밀레니얼 세대는 학자의 입장에서 보면 특이점에 있는 흥미로운 연구 대상이고, 기업으로서는 사활을 걸고 공략해야하는 핵심 소비자 계층이기도 합니다.
밀레니얼층의 지지를 받을 수 있는 브랜드는 이를 기반으로 승승 장구할 수 있을 것이고 그렇지 못한 브랜드라면 전략을 다시 수정해야 장기적으로 생존할 수 있을 것입니다.
그렇기에 밀레니얼 세대에서 브랜드 파워를 확인하려는 다양한 시도가 지속되어 왔습니다.
오늘 소개하는 MBLM이라는 조사 회사는 밀레니얼 세대가 브랜드를 받아드리는 지표로 친밀성이라는 정의를 제안하고 매년 그 결과를 발표해 왔습니다. 물론 미국 등을 대상으로 한 조사라서 우리나라와는 상관이 적습니다.
MBLM에서 주장하는 친밀성(Intimate)이란 ‘소비자 개인과 브랜드간 감정의 연결 정도’라고 합니다. 가장 좋아하는 또는 가장 사랑하는 브랜드라는 표현대신 친밀하다는 표현을 사용하는데요. 연간 65,000명정도의 소비자 조사를 통해서 브랜드와 소비자간 강한 유대감을 갖는 친밀한 감정 상태를 지수화하고 있습니다.
MBLM에서는 연초에는 밀레니얼들이 가장 친밀하게 여기는 브랜드를 발표하고 하반기엔 전 연령을 대상으로 브랜드 친밀도 조사 결과를 발표합니다.
2019년, 유튜브가 밀레니얼에게 가장 친밀한 브랜드로 밝혀지다.
최근 MBLM에서는 2019년 ‘most intimate brand’ among millennials’를 발표했습니다. 이에 따르면 밀레니얼이 가장 친밀감을 느끼고 좋아하는 브랜드는 유튜브라고 합니다. 애플, 네플릭스 그리고 디즈니가 그 뒤를 잇고 있습니다.
비교를 위해서 최근 몇년간 조사 데이타를 같이 비교하면서 몇가지 특징들을 살펴보죠. 그 원인 분석은 능력밖이므로 제외하고 문제 제기만 하게 될 것 같네요.
유튜브가 빠른 속도로 밀레니얼에게 친숙하고 좋아하는 브랜드로 자리를 잡고 있습니다. 2017년에는 10위에 불과했지만 2018년 3위로 올라서고 드디어 올 2019년엔 1위가 되었습니다.
애플은 순위 변동은 있지만 여전히 밀레니얼들에게도 가장 친밀하고 좋아하는 브랜드로 자리잡고 있습니다. 확실한 브랜드 파워를 가지고 있네요.
한때 가장 좋아하는 브랜드였던 아마존은 점점 그 순위가 떨어져 이제는 10위권 밖으로 사라졌습니다. 밀레니얼에게 아마존 브랜드가 점점 더 잊혀지고 있는 것은 상당히 흥미로운 주제가 될 것 같습니다. 미국 밀레니얼에게 아마존은 좀 재수없는 브랜드로 낙인 찍이고 있는 것은 아닐까요?
아마존과 경쟁하는 월마트가 2019년에는 새롭게 10위에 등재된 것이 광장히 주목할만하다고 생각합니다. 몇년전부터 월마트는 밀레니얼사이에서 월마트의 인지도나 인기가 높아가고 있다고 여러번 밝힌 적이 있습니다. 매장을 현대화하고 이커머스도 적극적으로 대응하면서 브랜드 이미지를 일신해가고 있어 이런 결과가 나오는 걸까요?
아래 2015년부터 2019년까지 밀레니얼이 친밀감을 느끼고 좋아하는 브랜드를 정리해 보았습니다. 2015년은 추가 자료를 찾을 수 없어서 3위까지로 정리했고, 2016년 데이타는 찾지를 못해서 넣을 수 없었습니다.
미국 밀레니얼이 친밀하게 여기는 브랜드 연도별 순위, Data – MBLM, Graph by Happist
[참고] 2017년 YouGov BrandIndex 조사 결과
2017년 9월 공개된 YouGov BrandIndex에서 조사한 밀레니얼들의 브랜드 인식 결과는 전통 브랜드들의 약진을 보여주고 있습니다.
한국이나 일본 화장품이 미국에서도 좋은 반을을 얻으면서 K-뷰티 또는 J-뷰티라는 단어가 어색하지 않게 되었습니다.
미국에서의 이러한 트렌드에 대해 월 스트리트 저널(Wall Street Journal)은 일본 게이샤의 미용법에서 영감을 얻은 브랜드인 탓짜(Tatcha) 사례를 소개하면서 K-뷰티를 필두로 한 아시안 화장품에 대해서 간략히 조망한 기사를 냈습니다.
한국 뷰티 제품을 소개 판매하는 뉴욕의 Kosette Beauty Market 매장 풍경, Image – Kosette Beauty Market site
원래 월 스트리트 저널(Wall Street Journal) 등 유력 언론에 소개되는 사례는 업계에서 이미 널리 알려지고 어느 정도 검증된 이야기가 기사로 나오는 경우가 많죠.
그러므로 업계에서는 다 아는 이야기 일 수 있지만 화장품 관련 트렌드의 편린을 살펴보기에는 나쁘지 않아서 소개해 봅니다. 아래는 월 스트리트 저널(Wall Street Journal) 기사를 번역해 본 것입니다.
