뉴욕타임즈 CTO가 밝힌 뉴욕타임즈 디지탈 혁신 사례

뉴욕타임즈 디지탈 혁신 또는 디지탈 트랜스포메이션(Digital Transformation)을 이끌었던 CTO(Chief Technology Officer) Nick Rockwell가 뉴욕타임즈 디지탈 혁신 사례를 미디엄 블로그에 공개했습니다.

간단히 정리하려다 그의 생각과 뉴욕타임즈 디지탈 트랜스포메이션 전략을 좀금 더 구체적으로 공유하기 위해 그의 글 전체를 번역, 공유해 봅니다.

I wrote a post about my tenure at the Times…https://t.co/RmahcSRGQ0

— Nick Rockwell (@nicksrockwell) April 5, 2020

Looking Back on Four Years at The Times

[참고] 20년 1분기 뉴욕타임즈 실적

참고로 이번 코로나 팬데믹으로 뉴욕타임즈 구독자가 60만명(정확히는 58.7만명)이 늘어서 뉴욕타임즈 디지탈 구독자는 뉴스 390만명과 앱 110만명으로 500만명을 기록했습니다.

여기에 인쇄 구독자를 합하면 뉴욕타임즈 구독자 수는 584.1만명에 달합니다. (4월말에 뉴욕타임즈 (인쇄+디지탈) 구독자수는 6백만을 넘었다고 발표)

20년 1분기 동안 뉴욕타임즈 구독 매출은 2.554억 달러로 전년 동기 비 5.4% 증가했습니다.

또한 20년 1분기 뉴욕타임즈 광고 수익은 10.61억 달러로 전년 동기 비 16% 감소했습니다.

광고 매출 중 디지탈 광고는 7.9% 감소했고, 인쇄 광고는 20.9% 감소했습니다.

또한20년 1분기 뉴욕타임즈 영업이익은 4.434백만 달러로 전년 동기 비 5.24백만 달러가 줄었습니다.

뉴욕타임지 4년을 회고하며

한 달 전, 뉴욕타임즈 CTO로서 4년 4개월을 보낸 후, 저는 뉴욕 타임즈를 떠났습니다. 놀라운 4년이었어요. 그리고 저는 잠시 시간을 내어 우리가 성취한 것들과 그 과정에서 배운 것들을 공유하고 싶습니다.

첫째, 저는 뉴욕타임즈가 몹시 그리울 것입니다.

마크 톰슨, 메러디스 레비엔 같은 리더들과 A.G, 딘 바케트, 조 칸, 제임스 베넷 같은 뛰어난 기자들과 함께 테이블에 둘러 앉을 수 있는 기회는 정말 귀중한 시간이었습니다.

그것은 꽤 놀라운 성장을 경험했어요. 우리는 디지탈 구독자를 100만명에서 500만으로 늘리면서 디지털 혁신의 초석을 다지고 새로운 성장시대를 열었습니다.
이것은 뉴욕타임즈에서 항상 우선시하는 미션의 안정적인 토대를 의미합니다.

왜 뉴욕타임즈를 떠났죠?

무엇보다도, 저는 신디 타이비, 브라이언 햄먼, 에린미셸 페리, 마크 라발리가 리드하는훌륭한 팀을 모을 수 있는 행운을 누렸습니다. 그리고 이 시점에 그들은 저에게 배우는 것보다 더 많은 것을 배울 수 있습니다.

그래서 제가 뉴욕타임즈에 머무는 것은, 그들 어깨너머를 바라보면서, 때때로 참견하는 것처럼 느껴졌습니다.

여기 뉴욕타임즈에 머무는 것과 새로운 모험에 대한 전망을 비교해, 저는 새로운 모험을 선택했습니다.

그래서 뉴욕타임즈에서 제 인생의 1막은 마무리되었고, 저는 또 다른 제2막을 를 시작했습니다. 제가 오랫동안 존경해왔던 회사인 Fastly에서 엔지니어링을 운영하면서 새로운 것을 시작했습니다.

제 결정과 제 경험에 대해 나중에 더 공유하겠습니다.

어떻게 기술을 평가합니까? How do you evaluate Technology?

저는 제팀과 제가 이룬 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다.

