애플, 아마존 등 대표 IT 기업들의 비즈니스 모델 비교 – 콘텐츠와 제품을 엮는 번들 방식

실리콘 벨리의 혁신 이론 중의 하나로 회자되는 제품 혁신론을 주창한 톰 벤슨이 20년 현재 애플, 마이크로소프트, 아마존, 네플릭스 그리고 디즈니의 비즈니스 모델을 콘텐츠와 상품을 묶는 번들 관점에서 비교한 글입니다.

미국에서 가장 잘 나가는 기업들이 어떤 식으로 비즈니스 모델을 만들고 이를 차별화하고 경쟁력을 높여 궁극적으로 회사를 발전시키고 있는지를 살펴보고 잇습니다.

기업들의 비즈니스 모델을 연구 시 독특한 관점을 토대로 비교해 볼 수 있는 기회를 주는 괜찮은 글이라고 생각되어 번역해 보았습니다.

2020 Bundles

만약 유명한 짐 박스데일(Jim Barksdale, 넷스케아프 창업자)의 인용구 – 사업에서 돈을 벌 수 있는 방법은 단 두가지 밖에 없습니다. 번들링과 번들링 해제(bundling and unbundling )-를 믿을 수 있다면 저는 2017년에 쓴 The Great Unbundling에 대해서 후속 조치를 해야 합니다. 저는 그 글의 서론에서 다음과 같이 썼습니다.

인터넷이 미디어 사업을 변화시켰다고 말하는 것은 너무도 명백해서 이에 대해서 글을 쓸 필요조차 없습니다. 그러나 미디어 사업은 이 사이트에서 월트 디지니에 이르기까지 광범위 합니다 그 사이에는 많은 형식과 카테고고리, 비지니스 모델들이 있습니다. 그리고 이들에서 있어 인터넷의 영향과 미래에 대한 전망은 미디어 산업의 어는 부분을 보느냐에 따라 상당히 다릅니다.

그 기사는 인쇄, 음악 그리고 방송과 케이블을 포함한 TV의 세가지 미디어에 초점을 맞추었습니다.

• 인쇄는 Google과 Facebook이라는 슈퍼 애그리게이터에 의해서 완전히 번들 해제되고 상품화되었습니다 .
• 음반사들은 카탈로그의 중요성 덕분에 애플과 스포티파이가 수익을 늘렸음에도 불구하고 가치 사슬 내에서 자신의 위치와 수익을 유지할 수 있었습니다.
• TV는 정보가 Google로, 교육이 유튜브로, 스토리텔링이 스트리밍으로, 현실 도피는 TikTok에서 비디오 게임, 넷플릭스에 이르기까지 모든 것으로 대체되면서 전통적으로 작용했던 번들들이 해제되었습니다. 반면 스포츠는 유일하게 전통적인 번들이 유지되고 있습니다.

짐 박스데일(Jim Barksdale의 유명한 언명을 이해하는데 중요한 것은 번들링과 번들링 해제가 서로 다른 차원에서 , 그리고 가치 사슬의 서로 다른 지점에서 발생한다는 것입니다. 이는 종종 기술의 변혁적 특성 때문에 그렇습니다. 넷플릭스는 이러한 명백한 예입니다.

• 비디오 시청에 대한 제약이 시간과 전용 케이블 또는 위성케이블의 결합이었을 때, 등장한 번들은 케이블이나 위성을 소유한 배급업체가 판매한 채널을 통해 제공되는 독립 네트워크들의 집합이었습니다.
• 스트리밍으로 시간 제한이 없어졌습니다. 즉, 하나의 “네트워크(Netflix)”는 적어도 이론적으로는 모든 콘텐츠를 포함 할 수 있습니다.
  따라서 넷플릭스는 다른 채널이나 네트워크를 포함하지 않고 오히려 더 많은 수의 쇼를 포함할 수 있습니다. 일부는 자체 제작하고 일부는 구입하고 다른 일부는 기존 네트워크에서 “대여”합니다.

이 경우 넷플릭스는 자체적으로 새로운 번들을 만들었음에도 불구하고 전통적인 TV 번들을 해제하는 데 도움을 주었습니다.

단지 TV만 보는 것은 엔터테인먼트 번들들의 폭 넓음을 고려할 때 너무 부족합니다. 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 이야기를 들어보죠. 그는 2018년 4분기 주주들에게 보내는 편지에서 다음과 같이 적었습니다.

