아마존 CEO, 제프 베조스는 매년 연례 보고서를 발펴하면서 동시에 주주들에게 아마존 성과와 비전을 설명하는 아마존 주주서한을 보냅니다. 이번 2021년에 보내는 아마존 주주서한은 제프 베조스의 마지만 주주서한으로 알려지면서 한층 깊은 관심을 받고 있는데요.

이번 2021년 아마존 주주서한에서는 아마존 비전을 “지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장“을 구현하겠다는 포부를 밝혔습니다. 이는 포스트 코로나에서 기업 운영의 새로운 기준을 제시하면서 좋은 기업에서 위대한 기업으로 거듭나겠다는 포부로 읽혀졌습니다.

이번에 발표된 2021년 아마존 주주서한을 번역해 공유드립니다. 일부 번역이 매끄럽지 못해도 이해해 주시고, 지적해 주시면 감사하겠습니다.

2021년 아마존 주주서한

친애하는 아마존 주주 여러분께:

우리의 첫 번째 서한인 1997년 아마존 주주서한에서 저는 인터넷 힘을 활용해 고객 서비스 제공 의미를 재창조하는 “영속적인 프랜차이즈”를 만들려는 희망에 대해 이야기했습니다.

그 서한에서 저는 아마존 직원수가 158명에서 614명으로 증가했고, 아마존 고객 계정 수가 150만개를 넘었다고 언급했죠. 그리고 우리는 주당 1.5달러의 액면 분할해 주식 시장에 상장했습니다. 그날을 아마존의 데이 첫날(Day 1)이라고 적었습니ㄷ.

그 이후 우리는 먼 길을 걸어왔고, 고객들에게 서비스를 제공하고 즐거움을 주기 위해 그 어느 때보다 노력하고 있습니다. 작년, 우리는 50만명을 신규 고용했고 지금은 전 세계에서 130만명의 직원들이 일하고 있습니다.

전 세계적으로 아마존 프라임 회원이 2억명이 넘었습니다. 아마존에서는 190만개 이상의 중소기업 제품이 판매되고 있으며, 이는 소매 매출의 60%에 육박하고 있습니다. 고객들은 1억 개 이상의 스마트홈 기기를 알렉사와 연결해 사용하고 있습니다. 아마존 웹 서비스(AWS)는 수백만 고객에게 서비스를 제공하며 연간 500억 달러 이상의 매출을 올렸습니다.

1997년에는 아마존 프라임, 마켓플레이스, 알렉사, AWS가 없었습니다. 그 당시에는 그러한 아이디어도 없었고, 사전에 정해진 것도 없었습니다. 우리는 각자에게 큰 위험을 무릅쓰고 땀과 창의력을 불어 넣었습니다.

그 과정에서 우리는 주주들에게 1조 6천억 달러의 부를 창출했습니다(시가총액이 1.조 6천억 달러라는 의미, 2021년 4월 16일 현재 아마존 시가총액은 1조 7140억 달러). 그들은 누구일까요? 아마존 주식 덕분에 저도 부자가 되었어요.

그러나 이러한 부를 창출하는 주식의 7/8 이상을 다른 사람들이 소유하고 있습니다. 누구일가요? 연기, 대학, 그리고 Mary와 Larry를 비롯한 40만명이 넘는 주주들입니다.

이 Mary와 Larry는 이 주주 서한을 쓰고 있을 때 갑자기 이런 편지를 보내 왔습니다.

저는 종종 비슷한 이야기를 듣습니다. 아마존으로 번 돈을 대학, 비상 사태, 집, 휴가, 창업, 자선 사업에 사용한 사람들을 알고 있습니다. 그리고 이러한 사람들의 목록은 계속 늘어납니다.

저는 주주들을 위해 창출한 자산이 자랑스럽습니다. 그것은 매우 중요하고, 그들의 삶을 향상시켜 줍니다.

하지만 저는 다른 것도 알고 있습니다. 그것은 우리가 만들어낸 가치의 가장 큰 부분은 아닙니다.

소비하는 것보다 더 많이 창출해야 합니다.

사업에서 성공하려면 (인생에서, 실제로) 소비하는 것보다 더 많은 것을 창출해야 합니다.

여러분 목표는 상호작용하는 모든 사람들을 위한 가치를 창출하는 것이어야 합니다. 겉 보기에는 성공적이라고 보여도 손 닿는 사람들에게 가치를 창출하지 못하는 사업은 오래가지 못합니다. 퇴출될거예요.

주가는 과거 실적을 평가하는 것이 아니라는 것을 기억하세요. 주가는 주식시장이 예측하는 현재 가치로 환산되는 미래현금흐름 예측입니다.

저는 잠시 과거에 대해 이야기하겟습니다. 2020년 주주들을 위해 얼마나 많은 가치를 창출했나요? 회계 시스템을 통해서 이 질문에 대해서 상대적으로 쉽게 답할 수 있습니다. 2020년 아마존 순이익은 213억 달러였습니다. 만약 아마존을 단 한명이 소유하는 개인 회사였다면 이 순이익을 혼자 다 벌어들였겠죠.

직원들은 얼마나 벌었을까요? 이 질문에 대해서는 직원들에게 지불한 보상 비용, 직원들이 반든 수입을 따지면 되기 때문에 또한 대답하기 쉽운 답변입니다. 2020년 아마존 직원들은 급여 800억 달러와 복리후생비 및 기타 비용 110억 달러를 합쳐 총 910억 달러를 벌었습니다.

써드파티 판매자는 어떻습니까? 이 질문에 답변하기 위해서 아마존 내부에 있는 판매 파트너 서비스팀을 고려해야 합니다. 이 팀에서는 2020년 아마존을 통한 써드 파티 판매자들의 매출이 250억 달러에서 390억 달러 사이에 있다고 추정합니다. 여기서 보수적으로 250억 달러를 사용하도록 하겠습니다.

고객의 경우 소비자 고객과 AWS 고객을 구분해야 합니다.

일반 소비자부터 먼저 살펴보죠. 저렴한 가격, 선택 가능한 옵션 및 빠른 배송 서비스를 제공하지만, 이러한 모든 것들은 다 무시하고 고객 시간을 절약해 준다는 한가지만 고려해 보죠.

아마존에서 고객 28%는 3분 이내에 구매를 완료합니다 고객 절반은 15분 이내에 구매를 완료됩니다. 이를 일반 오프라인 매장에서 쇼핑 여정과 비교해 보겠습니다. 운전, 주차, 매장 매대에서 탐색, 계산대에서 대기, 차량 찾기, 그리고 집으로 운전해서 돌아오는 여정을 거쳐야 합니다.

연구에 따르면 일반 오프라인 매장으로 이동은 약 1시간 정도 걸린다고 합니다. 일반적으로 아마존 온라인쇼핑은 15분이 소요되고, 일주일에 두번 정도 쇼핑을 해야 한다면 연간 75시간 이상 절약됩니다. 그게 중요하죠. 21세기 초를 살고 있는 우리 모두 바쁩니다.

정량적인 결과를 얻을 수 있도록 아마존 온라인쇼핑의 시간 절약을 시간당 10달러로 평가해 보죠. 보수적으로 절감된 75시간을 시간당 10달러에 곱하고 여기에 아마존 프라임 가입 비용을 제외한다면, 아마존 프라임 회원 당 약 630달러 가치를 창출할 수 있습니다.

아마존 프라인 회원은 2억명이 넘기 때문에 2020년에 총 1,260억 달러 가치를 창출했습니다.

일반 소비자와 다른 AWS는 고객마다 작업 부하(workload)가 너무 다르기 때문에 추정하기가 어렵지만, 오류 가능성이 높음에도 불구하고 추정해 보도록 하겠습니다.

