 기고했는데요. 여기서는 이 글을 번역 소개해 드립니다.
한 마케팅 전략가에 따르면, K-pop 밴드가 어떻게 그들의 팬인, 아미를 기쁘게 하고 성장시키는지에 대해 말합니다.
RM, 진, 슈가, 제이홉, 지민, 뷔, 정국
방탄소년단, BTS, Album LYS Answer ver F – BTS
2018년까지 저는 이들 일곱명의 이름과 이들이 구성한 방탄소년단(BTS)를 전혀 알지 못했습니다.
그러던 중 2018년 9월 이 케이팝(K-pop) 밴드가 “투나잇 쇼(The Tonight Show)”에 출연하면서 우리 집안 사정이 달라졌습니다.
제 아내는 그들의 공연 영상을 다섯 살이던 딸에게 공유했고 그들의 춤과 노래에 매료되었습니다. 그러면서 제 딸은 방탄소년단 팬이 되어 그들의 음악을 듣고, 그들의 비디오를 보고, 방탄소년단 브랜드 달력, 카드, 인형, 그리고 심지어 “Army Bomb”와 같은 수집품에 점점 더 관심을 갖기 시작했습니다.
제 딸은 방탄소년단 팬이었지만 저는 아니었어요. 저는 노래와 작사가들을 사랑하면서 자랐습니다. 그런 저에게 방탄소년단은 진정한 뮤지션이라기보다는 그들의 공연을 포함한 활동에는 외모를 중요시하고 더 높은 우선순위를 두고 있는 것으로 보였습니다.
BTS는 2018년 한 해에만 영화(Burn the Stage), 버라이어티 쇼(Run BTS!)와 같은 새로운 에피소드들을 제작했고, 50곡 이상의 신곡을 발표하고 라이브 콘서트릏 하면서 전 세계를 돌았지만, 저에게는 이들 활동인 진정성이 없고 미리 짜여진 패키지같은 아웃사이더라는 인상을 받았습니다: 비틀즈보다는 몽키스와 비슷했습니다.
그럼에도 불구하고, 저는 딸의 관심을 지지하고 딸이 새로운 무언가를 배우는 것에 개방적이기를 원했기 때문에 트위터로 눈을 돌렸습니다.
2020년 7월 어느날 늦은 밤, 저는 트위터에 “비틀즈, 잭슨 파이브, 방탄소년단 등등의 아이코닉한 보이 밴드들 중 누가 음악의 역사에 가장 큰 영향을 미칠 것 같나요?”라는 질문을 던지고 아이폰을 내려놓고 잠을 잤습니다.
아침에야 저는 이 질문에 5,000개 이상의 좋아요와 1,500개 이상의 리트윗, 그리고 거의 500개의 댓글을 받았다는 것을 알았습니다.
저는 모든 댓글을 다 읽었어요. 제가 기대했던 것은 팬들이 상당히 균등하게 분포하는 것이었고, 각각 팬들은 자신의 선택이 옳다고 생각하는 이유를 옹호하기를 바랬습니다.
제 기대는 어긋났습니다.
저는 한 팬층으로부터 큰 호응을 받았습니다. 방탄소년단 팬으로 알려진 아미(Army)는 영국과 미국의 상징적인 밴드들에 대한 존경과 한국 그룹에 대한 그들의 사랑을 나누기 위해 힘을 합쳤습니다. 이 응답자에는 작가, 연예인, 부모, 교수, 연구자들이 포함되어 있었습니다.
제가 정성적으로 관찰한 것은 나중에 정량화했습니다. 2020년 40만명이 이상의 아미들이 팬이 조직한 조사에 참여했으며, 여기 참여자 약 50%는 18세 이상이이고, 5명 중 1명은 대학이상의 학위를 가지고 있었고, 20명 중 1명은 학부모였습니다.
방탄소년단 팬들은 글로벌로 대표성이 있고, 디지털에 정통하며, 영향력이 큰 것으로 증명되었습니다.
더 많은 트윗과 이메일이 뒤따랐습니다. 현재 방탄소년단 아미 멤버들과 정기적으로 교류하면서 방탄소년단이 관객들을 초기 인식에서 평생 옹호로 변모시키기 위해 비정통적인 5단계 전략(unorthodox 5-point strategy)을 수행하는 것을 높이 평가하게 되었습니다.
방탄소년단 팬덤인 아미를 유혹하고, 계몽하고, 등록하고, 참여시키고, 힘을 실어주는 방식(entices, enlightens, enrolls, engages and empowers)은 전통적인 관계 구축 모델과는 극명한 대조를 이룹니다.
브랜드 충성을 넘어 지속적인 유대관계를 구축하고자 하는 현대 마케터들에게 브랜드에 먼저 서비스 제공을 요청하기 보다는 팬들에게 먼저 서비스를 제공하는 전략에서 배울 점이 많습니다.
그 뒤에 이어지는 것은 이러한 방탄소년단 변화를 요약한 것입니다. 어떻게 방탄소년단과 팬들이 협력해서 서로 서로에게 영향력을 행사하는가 하는 것입니다.(how BTS and its fans collaborate to make influence a two-way street.)
유혹, ENTICE
브랜드 판매: 전통적인 마케터들은 고객들이 브랜드 세계로 들어 올 것을 요청합니다.
팬들의 공간으로 들어가 유혹: 현대적 마케터들은 고객의 장소와 공간, 즉 고객 자신의 세계에서 만남을 통해 고객을 유혹합니다.
방탄소년단은 새로운 관객들을 불러들여 자신들의 음악에 맞추기 전에 먼저 그들의 삶에 대해 진정한 관심을 보여줍니다.
이 그룹이 택하는 한가지 방업은 현대 대화에 참여하고, 높은 사회적 또는 엔터테인먼트 가치를 추가하는 것입니다.
예를 들어, 그들은 지미 팰런( Jimmy Fallon) 주연의 투나잇 쇼(The Tonight Show)와 같은 인기 버라이어티 쇼에 출연할 뿐만 아니라, 진행자와 함께 포트 나이트 댄스 챌린지(Fortnite Dance Challenge)에 참여해 그들의 댄스 실력을 시청자들에게 보여줍니다.