미국에서 우리(넷플릭스)는 텔레비전 시청 시간의 약 10%를 차지하고 모바일 시청 시간보다 적은 시간을 차지합니다. 다른 2개 국가에서는 서비스 보급률이 낮아 시청 확보 비율이 더 낮습니다.
우리는 경쟁 구도 상 매우 멀리 떨어져 있는 모바일 및 TV 모두로부터 소비자 시철 시간을 얻습니다. 우리는 HBO보다 Fortnite와 경쟁 (그리고 패배)합니다.

지난 10월에 YouTube가 몇 분 동안 전 세계적으로 다운되었을 때, 그 시간 동안 (넷플릭스) 시청 및 가입이 급증했습니다.
Hulu는 YouTube에 비해 시청 시간이 적고 미국에서는 성공했지만 캐나다에는 존재하지 않는다는 점에서 비교됩니다.

두 국가에서의 침투는 매우 유사합니다. 이 고도로 파편화 된 시장에는 즐거움을 추구하는 소비자를 얻기 위해 노력하는 수천의 경쟁자들이 훌륭한 사용 경험으로 진입 장벽을 낮추고 있습니다.
우리의 성장은 소비자가 선택하는 다른 모든 시청 시간 경험과 비교할 때 우리 경험이 얼마나 좋은지에 기반합니다. 우리의 초점은 디즈니 +, 아마존 등이 아니라 어떻게 하면 회원들의 경험을 개선 할 수 있느냐에 있습니다.

특히 넷플릭스가 할리우드에서 지배적인 세력으로 간주되고 있는 상황에서 헤이스팅스의 주장을 자기 잇속만 차리는 것으로 치부하기 쉽습니다.

하지만 지난 몇 년 동안 그리고 지난 몇 주 동안 등장한 번들에는 놀라운 점이 있습니다. 여기에는 다양한 유형의 미디어를 포괄하고 종종 비즈니스 목표가 매우 다양합니다.

넷플릭스 : 비즈니스 모델로서 번들

저는 이미 넷플릭스 번들이 어떻게 선형적인 시간 제약조건을 제거하고 TV 가치 사슬을 재편했는지에 대해 설명하였습니다.

또한 특히 아래 비교 목적으로 강조할 가치가 있는 것은 넷플릭스 비즈니스 모델입니다.

이는 매우 간단합니다.

넷플릭스는 번들 구독을 판매해 수익을 창출합니다. 물론 이 전략의 실행은 상당히 복잡합니다.

예를 들어, 넷플릭스는 에버그린 콘텐츠(시간이 흘러도 여전히 시청자들에게 인기가 있는 콘텐츠, 예를 들어 Friends 등)에 초점을 맞춥니다.

왜냐하면 더 많은 콘텐츠는 신규 가입자들에게 넷플릭스의 매력을 높여주어 고객당 획득 비용을 줄여줄 수 있기 때문입니다.

넷플릭스는 또한 사람들이 때때로 단지 (시간을 때우기 위해 품질에 상관없이) 볼 것을 원하며, 기본 선택이 되는 것에 가치가 있다는 것을 인식하면서 콘텐츠 품질질만큼이나 콘텐츠 양에 초점을 맞추고 있습니다.

그러나 이 기사의 목적에 맞추어 정리하면 넷플릭스는 다음과 같은 간단한 기능을 제공합니다.

• 넷플릭스는 개별 프로그램을 번들로 묶습니다.
• 넷플릭스의 비즈니스 모델은 그 번들에 대한 구독을 판매합니다.

다른 번들은 훨씬 덜 간단합니다.

디즈니+ : CRM으로서의 번들

얼핏보기에 디즈니+는 넷플릭스와 비슷해 보입니다. 월별 가격을 지불하고 다양한 프로그램에 액세스 할 수 있습니다. 그러나 차이점은 금방 분명해집니다.

• 디즈니+에는 디즈니 및 디즈니 소유 21st Century 콘텐츠만 있는 반면 넷플릭스에는 자체 콘텐츠와 다른 네트워크 콘텐츠가 모두 있습니다.
• 디즈니+는 네플릭스보다 훨씬 저렴합니다 ($6.99 대 $12.99).
• 디즈니+는 반드시 디즈니+의 모든 것을 포함하지는 않습니다. 예를 들어, 지난달 디즈니는 추가 $29.99에 디즈니+에서 신규 출시한 영화 뮬란(Mulan)을 시청할 수 있는 상품을 출시했습니다.

이러한 차이점은 디즈니+가 단순히 구독 수익만을 얻는 것이 아니라는 것을 알고 있을 때 의미가 있습니다.