클라우드 운영과 사내 운영의 직접적인 비용 개선 효과는 다양하지만, 합리적인 추정치는 30%입니다.

2020년 AWS 매출 450억 달러에서 30%인 190억 달러는 고객 가치 창출로 볼 수 있습니다(AWS의 자체 비용으로는 640억 달러의 고객 가치 창출).

이 추정 작업의 어려운 점은 직접적인 비용 절감은 고객이 클라우드로 전환할 때 얻을 수 있는 혜택 중 가장 작은 부분이라는 것입니다. 소프트웨어 개발 속도가 빨라진 것이 더 큰 이점입니다. 이는 고객 경쟁력과 매출을 크게 향상시킬 수 있습니다.

AWS는 직접 비용 절감액보다 확실히 더 부분이 있다는 것 외에는 고객 가치를 더욱 상세하게 추정할 수 있는 합리적인 방법이 없습니다. 여기서 보수적으로 보아도 AWS가 2020년에 창출하는 고객 가치는 380억 달러 정도로 추정합니다.

위에서 분석한 AWS와 일반 소비자 가치를 합치면 2020년 고객 가치 창출은 1,640억 달러로 추정할 수 있습니다.

요약해 보죠.

• 주주(Shareholders) 가치 창출 210억 달러
• 임직원(Employees) 가치창출 910억 달러
• 써드 파티(3P Sellers) 가치 창출 250억 달러
• 고객 가치 창출 1,640억 달러
• 아마존 전체 가격 창출 3,010억 달러

각 그룹이 아마존과 상호 작용을 나타내는 손익계산서를 가지고 있다면 위의 숫자는 해당 손익계산서의 “핵심(bottom lines)”이 될 것입니다.

이러한 수치는 사람들이 우리를 위해 일하는 이유, 셀러가 우리를 통해 판매하는 이유, 고객이 우리에게서 구매하는 이유의 일부입니다. 우리는 그들에게 가치를 창출합니다.

그리고 이 가치 창출은 제로섬 게임이 아닙니다. 이것은 단지 돈을 한 주머니에서 다른 주머니로 옮기는 것이 아니다. 사회 전체를 둘러 싼 상자를 크게 그려보면 발명이 진정한 가치 창출의 근원이라는 것을 알게 될 것입니다. 그리고 창출된 가치는 혁신의 척도로 잘 표션될 수 있습니다.

물론, 이러한 고객들과의 관계와 창출하는 가치가 전적으로 달러와 센트만의 문제는 아닙니다. 돈이 모든 것을 말해 주지는 않습니다.

예를 들어 주주들과 관계는 비교적 간단합니다. 그들은 그들이 선택한 기간 동안 주식을 투자하고 보유합니다. 우리는 연례 회의와 자사주 의결권 행사와 같은 문제에 대해 주주들에게 드물게 방향을 제시합니다. 또는 그러한 가이드도 없이 투표 자체를 생략해 버릴 수도 있습니다.

직원과의 관계는 매우 다른 예입니다. 우리는 그들이 따르는 프로세스와 그들이 충족하는 표준을 가지고 있습니다. 직원들은 교육과 다양한 인증이 필요합니다. 직원들은 정해진 시간에 출근해야 합니다. 직원들과의 상호 작용은 많고, 세밀해야 합니다. 이는 단지 급여와 혜택에 관한 것이 아닙니다. 그것은 관계의 다른 모든 세부적인 측면에 대한 것입니다.

아마존은 최근 베세머에서 일어난 노조 투표 결과에 대해 만족하고 있을까요? 그렇지 않아요. 우리는 직원들을 위해 더 많은 일들을 해야 한다고 생각합니다.

노조 투표 결과가 일방적이고, 아마존은 직원들과의 강력한 직접적인 관계를 가지고 있지만, 직원들의 성공을 위한 비전인 직원 가치를 창출 방법에 대한 더 나은 비전이 필요하다는 것은 분명합니다.

뉴스 보도들을 보면 아마존이 직원들을 배려하지 않는다고 생각하실 수도 있습니다. 그 보고서들에서, 우리 직원들은 때때로 자포자기한 영혼이라는 비난을 받고, 로봇처럼 묘사됩니다. 그건 정확하지 않아요.

그들은 세련되고 사려 깊은 사람들입니다. 어디서 일할지에 대한 선택권을 가진 사람들입니다. 풀필먼트 직원들을 대상으로 설문조사를 했을 때 94%가 친구에게 일할 수 있는 장소로 아마존을 추천하겠다고 답했습니다.

직원들은 근무 시간 내내 업무 수행에 영향을 주지 않고 스트레칭, 물 공급, 휴게실 사용 또는 관리자와 대화할 수 있습니다. 이러한 비공식적인 업무 휴식 시간은 정상적인 일정에 맞춰 마련된 30분 점심 및 30분 휴식 시간에 추가됩니다.

우리는 무리한 목표를 세우지 않습니다. 임기 및 실제 직원들의 성과 데이터를 고려하여 달성 가능한 성과 목표를 설정합니다. 다양한 요인이 특정 주, 일 또는 시간에 영향을 줄 수 있기 때문에 업무 성과는 장기간에 걸쳐 평가됩니다. 일정 기간 동안 목표를 달성하지 못한 직원이 있을 경우, 관리자는 해당 직원과 대화하고 코칭 서비스를 제공합니다.

또한 코칭은 책임감이 뛰어나고 일반 직원들에게도 확대 적용됩니다. 실제로, 코칭의 82%는 긍정적이고 기대를 충족하거나 초과하는 직원들에게 제공되었습니다. 아마존에 업무를 수행할 수 없는 2.6% 미만의 직원들은 해고되었습니다. 더우기 2020년에는 코로나 팬데믹 영향으로 그 수치가 훨씬 더 낮았습니다.

지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장

사실, 아마존 사업을 이끄는 수천 명으로 구성된 대규모 팀은 항상 시간제 직원들을 깊이 돌보았으며, 우리가 만든 작업 환경을 자랑스럽게 생각합니다.

또한 아마존이 컴퓨터 과학자들과 고급 학위를 가진 사람들에게 일자리 창출 이상의 일을 하는 회사라는 사실이 자랑스럽습니다. 우리는 또한 그런 혜택을 받지 못한 사람들을 위해 일자리를 만듭니다.

우리가 이룬 성과에도 불구하고, 직원들의 성공을 위한 더 나은 비전이 필요하다는 것은 분명합니다. 우리는 항상 지구에서 가장 고객 중심적인 회사가 되기를 원했습니다. 우리는 그것을 바꾸지 않을 것입니다. 그게 우릴 여기까지 성장시킨 이유죠.

하지만 저는 더 많은 것을 약속드립니다. 우리는 지구 최고의 고용주이자 지구에서 가장 안전한 직장이 될 것입니다.

조만간 아마존 의장으로 즉위하면 저는 새로운 이니셔티브에 집중할 것입니다(아마존은 지난 20년 4분기 실적 발표 시 제프 베조스가 아마존 CEO에서 내려와 아마존 의장이 될 것이라고 밝혔습니다. – 역자 주). 저는 발명가입니다. 이는 제가 가장 즐기고 가장 잘하는 것입니다. 제가 가장 큰 가치를 창출하는 곳입니다.

저는 아마존 운영팀(Ops)의 열정적인 직원들로 구성된 대규모 팀과 함께 일하게 되어 매우 기쁩니다. 그리고 지구 최고의 고용주와 지구에서 가장 안전한 직장을 만드는 발명을 돕게 된 것을 기쁘게 생각합니다.