그들은 또 제임스 코든(James Corden)과 함께하는 “The Late Late Show With James Corden”에 출연할 뿐만 아니라 카풀 가라오케(Carpool Karaoke)에 참가해 그들의 노래 재능을 공감할 수 있는 방식으로 공유합니다.
2020년 방탄소년단이 유튜브로 디어 클래스(Dear Class of 2020)라는 스트리밍 졸업식을 중계한 것도 마찬가지 입니다. 그들만의 메세지를 공유하기 위해 스트리밍 졸업식 연설을 학생 포럼에서 공개했습니다.
방탄소년단처럼 팬들을 섬기며 이끌 때, 사람들은 방탄소년단 세계에 발을 들여놓고 싶다는 필요성을 이해하고 느끼게 함으로써 팬들을 자신의 세계로 오라고 유혹합니다.
계몽, ENLIGHTEN
브랜드 판매: 전통적인 마케터들은 그들이 출시한 제품에 초점을 맞추고 교육합니다.
팬 깨우침: 현대 마케터들은 판매 제품에 앞서 해야 할 이야기를 주도하면서 계몽합니다.
일단 방탄소년단이 새로운 관객들의 관심을 끌게 되면, 그들은 더 많은 앨범 판매량을 마감하는 것보다 더 흥미로운 대화를 열기 위한 방법으로 스토리텔링을 우선시합니다.
이 그룹은 일반적인 팬에서부터 진지한 열성팬에 이르기까지 관심 있는 시청자들을 위한 무수한 방법들을 만들어냈고, 그들이 누구인지를 사람들과 공연자로서 더 많이 알고 배울 수 있게 했습니다.
번 더 스테이지(Burn the Stage)와 같은 다큐멘터리 영화들은 밴드 제작 비하인드 스토리, 음악 그리고 대규모 세계 투어 등을 제공합니다.
BTS는 Bon Voyage와 In the Soop과 같은 리얼리티 기반 프로그램은 스포트라이트를 벗어나 전 세계 무대로 하는 다양한 유형의 이야기를 들려줍니다. 여기서, 이 그룹은 청중들이 그들의 삶의 충만함에 대해 더 많이 배울 수 있게 해줍니다.
그리고 앞서 언급한 버라이어티 쇼에서 그룹 역동성 위에 각자의 개성이 살아납니다. 어떤 면에서, 마케팅 담당자들이 일반적으로 “마케팅 효과”가 있다고 보지 않는 그들의 취약점을 포함하여, 그들의 삶의 모든 측면에 대한 이야기를 공유함으로써, 이 슈퍼스타 그룹은 더 쉽게 접근할 수 있고 더 흥미로워집니다.
방탄소년단처럼 팬들을 위해 봉사하며 이끌 때, 여러분은 처음부터 단순히 제품을 파는 것보다 더 관련성 높은 강력한 스토리를 전달하면서 팬들을 깨우치게 됩니다.
등록, ENROLL
브랜드 판매: 전통적인 마케터들은 가격-가치 어필과 같은 합리적인 주장으로 고객을 전환하려고 합니다.
팬 등록: 현대 마케터들은 감정적인 호소력을 유지하며 등록하도록 합니다. 여기에서 경험은 바로 마케팅 자체입니다.
방탄소년단을 알게 된 관객들이 방탄소년단에 대해 배우는 데 시간을 보내며 음악, 콘서트 티켓, 수집품에 돈을 쓸 준비가 되었을 때, 방탄소년단은 상품 가격보다는 팬들의 경험 가치를 강조합니다.
사실 방탄소년단이 하는 모든 일들은 팬들 몫이 우선입니다. 컴백(새 앨범 발표의 K-pop 용어)의 일환으로 새로운 트랙(track)을 발표할 때, 이 그룹은 팬들에게 진정한 가치를 제공하기 위해 발표하는 모든 비디오의 일부를 몰래 볼 수 있게 합니다.
또한 각 앨범 구매 시 포함된 수집 가능한 포토카드와 같은 앨범 이미지 일부를 공유하기도 합니다.
코로나 팬데믹으로 녹화가 실제 또는 가상이든지 사실상 투어로 진화하면서, 방탄소년단은 라이브 공연 중에 생생한 체험형 Army Bombs — Wi-Fi로 라이트 스틱에 스포트라이트를 넣어 방탄소년단과 관객사이에 보기 드문 실시간 연결 경험을 만들어 냅니다.
여러분이 팬들을 위해 봉사하면서 이끌 때, 여러분은 그들을 이성이 아닌 감정 언어로 BTS 팬으로 등록하도록 함으로써 경험 가치가 마케팅이 될 수 있도록 만듭니다.
참여, ENGAGE
브랜드 판매: 전통적인 마케터들은 보상 카탈로그를 통해 참여를 장려하는 경향이 있습니다.
팬 참여: 현대 마케터들은 보상 이상의 인식에 집중해 참여토록 합니다.
처음 이러한 체험에 등록한 후, 방탄소년단은 이러한 팬들과의 관계를 돈독히 유지하기 위해 노력하며 절대 그들의 충성을 당연하게 여기지 않습니다.
대신, 팬을 중요하고 내부자처럼 대우함으로써 인식의 원칙을 강조함으로써 수익을 달성합니다.
예를 들어, 코로나 팬데믹 동안 방탄소년단과 팬 사이의 장벽을 허물고, 슈가는 라디오 쇼의 일부로 V Live 앱에서 팬들에게 질문을 보내거나 해시태그를 사용하여 이야기를 공유하도록 요청했습니다.
그래서 라디오 쇼 일부로 팬들과 직접 대화할 수 있었습니다. 여기에 그릅 멤버 7명 모두가 라이브 스트리밍에 참여했고, 아트와 공예를 통해 팬들과 즐거운 시간을 보냈습니다.
방탄소년단 기반으로 하는 출판 플랫폼인 위버스 매거진(Weverse Magazine)에 특집으로 선정된 팬들에 대한 이야기도 심심치 않게 들을 수 있습니다.