오히려 디즈니의 전체 비즈니스에 대한 소비자와 직접 접촉하는 접점입니다. 저는 이를 지난 ‘디즈니와 TV의 미래’에서 설명했었습니다 .

분명히 디즈니+는 소비자 관심을 끌기 위해 넷플릭스와 경쟁 할 것이지만 두 서비스의 목표는 매우 다릅니다. 넷플릭스의 경우 스트리밍은 전체 비즈니스 그 자체이며 매출과 이익을 얻는 유일한 원동력입니다.한편 디즈니는 분명 디즈니+가 수익성이 있을 것이라고 계획하고 있습니다. 디즈니는 이 서비스가 디즈니 스튜디오에 비용을 지불하고도 2024년에 수익성을 달성 할 것으로 예상하고 있습니다.

그렇지만 이 보다도 더 큰 프로젝트는 디즈니 자체입니다.

콘텐츠 배포를 제어하고 소비자에게 직접 연결함으로써 디즈니는 비즈니스의 모든 부분에 혜택을 주는 방식으로 이미 고객과의 강력한 유대 관계를 강화할 수 있습니다.
영화는 디즈니+에서 독창적인 콘텐츠를 창출하여 테마파크에서 새로운 명소를 창출 할 수 있습니다. 새로운 영화를 낳는 머천다이징 기회는 현실에서 영화의 세계처럼 서로를 구축합니다.

실제로 디즈니가 이러한 접근 방식으로 전환한 후 너무도 오랜 시간을 보낼 수 있었다는 것은 기존 TV 모델이 얼마나 수익성이 있는지에 대한 증거입니다. 단순히 최고 입찰자에게 콘텐츠를 배포하는 것보다 장기적인 비즈니스에 훨씬 더 적합합니다.

이것이 또한 디즈니가 그렇게 공격적인 가격에도 만족하는 이유입니다. 디즈니는 월 $9.99을 청구하고 네플릭스는 월 $12.99를 청구하고 있습니다.

디즈니+는 더 빨리 수익성을 확보 할 수 있을 것입니다. 그러나 디즈니 전체적으로 결과는 더 나빠질 것입니다. 가격이 높을수록 고객이 줄어들고 디즈니가 평생 동안 고객에게 수익을 창출해야 하는 다양한 방법을 고려할 때 좋지 않은 절충안이 될 것입니다.

(디즈니+ 가입자라도 신규 영화를 보려면 $29.99 달러를 내도록 하는)뮬란 전략은이 모델에 적합합니다. 디즈니는 확실히 코로나 팬데믹 영향을 받았지만 회사의 전반적인 목표는 고도로 차별화 된 IP를 통해 고객 당 수익을 극대화하는 것입니다.

이를 위해 디즈니+가 고객과 연결하고 디즈니월드 또는 디즈니 크루즈(Disney Cruise)로 유인하는 방법인 것처럼 극장을 고객의 거실로 옮기는 플랫폼 역할도 똑같이 효과적입니다.

아마존 : 이탈 관리 번들

아마존이 14년 된 스트리밍 서비스인 아마존 프라임 비디오로 정확히 무엇을 달성하려고 했는지 파악하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 가장 분명한 설명은 번들로 제공되는 2일 배송 서비스인 아마존 프라임 고객을 확보하는 방법이었다는 것입니다.

하지만 아마존은 자체적으로 프라임 비디오 구독을 제공하기 시작했습니다. 프라임 비디오는 넷플릭스 경쟁자였습니까? 아니면 프라임 비디오는 아마존이 다른 스트리밍 서비스를 판매하여 돈을 벌었던 아마존 Channels의 로스 리더였습니까?

한편, 아마존 프라임은 배달, 비디오, 음악, 비디오 게임, 사진 저장, 의류 서비스, 책, 잡지 등 점점 더 이질적인 서비스를 계속 추가하고 있습니다. 아마존 프라임 혜택 페이지에는 28개의 항목이나 나열되어 있습니다!

어느 정도 대답은 “위의 모든 것”이지만 많은 고객이 구독자가 된 후에만 이러한 기능에 대해 알게 되는 것은 주목할 만합니다.

아마존은 Echo를 설정할 때, 아마존 Music을 구독하거나 전자 책을 구매 혜택에 대해 알려 주거나 결제할 때 프라임 비디오에 대해 알려 줄 수 있습니다.

이러한 경우에 가장 가치 있는 영향은 이탈하지 않아야 하는 또 다른 이유를 제공하는 것입니다.