세부적으로 들어가면, 아마존은 항상 융통성을 발휘하지만, 비전 문제만은 완고하고 가차 없습니다. 우리가 어떤 목표를 세우면 한번도 실패하지 않았습니다. 그래서 이번 일(최고의 고용주가되고 최고로 안전한 직장을 만드는 것 – 역자 주)에도 반드시 성공할 것입니다.

우리는 안전 문제를 깊이 연구합니다.

예를 들어, 아마존에서 발생한 업무 관련 부상의 약 40%는 반복적인 작업으로 야기될 수 있는 염좌나 변종과 같은 근골격계 질환(MSD)과 관련이 있습니다. 이 근골격계 질환(MSD)는 근무 초기 6개월 내 발병할 가능성이 높습니다. 그렇기에 우리는 어쩌면 처음으로 육체적 노동을 경함할지 모르는 신규 직원들이 근골격계 질환에 걸리지 않는 솔루션을 개발해야 합니다.

이러한 프로그램 중 하나는 2020년 북미와 유럽의 350개 현장에서 859,000 명의 직원을 대상으로 시작한 WorkingWell 프로그램입니다.

이 프로젝트는 소규모 직원 그룹에게 신체 역학, 사전 예방적 건강 및 안전을 지도하고 있습니다. 이는 직장 상해를 줄일 뿐만 아니라, 직장 밖 일상 활동에도 긍정적인 영향을 미칩니다.

정교한 알고리즘을 사용하여 반복적인 동작을 줄이고, 근골격계 질환으로부터 직원을 보호하기 위해 서로 다른 근육이나 힘줄응 사용하는 작업간에 직원을 순환시키는 새로운 자동 인력 배치 프로그램을 개발하고 있습니다. 

이 새로운 기술은 2021년 내내 실시되고 있는 직업 순환 프로그램의 핵심입니다.

초기 근골격계 질환을 예방하려는 노력은 벌써 성과를 내고 있습니다. 2019년부터 2020년까지 근골격계 질환 환자는 32% 감소했고, 출퇴근 시간에 발생하는 근골격계 질환도 절반 이상 줄었습니다.

아마존은 6,200명의 안전 전문가를 고용하고 있습니다. 그들은 복잡한 문제를 해결하고 새로운 산업 모범 사례를 확립하기 위해 안전 과학을 사용합니다.

2021년에는 6,600만 달러 초기 투자를 포함해 3억 달러 이상을 안전 프로젝트에 투자하여 지게차 등 산업용 차량 충돌 기술을 개발할 예정입니다.

우리가 이끌면 다른 사람들도 따라옵니다.

2년 반 전, 아마존은 시급제 직원의 최저임금을 15달러로 올렸습니다. 이 당시 우리는 단지 무리하게 경영하는 것이 아니라 임금 부분에서 업계를 리드하고 싶었고, 이는 옳은 일이라고 여겼기 때문에 그렇게 했습니다.

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캘리포니아-버클리 대학과 브랜다이스 대학의 경제학자(University of California-Berkeley와 Brandeis University)들은 최근 발표한 논문에서 시간당 최저임금을 15달러로 인상한 아마존 결정이 미치는 영향을 분석했습니다. 그들의 평가는 직원, 그 가족 및 그들이 사는 지역 사회로부터 들은 내용을 반영하고 있습니다.

아마존의 최저임금 인상은 직원들뿐만 아니라 같은 지역 사회의 다른 근로자들에게도 혜택을 줌으로써 전국의 지역 경제를 활성화시켰습니다. 연구에 따르면 아마존 최저임금 인상은 같은 노동시장의 다른 노동자들의 평균 시급이 4.7% 인상된 것으로 나타났습니다.

아직 우리의 리드가 끝나지 않았습니다. 만약 아마존이 지구 최고의 고용주가 되고 싶다면, 직원 94%가 아마존을 친구에게 추천하겠다고 말하는 것에 만족해서는 안 됩니다. 100%를 목표로 해야 합니다.

그리고 우리는 계속해서 임금, 복리 후생, 업무 숙련도 향상 기회 제공 그리고 시간이 지남에 따라 알아낼 수 있는 다른 방법들로 이끌어 가야 합니다.

지구 최고의 고용주와 지구에서 가장 안전한 직장을 만드는 것이 지구에서 가장 고객 중심적인 회사에 대한 집중력을 약화시킬 수 있다고 우려하는 주주들이 있다면, 안심하십시오.

이렇게 생각해 보세요. 소비자 이커머스와 AWS와 같이 두 가지 사업을 운영하고 가장 높은 수준에서 두 가지 사업을 모두 수행할 수 있다면, 우리는 이 두 가지 비전 설명으로 확실히 같은 일을 할 수 있습니다.

사실, 저는 그들이 서로를 강화시킬 것이라고 확신합니다.

기후 서약

이 주주서한 초기 초안에서, 저는 실제로 인간이 초래한 기후 변화가 일어나고 있다는 것을 증명하기 위해 고안된 주장과 예를 가지고 이 섹션을 시작했습니다.

하지만 이제는 굳이 그런 이야기를 할 필요가 없을 것 같아요. 광합성이 진짜라고 말할 필요도 없고, 중력이 진짜라고 말할 필요도 없고, 해수면에서 섭씨 100도에서 물이 끓는다고 말할 필요도 없습니다. 이러한 것들은 기후 변화의 현실과 마찬가지로 실제하는 사실일 뿐입니다.

얼마 전까지만 해도 대부분 사람들이 기후 변화에 대처하는 것이 좋은 것이지만, 비용이 많이 들고 일자리, 경쟁력, 경제성장을 위협할 것이라고도 생각했습니다.

이제 우리가 더 잘 압니다. 기후변화에 대한 현명한 조치는 나쁜 일이 일어나는 것을 막을 뿐만 아니라, 우리 경제를 더 효율적으로 만들고, 기술 변화를 주도하며, 위험을 줄일 것입니다.

이러한 것들이 결합되면, 더 많은 일자리, 더 건강하고 행복한 아이들, 더 많은 생산적인 노동자들, 그리고 더 풍요로운 미래로 이어질 수 있습니다.

이것은 그것이 쉽다는 것을 의미하지 않습니다. 그렇지는 않을 거예요. 다가오는 10년은 결정적일 것입니다.

2030년 경제는 오늘날과 크게 달라져야 할 것이며, 아마존은 그 변화의 중심에 설 계획입니다. 우리는 이 긍정적인 혁명을 추진하는데 도움을 주고자 했기 때문에 2019년 9월에 Global Optimism과 함께 The Climate Plemary를 출범시켰습니다.

우리는 21세기의 필수요건과 기회를 이해하는 성장하는 기업들의 일원이 되어야 합니다.

이제 2년도 채 지나지 않아, 경제의 거의 모든 분야를 대표하는 53개 기업이 ‘기후 서약(The Climate Pledge)’에 서명했습니다.

베스트 바이, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens 및 Verizon과 같은 서명 기업들은 파리 협정(the Paris Agreement)보다 10년 앞선 2040년까지 전 세계 사업에서 탄소 제로화를 달성하겠다고 약속했습니다.

또한 이 서약은 정기적으로 온실가스 배출량을 측정 및 보고하고, 실제 비즈니스 변화와 혁신을 통한 탈탄소화 전략(decarbonization strategies)을 구현하며, 추가적이고, 정량화 가능하고, 실질적이고, 영구적이며, 사회적으로 유익한 상쇄 효과를 통해 나머지 배출을 무력화하도록 요구하고 있습니다.

믿을 수 있는 품질 상쇄는 소중합니다. 그리고 우리는 저탄소 대안이 존재하지 않는 경제 활동을 보상하기 위해 그것들을 예약해야 합니다.

