몇년 째 세계 최고 부자 자리를 지키고 있는 아마존 CEO 제프 베조스는 어떻게 의가결정할까요? 그를 세계 최고 부자로 만든 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 세가지를 살펴보시죠.
지난 20년 11월, FastCompany는 하버드 비즈니스 리뷰 출판사에서 발행한 아마존 CEO 제프 베조스의 저서 “Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos.”의 글 중에서 제프 베조스의 의사결정 방식 관련 글들을 별도로 발췌해 Jeff Bezos: Here’s how I make Amazon’s highest-stakes decisions라는 아티클로 공개했습니다.
여기서는 2021년 3분기에 아마존 CEO에서 물러나는 제프 베조스 경영 철학을 보다 자세하게 이애하기 위해서 제프 베조스 의사 결정 방법을 이해해 보기 위해 번역 소개해 합니다.
제프 베조스 의사결정 방법의 비밀
저서를 통해 제프 베조스 의사 결정 방법의 비밀은 의사결정 수를 줄이고, 더 나은 의사결정을 위해 노력하고 3년동안 고심하는 것이라고 밝히고 있습니다.
Amazon’s CEO says that his secret is making fewer, better decisions—and thinking three years out
저는 아침의 여유로움을 즐깁니다. 일찍 자고 일찍 일어나 신문을 읽고, 커피를 마시고, 애들이 학교 가기 전에 같이 아침 식사하는 것을 좋아합니다. 그래 이렇게 여유로운 아침 시간은 저에게 매우 중요합니다.
그것이 바로 제가 첫 회의 시간을 10시 로 잡은 이유입니다. 저는 점심 식사 전에 엄청난 고민을 필요하는 회의를 마치는 것을 좋아합니다. 해결하기 어려운 문제나 엄청난 에너지를 쏟아 넣아야하는 안건을 논의하는 회의는 10시에 엽니다.
왜냐하면 오후 5시가 되면 이런 문제에 대해서 더 이상 고민하고 싶지 않기 때문에 다음 날 10시에 다시 시도해 보기로 하죠.
그리고 8시간동안 잠을 잡니다. 다른 시간대로 여행이나 출장을 가지 않은 이상 잠자리에 드는 것을 가장 중요 시 합니다. 때때로 8시간 수면이 불가능할 때도 있지만 하루 8시간은 자려고 노력합니다. 이래야만 더 나은 컨디션을 유지할 수 있고 더 에너지가 충만해지고 기분이 더 좋아지거든요.
고액 연봉은 뛰어난 의사결정 댓가
생각해 보세요. 고위 경영자로서 여러분은 무엇을 하면서 그 엄청난 연봉을 받나요? 고위 경영자로서 여러분은 적지만 뛰어난 의사결정 댓가로 그 많은 연봉을 받는 겁니다. 여러분이 할일은 매일 수천가지 의사결정을 하는 것이 아니예요.
자 하루 6시간만 잔다고 생각해 보시죠. 아니 정말 미친듯이 일해서 하루 4시간만 잔다고 해보죠.
그러면 소위 생산적인 4시간을 확보할 수 있을 거예요. 깨어 있는 시간에 제가 얻을 수 있었던 ‘생산적인 시간’ 12시간에 이 4시간을 더해, 하루 16시간을 얻을 수 있게 된 것이죠. 만약 제가 하루에 100개의 의사결정을 하려고 했다면 이제는 33가지 의사결정을 더 할 수 있습니다.
그러나 의사결정 갯수와 상관없이 4시간 밖에 자지 못해서 피곤하고 불만스럽고 기타 여러가지 이유로 의사결정 질이 떨어진다면 그렇게 의사결정 수를 늘리는 것이 의미가 있을까요?
물론 회사가 스타트업이라면 다를 것입니다. 아마존 임직원이 100명정고의 작은 규모였을 때는 달랐습니다. 하지만 지금 아마존은 더이사 작은 스트트업이 아닙니다. 따라서 아마존에서 모든 고위 경영자들은 저와 같은방식으로 운영하고 있습니다.
현재가 아닌 미래를 고민하고 의사결정해야..
고위 경영자, 그들은 미래를 바라보고 일하고 미래를 살고 있습니다. 누구도 이번 분기에 진행되고 있는 일에 집중하지 않습니다. 결코 그래서도 안되구요.