Geisha Effect : Asian Skin Care Shakes Up the U.S. Beauty Market
신생 화장품 업체나 기존 화장품 업체들 모두 매출 증대를 위해 피부관리 부문을 주시하고 있다.
아시아 피부 관리 제품과 피부 관리 방법에 대한 관심이 높아지면서 그 동안 화장품 업계에서 간과되었던 분야가 새롭게 재평가 받고 있다. 최근 피부 관리 부흥을 이끌고 있는 회사들은 이러한 트렌드를 유지하는 전략에 집중하고 있다.
일본 게이샤 미용법에서 출발한 스킨케어 브랜드 탓짜(Tatcha)
40세 전직 금융가인 비키 차이(Vicky Tsai)는 거의 10년 전에 탓짜(Tatcha LLC)를 런칭했다. 이 회사는 일본 게이샤들이 자신의 피부 문제를 해결하기 위해 수세기 동안 사용해 온 미용 방법을 현대화한 미용 솔류션으로 출발했다.
오늘날 그녀의 클렌징 오일과 보습 크림은 미국에서 가장 인기 있는 스킨케어 브랜드 중 하나이다
2018년 탓짜(Tatcha) 매출은 80% 이상 증가해 1억2500만 달러를 넘었다. 탓짜(Tatcha)는 세포라(Sephora)에서 가장 잘 팔리는 3대 피부관리 브랜드 중 하나이며, QVC에서 5위 안에 드는 브랜드이다.
탓짜(Tatcha)의 프리메이크업 프라이머(premakeup primer)는 출시 며칠 내에 다 팔렸고, 9월에 출시한 오버나이트 립마스크(Lip Mask)를 구매하기 위해 지금도 수천명이 대기하고 있다.
일본 게이사의 영감을 얻은 탓쨔(Tatcha) Tatcha’s Kissu Lip Mask, Image – Tatcha
탓짜(Tatcha)는 소비자들이 점점 더 어린 나이 때부터 피부 보호를 시작하면서 스킨 케어 제품이 다시 각광을 받기 시작하자, 이러한 트렌드의 혜택을 받았고 폭발적으로 성장할 수 있었다.
NPD그룹에 따르면, 미국 시장에서 피부 관리 제품 매출은 일본과 한국의 영감을 얻은 제품을 중심으로 지난 1년 동안 약 15% 증가했고, 메이크업은 3% 증가했다고 한다.
스킨케어 부문은 현재 기존 제품을 재창조하거나 새로운 라인을 선보이고 있는 에스테 로더(Esté Lauder)나 로레알 SA(L’Oréal SA) 같은 화장품 대기업들의 성장동력으로 떠오르고 있다. 이런한 제품은 Drunk Elephant계층에서부터 Sunday Riley층까지 빠른 속도로 새로운 수요층을 만들어 내고 있다.
탓짜는 스킨케어 부분에서 아침과 저녁에만 사용하는 제품에서 하루 종일 사용할 수 있는 제품 라인을 추가해 새로운 시장으로 확장하고 있다.
샌프란시스코의 원룸 아파트에서 탓짜(Tatcha)를 설립하기 전 메릴린치에서 신용파생상품 거래자로 경력을 시작한 차이 씨는 “우리는 경쟁에 연연하지 않습니다.”고 이야기 한다.
“갑자기 트렌디해지고 각광을 받게되면 기쁘지만 그게 전략이었던 적은 없습니다. 우리는 연구와 고객서비스에 집중적으로 투자하고 있는데, 이것은 수십 년에 걸쳐 그 효과를 얻을 수 있을 것입니다.”
도쿄 여행중 게이샤 미용법에서 영감을 얻다.
차이(Tsai)는 도쿄 여행에서 탓짜를 위한 아이디어를 생각해냈는데, 한 친구가 그녀에게 게이샤가 사용하는 얼룩덜룩한 종이와 다른 제품들을 소개했다.
당시 스타벅스에서 중국 사업을 위해 일하고 있던 차이 씨는 이 제품들을 사용해 몇 달 만에 급성 피부염을 치료했다고 이야기 한다. 여기에서 그녀는 서 있는 꽃(standing flower)으로 번역되는 탓짜(Tatcha)를 시작하도록 영감을 받았다.
일본 정통 복장 기노모를 입은 일본 여인, Image – sasint
두 사람이 스타벅스에서 일할 때 차이 씨를 만났던 스탠리 헤인스워스(Stanley Hainsworth) 탓짜 공동창업자는 “브랜드가 어떠해야 하는지에 대해 얘기할 때 택시에서 게이샤가 나오는 것을 생각했다”고 말했다.
차이(Tsai)는 재료 개발을 위해 일본의 화학자들과 함께 일하기 시작했고, 제품의 주요 검사원 역할을 했다. 탓짜는 기름을 흡수하는 블롯팅 페이퍼(blotting papers)를 출시한 뒤 이후 제품 라인을 확대해 클렌저, 보습제, 자외선 차단제 등을 만들었다.
한국 뷰티의 열풍 그리고 일본 뷰티 열풍이 불면서 성장
그러나 당시 2010년 무렵, 미용업계는 아시아에서 영감을 받은 트렌드가 미국 소비자들에게 통용될지 여부에 대해 회의적이었다.
대만계 미국인인 차이(Tsai)는 “특히 한 소매업체는 나와는 면담조차 하지 않으려고 했습니다”고 회상합니다. “그들은 이 브랜드가 너무 이국적이고 틈새시장용라고 말했는데, 나는 그것이 무슨 뜻인지 잘 알고 있었다. 당시 아시아 스킨케어는 반응이 시원치 않았다. 처음 몇 년간은 정말 어려웠다.”