이는 아마존 프라임 번들 비즈니스 모델이 아마존닷컴의 사용을 늘리는 것보다 구독 수익이 적다는 것을 기억할 때 의미가 있습니다.

2015년에 아마존 프라임 고객은 연간 평균 1,500 달러를 지불해 아마존 프라임 비 고객의 625 달러 대비 월등히 높습니다.

올해 초 eMarketer에 따르면 아마존 프라임 가입자의 80%가 아마존에서 제품 검색을 시작하고 Google에서는 12%만 제품 검색을 시작합니다.

이를 위해 단순히 아마존 프라임 구독자를 유지하는 것이 아마존의 가장 큰 승리입니다.

따라서 기능 추가에 대한 지속적인 추진력은 물론 90%의 기능을 다른 모든 사람과 함께 사용할 수 없다는 것을 알 수 있지만 기능이 풍부한 제품을 관리해 온 사람이라면 누구나 알고 있듯이 유용하다고 여겨지는 10%에게는 상당히 유용합니다.

마이크로소프트 : 시장 확장을 위한 번들

앞으로 몇 년동안 지켜 볼 가장 흥미로운 이야기 중 하나는 PS5와 Xbox Series X 및 Series S간의 경쟁입니다. 지난 목요일 저는 각 회사들이 매우 다른 방향으로 향하는 이유를 설명했습니다.

요컨대 소니는 PS5를 콘솔처럼 취급하고 게이머는 게이머처럼 취급합니다. 이는 전반적으로 일치하는 전략으로 많은 의미가 있습니다.

마이크로소프트는 로스 리딩 하드웨어로 활용하여 기존 콘솔 비즈니스에서 벗어나 독점 제품을 놓고 싸우고 서비스 비즈니스로 광범위하게 진출하려고 합니다.

이는 마이크로소프트가 클라우드 스트리밍 서비스인 Xbox Game Pass를 Xbox와 PC뿐만 아니라 Android 휴대폰에서도 사용할 수 있는 서비스로 만든 이유이기도 합니다. 애플은 비즈니스 모델을 이유로 iOS에서 이를 차단했습니다.

마이크로소프트의 세계관에서 Xbox는 게임 서비스에 액세스하기 위한 특수 장치 일뿐입니다. 이러한 카드를 제대로 활용하면 향후 몇 년 동안 계속 구독을 유지할 수 있습니다.

소니, 전통적인 접근 방법을 고수

소니는 오랫동안 콘솔 특성을 유지해온 전통적인 Razor and blades 모델(면도날을 팔기 위해서 면도기 가격을 아주 저렴하거나 무료로 재공하는 비지니스 모델)을 따르고 있습니다.

콘솔에서 너무 큰 손실을 보지 않는 범위 내에서 콘솔을 판매하고 게임 라이센스, 온라인 서비스 및 게임 내 구매에서 이익을 냅니다.

가격이 비싸더라도 게이머에게 친숙한 모델입니다. 이 세대의 게임은 70 달러에 도달 할 것으로 예상되며 핵심 경험에 필요하거나 필요하지 않을 수 있는 추가 다운로드 가능한 콘텐츠에 대해 더 많은 금액을 기록 할 것으로 예상됩니다.

마이크로소프트의 다른 다른 접근 방식

Xbox Game Pass를 사용하면 기대할 수 있는 다른 모든 일반 온라인 서비스와 함께 100개 이상의 게임에 액세스 할 수 있을뿐만 아니라 월 10달러를 추가 지불하면 Xbox Series S를(더 많은 기능을 갖춘 Series X의 경우 월 20달러)에 엑세스 할 수 있습니다.

콘솔이 항상 선불 구매 였음을 감안할 때 마이크로소프트의 월별 가격 옵션에 대해 생각하는 자연스러운 방법은 24개월 할부라는 것입니다.

Xbox Game Pass가 추가된 $299 Series S 또는 $499 Series X를 계획하세요. 마이크로소프트의 전략이 구독에 관한 것이기 때문에 콘솔 자체를 번들 혜택으로 간주하는 것이 좋습니다.

마이크로소프트의 접근 방식에서 매력적인 점은 게임 시장을 확장 할 수 있는 잠재력입니다.

전통적인 게이머들은 여전히 ​​소니의 모델과 독점 제품에 매료 될 것이지만, 마지막 콘솔이 Wii(Wii Sports만 구입 한 적이 있음)인 사람들에게 월 25달러 Xbox 번들은 콘솔을 얻을 수 있는 매우 매력적인 방법일 뿐만이 아니라 100개가 넘는 게임을 할 수 있는 매력이 있습니다.