“우리는 어떻게 했나요?”라는 질문은 흥미롭기도 하고 매우 중요한 질문입니다.

기술 조직의 성과를 어떻게 평가해야 합니까? How should you evaluate the performance of a Technology organization?

기술 조직은 회사 자체를 평가하는 비즈니스 지표에 따라 평가되어야 한다

제 대답은 “기술 조직은 회사 자체를 평가하는 비즈니스 지표에 따라 평가되어야 한다는 것”입니다.

여기 두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 생산성 메트릭 또는 성능 메트릭과 같은 중간 메트릭이 유용한 진단이 될 수 있지만, 결국 비즈니스 결과, 즉 뉴욕타임즈의 겨우 구독 증가가 중요합니다.

또한 비즈니스 핵심 KPI에 초점을 맞추면 이러한 중간 측정 기준과 작업 자체를 실제 비지니스 결과와 연계시킬 수 있는 방법에 대해 열심히 고심하게 됩니다.

둘째, 비지니스 목표 달성을 목표로 두는 것이 중요하고, 목표와 관련되지 않은 것은 치명적으로 해롭습니다. alignment is gold, and non-alignment is poison.

잘못 설정된 목표를 위해 기술 팀이 열심히 대처하는 것은 단지 끔찍한 상황일 뿐입니다. 스스로 정의한 기능적 영광을 위해 비지니스 목표를 희생하는 것은 결코 해답이 아닙니다. 비지니스 목표 달성을 위해 고통스럽게 싸우는 것이 필요합니다.

우리는 그렇게 했습니다. 그것은 힘든 일 이었습니다. 저는 아마도 뉴욕타임즈에서 다른 어떤 것보다도 목표를 정의하고 정렬하고 측정하는 데 더 많은 시간을 할애했습니다.

여기에는 전략적 차원에서 설정된 엔터프라이즈 목표에 부합하는 전체 OKR 프로그램과 함께, 분산된 교차 기능팀 구조를 구축하는 것도 포함되었습니다.

그것은 오랜 시간과 많은 작업이 필요했습니다.

그래서 제가 말하고자 하는 업적들은 모두 제가 사업을 발전시키는데 도움이 되었다고 믿는 업적들입니다.

정의상, 회사 전체에 걸쳐 수많은 사람들이 이러한 결과에 기여했습니다. 그리고 기술 기여도 모두 개인이 아닌 팀의 작업이었습니다.

그래서 모든 성과는 널리 공유되었스비다. 그렇긴 하지만, 제가 가장 자랑스럽게 여기는 몇 가지 일들이 있습니다.

성장, Growth

아마도 우리가 한 것중에서 가장 큰 영향을 끼친 것은 성장 제품(growth product)에 대한 사고와 실천을 뉴욕타임즈에 도입한 것입니다. (Perhaps the single most impactful thing we did was to bring growth product thinking and practice to the Times.)

성장 제품은 고객이 뉴욕타임즈를 이용하는 과정의 핵심 전환 순간에 레이저처럼 정밀하게 초점을 맞춰 성장을 촉진하는 제품 메커니즘을 활용하는 개념입니다. Growth product is the concept of leveraging product mechanics to drive growth, through a laser-like focus on the key conversion moments in the customer journey.)

기술계에서는 흔히 볼 수 있는 일이었지만, 전통적으로 직접 마케팅 전환에 의존해 온 기업들에게는 엄청난 변경이었습니다.(it’s a big adjustment and a major lever for companies that have traditionally relied on direct-marketing driven conversion.)

사내 의견 청취

저희들이 한 핵심적인 일은 (회사 내) 똑똑한 사람들을 찾아서 그들의 의견을 듣는 것입니다.

어떻게 해야 하는지를 가르쳐주신 앤드루 첸, 리포지의 브라이언 발포어, 그리고 애런 쉴드크라우트에게 감사드리고 싶습니다. 특히 리포지는 조직에 훌륭한 생각과 연습을 주입하면서 집단적으로 우리 스스로를 교육하는 데 큰 도움이 되었습니다.