기후 서약 서명자들은 의미 있고, 구체적이며, 야심찬 약속을 하고 있습니다.

우버는 2030년까지 캐나다, 유럽, 미국에서 무배출 플랫폼을 운영한다는 목표를 갖고 있으며, 헨켈은 생산에 사용하는 전력 100%를 재생 가능한 공급원으로 공급한다는 계획입니다.

아마존은 처음 목표한 2030년보다 5년 앞선 2025년까지 100% 재생 에너지라는 자체 목표를 향해 진일보하고 있습니다. 아마존은 세계에서 가장 큰 재생 에너지 기업 구매자입니다.

아마존은 62개 유틸리티 규모의 풍력 및 태양광 프로젝트와 125개 태양광 지붕이 전 세계에 걸쳐 있습니다. 이 프로젝트들은 6.9기가와트 이상의 전력을 생산하고 연간 2,000만 메가와트 이상의 에너지를 공급할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.

운송은 아마존 사업 운영의 주요 구성 요소이며, 2040년까지 탄소 제로화를 달성 계획에서 가장 어려운 부분입니다.

전기차 기술을 빠르게 개발하고, 모든 기업이 친환경 기술로 전환할 수 있도록 돕기 위해 10억 달러 이상을 리비안(Rivian)에 투자했으며, 여기에 10만대의 전기차 배달 밴을 주문했습니다. 인도의 마힌드라, 유럽의 메르세데스-벤츠와도 제휴했습니다.

리비안의 이 맞춤형 전기 배달 차량은 이미 운행되고 있으며, 지난 2월 로스엔젤레스에서 처음 운행되었습니다. 이르면 내년에 10,000대의 신형 차량이 운행될 것이며, 2030년까지 10만대의 차량이 모두 운행될 것이며, 이로 인해 수백만 톤의 탄소가 절약될 것입니다.

우리가 기업들이 기후 서약에 가입하기를 원하는 큰 이유는 서명자들이 서약서를 이행하기 위해 필요한 새로운 기술을 개발하고 개발해야 한다는 것을 시장에 알리기 위해서입니다. 우리가 10만대의 리비안 전기 밴을 구입한 것이 완벽한 예입니다.

무탄소 경제 건설에 필요한 신기술 투자를 더욱 가속화하기 위해, 우리는 지난 6월에 기후 서약 기금(the Climate Pledge Fund)을 도입했습니다.

이 투자 프로그램은 저탄소 경제로의 전환을 촉진하는 것을 목표하는 비전있는 회사에 20억 달러를 투자하면서 시작했습니다. 아마존은 이미 CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia 및 Infinium에 대한 투자를 발표했으며, 이들은 미래의 제로 탄소 경제를 구축하기를 바라는 혁신적인 기업 중 일부에 불과합니다.

저는 또한 개인적으로 향후 10년간 우리가 필요로 하는 제도적 변화를 촉진시킬 수 있는 보조금을 제공하기 위해 100억 달러를 투자하기 했습니다.

우리는 기후 변화와 싸우고 자연 세계를 보호하기 위해 일하는 선도적인 과학자, 활동가, NGO, 환경 정의 단체, 그리고 다른 사람들을 지원할 것입니다. 작년 말, 저는 혁신적이고 혁신적인 솔루션을 개발하는 16개 기관에 첫 번째 보조금을 지급했습니다.

대기업, 중소기업, 국가, 글로벌 조직, 개인들의 공동 행동을 취할 것입니다. 저는 이 여정의 일부가 되어 이 과제를 해결하기 위해 인류가 함께 할 수 있다는 낙관을 가지고 있습니다.

차별화는 생존이고, 우주는 당신을 전형적으로 만들고 싶어합니다.

이는 아마존 CEO로서 저의 마지막 연례 주주서한이고, 여기서 제가 이야기하고 싶은 마지막 한가지가 있습니다. 저는 아마존 사람 모두 이것을 마음에 마음에 새겼으면 좋겠어요.

여기 리차드 도킨스(Richard Dawkins)의 책 블라인드 워치메이커(The Blind Watchmaker)의 한 구절입니다. 그것은 생물학의 기본적인 사실에 관한 것입니다.

“죽음을 막는 것은 당신이 해야할 일입니다. 그 자체로 남겨진 것 – 그리고 그것이 죽을 때 – 신체는 환경과 환경과 평형 상태로 되돌아가는 경향이 있습니다.

살아 있는 신체에서 온도, 산도, 수분 함량 또는 전위(電位, electric potential) 등을 측정해 보면, 이는 일반적으로 주변의 측정치와 현저하게 다르다는 것을 알 수 있을 것입니다.

예를 들어, 우리의 몸은 보통 주변보다 뜨겁고, 추운 기후에서는 이 차이를 유지하기 위해 열심히 움직여야 합니다. 우리가 죽으면 이러한 작업이 중단되고, 온도차가 사라지기 시작하고, 결국 우리는 주변과 같은 온도를 얻게 됩니다.

모든 동물들이 주변 온도와 평형을 이루지 않기 위해 그렇게 열심히 일하는 것은 아니지만, 모든 동물들은 비슷한 일을 합니다.

예를 들어, 건조한 나라에서, 동물들과 식물들은 세포의 액체 함량을 유지하기 위해 움직이고, 수분이 건조한 바깥 세계로 흐르는 자연적인 경향에 대항하여 움직입니다. 실패하면 죽습니다.

보다 일반적으로, 만약 생물체가 그것을 막기 위해 활발하게 작동하지 않는다면, 그들은 결국 그들의 주변으로 합쳐지고, 자율적인 존재로 존재하지 않게 될 것입니다. 그게 바로 그들이 죽었을 때 일어나는 일입니다.”

이 구절은 비유를 들고자 의도한 것은 아니었지만, 그럼에도 불구하고 그것은 환상적인 구절이고 아마존과 매우 관련이 있습니다. 저는 그것이 모든 회사들과 모든 기관들 그리고 우리 각각 개인 생활과도 관련이 있다고 주장하고 싶습니다.

세상은 당신을 평범하게 만들기 위해서 어떤 식으로 당신을 끌어 당기는 걸까요? 당신 개성을 유지하려면 얼마나 많은 노력이 필요합니까? 당신을 특별하게 만드는 물건이나 생명을 유지하기 위해서요?

저는 부부 관계에서 농담을 주고 받는 행복한 부부를 알고 있습니다. 종종 남편은 아내를 괴로운 척하는 눈으로 바라 보면서 “그냥 평범해지면 안 돼?”라고 말하는 경우도 있습니다.

그들은 미소를 지으며 웃습니다. 물론 깊은 진실은 그는 그녀의 독특함을 사랑한다는 것입니다. 하지만 동시에, 우리가 조금 더 정상적이면 일이 더 쉬워지고 에너지가 덜 소모된다는 것도 사실입니다.

이러한 현상은 모든 규모 수준에서 발생합니다. 민주주의는 (자연스럽게 구현되는) 정상적인 상황이 아닙니다. (어쩌면) 폭정은 역사적 규범입니다. 만약 우리가 그러한 점에서 우리의 (민주주의적) 특색을 유지하기 위해 필요한 모든 지속적인 힘든 일을 그만둔다면, 우리는 빠르게 폭정과 평형을 이룰 것입니다. (폭정 시대가 될 것이라는 의미 – 역자 주)

우리 모두는 독창성(distinctiveness) – 차별성9originality)-이 가치 있다는 것을 알고 있습니다. 우리는 모두 “자신이 되라(be yourself)”고 배웁니다.