만약 마이크로소프트가 이 번들을 떼어 낸다면 전체 매출과 이익은 장기적으로 소니의 전통적인 접근 방식을 능가할 수 있습니다.

애플 : 돈벌이로서 번들

이 모든 것은 지난 주 Apple One 발표 에 제가 상대적으로 실망한 이유를 설명하는 매우 긴 글입니다.

Apple One에는 개인 또는 가족을 위한 Apple Music, Apple TV+, Apple 아케이드 및 iCloud 저장 공간이 포함됩니다. Apple Premier는 Apple News+ 및 Apple Fitnes+를 포함합니다.

앞서 언급한 번들 전략 중 일부는 Apple One에 적용될 수 있고 나머지는 해당되지 않을 수 있습니다.

• 애플의 주요 비즈니스 모델은 여전히 ​​수익을 내면서 하드웨어를 판매하고 있지만, 이 회사는 서비스 매출 증대라는 오랜 목표를 가지고 있습니다. 번들을 판매하면 잠재적으로 도움이됩니다.
• 애플은 고객과 연결하는데 실제로 도움이 필요하지 않지만 iCloud Storage는 전반적인 Apple 경험을 향상시킵니다.
• Apple One은 특히 고객이 Apple 아케이드, Apple News+ 및 Apple Fitness+와 같은 Apple 전용 서비스에 연결되어있는 경우 이탈률을 줄일 수 있지만, 사실은 애플의 이탈률이 이미 상당히 낮다는 것입니다.
• 반대로 Apple One은 아이폰 접근성을 더욱 더 개선시켜 주지는 않습니다. 특히 애플이 안드로이드와 경쟁하고 있기 때문에 더욱 그렇습니다.

저에게 가장 큰 문제는 첫 번째 문제입니다. 번들이 매력적인 정도는 번들이 통합되고 회사의 핵심 비즈니스 모델에 기여하는 정도이며, 다른 4개 회사와는 대조적으로 Apple One은 아이폰 구입 여부에 따라 성과가 달라지지는 않는다는 것입니다.

이를 위해서는 아이폰에 Apple One을 명시 적으로 부착하는 것이 훨씬 더 매력적이라는 것입니다. 저는 이러한 시도가 작년 아이폰 발표 이후에 나올 것이라고 생각했습니다 .

애플의 전략적인 전환에 관해서는 아직 한 박자 느리다는 느낌이 듭니다. 애플이 유료 서비스(Apple TV+)를 제품 구매와 함께 끼워넣는 것도 흥미롭지만, 애플이 유료 가입 상품을 포함하기 시작했다면 어떨까요?

보이는 것보다 더 빨리 이루어질 수도 있습니다. 어제 기조 연설 맨 끝에 Apple Retail 업데이트가 포함되어 있는 것이 이상하게 보였지만, 이 슬라이드에서는 다음과 같은 이유를 설명했다고 생각합니다.

기 사용 아이폰을 변경 시 더 적은 비용으로 새 아이폰을 구입할 수 있을 뿐만 아니라, 월 단위로도 요금을 지불할 수 있습니다. 이 슬라이드에서 경우 아이폰 11과 애플 TV+를 월 17달러에 구입할 수 있다고 이야기하고 있습니다.

애플도 어제 애플케어+의 약관을 조정했습니다. 애플뮤직이나 애플아케이드 같은 다른 애플 서비스가 그러하듯이, 이제 당신은 매달 구독할 수 있고, 애플케어+는 취소할 때까지 계속됩니다.
이 회사는 이미 연간 아이폰과 애플케어+를 묶는 아이폰 업그레이드 프로그램을 보유하고 있지만, 애플케어+가 독자적으로 구매하는 이번 변화는 애플과 자사 고객과의 관계가 구독 기반 관계가 될 것이라고 가정하는 또 다른 단계입니다.

이를 위해, 단순히 전체 Apple 구독인 아이폰 업그레이드 프로그램의 변종이 나올 때까지 얼마나 걸릴까요? 한 달에 한 번 요금을 내고 애플이 제공하는 모든 것을 얻으세요. 사실, 적어도 고객과의 관계에서는 애플이 아이폰 자체를 서비스로 만드는 것만큼 서비스 회사라는 것을 보여 줄 수 있는 것은 없습니다.