저는 약 150명의 타임즈인들이 그들의 성장 시리즈를 겪었다고 생각합니다. (추가로, 저는 그들이 했던 실험과 테스트 과정을 만들자고 제안한 것도 그들이라는 것을 이야기하고 싶습니다.)

마케팅 기술 플랫폼 투자

성장을 촉진하는 두 번째 비결은 마케팅 기술 플랫폼에 대한 투자입니다.

세 가지 큰 일을 했습니다.

먼저, ActionIQ를 이용해 고객 데이터 플랫폼((CDP, Customer Data Platform)를 구축했습니다.

젊은 회사인 ActionIQ를 선택한 것은 일종의 모험과 같았지만 결국 좋은 결과를 얻었습니다.

ActionIQ CEO Tasso Argyos는 우리에게 좋은 파트너였음을 증명했습니다. 이러한 솔루션으로 우리는 인프라 급 아키텍처(infrastructure grade architecture)와 확장성을 갖춘 전형적인 캠페인 관리 솔루션(campaign management solution) 사용성과 결합할 수 있었습니다.

즉, 그들은 마케팅 담당자에게 유용한 제품을 만들고, 현대 인프라에 실제로 통합할 수 있는 기술 구축 방법을 알고 있습니다. 그것은 엄청난 일이었어요.

다음으로, 우리는 뉴욕타임즈 유료 구독 서비스를 다시 설계했습니다. (we rewrote the meter service that powers our paywall.)

이를 통해 모든 구독 조건에 효과적인 테스트를 수행할 수 있었고, 두 가지 주요 결과를 도출할 수 있었습니다. 즉 구독 요금을 획기적으로 낮추는 것과 회원 가입제를 도입했습니다.

이 두 가지 변화는 전환에 엄청난 영향을 끼친 거대하고 위험한 단계들이었습니다.

마지막으로, 가격 변동 실험을 더 쉽게 할 수 있도록 많은 노력을 기울였습니다.

기존 인쇄 업무 시스템에 얽매여 있었고, 복잡하기도 했기 때문에 이 작업은 매우 도전적인 과제였습니다.

이 작업은 계속 진행 중이지만, 가격 변동, 테스트 및 변경에 훨씬 더 용이하기 때문에, 수요 곡선을 더 잘 활용하고, 더 많은 가입자와 더 많은 수익을 창출할 수 있었습니다.

데이터 수정, Fix The Data

데이터 인프라를 수정하지 않고는 이러한 작업을 수행할 수 없었습니다.

이는 Hadoop과 반 자생적인 데이터들을 거의 순수한 GCP 데이터 스택으로 대체하는 첫 번째 과제 중 하나였습니다.

개인적으로, 제 주된 공헌은 기본적으로 AWS(괜찮았을 수도 있었겠지만)에 의존하는 것을 막고 BigQuery를 찾을 수 있도록 격려하는 것입니다.

Nick Ursa와 Vishal Santoshi는 구글 팀과 함께 알란 보푸르(Alan Beaufour)의 가이드를 받으며 실질 작업을 수행했습니다.

이것이 아마도 우리가 했던 가장 중요한 일이었을 것입니다. 많은 작업이 이루어졌고, 각 데이터 흐름을 마이그레이션하는 것은 힘든 작업입니다.

대부분의 작업이 끝날 때까지 (그러한 작업으로 인한) 혜택을 확인할 수 없었기 때문에 힘들었습니다.

하지만 그럴만한 가치가 있었죠. 그리고 우리는 결국 거의 모든 것에 대한 하나의 진실의 원천을 가지게 되었습니다. 우리 모두가 알고 있는 빅쿼리(BigQuery)로 질문(queryable)할 수 있는 모든 것을요.

이 엔진을 이용해 Shane Murray와 그의 팀은 엄청난 분석을 주도하여 비즈니스에 대한 우리의 이해와 테스트와 학습 능력을 변화시켰습니다.

클라우드

우리는 전체 클라우드 마이그레이션을 수행, 4개 임대 데이터 센터 계약을 종료하고 워크로드를 주로 Google 클라우드의 GKE로 이동했습니다.

구글 클라우드에 데이터를 이부 보관하고 있었고, 서버없는 시스템으로 전환에 가장 좋다고 느꼈기 때문에 구글 클라우드를 선택했습니다. 저는 이러한 선택이 대부분 옳았다고 생각합니다.