제가 여러분께 정말로 부탁드리고 싶은 것은 그 독특함을 유지하기 위해 얼마나 많은 에너지가 필요한지 받아들이고 현실적으로 대처하는 것입니다. 세상은 여러분이 전형적인 사람이 되길 원합니다. 수천가지 방법으로 당신을 유혹합니다. 유혹에 빠지지 않토록 하세요.

당신의 독특함에 대해 댓가를 지불해야 하며, 그것은 그럴 가치가 있습니다. ‘자신이 되라(be yourself)’의 동화 버전은 당신의 독특함, 개성이 빛나는 순간 모든 고통이 멈춘다는 것입니다.

그 동화는 오해의 소지가 있습니다. 여러분 자신이 되는 것은 가치 있는 일이지만, 쉽거나 자유로울 거라고 기대하지는 마세요. 여러분은 계속해서 그것에 에너지를 쏟아야 합니다.

세계는 항상 아마존을 더 전형적인 기업, 일반적인 기업으로 만들기 위해 노력할 것입니다.

지속적인 노력이 필요하겠지만, 우리는 그(보통 기업이나 평범한 것 – 역자 주)보다 더 나을 수 있고, 또 그래야 합니다.

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언제나 그렇듯이, 저는 지난 1997년 주주서한을 첨부합니다. 결론은 다음과 같습니다.

“Amazon.com은 고객의 사업과 신뢰, 서로의 노고에 감사하며, 주주들의 지원과 격려에 감사 드립니다.”

그것은 조금도 변하지 않았습니다. 특히 아마존 CEO를 맡기로 한 앤디 재시9Andy Jassy)에게 특히 감사드립니다. 책임감이 많은 어려운 일입니다.

앤디는 똑똑하고 높은 기준을 가지고 있습니다. 앤디는 우주가 우리를 전형적으로 만들지 못하게 할 거라고 장담해요. 그는 우리를 특별하게 만들고, 우리가 살아 남는데 필요한 에너지를 모을 것입니다.

쉽지는 않겠지만, 매우 중요합니다. 저는 또한 그것이 만족스럽고 종종 재미있을 것이라고 예상합니다. 고마워요, 앤디.

여러분 모두에게 친절하고, 독창적이고, 여러분이 소비하는 것보다 더 많이 창출하고, 결코, 절대로, 절대로, 절대로, 절대로, 우주가 여러분을 주변과 동화시키지 못하게 하세요. 아직 Day 1 입니다.

진심으로요

제프 베조스 경영 철학관련

아마존 경영을 관통하는 제프 베조스 교훈 6가지 : 회의에서 관리까지

아마존 CEO, 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 3가지

21년 3분기 아마존 CEO 퇴임을 선언한 제프 베조스가 직원들에게 보낸 편지

제프 베조스의 비지니스 언명, 기기 판매가 아니아 사용에서 돈을 벌고 싶다

하루 몇가지 결정을 할 수 있을까? 제프 베조스는 3개면 충분하다고 답한다.

아마존 CEO, 제프 베조스가 매일 읽어 본다는 에머슨 명언- 성공이란 무엇인가

아마존 주주서한

아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

베조스의 마지막 아마존 주주서한, 최고의 고용주이자 가장 안전한 직장 구현이란 비전 제시

2020년 아마존 CEO 베조스의 주주에게 보내는 편지 – 지속 가능성에 대한 비젼

2018년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주에게 보내는 편지 – 높은 준거 기준 확립이 중요한 이유

1997년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주들에게 보낸 첫 편지, 1997 Letter To Shareholders

아마존 전략 및 리더쉽

아마존의 미래 정복 계획 – 제프 베조스 인터뷰

제프 베조스 편지에서 배우는 4가지 특별한 리더쉽

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아마존 CEO 베조스가 들려주는 성공을 위한 7가지 조언

몇년 째 세계 최고 부자 자리를 지키고 있는 아마존 CEO 제프 베조스는 어떻게 의가결정할까요? 그를 세계 최고 부자로 만든 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 세가지를 살펴보시죠.

지난 20년 11월, FastCompany는 하버드 비즈니스 리뷰 출판사에서 발행한 아마존 CEO 제프 베조스의 저서 “Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos.”의 글 중에서 제프 베조스의 의사결정 방식 관련 글들을 별도로 발췌해 Jeff Bezos: Here’s how I make Amazon’s highest-stakes decisions라는 아티클로 공개했습니다.

여기서는 2021년 3분기에 아마존 CEO에서 물러나는 제프 베조스 경영 철학을 보다 자세하게 이애하기 위해서 제프 베조스 의사 결정 방법을 이해해 보기 위해 번역 소개해 합니다.

제프 베조스 의사결정 방법의 비밀

저서를 통해 제프 베조스 의사 결정 방법의 비밀은 의사결정 수를 줄이고, 더 나은 의사결정을 위해 노력하고 3년동안 고심하는 것이라고 밝히고 있습니다.

Amazon’s CEO says that his secret is making fewer, better decisions—and thinking three years out

저는 아침의 여유로움을 즐깁니다. 일찍 자고 일찍 일어나 신문을 읽고, 커피를 마시고, 애들이 학교 가기 전에 같이 아침 식사하는 것을 좋아합니다. 그래 이렇게 여유로운 아침 시간은 저에게 매우 중요합니다.

그것이 바로 제가 첫 회의 시간을 10시 로 잡은 이유입니다. 저는 점심 식사 전에 엄청난 고민을 필요하는 회의를 마치는 것을 좋아합니다. 해결하기 어려운 문제나 엄청난 에너지를 쏟아 넣아야하는 안건을 논의하는 회의는 10시에 엽니다.

왜냐하면 오후 5시가 되면 이런 문제에 대해서 더 이상 고민하고 싶지 않기 때문에 다음 날 10시에 다시 시도해 보기로 하죠.

그리고 8시간동안 잠을 잡니다. 다른 시간대로 여행이나 출장을 가지 않은 이상 잠자리에 드는 것을 가장 중요 시 합니다. 때때로 8시간 수면이 불가능할 때도 있지만 하루 8시간은 자려고 노력합니다. 이래야만 더 나은 컨디션을 유지할 수 있고 더 에너지가 충만해지고 기분이 더 좋아지거든요.

고액 연봉은 뛰어난 의사결정 댓가

생각해 보세요. 고위 경영자로서 여러분은 무엇을 하면서 그 엄청난 연봉을 받나요? 고위 경영자로서 여러분은 적지만 뛰어난 의사결정 댓가로 그 많은 연봉을 받는 겁니다. 여러분이 할일은 매일 수천가지 의사결정을 하는 것이 아니예요.

자 하루 6시간만 잔다고 생각해 보시죠. 아니 정말 미친듯이 일해서 하루 4시간만 잔다고 해보죠.

그러면 소위 생산적인 4시간을 확보할 수 있을 거예요. 깨어 있는 시간에 제가 얻을 수 있었던 ‘생산적인 시간’ 12시간에 이 4시간을 더해, 하루 16시간을 얻을 수 있게 된 것이죠. 만약 제가 하루에 100개의 의사결정을 하려고 했다면 이제는 33가지 의사결정을 더 할 수 있습니다.

그러나 의사결정 갯수와 상관없이 4시간 밖에 자지 못해서 피곤하고 불만스럽고 기타 여러가지 이유로 의사결정 질이 떨어진다면 그렇게 의사결정 수를 늘리는 것이 의미가 있을까요?

물론 회사가 스타트업이라면 다를 것입니다. 아마존 임직원이 100명정고의 작은 규모였을 때는 달랐습니다. 하지만 지금 아마존은 더이사 작은 스트트업이 아닙니다. 따라서 아마존에서 모든 고위 경영자들은 저와 같은방식으로 운영하고 있습니다.