방탄소년단이 팬 인식( fan recognition)을 얼마나 심각하게 받아들이는지 알려면 카메라가 작동하지 않았을 때에도 이들이 팬들과 어떻게 소통하는지를 보면 됩니다.
그들은 중요한 학교 시험 치르는 팬들의 행운을 빌고, 그들의 개인적인 관계를 확인해 전반적으로 단순한 팬이 아니라 한 사람의 인간으로써 질문하는 것으로 잘 알려져 있습니다.
여러분이 팬들을 위해 봉사하면서 이끌 때, 팬을 여러분의 성공의 한 부분으로 인식함으로써 참여하도록 합니다.
권한 부여, EMPOWER
브랜드 판매: 전통적인 마케터들은 브랜드 통제력을 유지하고 주요 인플루언서로서의 지위를 보호하기 위해 최선을 다하고 있습니다.
팬에게 권한 부여하기 : 현대의 마케터들은 충성스러운 고객들에게 통제권을 넘기고, 일부 권한을 포기함으로써 팬들이 옹호자가 되고 영향을 받은 사람이 더 강력한 영향력을 가진 사람으로 전환될 수 있게 만듭니다.
다른 그룹들은 자신의 영향력을 이용하여 팬들과 교감하는 반면, 방탄소년단은 그들의 팬들도 영향력을 가지고 있다고 봅니다.
방탄소년단은 인플러언서로서 아티스트와 영향을 받는 청중을 보호하기 위해 팬들이 영향력을 갖는 것을 막기보다는 BTS 아미들의 인플러언서로서 영향력을 인정하고 축하합니다.
방탄소년단은 단순히 자신들의 이야기를 들려주기 위해 다큐멘터리 영화를 내는 것이 아니라, 내러티브에 참여하는 수단으로 디지탈 단편 스토리를 만들어 공개하는 팬 기반 그룹도 있습니다.
방탄소년단이 중요한 명분과 사회운동에 참여할 때, 아미 스스로 조직해 그에 걸맞은 대규모 기부를 하기도 합니다.
방탄소년단이 Black Lives Matter 운동을 지원하기 위해 100만 달러를 기부했을 때, 아무런 조치가 없었음에도 불구하고 아미 팬들이 나서서 100만 달러를 모금해 기부했습니다.
BTS 이 그룹은 팬들을 더 잘 알고 싶어할 뿐이 아니라 팬들은 팬들 서로를 더 잘 알고 싶어하기 때문에 자체적으로 그들 팬들의 세계 인구 조사를 조직했습니다.
여러분이 팬들을 위해 봉사하면서 이끌 때, 팬들의 영향력을 제한하지 않고, 힘을 실어줍니다.
레슬링 선수이자 배우인 조 시나(John Cena)는 2020년 9월 투나잇 쇼에 출연해 BTS 아미에 가입하게된 스토리를 공개했습니다.
“저는 그들의 음악에 관심을 갖게 되었습니다. 그리고 나서 저는 음악이 무엇을 의미하는지 관심을 갖게 되었습니다. 그들은 자기애를 옹호합니다. 그들은 실패를 두려워하지 말라고 응원합니다. 그들은 당신이 충분하다고 주장합니다 그들은 실패를 두려워하지 말라고 주장합니다. 그들은 당신이 충분하다고 이야기 해줍니다.“
“그들은 훌륭한 연주자이지만, 사람들이 정말 공감하는 것은 그들이 전하는 메시지입니다.”
다른 아미 멤버들의 정서를 반영하듯, 음악에 대한 취향은 주관적이지만 방탄소년단과 아미가 목소리를 높이는 누적 효과는 반박할 수 없다고 시나는 덧붙였습니다.
긍정적인 일을 하기 위해 함께 모인 비슷한 생각을 가진 사람들의 힘은 시대를 초월한 이야기이지만, 우리가 지금 살고있는 이 세상에서 특히 시의 적절합니다. 지금 사회를 발전시키는 데 전례 없는 긍정과 단결이 필요합니다.
방탄소년단은 2013년에 결성된 그룹이고, 멤버들 모두 아직 20대인지라 비교적 아직 걸음마 단계지만, 그들의 접근 방식에는 특별히 성숙된 점이 있다고 생각합니다.
그들에게 음악은 끝이 아니라, 목적을 위한 수단입니다. 선한 일을 하기 위해 사람들을 모으기 위한 것입니다.
다시, 2021년에 제가 트위터에 올린 첫번째 질문을 다시 쓸 기회가 있다면, 다시 쓸 것입니다. 어떤 보이밴드가 음악의 세계에 영구적인 영향을 미칠 것 같냐고 묻는 대신, 음악을 통해 세상에 영구적인 영향을 미칠 것 같은지 묻고 싶습니다. 특히 제 세계에서 가장 중요한 아미 멤버이자 8살짜리 제딸에게 답은 분명합니다.
아마존 CEO, 제프 베조스는 매년 연례 보고서를 발펴하면서 동시에 주주들에게 아마존 성과와 비전을 설명하는 아마존 주주서한을 보냅니다. 이번 2021년에 보내는 아마존 주주서한은 제프 베조스의 마지만 주주서한으로 알려지면서 한층 깊은 관심을 받고 있는데요.
이번 2021년 아마존 주주서한에서는 아마존 비전을 “지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장“을 구현하겠다는 포부를 밝혔습니다. 이는 포스트 코로나에서 기업 운영의 새로운 기준을 제시하면서 좋은 기업에서 위대한 기업으로 거듭나겠다는 포부로 읽혀졌습니다.
이번에 발표된 2021년 아마존 주주서한을 번역해 공유드립니다. 일부 번역이 매끄럽지 못해도 이해해 주시고, 지적해 주시면 감사하겠습니다.
2021년 아마존 주주서한
친애하는 아마존 주주 여러분께:
우리의 첫 번째 서한인 1997년 아마존 주주서한에서 저는 인터넷 힘을 활용해 고객 서비스 제공 의미를 재창조하는 “영속적인 프랜차이즈”를 만들려는 희망에 대해 이야기했습니다.