그것은 또한 괴장히 어려운 작업이었습니다. GCP는 우리가 작업을 시작했을 때 여전히 Raw 상태였고, 그런 여윤로 우리는 고통을 겪었습니다.

해결 방안을 거의 알 수 없었기 때문에 그것은 오랜 시간이 소요되었습니다.

하지만 그러한 작업은 결국 엄청난 가치가 있었습니다. 우리는 많은 돈을 절약하고 유연성을 얻었습니다. 또한 보안, 확장성 및 안정성이 향상되었습니다.

가장 좋은 점은 그러한 마이그레이션이 모든 종류 기술 적용 비용을 크게낮출 수 있었다는 점입니다. (The best part was that the migration became a huge forcing function to pay down tech debt of every imaginable kind.)

우리가 모든 것을 다시 만들었다고 말하기 싫지만, 우리는 거의 모든 것을 다시 만들었어요.

우리는 출판 파이프라인(publishing pipeline)을 GraphQL(지금은 뛰어난 아폴로 플랫폼과 통합됨)의 API 레이어인 Kafka와 , React 기반 웹 UI 그리고 Swift 내 IOS 앱(Swift) 등을 이용해 다시 구축했습니다.

우리는 또한 조직 부채도 처리했습니다.((We also handled organizational debt.)

SRE, DevOps 및 개발자 경험이 결합된 당사의 딜리버리 엔지니어링 팀(Delivery Engineering team)은 클라우드 환경의 당면 과제를 해결하고 기회를 포착하기 위한 마이그레이션 과정에서 Deep Kapadia에 의해 만들어졌습니다.

우리는 복원력, 성능 및 보안에 중점을 두고 소프트웨어를 구축, 출하 및 운영하는 방법에 대한 거의 모든 측면을 다시 생각했습니다.

그리고 우리는 훨씬 더 높은 효율성과 훨씬 더 많은 활용도를 가진 팀과 함께 그것을 해냈습니다.

제가 배운 것중에 가장 예상치 못한 것은 실제 마이그레이션의 메커니즘을 관리하는 데 강력한 에지(edge)를 확보하는 것이 얼마나 중요한지를 알게 된 것입니다.

우리는 2016년 대통령 선거 직전에 급히 Fastly를 활용했는데 덕분에 그것은 잘 해결되었습니다.

그러나 Fastly를 활용함으로써 얻을 수 있는 예상치 못했던 이점은 마이그레이션 중에 발생했습니다. 이때 우리는 에지(the edge)를 사용하여 처음부터 끝까지 테스트 및 컷오버 프로세스를 제어하고 고객의 피할 수 없는 실수로부터 고객을 보호할 수 있었습니다.

그것은 우리 독자들에게 모든 과정을 훨씬 더 안정되게 만들었습니다.

문화, Culture

개인적으로 가장 만족스러운 작업은 우리 뉴욕타임즈 문화에 대한 작업이었어요.

저는 적업 과정 중의 우리 접근 방식에 대해 이야기하고 있기 때문에 지금은 너무 깊이 들어가지는 않겠습니다. 두 가지만 덧붙이겠습니다.

첫째로, 우리가 가장 반직관적으로 배운 것은 성과 문화에 투자하는 것이 전체 문화에 도움이 된다는 것입니다.

우리가 열심히 노력한 결과, 굉장히 수요가 많고, 실제적으로 순환 실시되는 9개의 전문 개발 매트릭스(professional development matrix)를 만들었고, 360도 피드백 프로세스를 구현했습니다.

우리는 독립적으로 관리자/최고 엔지니어들의 승진과 채용 결정을 내렸습니다.

우리는 ‘architect’ 칭호를 전면 폐지하는 것을 포함한 사람들의 레벨을 재조정했습니다. (We even relevelled people, including the wholesale abolition of the “architect” title.)

이 모든 것이 팀에게는 어려운 일이었지만, 저는 기대치가 더 명확하고, 규칙이 문서화되고 투명하며, 결과가 공정하기 때문에 모든 사람들이 더 안전하게 느낄 수 있었다고 생각합니다.