현재가 아닌 미래를 고민하고 의사결정해야..

고위 경영자, 그들은 미래를 바라보고 일하고 미래를 살고 있습니다. 누구도 이번 분기에 진행되고 있는 일에 집중하지 않습니다. 결코 그래서도 안되구요.

분기 실적이 나와 월스트리트 분들과 실적 컨퍼런스콜을 할때면, 사람들은 이번 분기 실적에 대해서 칭찬하곤 합니다, 저는 단지 고맙다고만 하죠. 하지만 제 머리속에서는 이번 분기를 연두에 두고 있지 않아요. 저는 3년 후를 생각합니다. (원문의 의미는 이번 실적은 이미 3년전에 고민했던 결과)

2020년 지금, 저는 3년 후인 2023년에 대해서 고민하고 있습니다. 그리고 그것이 고위 경영자로서 여러분이 해야할 일입니다. (고위 경영자로서) 2~3년 후를 고민해야 하는데, 오늘 수백개의 의사결정을 할 필요가 없겠죠.

하루에 세개 정도 좋은 의사결정을 내리는 것으로도 충분해요. 그리고 그 의사결정은 제가 할 수 있는 한 가장 최고의 의사결정이어야 합니다. 워렌 버핏(Warren Buffet)은 1년에 세번의 좋은 의사결정이면 충분하다고 했죠. 정말로 저도 그렇게 생각해요.

제프 베조스 의사결정 방법

의사결정 속도를 높일 수 있는 방법들을 익히는 것도 중요합니다. 제가 감히 다른 고위 경영자들에게 조언할 수 있다면 이 한가지만 이야기하고 싶어요.

아마존에서도 볼 수 있는 것이지만, 후배 경영진들이 선배 경영진들을 본받고 배울 대 세심하게 주의해야 한다는 것입니다. 후배들이 선배들과 선배들의 이사결정 방법을 본받는 것은 지극히 정상적이고 무의식적으로 그렇게 합니다.

하지만 이러한 방식에서 항상 유의하고 경계할 요인이 있습니다. 선배들의 의사결정 방식을 따라하는 것은 다양한 유형의 의사결정 방식이 있다는 것을 망각하게 만들 수 있다는 점을 유의해야 합니다.

의사결정 유형에 따라 접근 방법이 달라야..

의사 결정에는 두가지 유형이 있습니다. 어떤 결정은 돌이킬 수 없고, 회사에 엄청난 영향을 끼칩니다. 이러한 의사결정을 일반통행 의사결정(one-way doors decisions) 또는 타입 2 의사결정(Type 2 decisions)이라고 부릅니다.

이러한 의사결정은 천천히 신중하게 결정되어야 합니다. 이런 경우 저는 종종 아마존의 최고 감속 책임자(the chief slowdown officer)가 되고는 합니다.

와우, 저는 이 의사 결정이 매루 결정적이고 돌이킬 수 없는 결과를 초래하기 때문에 17가지 방법을 더 분석해 봤으면 좋겠습니다.

하지만 대부분 의사결정은 그렇지는 않습니다, 대부분 의사결정은 양방향 의사결정들(two-way doors decisions)입니다. 즉 의사결정 후 번복할 수 있고 이전으로 되돌릴 수 있으며, 회사에 미치는 영향도 제한적인 경우입니다.

이런 경우에는 (위에서 이야기한 복잡한) 분석 과정을 생략하고 바로 의사결정할 수 있습니다. 그 의사결정이 잘못되었다고 밝혀지면 철회하고 다은 방법을 찾을 수 있기 때문에 괜찮습니다.

그런데 스타트업이 아닌 거대 기업에서 모든 의사 결정을 내릴 때, 결정적이고 되돌릴 수 없는 의사결정 시 사용해야하는 복잡한 의사결정 프로세스를 무차별적으로 적용하곤 합니다. 의사결정 시 지나치게 많은 단계를 거쳐야 합니다. 이는 재앙입니다.

의사결정 시 그 문제가 “결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정인지, 아니면 번복 가능한 양방통행 의사결정인지”를 확인해야 합니다. 그 의사결정이 양방통행 의사결정이라면 작은 팀이나 심지어 뛰어난 판단력을 지닌 사람이 결정해도 됩니다.

빨리 결정을 내리세요. 그리고 틀렸다고 판명되면 빨리 되돌리세요.

하지만 그 의사결정이 결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정이라면 적어도 5가지 다른방법으로 비교해 보세요. 매우 조심하세요. 이럴 때는 느린 것이 순조로운 것이고, 순조로운 것이 빠른 의사결정이 될 수 있기 때문이죠.

결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정은 빨리 결정할 것이 아니라, 공감대를 형성하고 합의를 이끌어 내기 위해 충분히 생각하고 다양한 토론을 거쳐야 합니다.

반대했어도 결정 후에는 진심으로 협력하는 원칙 정립

또한 의사결정 타입이 일방통행 의사결정 또는 양방통행 의사결정인지를 확인하는 것 외에도, 의사결정 속도를 높이는 방법에는 의견 충돌과 약속의 원칙(the principle of disagreeing and committing, 의사결정 단계에서반대했을 지라도 한번 결정되면 진심으로 협력하는 것)을 가르치는 것입니다.

그래서 여러분은 열정적인 선교사들이 필요합니다. 여러분이 관심을 갖고 조심하지 않으면, 기본적으로 의사결정 과정은 소모전이 될 수 있습니다. 가장 강한 체력을 가진 사람이 승리할 것입니다; 결국 반대 의견을 가진 상대방이 항복할 것입니다: “좋아요, 저는 지쳤어요. 당신 방식대로 할께요.”

그러한 의사결정은 최악의 의사 결정 과정입니다. 이것은 모든 사람들의 사기를 떨어뜨리고, 결과도 무작위가 됩니다. 이 경우 보다 나은 의사결정 방식은 그 사안을 상급자가 의사결정하도록 위함하는 것입니다.

논란 여지가 있는 의사결정들은 빨리 오픈해야 합니다. 후배 두명이 1년 내내 지치도록 다투게 내버려두어서는 안됩니다. 그 후배들을 교율해햐 합니다.

팀이 의사결정 문제로 어려움에 처했다면 빨리 이 문제를 오픈해서 수면위로 올리고, 신속하게 논의가 확대되도록 해야합니다. 그리고 당신은 상급자로서 다양한 관점을 듣고 이렇게 설득해야 합니다.

“보세요, 우리 중 누구도 여기서 옳은 결정이 무엇인지 모릅니다. 하지만 (계속 토론만 할 수 없으니) 이렇게 하기로 결정할 거예요.

당신이 저의 결정에 동의하지는 않을 수 있지만 일단 결정이 내려지면 진심으로 협력해 주길 원해요. 저는 당신이 저와 함께 도박하기를 원합니다. 저는 당신이 동의하지 않고 결정하기를 바래요.”

여기 또 다른 중요한 상황이 있죠.

때때로 상급자와 하급자간 의견 충돌이 생기는 거예요. 하급자는 진심으로 한 가지 방법늘 고집하고 상급자는 다른 방법으로 진행해야 한다고 생각하죠.

그럴 경우 저는 종종 상급자가 하급자의 의견을 따라 의사결정하면서, 반대하드라고 진심으로 그 의사결정을 따라야 한다고 생각해요.

저는 그래요. 제가 항상 하급자들의 의견에 동의하지는 않지만 그 의사결정에 충실합니다. 어던 사안을 두고 한 시간, 하루 심지어는 일주일 내내 격렬하게 토론할 거예요. 종종 이렇게 이야기 합니다.

