뉴욕타임스 CEO로 8년 동안 재직하면서 뉴욕타임스 디지탈 전환을 성공적으로 이루어 내면서 레거시 미디어의 디지탈 전환 성공 사례를 만든 전 뉴욕타임스 CEO 마크 톰슨의 인터뷰가 소개되었길래 뉴욕타임스 사례 연구할겸 정리해 봤습니다.
뉴욕타임스는 레거시 미디어어 어떻게 디지탈 미디어로 탈바꿈 할 수 있는지를 잘 보여준 전형적인 사례로 대부분 언론 미디어에서 그 성공 요인을 벤치마킹하려는 사례이기도 합니다.
저도 뉴욕타임스 사례에 대해서 그간 여러 번 정리한 분석 글을 소개하기도 했고 정리하기도 했습니다.
[톰 벤슨] 신문 몰락에도 뉴욕타임즈 성공 이유? 인터넷에 답이 있다.
뉴욕타임즈는 어떻게 콘텐츠 유료화를 가속화시킬 수 있었을까?
20년 2분기 뉴욕타임즈 실적, 처음으로 디지탈 매출이 인쇄 매출을 앞서다
코로나 사망자 10만명을 애도하는 뉴욕타임즈 1면 기사 – 언론이란 무엇인가를 보여주다
최근 뉴욕타임스 CEO가 변경되면서 지난 8년간 뉴욕타임스 CEO를 역임했던 마크 톰슨(Mark Thompson)이 맥킨지와 뉴욕타임스 디지탈 전환 전략을 주제로 인터뷰한 내용이 소개되었길래 요약 정리해 봤습니다.
맥킨지와 인터뷰 원본 기사와 이를 비록 절반 정도만 번역했지만 씨로켓 번역한 내용들은 아래 글들을 참고하시기 바랍니다. (뉴욕타임스 전략을 살펴보기엔 그 번역된 내용만 보아도 어느 정도 이해 충분할 수 있습니다.)
Building a digital New York Times: CEO Mark Thompson
뉴욕타임스가 디지탈 전환에 성공한 비결(맥킨지의 Mark Thompson 인터뷰)
여기에서는 뉴욕타임스 CEO 마크 톱슨 인터뷰 내용을 기반으로 뉴욕타임스 디지탈 전환 전략을 간략히 요약해 보도록 하겠습니다.
취임 초기, 디지탈 구독자 증가 둔화에 직면
마크 톰슨이 뉴욕타임스에 합류한 후 처음으로 직면한 난관은 디지탈 구독자 증가 속도가 느려지고 있다는 것이었습니다.
마크 톰슨이 부임한 2012년 4분기 디지탈 구독자 증가는 74,000명에 달했지만 이후에는 22,000~23,000명에 불과했습니다.
당시 뉴욕타임스에는 4가지 수익원이 있었습니다.
- ‘종이신문 구독 수익’으로, 이는 침체기를 맞은 오래였습니다.
- ‘종이신문 광고 수익’으로, 이 또한 확연하고 꾸준한 감소세를 보이고 있었습니다.
- ‘디지털 기반의 광고 수익’도 하락세로 돌아선 상황이었습니다.
- 그나마 유일한 희만적인 수익원은 ‘디지털 구독 수익’이었는데, 이 또한 정체기에 접어들고 있었습니다.
당시 마크 톰슨은 이렇게 거의 유일하게 남은 디지탈 구독 모델이 제대로 작동 방안에 대해서 고민했다고 합니다.
담대한 목표 설정
마크 톰슨은 디지탈 구독 모델을 제대로 작동시키기 위한 방법을 찾기 위해서는 1,000만 구독자 , 더 나아가 2,000만명이나 3,000만명 구독자와 같은 도적적인 목표를 세워야 한다고 생각했습니다.
그것은 그런 도전적이고 담대한 목표를 세울 때 기존 틀을 깨고 새로운 혁신적인 시도를 할 수 있기 때문이었습니다. 다른 사람들이 이러한 목표를 비웃었지만 ‘레거시 미디어’가 많은 문제를 가지고 있지만 엄청난 잠재력이 있다고 봤기 때문입니다.
(이는 개인적으로 괜찮은 접근 방법이라고 생각하는데 예전 우리나라 L모전자 사업부장이 5 퍼센트 원가절감은 정말 힘들지만 방향을 바꾸면 30% 원가절감이 더 효율적일 수 있다고 강조한 이야기와 맥이 닿아 있는 이야기로 생각합니다.)