그 서한에서 저는 아마존 직원수가 158명에서 614명으로 증가했고, 아마존 고객 계정 수가 150만개를 넘었다고 언급했죠. 그리고 우리는 주당 1.5달러의 액면 분할해 주식 시장에 상장했습니다. 그날을 아마존의 데이 첫날(Day 1)이라고 적었습니ㄷ.
그 이후 우리는 먼 길을 걸어왔고, 고객들에게 서비스를 제공하고 즐거움을 주기 위해 그 어느 때보다 노력하고 있습니다. 작년, 우리는 50만명을 신규 고용했고 지금은 전 세계에서 130만명의 직원들이 일하고 있습니다.
연도별 아마존 직원수 증가 추이( ~ 2020년), Graph by Happist
전 세계적으로 아마존 프라임 회원이 2억명이 넘었습니다. 아마존에서는 190만개 이상의 중소기업 제품이 판매되고 있으며, 이는 소매 매출의 60%에 육박하고 있습니다. 고객들은 1억 개 이상의 스마트홈 기기를 알렉사와 연결해 사용하고 있습니다. 아마존 웹 서비스(AWS)는 수백만 고객에게 서비스를 제공하며 연간 500억 달러 이상의 매출을 올렸습니다.
1997년에는 아마존 프라임, 마켓플레이스, 알렉사, AWS가 없었습니다. 그 당시에는 그러한 아이디어도 없었고, 사전에 정해진 것도 없었습니다. 우리는 각자에게 큰 위험을 무릅쓰고 땀과 창의력을 불어 넣었습니다.
그 과정에서 우리는 주주들에게 1조 6천억 달러의 부를 창출했습니다(시가총액이 1.조 6천억 달러라는 의미, 2021년 4월 16일 현재 아마존 시가총액은 1조 7140억 달러). 그들은 누구일까요? 아마존 주식 덕분에 저도 부자가 되었어요.
아마존 주가 추이(2000년 ~ 2021년 4월), Chart from Yahoo Finance
그러나 이러한 부를 창출하는 주식의 7/8 이상을 다른 사람들이 소유하고 있습니다. 누구일가요? 연기, 대학, 그리고 Mary와 Larry를 비롯한 40만명이 넘는 주주들입니다.
이 Mary와 Larry는 이 주주 서한을 쓰고 있을 때 갑자기 이런 편지를 보내 왔습니다.
저는 종종 비슷한 이야기를 듣습니다. 아마존으로 번 돈을 대학, 비상 사태, 집, 휴가, 창업, 자선 사업에 사용한 사람들을 알고 있습니다. 그리고 이러한 사람들의 목록은 계속 늘어납니다.
저는 주주들을 위해 창출한 자산이 자랑스럽습니다. 그것은 매우 중요하고, 그들의 삶을 향상시켜 줍니다.
하지만 저는 다른 것도 알고 있습니다. 그것은 우리가 만들어낸 가치의 가장 큰 부분은 아닙니다.
소비하는 것보다 더 많이 창출해야 합니다.
사업에서 성공하려면 (인생에서, 실제로) 소비하는 것보다 더 많은 것을 창출해야 합니다.
여러분 목표는 상호작용하는 모든 사람들을 위한 가치를 창출하는 것이어야 합니다. 겉 보기에는 성공적이라고 보여도 손 닿는 사람들에게 가치를 창출하지 못하는 사업은 오래가지 못합니다. 퇴출될거예요.
주가는 과거 실적을 평가하는 것이 아니라는 것을 기억하세요. 주가는 주식시장이 예측하는 현재 가치로 환산되는 미래현금흐름 예측입니다.
저는 잠시 과거에 대해 이야기하겟습니다. 2020년 주주들을 위해 얼마나 많은 가치를 창출했나요? 회계 시스템을 통해서 이 질문에 대해서 상대적으로 쉽게 답할 수 있습니다. 2020년 아마존 순이익은 213억 달러였습니다. 만약 아마존을 단 한명이 소유하는 개인 회사였다면 이 순이익을 혼자 다 벌어들였겠죠.
아마존 실적, 연도별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년), Yearly Net income & net margin(%), Graph by Happist
직원들은 얼마나 벌었을까요? 이 질문에 대해서는 직원들에게 지불한 보상 비용, 직원들이 반든 수입을 따지면 되기 때문에 또한 대답하기 쉽운 답변입니다. 2020년 아마존 직원들은 급여 800억 달러와 복리후생비 및 기타 비용 110억 달러를 합쳐 총 910억 달러를 벌었습니다.
써드파티 판매자는 어떻습니까? 이 질문에 답변하기 위해서 아마존 내부에 있는 판매 파트너 서비스팀을 고려해야 합니다. 이 팀에서는 2020년 아마존을 통한 써드 파티 판매자들의 매출이 250억 달러에서 390억 달러 사이에 있다고 추정합니다. 여기서 보수적으로 250억 달러를 사용하도록 하겠습니다.
고객의 경우 소비자 고객과 AWS 고객을 구분해야 합니다.
일반 소비자부터 먼저 살펴보죠. 저렴한 가격, 선택 가능한 옵션 및 빠른 배송 서비스를 제공하지만, 이러한 모든 것들은 다 무시하고 고객 시간을 절약해 준다는 한가지만 고려해 보죠.
아마존에서 고객 28%는 3분 이내에 구매를 완료합니다 고객 절반은 15분 이내에 구매를 완료됩니다. 이를 일반 오프라인 매장에서 쇼핑 여정과 비교해 보겠습니다. 운전, 주차, 매장 매대에서 탐색, 계산대에서 대기, 차량 찾기, 그리고 집으로 운전해서 돌아오는 여정을 거쳐야 합니다.
연구에 따르면 일반 오프라인 매장으로 이동은 약 1시간 정도 걸린다고 합니다. 일반적으로 아마존 온라인쇼핑은 15분이 소요되고, 일주일에 두번 정도 쇼핑을 해야 한다면 연간 75시간 이상 절약됩니다. 그게 중요하죠. 21세기 초를 살고 있는 우리 모두 바쁩니다.