두 번째, 이 작업은 팀원들에게 가장 많이 배웠습니다

제가 뉴욕타임즈에 왔을 때, 제 생각은 팀의 가장 좋은 생각보다 못했습니다.

저는 제가 배울 것이 많다는 것을 금방 깨달았고, 우리는 프로그램을 만들기 위해 정말 함께 일했습니다.

제가 한 가장 중요한 기여는 어떻게 해야할지를 저보다 더 잘 아는 팀원들을 통해 일이 진척되도록 도왔다는 것입니다.

그것은 정말이지 서번트 리더십(servant leadership)을 알게하는 놀라운 경험이었어요.

마지막으로 Sarah Bures와 다른 사람들과 함께 제품 개발 블로그인 Times Open을 재창조하는 즐거운 시간을 보냈습니다.

팀 성장, Team Growth

우리는 팀을 성장시키는 방법을 알아냈습니다.

제가 뉴욛타임즈에 온 첫해 50명 정도였던 팀은 저의 마지막 해에는 180명 이상으로 늘어났습니다.

그러기 위해서는 채용 담담팀의 구조와 규모, 채용 시 보너스나 현금을 어떻게 사용해야하는지, 면접을 어떻게 봐야 하는지, 지원자를 어떻게 배정하는지 등 프로세스 전반을 원점에서 재검토해야 했습니다.

R&D 및 신제품, R&D and New Products

저는 Marc Lavallee와 함께 뉴욕타임즈 R&D 팀을 재설계할 수 있는 행운을 누렸습니다.

우리는 R&D가 비즈니스에 기여하면서도 꿈과 발명의 여지를 만들어야 하는 얄팍한 개발 환경에서 뉴욕타임즈의 R&D에 대한 기반과 근거를 마련하기 위해 열심히 노력했습니다.

또한 모든곳에서 혁신이 이루어지고 있는 조직에서 적절한 방법으로 기여할 수 있는 방법을 찾는 고유한 문제에 직면했습니다. 그 팀은 지금 아주 잘하고 있어요.

작년에 저희 브랜드 신제품 개발을 운영하고, 두 개의 새로운 소비자 제품을 시작할 수 있는 기회를 갖게 되어 운이 좋았습니다. 아직 공개되지 않았기 때문에 설명할 수 없습니다.

기타 여러가지, Too Many Other Things

이 포스팅이 너무 길어졌네요. 이만 마쳐야 저도 새로운 직장에 집중할 수 있을 것 같습니다.

추가적으노 신디 타이비(Cindy Taibi)가 기업 생산성에 대한 작업을 아주 자랑스럽게 생각한다는 이야기를 해야 할 것 같습니다.

우리는 160년 이상된 뉴욕타임즈에 현대적인 관행을 도입하고 IT의 소비자화라는 역풍을 헤쳐나가는 데 많은 진전을 이루었습니다.

그것에 대한 이야기는 다른 포스팅에서 다루겠습니다.

정보 보안(Information Security)는 모험이었고, 확실히 가장 가파른 학습 곡선을 그릴 수 있었습니다. 덕분에 저는 많은 것을 배웠습니다.

빌 맥킨리 씨의 영웅적인 행동에 감사드리며, 에린미셸 페리 씨가 우리의 CISO로 참여해 주셔서 감사합니다. 그리고 제가 뉴욕타임즈의 안전을 제 것 보다 훨씬, 훨씬 더 많은 사람들에게 맡겨주고 있다는 확신을 주었습니다.

마지막 결론, Final Thoughts

뉴욕타임즈에서 일하면서 그들 스토리의 일부가 된다는 것은 영광이었어요.

저는 그 팀이 더없이 자랑스럽고, 그들이 이제 다음 단계 잠재력을 발휘할 수 있도록 성장할 수 있게 되었다는 사실이 매우 기쁩니다.

너무 많은 사람들, 모험들, 프로젝트들, 실패들, 성공들을 이 자리에 서 다 이야기 할 수 없네요.

저는 그들이 잘 되기를 기원하고 그들의 커가는 것을 지켜볼 것이고, 저는 그들이 앞으로 무엇을 성취할지 상상만 할 수 있을 뿐입니다.