이어 비비크림이라 불리는 틴티드 보습제, 쿠션 파운데이션, 가벼운 에센스 세럼, 시트 마스크 등 한국 뷰티 제품의 물결이 일었다. 미니멀리즘적 관습에서 비롯된 일본 뷰티 트렌드의 등장이 그 뒤를 이었다.
2018년 1월에서 9월까지 J-뷰티 매출은 19%, K-뷰티 매출은 39% 증가해 일반 피부관리 부문으 성장율(16%)을 앞질렀다고 NPD는 밝혔다. 미국 시장에서 J뷰티 브랜드 중 타차는 진출 50여년 만에 미국에서 급성장하고 있는 일본 시세이도에 이어 2위에 올라 있다.
질 스칼라만드레(Scalamandre) 시세이도 메이크업 부문 글로벌 개발 사장은 “지금은 아시아의 아름다움의 세계를 보고 탐험하는 우리에게 있어서 르네상스인데, 기성 업체와 개척자로서 덕을 보고 있다”고 말했다. 오늘날 시세이도의 미주 사업은 전체 매출의 약 12%를 차지하고 있으며 아시아 밖에서 가장 빠르게 성장하고 있는 지역이다.
화장품 대기업 중에서는 에스테 로더가 Clinique line에서 관련 제품을 출시하고 업그레이드해 왔다. 또 인기 스킨케어 브랜드 데시엠과 안면마스크로 유명한 한국 기업인 닥터자트플러스(Dr. Jart+)에도 투자했다. 프록앤 갬블(Procter & Gamble)은 지난 분기에 일본 브랜드인 SK-II가 두 자릿수 성장을 기록했다고 말했다.
회사에서 같이 일했던 후배가 스타트업으로 떠나기 전 이스라엘 스타트업 협업으로 신규 사업 추진하면서 배울 수 있는 교훈 몇가지를 정리했기에 여기에 공유해 봅니다.
한때 암묵지(Tacit knowledge)라는 용어가 유행한 적이 있습니다.
지식의 종류를 노나카교수는 암묵지(Tacit Knowledge)와 형식지(Explict Knowledge)로 나누어 설명했고 오래전에 우리나라에서도 한때 널리 알려지도 했죠.
조금 어렵고 재미없는 이야기지만 잠시 설명이 이 글을 설명에 도움이 된다는 생각에 간단히 설명해 봅니다.
암묵지(Tacit knowledge)는 경험으로 직접 체득된 지식으로 보다 실질적인 지식이라 할 수 있고, 반면 형식지(Explict Knowledge)는 합리적이고 논리적인 이론 지식으로 정의할 수 있습니다.
이중 형식지(Explict Knowledge)는 쉽게 정리할 수 있어서 후배들에게 전달될 수 있지만 암묵지는 쉽게 디지탈화 할 수 없고 조직 내에서 공유되지 않고 혼자만 알고 있거나, 아니 가지고 있다고 생각도 못하는 경우가 많기 때문에 그 암묵지를 가지고 있는 직원이 떠나면 바로 없어질 가능성이 높은 지식이라할 수 있습니다.
그러므로 지속 가능한 경영을 꿈꾸는 조직이라면 이라면 이런 이러한 암묵지를 체계적으로 정리할 필요가 있죠.
갑자기 낡아 빠진 암묵지 이야기를 꺼내는 이유는 업무를 하면서 쌓았던 경험이 조직 내에 잘 축적되지 못하고 사장되는 경우를 많이 보아 이렇게 사라지는 지식들은 조금은 정리된 형태로 남겨야 겠다는 생각을 했기 때문입니다.
이 이야기를 공유하게 된 계기이기도 합니다.
1. 대기업 출신 스타트업 경영인 이야기
여기 대기업에서 다양한 신사업을 추진하다 이제는 스타트업 기업을 이끌고 있는 후배가 있습니다.
그는 대기업에 재직중에 뛰어난 능력으로 신사업을 이끌었지만 대부분의 대기업이 추진했던 신규 사업처럼 결국 꽃을 피우지 못하고 접게 되었죠.
분석과 전략 그리고 정리에 능했던 그 친구는 근 3년이상 추진했던 신규 사업을 개인적으로 리뷰해 보고 그 소회를 남겼습니다. 그냥 버리기가 아깝고 업무에서 얻어진 암묵지는 후배들에게 전해져야 한다는 생각에 여기에 공유해 보고자 합니다.
자세한 내용을 오픈할 수 없고, 아니 오픈한다고 더 도움된다고 할 수도 없기에 이해를 돕기 위한 간단히 신사업의 배경과 내용을 먼저 소개해 봅니다.
대개 많은 대기업이 그러하듯이 신규 사업을 통해서 새로운 돌파를 찾아야겠다는 경영진의 의지에 따라 이스라엘 스타트업과 기술 공급 계약을 맺고, 양사가 협업해 신규 디바이스를 개발, 판매하는 과제를 추진하게 됩니다.
이를 위한 TF(Task Force Team)가 꾸려지고 3년에 걸쳐 신제품을 개발했지만 결국 출시를 포기하고 과제를 중단했고, 담당자들은 뿔뿔히 흩어졌고 이제 과거의 일로 사내에서 누구나 그냥 잊고 싶은 프로젝트가 되었습니다.
2. 지피지기가 부족했던 신규 사업 추진
왜 이 과제는 꽃을 피우지 못했을까요?
흔히 하듯 외국 기업의 기술을 도입해 새로운 사업을 준비하는 경우 상대를 정확히 파악하고 우리 전략과 역량을 충분히 고려해야 합니다.