디지탈 뉴스 재정의와 프리미엄 콘텐츠 모델
마크 톰슨은 디지탈 환경에서는 인쇄 신문에서와 같은 광고 가격 경쟁력을 가질 수 없다고 판단했습니다. 디지탈 전환 초기에 뉴욕타임스는 권위있는 신문사였기 때문에 그런대로 잘 작동했습니다. 그러나 다른 신문사들도 경쟁적으로 디지탈에 뛰어들기 시작하면서 그런 우위는 사라지고 있었습니다.
디지탈 광고는 중요한 수익원으로 작동할 수는 있지만 부차적이며 뉴욕타임스 미래를 책임질 수는 없을 것으로 보았습니다. 대신 구독 모델이 그 역활을 할 것으로 보았습니다.
이러한 환경 변화 하에서 마크 톰슨은 ‘디지털 뉴스는 엔터테인먼트와 유사한 세련된 문화 상품’이라고 새롭게 정의 내렸고, 뉴욕타임스가 고객이 기꺼이 지갑을 열게 만드는 ‘프리미엄 뉴스 사업자가 되어야 한다’고 내부를 설득했다고 합니다.
넷플릭스와 스포티파이를 연구하면서 그 속에 깃들어 있는 중요한 기회와 의미는 고객들이 프리미엄 콘텐츠에 대해서 지갑을 쉽게 열고 있으며, 스마트폰에서 구독과 취소를 아주 간편하게 만드는 등 이용자들과 공고한 관계를 형성하고 있다고 봤습니다.
이러한 연구에 기반하에 이제 막 열리고 있는 프리미엄 콘테츠를 중심에 둔 구독 모델 시장에 적극 대응하고자 했습니다.
‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’
프리미엄 콘텐츠는 기존 뉴욕타임스가 강점을 가졌던 뉴스에만 존재하는 것이 아니었기 때문에 뉴욕타임스가 추가할 수 있는 콘텐츠 서비스를 찾는데 관심을 기울였습니다.
그러한 첫번째 시도가 요리 서비스였습니다. 뉴스와 별도로 Cooking관련 프리미엄 콘텐츠를 제공하고 있는데 예상외로 인기를 끌면서 뉴스와 별도로 Cooking 콘텐츠로 구독하는 독자도 늘고 있습니다.
또한 리뷰 전문 온라인 매체인 와이어 커터를 인수해 뉴옥타임스 콘틴츠를 풍부하게 만들고 깊고 다양한 콘텐츠를 제공하기 시작했습니다.
마크 톰슨은 이러한 일련의 시도를 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’라고 불렀는데, 이는 뉴욕타임스에서 개선해야 할 포인트나 새로운 아이디어가 제기되면 이를 해결하거나 최적화해서 실행하는 일련의 연속적인 움직임이 마치 공장이 컨베이어 벨트와 같이 쉼없이 체계적으로 이루어지는 시스템을 말합니다.
마크 톰슨은 이러한 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’가 뉴욕타임스에서 나름 잘 작동해 자주 활용했다고 밝혔습니다.
(실제로 뉴욕타임스는 뉴스 상품 외 Cooking, Crossword, 팟캐스트와 같은 프리미엄 콘텐츠로 별도 구독 서비스를 제공하고 있는데 나름 성공적으로 작동하고 있습니다.
20년 2분기 기준 뉴욕타임스는 567만의 디지탈 구독자를 가지고 있는 데 이중 23%인 128만명은 뉴스 서비스 구독자가 아닌 Cooking 등 다른 디지탈 서비스 구독자입니다.)
디지탈 중심으로 변화
뉴욕타임스는 디지탈 전환을 선언했지만 여전히 인쇄 신문 중심이었고 디지탈 인력은 몇 명되지 않았습니다. 즉 인쇄 신문을 만들고 그 콘텐츠를 웹사이트에 올려서 운영하고 있습니다.
마크 톰슨은 이 반대가 되어야 한다고 생각했습니다.
“뉴욕타임스는 웹사이트를 잘 운영하면서 그 속의 콘텐츠들을 잘 활용해 스마트폰에 어울리는 뉴스 상품을 제작하고 서비스 할 수 있어합니다.
그리고 웹사이트에 게재된 수 많은 뉴스 상품들을 재료삼아 (큐레이션하듯) 훌륭한 종이 신문을 제작할 수 있어야 합니다.”