“그거 알아요?

저는 이에 진심으로 동의하지는 않지만, 당신 의견이 더 나아 보여요. 당신 의견대로 하죠. 방식대로 하겠습니다. 그리고 이 문제에 대해서 내의 의견을 더 이상 이야기하지 않을께요.”

이는 실제적으로 상급자가 더 많은 판단 능력을 가지고 있다는 것으로 인정하는 것이기 때문에 상급자에게도 나은 선택이 됩니다.

그런 판단은 매우 가치 있고, 때로는 더 나은 의견을 가진 하급자의 의견을 기각해야 하는 이유입니다. 하지만 그건 여러분의 판단입니다. 그리고 때때로 여러분은 이렇게 말하죠.

“저는 이 사람을 알고 있습니다. 우리는 수년동안 함게 일했기 대문에 그가 뛰어난 판단력을 가지고 있다는 점을 잘 알고 있습니다.

그는 때때로 제 의견보다 더 나은 의견을 가지고 있습니다. 그러기에 저는 완전히 동의하지는 않지만 그 의견에 따라 헌신하고 협력할 것입니다.”

제프 베조스 경영 철학관련

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21년 3분기 아마존 CEO 퇴임을 선언한 제프 베조스가 직원들에게 보낸 편지

제프 베조스의 비지니스 언명, 기기 판매가 아니아 사용에서 돈을 벌고 싶다

하루 몇가지 결정을 할 수 있을까? 제프 베조스는 3개면 충분하다고 답한다.

아마존 CEO, 제프 베조스가 매일 읽어 본다는 에머슨 명언- 성공이란 무엇인가

아마존 주주서한

아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

베조스의 마지막 아마존 주주서한, 최고의 고용주이자 가장 안전한 직장 구현이란 비전 제시

2020년 아마존 CEO 베조스의 주주에게 보내는 편지 – 지속 가능성에 대한 비젼

2018년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주에게 보내는 편지 – 높은 준거 기준 확립이 중요한 이유

1997년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주들에게 보낸 첫 편지, 1997 Letter To Shareholders

아마존 전략 및 리더쉽

아마존의 미래 정복 계획 – 제프 베조스 인터뷰

제프 베조스 편지에서 배우는 4가지 특별한 리더쉽

Gala2017 인터뷰에서 공개한 제프 베조스의 아마존 비지니스 전략

아마존 CEO 제프 베조스에게서 배우는 비지니스 시사점 12가지

아마존 CEO 베조스가 들려주는 성공을 위한 7가지 조언

최근 마케팅 조사회사 이마케터는 미국 디지탈 광고 시장에서 아마존 광고 점유율이 2019년 7.8%에서 2020년 10.3%로 증가했다고 밝혔습니다.

이는 아마존 광고 사업이 디지탈 광고 시장에서 확실한 빅3중의 하나로 자리잡으면서 그안 구글과 페이스북 중심의 과점체제에 균열이 생기면서 새로운 경쟁 체제로 돌입했을을 보여준다는 평가입니다.

지난 번 아마존 광고 사업은 AWS를 대신해 새로운 아마존의 돈줄이 되는 화수분으로 성장하고 있다고 포스팅한 적이 있는되요. 아마존 광고 사업은 아마존에 엄청난 이익을 안겨주면서도 시장에서 엄청난 속도로 점유율을 높이는 알짜배기 산업으로 거듭나고 있다는 것을 보여주고 있습니다.

디지탈 광고 시장에서 가장 빠르게 성장하는 아마존 광고 사업

2020년 코로나 팬데믹으로 전 세계적으로 온라인쇼핑 수요가 크게 증가하면서 온라인쇼핑 시장의 선두주자인 아마존도 큰 혜택을 입었습니다.

예년 성장율의 두배가 넘은 아마존 온라인쇼핑 매출

아마존 온라인스토어 매출과 써드파티 서비스 매출을 합한 아마존 온라인쇼핑 매출은 2,778억 달러로 전년 비 42% 성장해, 연간 성장율이 예년에 비해 두배이상 높아졌습니다.

팬데믹으로 상품 검색 증가로 아마존 광고가 포한된 기타 부문 매출 증가

코로나 팬데믹으로 아마존 온라인쇼핑 매출뿐만이 아니라 상품 검색이 증가하면서 아마존 광고 매출도 크게 증가했습니다.

아마존은 공식적으로 광고 매출을 발표하지 않기 때문에 아마존 광고 매출이 대부분 포함되어 있는 기타부문 매출로 아마존 광고 매출을 가름하고는 하죠.

아마존 디지탈 광고가 대부분인 아마존 기타 부문 매출은 2020년에 215억 달러를 기록해 전년 비 52.3% 증가했습니다.

2020년 아마존 광고 점유율 10% 돌파

이를 미국 디지탈 광고 시장으로 한정해 살펴보면, 이마케터는 2020년 아마존 미국 광고 매출은 157.3억 달러로 전년 비 52.3% 증가했다고 추정하고 있습니다.

이 증가율은 2020년 아마존 기타 부문 매출 증가율 52.3%와 아주 유사합니다.

이렇게 2020년 미국 디지탈 광고 시장에서 아마존 광고 매출이 크게 증가함에 따라 미국 광고 시장에서 아마존 광고 점유율은 2019년 7.8%에서 10.3%로 증가해 처음으로 10%대를 돌파했습니다.

반면 이마케터는 2020년 미국 디지탈 광고 시장에서 구글 광고 점유율은 31.6%애서 28.9%로 하락했고, 페이스북 광고 점유율은 23.6%에서 25.2%로 소폭 늘었다고 밝혔습니다.

이를 보면 구글은 여전히 미국 디지탈 광고 시장에서 점유율 1위를 차지했지만 페이스북과 차이는 크게 좁혀졌습니다.

2020년 미국 디지탈 광고 시장 판도는 구글 점유율 하락, 페이스북 유지 그리고 아마존의 폭풍 성장 정도로 정리할 수 있을 것 같습니다.

검색 광고 시장에서 아마존이 무서운 상승세

먼저 구글 광고 사업의 주요 분야인 검색 광고를 살펴보면 구글의 점유율이 줄고 상대적으로 아마존 상품 검색 광고가 맹위를 떨치면서 점유유을 높이고 있습니다.

2020년 코로나 팬데믹으로 전반적인 비즈니스가 위축되면서 광고 수요 자체가 큰폭으로 줄었습니다,그리고 꺽일 줄 몰랐던 디지탈 광고 시장에서도 차별화가 나타나기 시작했습니다.

디지탈 광고 중에서 특히 검색 광고 수요 감소가 두드러졌죠.

그래서 팬데믹 피해가 절정에 달하던 20년 2분기에는 구글 광고 매출, 마이크로소프프 빙 검색 광고 등은 역성장으로 돌아섰습니다.

구글 검색 광고는 바로 회복하기는 했지만 마이크로소프트 빙 검색 광고는 4분기가 되어서야 플러스로 전환할 수 있었습니다.

반면 아마존 광고는 전년보다 더 높은 성장율을 보이면서 승승장구 했습니다. 아래 아마존 기타 부문 매출 증가율, 구글 광고 매출 증가율 그리고 마이크로소프트 검색 광고 매출 증가율 추이에서 이를 잘 드러내고 있습니다.

페이스북소셜 광고는 상대적으로 견조

반면에 페이스북 소셜광고는 팬데믹으로 정보 및 커뮤니케이션 옥구가 증가하면서 트레픽 증가로 예전과 비슷한 수준의 성장을 기록할 수 있었습니다.