분기 실적이 나와 월스트리트 분들과 실적 컨퍼런스콜을 할때면, 사람들은 이번 분기 실적에 대해서 칭찬하곤 합니다, 저는 단지 고맙다고만 하죠. 하지만 제 머리속에서는 이번 분기를 연두에 두고 있지 않아요. 저는 3년 후를 생각합니다. (원문의 의미는 이번 실적은 이미 3년전에 고민했던 결과)
2020년 지금, 저는 3년 후인 2023년에 대해서 고민하고 있습니다. 그리고 그것이 고위 경영자로서 여러분이 해야할 일입니다. (고위 경영자로서) 2~3년 후를 고민해야 하는데, 오늘 수백개의 의사결정을 할 필요가 없겠죠.
하루에 세개 정도 좋은 의사결정을 내리는 것으로도 충분해요. 그리고 그 의사결정은 제가 할 수 있는 한 가장 최고의 의사결정이어야 합니다. 워렌 버핏(Warren Buffet)은 1년에 세번의 좋은 의사결정이면 충분하다고 했죠. 정말로 저도 그렇게 생각해요.
제프 베조스 의사결정 방법
의사결정 속도를 높일 수 있는 방법들을 익히는 것도 중요합니다. 제가 감히 다른 고위 경영자들에게 조언할 수 있다면 이 한가지만 이야기하고 싶어요.
아마존에서도 볼 수 있는 것이지만, 후배 경영진들이 선배 경영진들을 본받고 배울 대 세심하게 주의해야 한다는 것입니다. 후배들이 선배들과 선배들의 이사결정 방법을 본받는 것은 지극히 정상적이고 무의식적으로 그렇게 합니다.
하지만 이러한 방식에서 항상 유의하고 경계할 요인이 있습니다. 선배들의 의사결정 방식을 따라하는 것은 다양한 유형의 의사결정 방식이 있다는 것을 망각하게 만들 수 있다는 점을 유의해야 합니다.
의사결정 유형에 따라 접근 방법이 달라야..
의사 결정에는 두가지 유형이 있습니다. 어떤 결정은 돌이킬 수 없고, 회사에 엄청난 영향을 끼칩니다. 이러한 의사결정을 일반통행 의사결정(one-way doors decisions) 또는 타입 2 의사결정(Type 2 decisions)이라고 부릅니다.
이러한 의사결정은 천천히 신중하게 결정되어야 합니다. 이런 경우 저는 종종 아마존의 최고 감속 책임자(the chief slowdown officer)가 되고는 합니다.
와우, 저는 이 의사 결정이 매루 결정적이고 돌이킬 수 없는 결과를 초래하기 때문에 17가지 방법을 더 분석해 봤으면 좋겠습니다.
하지만 대부분 의사결정은 그렇지는 않습니다, 대부분 의사결정은 양방향 의사결정들(two-way doors decisions)입니다. 즉 의사결정 후 번복할 수 있고 이전으로 되돌릴 수 있으며, 회사에 미치는 영향도 제한적인 경우입니다.
이런 경우에는 (위에서 이야기한 복잡한) 분석 과정을 생략하고 바로 의사결정할 수 있습니다. 그 의사결정이 잘못되었다고 밝혀지면 철회하고 다은 방법을 찾을 수 있기 때문에 괜찮습니다.
그런데 스타트업이 아닌 거대 기업에서 모든 의사 결정을 내릴 때, 결정적이고 되돌릴 수 없는 의사결정 시 사용해야하는 복잡한 의사결정 프로세스를 무차별적으로 적용하곤 합니다. 의사결정 시 지나치게 많은 단계를 거쳐야 합니다. 이는 재앙입니다.
의사결정 시 그 문제가 “결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정인지, 아니면 번복 가능한 양방통행 의사결정인지”를 확인해야 합니다. 그 의사결정이 양방통행 의사결정이라면 작은 팀이나 심지어 뛰어난 판단력을 지닌 사람이 결정해도 됩니다.
빨리 결정을 내리세요. 그리고 틀렸다고 판명되면 빨리 되돌리세요.
하지만 그 의사결정이 결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정이라면 적어도 5가지 다른방법으로 비교해 보세요. 매우 조심하세요. 이럴 때는 느린 것이 순조로운 것이고, 순조로운 것이 빠른 의사결정이 될 수 있기 때문이죠.