문제는 위에서 찍은 것과 아이폰 업그레이드 프로그램 둘 다 애플의 자금 조달 프로그램은 계속해서 제3자의 자금 지원을 받고 있다는 것입니다.

애플은 아이폰 구입을 더 쉽게 하고 있지만, 여전히 당장 돈을 버는 데 집중하고 있습니다. 또한 Apple One 번들은 이러한 접근 방식을 고수하는 한, 보다 돈벌이에 가깝고 비즈니스의 전략적 동인이 아닌 것처럼 느껴집니다.

마이크로소프트와 ZeniMax

뒤로 물러서서 살펴보면, 이 모든 사례에서 주목할 점은 넷플릭스만이 순수한 콘텐츠 플레이어라는 점입니다. 디즈니, 아마존, 마이크로소프트, 그리고 애플은 모두 물리적 공간에서 어떤 것을 차별화하기 위해 콘텐츠를 사용하고 있습니다.

이는 논리적으로 타당합니다. 한계비용과 배포비용은 0인 컨텐츠는 경쟁적이지 않기 때문에 직접 수익을 창출하기가 어렵습니다.

사실, 이것이 넷플릭스에게 번들이 매우 중요한 이유입니다. 번들의 가치는 여러분이 가져야 하는 한 가지를 갖는 것이 아니라 항상 볼거리를 갖는 것이다(its value is always having something to watch, as opposed to having the one thing you have to have.).

동시에, 콘텐츠는 매우 차별화되는 반면, 물리적 공간의 상품들은 경쟁적이지만 상품화의 대상이 됩니다. 후자와 묶음으로 제공되는 전자 제품은 테마파크나 유람선, 게임 아이템, 콘솔 등 제품 전체의 사용량을 늘리거나 프리미엄을 부과할 수 있습니다.

흥미로운 점은 오래된 유통 기반 번들을 해체하고 콘텐츠를 물리적 재화와 경험의 차별화 요소로 줄인 회사도 구독과 같은 비즈니스 모델을 통해 직접 콘텐츠를 수익화하도록 만들었다는 점입니다. 따라서 콘텐츠 전용 번들을 만드는 것이 훨씬 더 어려워졌습니다.

개별 콘텐츠 제작자가 번들에 가입 할 수 있는 기준이 높을수록 해당 기준을 지우는 것을 정당화하는 직교적인 비즈니스 모델이 필요합니다.

이것은 또한 마이크로소프트가 엘더 스크롤, 둠, 폴아웃, 그리고 다른 많은 인기 있는 게임들을 만든 ZeniMax를 인수했다는 것을 설명합니다.

앞으로 마이크로소프트는 이러한 게임을 PS5가 아닌 Xbox Game Pass에서 처음부터 사용할 수 있도록 하고, 콘텐츠를 사용하여 서비스를 차별화할 수 있습니다.

하지만, ZeniMax의 대안이 게임을 직접 판매하는 것을 계속하는 것을 고려하면, 마이크로소프트는 그 기회를 위해 75억 달러를 현금으로 지불해야 합니다.

그러나 ZeniMax 인수에 대해 더욱 흥미로운 점은 PC게임 서비스인 스팀(Steam)에 대한 시사점입니다. 스팀(Steam)도 넷플릭스와 마찬가지로 구독 서비스가 아닌 마켓플레이스이지만 콘텐츠 전용 플레이입니다.

마이크로소프트는 ZeniMax 게임을 스팀(Steam)에 맡기겠지만 Xbox Game Pass에서 매월 15달러씩 사용할 수 있는 게임이라면 몇 명이니 기꺼이 모든 가격을 지불할까요?

간단히 말해, 마이크로소프트는 잠재적으로 자사의 콘솔 경쟁업체인 소니뿐만 아니라 서비스 경쟁업체인 스팀에도 여러 서비스 및 장치에 걸쳐 구축 중인 컨텐츠 차별화 번들을 활용할 수 있습니다.

이는 또한 애플의 번들이 왜 마음에 들지 않는지에 대한 통찰력을 줍니다. PS5와 스팀(Steam)은 진정한 경쟁자입니다.

마이크로소프트는 두 업체 비해서 확실한 약자입니다. 이는 Xbox 제조사가 창의적이어야 함을 의미합니다. 한편, 애플은 어느 곳으로라도 갈 곳이 없는 청중들에게 조금 더 많은 돈을 벌기를 원합니다. 아마도 돈을 버는 가장 좋은 방법은 번들이 전혀 필요하지 않는 것입니다.

참고