아래는 페이스북을 비롯한 소셜 업체들의 분기별 광고 매출 추이인데요. 비록 코로나 팬데믹이 극심하던 20년 2분기 매출증가율이 크게 낮아지기는 했지만 바로 회복하는 모습을 보이고 있습니다.

아마존 광고 사업 전망

이마케터는 2021년 아마존 미국 광고 매출은 전년 比 30.1% 증가해 처음으로 200억 달러를 넘을 것으로 전망했습니다.

또한 아마존 미국 광고 매출은 2023년에 300억 달러를 넘을 정도로 정말 빠르게 성장할 것으로도 예상했습니다.

아마존 검색 광고 점유율 증가

이는 미국에서 온라인쇼핑 수요가 지속적으로 증가하고 아마존이 온라인쇼핑 내 점유율를 높게 유지하면서 자연스럽게 광고 매출을 증가할 것으로 보입니다.

이렇게 상품 검색으로 중심으로 하는 아마존 검색 광고 매출은 2021년에 145.3억 달러로 증가해 점유율은 ’19년 13.3%에서 ’21년 19%로 증가할 것으로 전망되고 있습니다.

또한 2022년 아마존 검색 광고 점유율은 20%를 넘을 것으로 전망되고 있습니다.

아마존 광고 전략

아마존은 비록 공식적으로는 아마존 광고 비즈니스에 대해서 공식적인 언급을 하고 있지는 않지만 내부적으로 아마존 광고 사업을 활성화하기 위해서 여러가지 시도를 강화하고 있습니다.

• 이커머스 채널 광고 강화
  아마존닷컴 사이트에서 기존 추천 등을 스폰서 상품 광고, 스폰서 브랜드 광고 등으로 대체
• 아마존에서 제품을 팔지않는 자동차 업체나 보험사등을 대상으로 광고 유치를 시도하고 있는데
• . 이는 아마존의 방대한 고객 구매 패턴 데이타를 활용할 수 있는 이점이 있기 때문. 즉 애기옷을 구매하는 고객이 패밀리카를 구매할 가능성이 있기 때문에 이를 공략할 수 있기 때문
• 아마존 파이어 TV, 키들, 게임 스트리밍 플랫폼 트위치 등 아마존 소유 서비스들에서 발생하는 광고
• 구글 애드센스와 같은 웹사이트 내 타겟 광고를 게재하는 아마존 퍼블리셔 서비스 운영
• 아마존이 광고 계약을 맺은 영화 전문 사이트 IMDb나 Goodreads와 같은 전문 웹사이트에 아마존 광고 제공 등

이커머스 채널 광고 강화

아마존 광고에서 아마존닷컴 등에서 상품 검색 광고 및 디스플레이 광고를 포한함 이커머스 채널 광고는아마존 광고 매출의 약 89%를 차지하고 있습니다.

2021년 미국 이커머스 채널 광고 시장 규모는 240억 달러에 이를 것으로 전망되는데 여기에서 아마존 이커머스 채널 광고 점유율은 76.2%를 차지해 대부분을 차질 할 것으로 전망됩니다.

아마존을 열시히 추격하고 있는 월마트 이커머스 채널 광고 점유율은 6.5%에 불과하다고 하니 이 시장에서 아마존의 경쟁력은 거의 넘사벽이라고 할 수 있습니다.

이전 포스팅에서도 언급했지만 아마존은 이러한 이커머스 채널 광고 효율성을 높이기 위해서 개인 추천을 광고로 대체하는 등 광고 중심으로 재편하고 있습니다.

또한 아마존에서 제품을 팔지않는 자동차 업체나 보험사등을 대상으로 광고 유치를 강화하고 있습니다.

이는 아마존의 방대한 고객 구매 패턴 데이타를 활용할 수 있는 이점이 있기 때문인데요. 즉 애기옷을 구매하는 고객이 패밀리카를 구매할 가능성이 있기 때문에 이를 공략할 수 있기 때문에 아마존닷컴에서 자동차를 판매하지 않더라도 자동차 광고를 할 수 있다는 것이죠.

아마존 광고 채널 확대

아마존은 광고 비즈니스를 활성화하기 위해 NFL 중계권을 획득하고 광고 지원 비디오 자산 확보도 증가하면서 자연스럽게 아마존 광고 매출이 증가할 것으로 전망했습니다.

역에 아마존 파이어 TV, 킨들, 게임 스트리밍 플랫폼 트위치 등 아마존 소유 서비스들에서 광고를 강화하면서 아마존 광교 채널 확대를 적극적으로 시도하고 있습니다.

여기 구글 애드센스와 같은 웹사이트 내 타겟 광고를 게재하는 아마존 퍼블리셔 서비스 운영을 시작했고, 영화 전문 사이트 IMDb나 Goodreads와 같은 전문 웹사이트에 아마존 광고 제공 계약 등을 통해서 아마존 광고 영역을 확대하고 있습니다.

아마존 광고 점유율 전망

이마케터는 아마존 광고가 빠르게 증가래 아마존 광고 점유율은 2021년 10.7%로 증가할 것이며, 2022년에는 11.9% 그리고 2023년에는 12.8%로 점유율이 증가할 것으로 전망했습니다.

아마존 광고 성장은 코로나 팬데믹으로 촉발된 온라인쇼핑 수요 증가 및 이로인한 상품 검색 증가 덕분이지만 인한 이러한 추세는 2023년가지도 계속될 것으로 본 것이죠.

더우기 아마존의 방대한 자체 자산에서 광고 증가와 아마존 광고 게재 영역을 확대하면서 아마존 광고 점유율은 빠르게 증가할 것으로 보입니다.

아래는 그동안 이마케터에서 발표한 아마존 광고 점유율 자료들을 모아 연도별 아마존 광고 점유율 추이를 그려 보았습니다.

이마케터 자료는 (최신 확보한 데이타를 기반으로)매년 과거 데이타도 계속 업데이트하기 때문에 과거 발표 자료도 반드시 적확하지는 않을 수 있습니다. 다만 추세 확인 차원에서 보시기 바랍니다.

아마존 참고

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21년 3분기 아마존 CEO 퇴임을 선언한 제프 베조스가 직원들에게 보낸 편지

11번가를 통한 아마존 한국 진출의 전략적 의의와 성공 가능성을 따져보다

아마존 광고 관련

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미국 소비자의 상품 검색 채널 및 아마존 상품 검색 광고 만족도

아마존 광고 비지니스에서 기억할 세가지 인사이트

구글을 추격하는 아마존 광고 비지니스, 점차 아마존 주력이 될듯

아마존 광고에 올인해 성공한 리바이스 광고 전략 사례

아마존은 어떻게 광고 비지니스를 키우고 있는가?

미래 아마존 화수분은 AWS에서 광고 비지니스로 바뀔 듯

아마존을 두려워해야하는 이유 – AWS 그리고 디지탈 광고 비지니스

구글과 페이브북의 디지탈 광고 독점과 광고업계의 아마존을 통한 견제 움직임

아마존 온라인 광고는 구글을 위협하는 새로운 비지니스가 될 수 있을까

AWS, 광고 그리고 프라임 멤버쉽이 2018년 아마존을 1조달러 회사로 만들 것 – 모건 스탠리

아마존 실적

놀랍지만 실망(?)스러운 4분기 아마존 실적을 읽는 7가지 키워드

36% 성장도 실망스럽다는 아마존 프라임데이 인사이트 세가지

코로나 시대 디지탈 광고 시장의 승자는 누구일까? 3분기 광고 실적을 분석하다

20년 2분기 실적으로 살펴본 디지탈 광고 비교, 아마존 광고>> 페이스북 광고 > 구글 광고

코로나에도 폭풍 성장한 아마존 광고 비지니스, 1분기 44% 성장