그러나 이 과제의 경우는 (경영진의 지시로 급히 추진되었다고 하드라도) 상대방을 제대로 몰랐고, 우리 회사도 낭만적으로 접근했다는 점에서 지피지가 부족했다고 할 수 있습니다.
2.1. 비지니스 파트너를 정확히 이해하지 못하다.
새롭게 떠오르는 비지니스 영역에 대해 그 동안 연구 개발해 놓은 것이 없다면 이러한 역량을가진 외국 업체와 협업을 하거나 인수 합병을 하게 되죠.
요즘 경영에서 스스로 역량을 축적하는 것은 시간이 많이 걸리고 많은 시행착오가 불가피하기 때문에 압축적으로 시장과 경쟁자를 따라가기 위해서 적극적으로 M&A를 활용합니다.
특히 미국 등 선진국에서는 이런 경영전략이 오히려 효과적이라는 평가를 받는다. 이는 애플이나 아마존을 비록한 요즘 잘나가는 테크 기업을 보면 쉽게 알 수 있는 사항이기도 합니다.
이번 과제의 경우도 우리가 가진 기술 자산이 없었기 대문에 이스라엘 스타트업에 일정 지분 투자를 하고 그 기술을 도입하는 방향으로 진행되었습니다.
그 와중에 우리는 비지니스 파트너의 능력과 그들의 비지니스 모델을 정확히 이해하지 못한채 협업이 진행되었고, 대부분 그러하듯이 제대로 된 성과를 낼 수 없었습니다.
특히나 양사가 이 기술을 가지고 추진하려는 사업의 비전이 달랐다는 것을 나중에 알게될 정도를 상대를 정확히 이해하지 못한채 진행되었다.
비니니스 협력, Image – rawpixel Featuredcrop
파트너에게 과도한 기대를 했다.
지금 생각해 보면 파트너가 가진 역량을 충분히 파악하지 않았고, 평소 대기업 관점에서 협력업체와 과제를 진행하듯이 사업 가능성을 검토하고 과제를 진행한 측면이 강했다는 생각입니다.
그러다보니 상호 갭 발생이 점차 많아졌고 갈등도 커졌습니다.
파트너의 개발 능력이나 양산 능력에 대한 객관적 파악이 부족했습니다.
그들이 제시하는 시제품을 믿고 계약을 진행하고 과제를 진행했지만 결국 양산 단계에서는 제대로 진척되지 못해서 우리가 기대하는 만큼의 성과를 낼 수 없었습니다.
그들의 부족함을 절감했지만 우리가 가이드하면 충분히 따라올 수 있다고 믿었습니다. 하지만, 이는 착각이었습니다. 대기업이 쌓아온 생산 능력, 품질 제어 능력이 단기간내에 완성될 수 없다는 사실을 충분히 인지하지 못했습니다. 우리는 항상 협력업체를 지원해 능력을 일정정도 끌어올려 성과를 내는 그러한 문화에 취해있었기 때문에, 이스라엘의 스타트업도 우리의 요구와 가이드를 수용하고 배우는 것을 당연한 것으로 생각했던 것입니다.
계약서를 검토하는 남자와 여자, Image – rawpixel Featured
파트너의 비지니스 모델을 제대로 이해하지 못하다
다음으로 파트너가 궁극적으로 가려는 비지니스 모델을 이해하지 못한 채, 우리는 기존 하드웨어 중심 사고에 집착했습니다.
파트너는 데이타에 기반해 미래에는 핼스케어까지 갈 수 있는 미래 지향적인 비지니스 모델을 구상하고 있었습니다.
우리는 이러한 비지니스 모델보다는 디바이스 판매 중심의 비지니스 모델에 집중했습나다. 이는 우리가 여태껏 해봤던 사업 모델이기 때문이었습니다.
파트너가 생각하는 비지니스 모델과 그들의 장기 로드뱁을 이해하고, 그 로드맵 하에서 우리 비지니스 모델을 녹여낼 수 있었어야 하는데, 이를 설득시키기가 어려웠습니다. 우리 내부에서도 비즈니스 모델에 대한 생각이 전부 달랐기 때문에 이를 업체에 설명할 수 없었습니다.
파트너의 비지니스모델과 우리의 비지니스 모델에 대한 접근이 달랐기 때문에 협업의 시너지를 낼 수 없었습니다.
이스라엘 업체들의 특성을 몰랐습니다.
이스라엘 업체들이 비지니스에 대하는 자세와 우리의 일반적인 비지니스 접근 방식이 조금 달랐고 여기서 오해가 발생했습니다.
이스라엘 업체는 거짓말을 하지는 않습니다. 그러나 과대 포장을 많이 합니다. 시제품과 양산제품을 동일하게 생각합니다.
이스라엘 업체의 주장을 너무 쉽게 믿었고, 양산 경험이 없는 회사의 양산 계획을 믿었기 때문에 그 수준을 달성하기가 어려웠습니다.
더욱이 품질에 대한 기준이나 납기에 대한 부분에서 큰 차이가 있었습니다. 자연스럽게 양산 기준을 우리의 눈 높이에서 생각한 것입니다.
결정적으로, 그들이 양산 경험이 없는 스타트업이라는 점을 때로 잊고 있었습니다. 대기업에서 생각하는 품질과 스타트업의 그것은 생각보다 간격이 컸습니다.
2.2. 우리도 준비가 되어 있지 않았다.
파트너를 제대로 이해하지 못한데다가 우리 자신도 준비가 되어 있지 않았습니다.