정량적인 결과를 얻을 수 있도록 아마존 온라인쇼핑의 시간 절약을 시간당 10달러로 평가해 보죠. 보수적으로 절감된 75시간을 시간당 10달러에 곱하고 여기에 아마존 프라임 가입 비용을 제외한다면, 아마존 프라임 회원 당 약 630달러 가치를 창출할 수 있습니다.
아마존 프라인 회원은 2억명이 넘기 때문에 2020년에 총 1,260억 달러 가치를 창출했습니다.
일반 소비자와 다른 AWS는 고객마다 작업 부하(workload)가 너무 다르기 때문에 추정하기가 어렵지만, 오류 가능성이 높음에도 불구하고 추정해 보도록 하겠습니다.
클라우드 운영과 사내 운영의 직접적인 비용 개선 효과는 다양하지만, 합리적인 추정치는 30%입니다.
2020년 AWS 매출 450억 달러에서 30%인 190억 달러는 고객 가치 창출로 볼 수 있습니다(AWS의 자체 비용으로는 640억 달러의 고객 가치 창출).
이 추정 작업의 어려운 점은 직접적인 비용 절감은 고객이 클라우드로 전환할 때 얻을 수 있는 혜택 중 가장 작은 부분이라는 것입니다. 소프트웨어 개발 속도가 빨라진 것이 더 큰 이점입니다. 이는 고객 경쟁력과 매출을 크게 향상시킬 수 있습니다.
AWS는 직접 비용 절감액보다 확실히 더 부분이 있다는 것 외에는 고객 가치를 더욱 상세하게 추정할 수 있는 합리적인 방법이 없습니다. 여기서 보수적으로 보아도 AWS가 2020년에 창출하는 고객 가치는 380억 달러 정도로 추정합니다.
위에서 분석한 AWS와 일반 소비자 가치를 합치면 2020년 고객 가치 창출은 1,640억 달러로 추정할 수 있습니다.
요약해 보죠.
주주(Shareholders) 가치 창출 210억 달러
임직원(Employees) 가치창출 910억 달러
써드 파티(3P Sellers) 가치 창출 250억 달러
고객 가치 창출 1,640억 달러
아마존 전체 가격 창출 3,010억 달러
각 그룹이 아마존과 상호 작용을 나타내는 손익계산서를 가지고 있다면 위의 숫자는 해당 손익계산서의 “핵심(bottom lines)”이 될 것입니다.
이러한 수치는 사람들이 우리를 위해 일하는 이유, 셀러가 우리를 통해 판매하는 이유, 고객이 우리에게서 구매하는 이유의 일부입니다. 우리는 그들에게 가치를 창출합니다.
그리고 이 가치 창출은 제로섬 게임이 아닙니다. 이것은 단지 돈을 한 주머니에서 다른 주머니로 옮기는 것이 아니다. 사회 전체를 둘러 싼 상자를 크게 그려보면 발명이 진정한 가치 창출의 근원이라는 것을 알게 될 것입니다. 그리고 창출된 가치는 혁신의 척도로 잘 표션될 수 있습니다.
물론, 이러한 고객들과의 관계와 창출하는 가치가 전적으로 달러와 센트만의 문제는 아닙니다. 돈이 모든 것을 말해 주지는 않습니다.
예를 들어 주주들과 관계는 비교적 간단합니다. 그들은 그들이 선택한 기간 동안 주식을 투자하고 보유합니다. 우리는 연례 회의와 자사주 의결권 행사와 같은 문제에 대해 주주들에게 드물게 방향을 제시합니다. 또는 그러한 가이드도 없이 투표 자체를 생략해 버릴 수도 있습니다.
직원과의 관계는 매우 다른 예입니다. 우리는 그들이 따르는 프로세스와 그들이 충족하는 표준을 가지고 있습니다. 직원들은 교육과 다양한 인증이 필요합니다. 직원들은 정해진 시간에 출근해야 합니다. 직원들과의 상호 작용은 많고, 세밀해야 합니다. 이는 단지 급여와 혜택에 관한 것이 아닙니다. 그것은 관계의 다른 모든 세부적인 측면에 대한 것입니다.
아마존은 최근 베세머에서 일어난 노조 투표 결과에 대해 만족하고 있을까요? 그렇지 않아요. 우리는 직원들을 위해 더 많은 일들을 해야 한다고 생각합니다.
노조 투표 결과가 일방적이고, 아마존은 직원들과의 강력한 직접적인 관계를 가지고 있지만, 직원들의 성공을 위한 비전인 직원 가치를 창출 방법에 대한 더 나은 비전이 필요하다는 것은 분명합니다.
뉴스 보도들을 보면 아마존이 직원들을 배려하지 않는다고 생각하실 수도 있습니다. 그 보고서들에서, 우리 직원들은 때때로 자포자기한 영혼이라는 비난을 받고, 로봇처럼 묘사됩니다. 그건 정확하지 않아요.
그들은 세련되고 사려 깊은 사람들입니다. 어디서 일할지에 대한 선택권을 가진 사람들입니다. 풀필먼트 직원들을 대상으로 설문조사를 했을 때 94%가 친구에게 일할 수 있는 장소로 아마존을 추천하겠다고 답했습니다.
직원들은 근무 시간 내내 업무 수행에 영향을 주지 않고 스트레칭, 물 공급, 휴게실 사용 또는 관리자와 대화할 수 있습니다. 이러한 비공식적인 업무 휴식 시간은 정상적인 일정에 맞춰 마련된 30분 점심 및 30분 휴식 시간에 추가됩니다.
우리는 무리한 목표를 세우지 않습니다. 임기 및 실제 직원들의 성과 데이터를 고려하여 달성 가능한 성과 목표를 설정합니다. 다양한 요인이 특정 주, 일 또는 시간에 영향을 줄 수 있기 때문에 업무 성과는 장기간에 걸쳐 평가됩니다. 일정 기간 동안 목표를 달성하지 못한 직원이 있을 경우, 관리자는 해당 직원과 대화하고 코칭 서비스를 제공합니다.