결정적이고 되돌릴 수 없는 일방통행 의사결정은 빨리 결정할 것이 아니라, 공감대를 형성하고 합의를 이끌어 내기 위해 충분히 생각하고 다양한 토론을 거쳐야 합니다.
반대했어도 결정 후에는 진심으로 협력하는 원칙 정립
또한 의사결정 타입이 일방통행 의사결정 또는 양방통행 의사결정인지를 확인하는 것 외에도, 의사결정 속도를 높이는 방법에는 의견 충돌과 약속의 원칙(the principle of disagreeing and committing, 의사결정 단계에서반대했을 지라도 한번 결정되면 진심으로 협력하는 것)을 가르치는 것입니다.
그래서 여러분은 열정적인 선교사들이 필요합니다. 여러분이 관심을 갖고 조심하지 않으면, 기본적으로 의사결정 과정은 소모전이 될 수 있습니다. 가장 강한 체력을 가진 사람이 승리할 것입니다; 결국 반대 의견을 가진 상대방이 항복할 것입니다: “좋아요, 저는 지쳤어요. 당신 방식대로 할께요.”
그러한 의사결정은 최악의 의사 결정 과정입니다. 이것은 모든 사람들의 사기를 떨어뜨리고, 결과도 무작위가 됩니다. 이 경우 보다 나은 의사결정 방식은 그 사안을 상급자가 의사결정하도록 위함하는 것입니다.
논란 여지가 있는 의사결정들은 빨리 오픈해야 합니다. 후배 두명이 1년 내내 지치도록 다투게 내버려두어서는 안됩니다. 그 후배들을 교율해햐 합니다.
팀이 의사결정 문제로 어려움에 처했다면 빨리 이 문제를 오픈해서 수면위로 올리고, 신속하게 논의가 확대되도록 해야합니다. 그리고 당신은 상급자로서 다양한 관점을 듣고 이렇게 설득해야 합니다.
“보세요, 우리 중 누구도 여기서 옳은 결정이 무엇인지 모릅니다. 하지만 (계속 토론만 할 수 없으니) 이렇게 하기로 결정할 거예요.
당신이 저의 결정에 동의하지는 않을 수 있지만 일단 결정이 내려지면 진심으로 협력해 주길 원해요. 저는 당신이 저와 함께 도박하기를 원합니다. 저는 당신이 동의하지 않고 결정하기를 바래요.”
여기 또 다른 중요한 상황이 있죠.
때때로 상급자와 하급자간 의견 충돌이 생기는 거예요. 하급자는 진심으로 한 가지 방법늘 고집하고 상급자는 다른 방법으로 진행해야 한다고 생각하죠.
그럴 경우 저는 종종 상급자가 하급자의 의견을 따라 의사결정하면서, 반대하드라고 진심으로 그 의사결정을 따라야 한다고 생각해요.
저는 그래요. 제가 항상 하급자들의 의견에 동의하지는 않지만 그 의사결정에 충실합니다. 어던 사안을 두고 한 시간, 하루 심지어는 일주일 내내 격렬하게 토론할 거예요. 종종 이렇게 이야기 합니다.
“그거 알아요?
저는 이에 진심으로 동의하지는 않지만, 당신 의견이 더 나아 보여요. 당신 의견대로 하죠. 방식대로 하겠습니다. 그리고 이 문제에 대해서 내의 의견을 더 이상 이야기하지 않을께요.”
이는 실제적으로 상급자가 더 많은 판단 능력을 가지고 있다는 것으로 인정하는 것이기 때문에 상급자에게도 나은 선택이 됩니다.
그런 판단은 매우 가치 있고, 때로는 더 나은 의견을 가진 하급자의 의견을 기각해야 하는 이유입니다. 하지만 그건 여러분의 판단입니다. 그리고 때때로 여러분은 이렇게 말하죠.
“저는 이 사람을 알고 있습니다. 우리는 수년동안 함게 일했기 대문에 그가 뛰어난 판단력을 가지고 있다는 점을 잘 알고 있습니다.
그는 때때로 제 의견보다 더 나은 의견을 가지고 있습니다. 그러기에 저는 완전히 동의하지는 않지만 그 의견에 따라 헌신하고 협력할 것입니다.”
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