신사업에 대한 명확한 비젼 설정이 필요
이 과제를 진행하면서 우리가 이 사업에 대한 명확한 비젼과 전략을 가지고 시작했을까 반문해보면 그렇지 않았습니다.
과제의 시작은 최고경영진의 지시에 따라 시작되었고 사업에 대한 충분한 사전 검토없이 일사천리로 진행되었습니다. 그러는 가운데 명확한 비젼이니 전략을 제대로 세우지 못하고 서둘렀죠.
신산업은 최고경영자의 강력한 의지가 가장 중요하다고 하지만 그 의지는 전부가 아니라, 제대로 검토하고 치밀한 전략 수립이 병행되어야 한다는 것을 이번 과제에서 배울 수 있었습니다.
왜 이 과제를 해야한다는 최고경영진에서부터 실무담당자까지 비젼이 공유되고 추진되어야 제대로 성과가 날 수 있지만 끊임없이 왜 이걸하지?라는 관련부서와 관련자들의 도전을 암암리에 받았습니다.
과제나 회사의 비전은 최고 경영진부터 가장 아래 사원까지 모두 같은 목소리를 낼 수 있어야 합니다. 그렇지만 현실은 각기 서로 다른 목소리를 냈기 때문에 서너지를 발휘할 수 없었습니다.
신사업의 특성을 살릴 수 없는 대기업 프로세스
대기업은 그간 축적된 엄청난 경험과 실험을 통해서 상당히 견고한 통과 기준을 세워놓습니다. 가능하면 완전무결한 상태로 시장에 출시되어야 하다는 강박관념이 강합니다.
그러나 스타트업은 완벽하지 않더라도 어느 정도 기본이 되었다면 출시하고 시장의 피드백을 받아서 개선에 개선을 거듭합니다. 대표적인 이론이 린스타트업이죠.
대기업에서 그런 스트트업 속성을 이해하지 못하고 기존 프로세스 적용을 강요했기 때문에 대부분 적절한 출시 타이밍을 놓치기 마련입니다.
이번 과제도 검증에 검증을 거듭하면서 3년이란 시간이 흘렀고 이미 경쟁사는 다른 세대의 제품으로 업그레이드 했습니다.당연히 점점 경쟁력을 잃을 수 밖에 없었습니다.
결국 제 때 출시하지 못하면서 시간은 자꾸 흘렀고, 타사와의 차별성을 위한 추가 요구 사항을 업체에 전달하고, 또 그 수준에 다다르지 못한 스타트업에 실망하고 시간은 흐르는 악순환이 되었습니다.
그 와중에 경쟁사들은 출시 후, 오류제거/업그레이드를 하며 제품과 서비스를 발전시켜나갔습니다.
결국 악순환의 고리를 끊기는 커녕 더 많은 문제점을 양산한 상태로 사업을 접을 수 밖에 없었습니다.
기술의 한계를 절감하다.
아무리 이스라엘 업체와 협업을 통해서 과제를 진행했지만 단기간내에 우리가 관련 기술이나 노하우를 확보하지 못했습니다. 당연히 우리가 개발 주체로 나설 수 없었습니다.
제품 개발 전 부문에서 파트너에게 의존하다보니 제대로 모니터링하고 우리 의견을 반영하는데도 어려움을 겪었습니다.
이해하지 못하면 결코 제품은 만들 수 없습니다. 스타트업의 신기술을 도입하려면, 내부에서 그 기술을 흡수할 수 있는 수준의 역량 확보 노력도 필요합니다.
기술 확보에 소극적이었다.
뒤늦게 기술 확득등을 위해 노력했지만 과감하지는 못했습니다.
주도권을 잡으려면 관련 기술에 과감한 투자와 인력 확보가 선행되어야 하지만 이러한 접근보다는 단기적인 디바이스 개발에 집중했다는 점에서 아쉬웠습니다.
물론 현재 사업부는 메인 비지니스에 주력할 필요가 있기는 하지만 보다 장기적인 관점에서 적극적인 투자가 아쉬웠습니다.
많은 돈을 투입해 과제를 진행했지만 우리 성과로 만든 것이 무엇인지 고민되는 부분입니다.
전문적인 커뮤니케이션 부족
신규 사업 특성상 기술적인 배경없이는 제대로 커뮤니케이션되기 어렵습니다.
그러나 이 신규 사업은 파트너와 기술 협업을 통해서 프로세스 진전이 정말 중요합니다.
하지만, 너무 비지니스 계약에 초점이 맞추어지면서 개발 배경을 가진 전문가의 커뮤니케이션 채널이 제대로 작동하지 못했습니다.
앞서 지적하다시피 아주 디테일하고 정교한 계약(구체적인 양사간의 R&R과 권리)이 부족했기 때문에 엔지니어의 커뮤니케이션은 돌고 돌아 비니니스 계약으로 돌아오는 경우가 너무 많았습니다.
비지니스 미팅 회의 workplace_Featured
일례로, 개발자간의 소통에서 서로의 요구사항이 관철되지 않으면, “이는 계약에 없는 내용이야. 비즈니스 계약을 수정해야 해.” 같은 문제로 진정 필요한 개발적인 커뮤니케이션 보다는 비지니스 컨디션에 조율이 선결되어야 했습니다.
따라서 개발 기간은 비즈니스 계약 수정 기간만큼 길어지고, 서로의 감정 싸움까지 확대되곤 했습니다.
3. 마치며
우리 내부의 명확한 비젼과 전략이 부족한 상태에서 파트너에 대한 지분 투자라는 불완전한 조건과 우리가 업에 대한 지식과 기술을 갖지 못하면서 이 과제는 힘있게, 효과적으로 추진되지는 못했고 결국 시장 출시도 못하고 접고 말았습니다.