또한 코칭은 책임감이 뛰어나고 일반 직원들에게도 확대 적용됩니다. 실제로, 코칭의 82%는 긍정적이고 기대를 충족하거나 초과하는 직원들에게 제공되었습니다. 아마존에 업무를 수행할 수 없는 2.6% 미만의 직원들은 해고되었습니다. 더우기 2020년에는 코로나 팬데믹 영향으로 그 수치가 훨씬 더 낮았습니다.
지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장
사실, 아마존 사업을 이끄는 수천 명으로 구성된 대규모 팀은 항상 시간제 직원들을 깊이 돌보았으며, 우리가 만든 작업 환경을 자랑스럽게 생각합니다.
또한 아마존이 컴퓨터 과학자들과 고급 학위를 가진 사람들에게 일자리 창출 이상의 일을 하는 회사라는 사실이 자랑스럽습니다. 우리는 또한 그런 혜택을 받지 못한 사람들을 위해 일자리를 만듭니다.
우리가 이룬 성과에도 불구하고, 직원들의 성공을 위한 더 나은 비전이 필요하다는 것은 분명합니다. 우리는 항상 지구에서 가장 고객 중심적인 회사가 되기를 원했습니다. 우리는 그것을 바꾸지 않을 것입니다. 그게 우릴 여기까지 성장시킨 이유죠.
하지만 저는 더 많은 것을 약속드립니다. 우리는 지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장이 될 것입니다.
저는 아마존 운영팀(Ops)의 열정적인 직원들로 구성된 대규모 팀과 함께 일하게 되어 매우 기쁩니다. 그리고 지구 최고의 고용주와 지구에서 가장 안전한 직장을 만드는 발명을 돕게 된 것을 기쁘게 생각합니다.
세부적으로 들어가면, 아마존은 항상 융통성을 발휘하지만, 비전 문제만은 완고하고 가차 없습니다. 우리가 어떤 목표를 세우면 한번도 실패하지 않았습니다. 그래서 이번 일(최고의 고용주가되고 최고로 안전한 직장을 만드는 것 – 역자 주)에도 반드시 성공할 것입니다.
우리는 안전 문제를 깊이 연구합니다.
예를 들어, 아마존에서 발생한 업무 관련 부상의 약 40%는 반복적인 작업으로 야기될 수 있는 염좌나 변종과 같은 근골격계 질환(MSD)과 관련이 있습니다. 이 근골격계 질환(MSD)는 근무 초기 6개월 내 발병할 가능성이 높습니다. 그렇기에 우리는 어쩌면 처음으로 육체적 노동을 경함할지 모르는 신규 직원들이 근골격계 질환에 걸리지 않는 솔루션을 개발해야 합니다.
이러한 프로그램 중 하나는 2020년 북미와 유럽의 350개 현장에서 859,000 명의 직원을 대상으로 시작한 WorkingWell 프로그램입니다.
이 프로젝트는 소규모 직원 그룹에게 신체 역학, 사전 예방적 건강 및 안전을 지도하고 있습니다. 이는 직장 상해를 줄일 뿐만 아니라, 직장 밖 일상 활동에도 긍정적인 영향을 미칩니다.
정교한 알고리즘을 사용하여 반복적인 동작을 줄이고, 근골격계 질환으로부터 직원을 보호하기 위해 서로 다른 근육이나 힘줄응 사용하는 작업간에 직원을 순환시키는 새로운 자동 인력 배치 프로그램을 개발하고 있습니다.
이 새로운 기술은 2021년 내내 실시되고 있는 직업 순환 프로그램의 핵심입니다.
초기 근골격계 질환을 예방하려는 노력은 벌써 성과를 내고 있습니다. 2019년부터 2020년까지 근골격계 질환 환자는 32% 감소했고, 출퇴근 시간에 발생하는 근골격계 질환도 절반 이상 줄었습니다.
아마존은 6,200명의 안전 전문가를 고용하고 있습니다. 그들은 복잡한 문제를 해결하고 새로운 산업 모범 사례를 확립하기 위해 안전 과학을 사용합니다.
2021년에는 6,600만 달러 초기 투자를 포함해 3억 달러 이상을 안전 프로젝트에 투자하여 지게차 등 산업용 차량 충돌 기술을 개발할 예정입니다.
캘리포니아-버클리 대학과 브랜다이스 대학의 경제학자(University of California-Berkeley와 Brandeis University)들은 최근 발표한 논문에서 시간당 최저임금을 15달러로 인상한 아마존 결정이 미치는 영향을 분석했습니다. 그들의 평가는 직원, 그 가족 및 그들이 사는 지역 사회로부터 들은 내용을 반영하고 있습니다.
아마존의 최저임금 인상은 직원들뿐만 아니라 같은 지역 사회의 다른 근로자들에게도 혜택을 줌으로써 전국의 지역 경제를 활성화시켰습니다. 연구에 따르면 아마존 최저임금 인상은 같은 노동시장의 다른 노동자들의 평균 시급이 4.7% 인상된 것으로 나타났습니다.
아직 우리의 리드가 끝나지 않았습니다. 만약 아마존이 지구 최고의 고용주가 되고 싶다면, 직원 94%가 아마존을 친구에게 추천하겠다고 말하는 것에 만족해서는 안 됩니다. 100%를 목표로 해야 합니다.
그리고 우리는 계속해서 임금, 복리 후생, 업무 숙련도 향상 기회 제공 그리고 시간이 지남에 따라 알아낼 수 있는 다른 방법들로 이끌어 가야 합니다.
지구 최고의 고용주와 지구에서 가장 안전한 직장을 만드는 것이 지구에서 가장 고객 중심적인 회사에 대한 집중력을 약화시킬 수 있다고 우려하는 주주들이 있다면, 안심하십시오.