적응력 있고 유연한 리더 찾기
마크 톱슨은 저널리즘의 미래와 더 많은 청중에게 다가 갈 수 있는 방법을 고민한 한 뉴욕타임스 전체 리더쉽을 개편했습니다.
소비자 행동 변화, 경쟁 환경 변화, 주요 디지털 플랫폼과의 관계 변화 등으로 휘몰아치고 있었기 때문에 이에 대응하기 위해서는 조직의 적응과 유연한 변화가 필요했습니다.
디지탈 시대에는 한가지를 잘하고 (잘 모르는 다른 것을) 배울 수 있는 유연한 사람들이 필요합니다. 이러한 리더쉽을 강화하기 위해 뉴욕타임스 밖에서 인재를 영입했고, 뉴욕타임스 내부 인력 중에서 유연한 인물들을 승진시켰습니다.
그리고 격렬한 토론하는 문화를 만들었습니다. 2015년에는 거의 1년동안 최고 경영진 5~6명이 매주 금요일 만나 6!7시간동안 격렬한 토론을 통해서 궁극적으로 진정으로 서로 공유할 수 있는 비젼을 얻었습니다. 그리고 5년만에 디지탈 매출을 두배로 늘리고 구독 모델 중심 회사가 되었습니다.
완벽한 디지탈 경험 구현
마크 톰슨은 2018년 말까지 완벽한 뉴욕타임스 디지탈 경험을 제공하기 위해 고군분투했다고 이야기 합니다.
그는 스마트폰 앱에 청중 데이타, 행동과학, 인간공학, 순수 저널니즘 그 자체, 다양한 미디어의 통합 등이 반영되어야 하고 이를 통해서 궁극적으로 방문자가 구독자가 되는 고객 여정을 구현해야 한다고 보았습니다.
그가 설정한 디지탈 경험 목표는 굉장히 높았기 때문에 이를 만족하기 위해서 뉴욕타임스는 여러 차례에 걸쳐 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축해야 했습니다.
마크 톰슨 인터뷰에 따르면 당시 COO였던 메러디스에게 무려 세번에 걸쳐서 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축하도록 했다고 합니다. 겨우 세번째로 새롭게 뉴욕타임스 디지탈이 구축된 2018년 말에서야 겨우 어느 정도 완성되었다고 느꼈으며 그런 의미에서 뉴욕타임스 디지탈이 완성되었다고 보고 있습니다.
이러한 것이 가능하도록 매우 젊고, 20대 후반에서 30대 초반의 팀 리더들이 제품 및 기술 로드맵을 장악하고, 고위 경영진과 무관하게 테스트 및 학습 플랫폼에서 배운 내용에 따라 결정을 내릴 수 있는 매트릭스 구조를 채택했습니다.
왜냐하면 기존 수직적인 통제 장치들은 종종 급속한 변화를 가로막는 장치로 작용하기 때문입니다. 통제 조직을 조직하는 자체가 너무 길고 복잡하기도 했습니다.
뉴욕타임스 디지탈 전환 성과
8년동안 뉴욕타임스 CEO를 지낸 마크 톰슨은 엄청난 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과를 이루었습니다.
아래 몇 가지 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과 지표들을 그래프로 정리해 봤습니다.
뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가
20년 2분기 말 현재 뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가했습니다. 위에서 간략히 설명한 것처럼 이 중 뉴스 상품 구독자는 439만명으로 전체 77.4%를 차지하고 있으며, Cooking, Crossword, Popcast 등 기타 디지탈 상품 구독자는 128만명으로 전체 22.6%를 차지하고 있습니다.
코로나 팬데믹으로 뉴스 상품 구독자도 증가하고 있지만 더울 더 빠른 속도로 기타 디지탈 상품 구독자가 증가하고 있습니다. 예를들어 20년 2분기 뉴스 구독자는 전년 비 47% 증가했지만, 기타 디지탈 상품 구독자는 62% 증가했습니다.
이는 뉴욕타임스가 추진하고 있는 프리미엄 디지탈 콘텐츠 다양화가 잘 작동하고 있는 것으로 보입니다.
디지탈 구독 매출 증가 및 비중
뉴욕타임스에서 디지탈 구독 매출은 매 분기 10%이상 꾸준히 증가하고 있으며, 전체 매출중에서 디지탈 구독 매출 비중은 빠르게 증가하고 있습니다.
20년 2분기 기준으로 디지탈 구독 매출은 29.6% 증가했고, 디지타 구독 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중도 36.2%에 달했습니다.