이 과제를 진행하면서 개인적으로 엄청 배우고 성장할 수 있는 기회였지만 과제를 성공적으로 완수하지 못했다는 점은 항상 부담으로 남아 있습니다.
이러한 경험이 후배들이나 새롭게 신사업 또는 스타트업을 추진하면서 파트너쉽을 검토하는 분들께 작은 도움이라도 되길 빌어봅니다.
아마존 CEO 제프 베조스는 돈을 버는 족족 미래 산업에 투자하는 것으로 유명합니다. 흔히들하는 것처럼 주주에게 배당도 않하죠. 그럼에도 불구하고 주주들은 미래 성장을 보고 이러한 정책을 지지합니다.
2020년 아마존 영업이익은 229억 달러로 영업이익율 5.9%를 기록했습니다. 영업이익과 영업이익율 모두 사상 최고치입니다. 아마존 영업이익은 2017년 41억 달러 -> 2018년 124억 달러 -> 2019년 145억 달러 -> 2020년 229억 달러로 크게 증가했습니다.
영업 이익과 관련해서는 전년비 증감율보다는 매출에서 영업이익이 차지하는 비율인 영업이익율(Operation Margin)을 더 중요한 측정 지표로 사용합니다.
아마존의 영업이익율은 2017년 2.3%에서 2018년에는 5.3%로 껑충 뛰어올랐고 2019년 5.2% 그리고 2020년 5.9%로 한단계 높아진 수준에서 계속 높아지고 있습니다.
그렇지만 이러한 아마존 영엉이익율은 페이스북과 같은 다른 IT의 영업이익율과는 천양지차입니다. 2018년 페이스북 영업이익율은 45%에 달했으니 도저히 비교할만한 수준이 못됩니다.
그러나 아마존은 당장의 이익보다는 미래 투자에 집중해 미래 가치를 높이는 것을 중요시하므로 주주와 시장은 아마존의 아마존의 미래 가치에 신뢰를 보내고 있습니다.
연도별 아마존 영업이익 추이( ~ 2020년), , Yearly Amazon Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist
아마존 순이익 추이
영업이익율이 낮으면 특별한 이자 수입 등등이 없다면 순이익도 낮기 마련이죠.
아마존 순이익은 영업이익과 마찬가지로 매우 낮은 수준을유지하고 있습니다. 다만 최근 들어 순이익과 순이익율이 증가하고 있다는 점이 긍정적인 요인으로 보입니다.
아마존 순이익은 2017년의 30억 달러 –> 2018년 101억 달러 –> 2019년 116억 달러 –> 2020년 213억 달러로 계속 증가하고 있습니다.
아마존 순이익율도 2018년 4.35로 처음으로 45를 넘었고 2020년에는 5.55로 처음으로 5%를 넘었습니다. 기업 순이익율이 5%를 넘은 것은 그 회사가 어느정도 수익성이 좋은 회사라는 반증이 될 수 있죠. 그런 의미에서 아마존 이익 측면에서도 어느 정도 안정화되고 있음을 보여주고 있습니다.
연도별 아마존 순이익 추이( ~ 2020년), , Yearly Amazon Net Income & Net margin(%), Graph by Happist
4. 연도별 아마존 정직원 수 추이
아마존이 유통 기업이다보니 매출에 비해서 상대적으로 많은 인력을 고용합니다. 2020년 4분기 실적 발표 시밝힌 아마존 직원수는 129만 8천명에 이릅니다.
이는 2019년 23.2% 증가했고, 2020년에는 코로나 팬데믹으로 온라인쇼핑 수요가 급증하면서 임직원수가 63% 늘었습니다.
연도별 아마존 직원수 증가 추이( ~ 2020년), Graph by Happist
2019년 매출 증가율이 21%인데 임직원 증가율은 23.2%이니 단순 수치로만 판단 시 효율적이지는 않겠다는 생각을 할 수 있을 겁니다. 또한 2020년 매출 증가율 38%에 비해서 직원 증가율이 63%에 달하니 마찬가지로 비효율적이라고 판단할 수도 있습니다..
이렇게 비효율이 나타나는 것은 최근 몇년동안 오프라인 매장 확장과 코로나 팬데믹으로 인한 온라인쇼핑 수요 증가 등이 겹친 결과로 보여지지만 일시적인 현상으로 점차 최적화 될 것으로 보입니다.
이와 관련해서 아래 포스팅을 참조하면 좋을 것 같습니다. 직접적인 분석은 아니지만 물류센터의 필요 인력을 로봇을 통해서 많이 줄일 수 있었다고 합니다.
2018년 4분기 페이스북 관련 서비스를 이용한 사용자들은 무려 23.2억명이 이르러 전년 동기 비 9% 증가했습니다.
비록 전년 比 증가율이 둔화되고는 있지만 거의 10%가까운 사용자 수 증가를 기록한 점은 긍정적으로 볼 수 있습니다.
그동안 페이스북 사용자의 이탈 조짐에 대한 무수한 경고가 지속되었다는 저믈 고려하면 말이죠. 그동안 무수한 페이스북 이용자 이탈에 대한 보도가 있었지만, 이러한 우려를 비웃듯이 여전히 10%가까운 성장을 보엿습니다.
페이스북 분기별 월간 사용자수(Facebook MAU) 증가 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 4분기), Data – invest.fb.com, Graph by Happist
더우기 페이스북 사용자가 감소할 것으로 보였던 북미 지역에서도 근소하지만 성장세를 유지하고는 있습니다.