이렇게 생각해 보세요. 소비자 이커머스와 AWS와 같이 두 가지 사업을 운영하고 가장 높은 수준에서 두 가지 사업을 모두 수행할 수 있다면, 우리는 이 두 가지 비전 설명으로 확실히 같은 일을 할 수 있습니다.
사실, 저는 그들이 서로를 강화시킬 것이라고 확신합니다.
기후 서약
이 주주서한 초기 초안에서, 저는 실제로 인간이 초래한 기후 변화가 일어나고 있다는 것을 증명하기 위해 고안된 주장과 예를 가지고 이 섹션을 시작했습니다.
하지만 이제는 굳이 그런 이야기를 할 필요가 없을 것 같아요. 광합성이 진짜라고 말할 필요도 없고, 중력이 진짜라고 말할 필요도 없고, 해수면에서 섭씨 100도에서 물이 끓는다고 말할 필요도 없습니다. 이러한 것들은 기후 변화의 현실과 마찬가지로 실제하는 사실일 뿐입니다.
얼마 전까지만 해도 대부분 사람들이 기후 변화에 대처하는 것이 좋은 것이지만, 비용이 많이 들고 일자리, 경쟁력, 경제성장을 위협할 것이라고도 생각했습니다.
이제 우리가 더 잘 압니다. 기후변화에 대한 현명한 조치는 나쁜 일이 일어나는 것을 막을 뿐만 아니라, 우리 경제를 더 효율적으로 만들고, 기술 변화를 주도하며, 위험을 줄일 것입니다.
이러한 것들이 결합되면, 더 많은 일자리, 더 건강하고 행복한 아이들, 더 많은 생산적인 노동자들, 그리고 더 풍요로운 미래로 이어질 수 있습니다.
이것은 그것이 쉽다는 것을 의미하지 않습니다. 그렇지는 않을 거예요. 다가오는 10년은 결정적일 것입니다.
2030년 경제는 오늘날과 크게 달라져야 할 것이며, 아마존은 그 변화의 중심에 설 계획입니다. 우리는 이 긍정적인 혁명을 추진하는데 도움을 주고자 했기 때문에 2019년 9월에 Global Optimism과 함께 The Climate Plemary를 출범시켰습니다.
우리는 21세기의 필수요건과 기회를 이해하는 성장하는 기업들의 일원이 되어야 합니다.
이제 2년도 채 지나지 않아, 경제의 거의 모든 분야를 대표하는 53개 기업이 ‘기후 서약(The Climate Pledge)’에 서명했습니다.
베스트 바이, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens 및 Verizon과 같은 서명 기업들은 파리 협정(the Paris Agreement)보다 10년 앞선 2040년까지 전 세계 사업에서 탄소 제로화를 달성하겠다고 약속했습니다.
또한 이 서약은 정기적으로 온실가스 배출량을 측정 및 보고하고, 실제 비즈니스 변화와 혁신을 통한 탈탄소화 전략(decarbonization strategies)을 구현하며, 추가적이고, 정량화 가능하고, 실질적이고, 영구적이며, 사회적으로 유익한 상쇄 효과를 통해 나머지 배출을 무력화하도록 요구하고 있습니다.
믿을 수 있는 품질 상쇄는 소중합니다. 그리고 우리는 저탄소 대안이 존재하지 않는 경제 활동을 보상하기 위해 그것들을 예약해야 합니다.
기후 서약 서명자들은 의미 있고, 구체적이며, 야심찬 약속을 하고 있습니다.
우버는 2030년까지 캐나다, 유럽, 미국에서 무배출 플랫폼을 운영한다는 목표를 갖고 있으며, 헨켈은 생산에 사용하는 전력 100%를 재생 가능한 공급원으로 공급한다는 계획입니다.
아마존은 처음 목표한 2030년보다 5년 앞선 2025년까지 100% 재생 에너지라는 자체 목표를 향해 진일보하고 있습니다. 아마존은 세계에서 가장 큰 재생 에너지 기업 구매자입니다.
아마존은 62개 유틸리티 규모의 풍력 및 태양광 프로젝트와 125개 태양광 지붕이 전 세계에 걸쳐 있습니다. 이 프로젝트들은 6.9기가와트 이상의 전력을 생산하고 연간 2,000만 메가와트 이상의 에너지를 공급할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.
운송은 아마존 사업 운영의 주요 구성 요소이며, 2040년까지 탄소 제로화를 달성 계획에서 가장 어려운 부분입니다.
전기차 기술을 빠르게 개발하고, 모든 기업이 친환경 기술로 전환할 수 있도록 돕기 위해 10억 달러 이상을 리비안(Rivian)에 투자했으며, 여기에 10만대의 전기차 배달 밴을 주문했습니다. 인도의 마힌드라, 유럽의 메르세데스-벤츠와도 제휴했습니다.
아마존 전기 배달 밴 리비안(Rivian), amazon electric delivery van designed by rivian
리비안의 이 맞춤형 전기 배달 차량은 이미 운행되고 있으며, 지난 2월 로스엔젤레스에서 처음 운행되었습니다. 이르면 내년에 10,000대의 신형 차량이 운행될 것이며, 2030년까지 10만대의 차량이 모두 운행될 것이며, 이로 인해 수백만 톤의 탄소가 절약될 것입니다.
우리가 기업들이 기후 서약에 가입하기를 원하는 큰 이유는 서명자들이 서약서를 이행하기 위해 필요한 새로운 기술을 개발하고 개발해야 한다는 것을 시장에 알리기 위해서입니다. 우리가 10만대의 리비안 전기 밴을 구입한 것이 완벽한 예입니다.
무탄소 경제 건설에 필요한 신기술 투자를 더욱 가속화하기 위해, 우리는 지난 6월에 기후 서약 기금(the Climate Pledge Fund)을 도입했습니다.
이 투자 프로그램은 저탄소 경제로의 전환을 촉진하는 것을 목표하는 비전있는 회사에 20억 달러를 투자하면서 시작했습니다. 아마존은 이미 CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia 및 Infinium에 대한 투자를 발표했으며, 이들은 미래의 제로 탄소 경제를 구축하기를 바라는 혁신적인 기업 중 일부에 불과합니다.