페이스북 매출을 상당 부분 책임지고 있는 북미지역이기에 이 지역에서의 실적은 항상 관심의 대상이 될 수 밖에 없습니다.
기존에 우려한대로 북미지역에서 페이스북 사용자는 2017년 2분기부터 전년 동기 비 성장율이 눈에듸게 하락하기 시작해 2018년 3분기엔 1%까지 떨어졌으며, 2018년 4분기에도 1% 성장에 그쳤습니다.
다만 eMarketer는 2019년에 북미 지역에서의 페이스북 이용자는 여전히 1% 정도 증가할 것으로 예상해 일각의 무려만큼 급속히 사용자가 감소하는 현상은 나타나지 않을 것이라고 전망되고 있네요.
페이스북 북미지역 분기별 월간 사용자수(Facebook MAU) 증가 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 4분기), Data – invest.fb.com, Graph by Happist
지역별로 살펴보면 그동안 사용자 증가를 이끌었던 아시와 기타 지역의 성장율 역시 확연히 꺽이고 있다는 점이 눈에 띄입니다.
페이스북 분기별 지역별 월간 사용자수(Facebook MAU) 증가 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 4분기), Data – invest.fb.com, Graph by Happist
2. 사용자당 효율은 좋아지고 있다, 이익 모멘템이 강화되다.
페이스북 월간 사용자가 23억명에 달했다는 것은 전 세계 목표층 상당수가 이미 페이스북 사용자가 되었다는 의미로 해석할 수 있습니다.
물론 미국 정부가 추산한대로 세계 인구를 79억명으로 본다면 타켓 고객이 더 많이 있다고 할 수 있죠. 이중 15세 이하 27%와 65세 이상 8.2%를 제외한다면 페이스북의 타켓 고객은 52억명정도로 산정할 수 있습니다.
이렇게 전세계 타겟 인구를 전부 고려해도 페이스북의 서비스 침투율을 거의 50%에 육박합니다. 일개 기업의 서비스로 전 세계 타겠층의 50%를 공략했다면 어마어마한 성과라고 할 수 있습니다.
물론 페이스북을 비롯한 대부분의 소셜 미디어 서비스가 당면하고 있는 중복 가입자를 고려하면 이보다는 낮겠지만 말입니다.
그럼레도 불구하고 페이스북 상요자는 상당 정도의 높은 수준에 도달했기 때문에 최근 페이스북 사용자 증가율이 둔화되고 있는 것을 꼭 부정적으로 볼것만은 아닌 듯 싶습니다.
이제는 사용자 자체의 증가보다는 사용자 한명, 한명으로부터 얻을 수 있는 매출 또는 수익을 얼마나 높일 수 있느냐가 페이스북이 당면한 과제가 아닐까 싶습니다.
그런 관점에서 페이스북의 사용자 1인당 매출을 보여주는 ARPU(Average Revenue per User) 증가율이 여전히 높은 수준으로 유지하고 있다는점에서 긍정적으로 보입니다. 페이스북 ARPU(Average Revenue per User)는 2018년 4분기에 7.4달러로 사상 최고치를 기록했으며 이는 전년 동기 비 19.3% 증가한 것이고, 전 분기 6.1달러에 비해서도 20% 증가한 것입니다
페이스북 분기별 사용자 1인당 매출 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 4분기), Facebook ARPU(Average Revenue per User) trend, Data – invest.fb.com, Graph by Happist
여전히 높은 매출 증가율을 보이다.
이렇게 사용자 1인당 효율이 좋아졌기 때문에 페이스북 매출 증가율은 비록 둔화되는 추세이기는 하지만 전년 동기 비 30%이상을 유지할 수 있는 원동력이 되고 있습니다.
페이스북 분기별 매출 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 4분기), Facebook quartly Revenue trend, Data – invest.fb.com, Graph by Happist
순이익 69억 달러, 순이익율 40.7%
이러한 현상은 페이스북의 순이익에서도 확인할 수 있는데요. 2018년 4분기 페이스북의 순이익은 69억 달러로 순이익율은 무려 40.7%에 달합니다.
분기별 페이스북 순이익율 추이를 살펴보면 지속적으로 높아지고 있습니다. 2015년 초에는 10% 중반에 그쳤지만 점점 높아져 이제는 40%대까지 높아진 것입니다.
그렇기 때문에 이케아는 새로운 경영 환경에 대응해 아래와 같은 세가지 전략 모향을 모색합니다.
2017년 11월 인터뷰에서 이케아의 새로운 CEO가 된 Jesper Brodin은 이케아의 향후 전략 방향에 대해서 온라인 스토어와 서비스 그리고 시티 센터의 강화를 들었습니다.
세가지 전략을 명시적으로 언급한 것은 아니지만 로이터통신과의 인터뷰를 분석해보면 이 세가지 전략으로 정리해 볼 수 있습니다
IKEA, which is seeing the surge in e-commerce and home delivery dim the appeal of its classic out-of-town warehouse stores, flagged last year it might add full-range city-centre showrooms to its channels. Jesper Brodin, CEO since September of IKEA Group, which owns the bulk of IKEA stores, confirmed in November he would focus on developing such formats alongside online store and services, and new CFO Juvencio Maeztu said last month investment levels would stay high in coming years.
리치몬드라는 조그마한 지방 고등학교 농구 코치가 어떻게 고등학교 농구선수들을 원칙있는 제대로 된 삶을 선택하도록 이끄는 일종의 성장 영화이다.
코치 카터(Coach Carter) 영어 포스터
2000년의 실화를 바탕으로 2005년에 개봉된 영화인데 아주 움림이 컸다. 뭐 영화 내용을 이야기하기는 그렇고 영화에서 정말 괜찮은 대사라고 생각되는 두개를 정리해 보았다.
가장 기본적인 룰을 지킬 필요에 대해서
제대로 원칙을 지키는 또는 기본을 지키는 것의 중요성을 새삼스럽게 깨우쳐 주고 있다.
농구 연습을 하는 체육관 폐쇄조치에 반발하는 학교, 학부모 그리고 지역사회의 반발로 위원회가 열려 강제로 농구장 폐쇄조치를 해제하는 문제로 토론을 벌인다.
여기서 카터코치는 최후 변론격으로 길지만 감동적인 이야기를 한다. 뭐 그렇다고 투표 결과를 바꾸지는 못한다. 이 때 카터 코치의 이야기이다. 왜 체육관을 을 폐쇄했는지, 그리고 지금 폐쇄를 해제하면 안되는지에 대해서…
이 선수들에게 여러분이 보내는 메세지를 고려하실 필요가 있습니다. 우리 문화가 프로선수들에게 보내는 메세지와 같은데 그건 그들이 법 위에 있다는 겁니다. 저는 선수들에게 자기들의 인생을 알리고 선택권을 주는 훈련을 가르치려고 하는 것입니다. 15, 16, 17살 소년들에게 농구 계약서의 간단한 규정을 지킬 필요가 없다는 사실을 시인한다면 선수들이 사회에 나가서 법을 어기는데 얼마나 걸리 거라 생각하십니까? 전 30년 전에 리치먼드에서 농구를 했습니다. 그때도 마찬가지였습니다. 제 팀 동료 중 일부는 감옥에 갔습니다. 그 중 일부는 죽음을 당했습니다. 이 특별한 그룹의 점은이들에게 변화를 주고 싶었기 때문에 이 자리를 맡은 것이었고 이것이 제가 아는 유일한 방법입니다. 폐쇄 조치를 끝내기로 가결하신다면 저를 해임하실 필요는 없습니다. 제가 사퇴하겠습니다.
You really need to consider the message you’re sending this boys by ending the lockout. It’s the same message that we as a culture send to our professional athletes; and that is that they are above the law. If these boys cannot honor the simple rules of a basketball contract, how long do you think it will be before they’re out there breaking the law? I played ball here at Richmond High 30 years ago. It was the same thing then; some of my teammates went to prison, some of them even ended up dead. If you vote to end the lockout, you won’t have to terminate me; I’ll quit.
영화 코치 카터의 한장면, Image – Netflix
What’s your deepest fear? 무엇이 가장 두렵지?
결국 4:2로 체육관 폐쇄는 강제 해제하기로 위원회 결론이 났다.
공언한대로 코치 카터는 코치 직을 그만드기로하고 짐을 챙기러 체육관으로 향하는데… 체육관에는 농구선수들이 전부 책상에 앉아 공부를 하고 있다.
영화 코치 카터의 한장면, Image – YouTube
그 중 한 학생이 카터 코치가 계속 질문했던 “What’s your deepest fear? 무엇이 가장 두렵지?”에 대한 답을 이야기한다. 아마 어는 유명한 글인 것 같은데 그 출처는 찾지는 못했다.
우리의 가장 깊은 공포는 무력함이 아니다. 우리의 가장 깊은 공포는 측정할 수 없는 우리의 강함이다. 우리의 어두움이 아니라 밝음이다. 그게 우리를 두렵게 한다. 소심한 행동은 세상에 도움이 되지 않는다. 다른 사람들이 네 주위에서 불안하지 않토록 움츠리는 것은 전혀 현명한 것이 아니다. 우리는 모두 빛을 발하도록 되어 있다, 어린이가 그렇듯이 우리 일부만이 아니라 모든이가 그렇다. 우리 자신의 빛을 발하게 할 때 알지 못하는 사이에 다른 사람들도 그렇게 하도록 하는 것이다. 우리 자신의 공포로부터 해발될 때 우리의 존재는 저절로 다른 사람을 해방시킨다.
Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness, that most frightens us. Your playing small does not serve the world. There is nothing enlightened about shrinking so that other people won’t feel insecure around you. We are all meant to shine as children do. It’s not just in some of us; it is in everyone. And as we let our own lights shine, we unconsciously give other people permission to do the same. As we are liberated from our own fear, our presence automatically liberates others.
인터넷을 찾아보니 이 장면만을 편집해 올려놓은 유투브 영상이 있다. 여기에다 임베딩해본다.
![[차트로 읽는 트렌드] 2019년 밀레니얼이 가장 좋아하는 브랜드 – 유튜브 > 애플 > 넷플릭스](https://happist.com/wp-content/uploads/2016/02/밀레니얼-세대-이미지2-1-768x397.jpg "[차트로 읽는 트렌드] 2019년 밀레니얼이 가장 좋아하는 브랜드 – 유튜브 > 애플 > 넷플릭스")
![[실적 차트] 아마존 연도별 매출 및 이익 추이(2020년 업뎃)](https://happist.com/wp-content/uploads/2018/11/아마존-로고-Amazon-Logo-Image-Amazon-768x390.jpg "[실적 차트] 아마존 연도별 매출 및 이익 추이(2020년 업뎃)"){kind=logo}
![[실적 차트] 페이스북 연도별 실적, 매출, 영업이익, 순이익(20년 업뎃)](https://happist.com/wp-content/uploads/2015/11/facebook-페이스북-1-768x410.jpg "[실적 차트] 페이스북 연도별 실적, 매출, 영업이익, 순이익(20년 업뎃)")