저는 또한 개인적으로 향후 10년간 우리가 필요로 하는 제도적 변화를 촉진시킬 수 있는 보조금을 제공하기 위해 100억 달러를 투자하기 했습니다.
우리는 기후 변화와 싸우고 자연 세계를 보호하기 위해 일하는 선도적인 과학자, 활동가, NGO, 환경 정의 단체, 그리고 다른 사람들을 지원할 것입니다. 작년 말, 저는 혁신적이고 혁신적인 솔루션을 개발하는 16개 기관에 첫 번째 보조금을 지급했습니다.
대기업, 중소기업, 국가, 글로벌 조직, 개인들의 공동 행동을 취할 것입니다. 저는 이 여정의 일부가 되어 이 과제를 해결하기 위해 인류가 함께 할 수 있다는 낙관을 가지고 있습니다.
차별화는 생존이고, 우주는 당신을 전형적으로 만들고 싶어합니다.
이는 아마존 CEO로서 저의 마지막 연례 주주서한이고, 여기서 제가 이야기하고 싶은 마지막 한가지가 있습니다. 저는 아마존 사람 모두 이것을 마음에 마음에 새겼으면 좋겠어요.
여기 리차드 도킨스(Richard Dawkins)의 책 블라인드 워치메이커(The Blind Watchmaker)의 한 구절입니다. 그것은 생물학의 기본적인 사실에 관한 것입니다.
“죽음을 막는 것은 당신이 해야할 일입니다. 그 자체로 남겨진 것 – 그리고 그것이 죽을 때 – 신체는 환경과 환경과 평형 상태로 되돌아가는 경향이 있습니다.
살아 있는 신체에서 온도, 산도, 수분 함량 또는 전위(電位, electric potential) 등을 측정해 보면, 이는 일반적으로 주변의 측정치와 현저하게 다르다는 것을 알 수 있을 것입니다.
예를 들어, 우리의 몸은 보통 주변보다 뜨겁고, 추운 기후에서는 이 차이를 유지하기 위해 열심히 움직여야 합니다. 우리가 죽으면 이러한 작업이 중단되고, 온도차가 사라지기 시작하고, 결국 우리는 주변과 같은 온도를 얻게 됩니다.
모든 동물들이 주변 온도와 평형을 이루지 않기 위해 그렇게 열심히 일하는 것은 아니지만, 모든 동물들은 비슷한 일을 합니다.
예를 들어, 건조한 나라에서, 동물들과 식물들은 세포의 액체 함량을 유지하기 위해 움직이고, 수분이 건조한 바깥 세계로 흐르는 자연적인 경향에 대항하여 움직입니다. 실패하면 죽습니다.
보다 일반적으로, 만약 생물체가 그것을 막기 위해 활발하게 작동하지 않는다면, 그들은 결국 그들의 주변으로 합쳐지고, 자율적인 존재로 존재하지 않게 될 것입니다. 그게 바로 그들이 죽었을 때 일어나는 일입니다.”
이 구절은 비유를 들고자 의도한 것은 아니었지만, 그럼에도 불구하고 그것은 환상적인 구절이고 아마존과 매우 관련이 있습니다. 저는 그것이 모든 회사들과 모든 기관들 그리고 우리 각각 개인 생활과도 관련이 있다고 주장하고 싶습니다.
세상은 당신을 평범하게 만들기 위해서 어떤 식으로 당신을 끌어 당기는 걸까요? 당신 개성을 유지하려면 얼마나 많은 노력이 필요합니까? 당신을 특별하게 만드는 물건이나 생명을 유지하기 위해서요?
저는 부부 관계에서 농담을 주고 받는 행복한 부부를 알고 있습니다. 종종 남편은 아내를 괴로운 척하는 눈으로 바라 보면서 “그냥 평범해지면 안 돼?”라고 말하는 경우도 있습니다.
그들은 미소를 지으며 웃습니다. 물론 깊은 진실은 그는 그녀의 독특함을 사랑한다는 것입니다. 하지만 동시에, 우리가 조금 더 정상적이면 일이 더 쉬워지고 에너지가 덜 소모된다는 것도 사실입니다.
이러한 현상은 모든 규모 수준에서 발생합니다. 민주주의는 (자연스럽게 구현되는) 정상적인 상황이 아닙니다. (어쩌면) 폭정은 역사적 규범입니다. 만약 우리가 그러한 점에서 우리의 (민주주의적) 특색을 유지하기 위해 필요한 모든 지속적인 힘든 일을 그만둔다면, 우리는 빠르게 폭정과 평형을 이룰 것입니다. (폭정 시대가 될 것이라는 의미 – 역자 주)
우리 모두는 독창성(distinctiveness) – 차별성9originality)-이 가치 있다는 것을 알고 있습니다. 우리는 모두 “자신이 되라(be yourself)”고 배웁니다.
제가 여러분께 정말로 부탁드리고 싶은 것은 그 독특함을 유지하기 위해 얼마나 많은 에너지가 필요한지 받아들이고 현실적으로 대처하는 것입니다. 세상은 여러분이 전형적인 사람이 되길 원합니다. 수천가지 방법으로 당신을 유혹합니다. 유혹에 빠지지 않토록 하세요.
당신의 독특함에 대해 댓가를 지불해야 하며, 그것은 그럴 가치가 있습니다. ‘자신이 되라(be yourself)’의 동화 버전은 당신의 독특함, 개성이 빛나는 순간 모든 고통이 멈춘다는 것입니다.
그 동화는 오해의 소지가 있습니다. 여러분 자신이 되는 것은 가치 있는 일이지만, 쉽거나 자유로울 거라고 기대하지는 마세요. 여러분은 계속해서 그것에 에너지를 쏟아야 합니다.
세계는 항상 아마존을 더 전형적인 기업, 일반적인 기업으로 만들기 위해 노력할 것입니다.
지속적인 노력이 필요하겠지만, 우리는 그(보통 기업이나 평범한 것 – 역자 주)보다 더 나을 수 있고, 또 그래야 합니다.
