중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 여덟번째로 어느 시점에 비즈니스를 시작해야 하는지, 사업 타이밍에 대해서 알아보고, 이러한 사업 타이밍 판단 방법에 대해서 알아 보도록 하겟습니다.
이글은 아래 글을 번역한 것입니다.
#009 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 8: Timing
강의 소개 순서
Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략
스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정
기회의 창은 단 3개월 동안만 지속
고대 중국 철학자 맹자는 타이밍이 지리적 이점만큼은 좋지 않으며, 지리적 이점도 인간의 유리한 조건만큼은 좋지 않다고 말했습니다. 이는 맹자의 말 天时大于地利地利大于人和를 간략히 해석한 것입니다.
이는 전쟁에 적용될 수 있습니다. 하지만 비즈니스에서는 사실 정반대로 타이밍> 환경> 사람이라고 생각 합니다. 타이밍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 너무 일찍 또는 너무 늦게 시장에 참입하면 실패하게 됩니다. 카테고리 기회 창은 일반적으로 3 개월 동안 지속됩니다.
이와 관련해 “Windows of Opportunity”에 대한 Tiago Forte의 훌륭한 아티클을 참조할 수 있습니다. 이는 위 이미지에서도 확인할 수 있습니다.
최근 중국에서 가장 인기있는 인터넷 트렌드는 커뮤니티 단체 구매(community group buying)입니다. 기본적으로 한 무리의 사람들이 함께 주문하고 다음 날 상품이 배달되고, 사람들은 중심지에서 상품을 픽업한 다음 서로 헤어집니다. 20년 2분기에는 Meituan, Pingduoduo, Alibaba, Didi, JD와 같은 상당한 규모의 기업이 모두 커뮤니티 단체 구매(community group buying)에 참입했습니다. 지금 아니면 기회가 없거든요.
또 다른 예는 단체 구매(group buying)입니다. Meituan은 2010년 3월 4일, 이 서비스를 시작했습니다. 그 다음 분기에 수백명의 새로운 참가자가 나타났습니다. 그 3개월 내에 참입하지 못한 회사들은 처음부터 망할 수 밖에 없었습니다.
대부분 산업에서 타이밍 창은 번개처럼 순식가에 지나가 버립니다. 천둥이 치고 번개가 친 후 하늘이 열리고 빛이 비추면 기회는 어둠 속으로 사라집니다.
사업 타이밍 판단, Judging Timing
여기서 질문은 어떻게 최적의 타이밍을 판단하는가, 그리고 우리의 시장 참입이 올바른 조치이며 거품에 발을 들여 놓지 않았다는 것을 어떻게 확신할 수 있느냐입니다.
우리가 대답해야 할 질문은 우리가 타이밍 을 어떻게 판단 하는가, 그리고 우리의 진입이 올바른 움직임이고 거품에 발을 들여 놓지 않는지 어떻게 확신 할 수 있는가 입니다.
(참고로 Wang Huiwen은 1. 1980년대 후반에 인기를 끌었던 인공 지능, 2. 2018년에 이미 커다란 흐름을 만들었던 커뮤니티 그룹 구매, 3. 2009년 이전 3G 스타트업 물결, 4. 모바일 인터넷을 예로 들었습니다. 그는 모바일 인터넷 사례로 58.com과의 경쟁 전략의 일환으로 2008년 노키아 심비아 OS에 엄청난 투자를 했지만 미숙한 기술로 실패했던 Ganji 사례를 들기도 했습니다. )
요점은 타이밍 잡기가 매우 어렵다는 것입니다. 기회가 있을 때마다 온갖 창업자들이 몰려들 것이고, FOMO(기회를 잃을 것에 대한 두려움)으로 많은 투자자들이 돈을 쏟아 부을 것입니다. 따라서 잘못된 기회일지라도 여러분은 여전히 투자를 받을 수 있습니다.
중요한 일이 있을수록 판단하기 어렵다는 것이 일상 생활과 비즈니스에서 일반적인 규칙입니다. 대기업의 경우, 중소기업보다 타이밍을 판단하는 것이 더 쉽지 않습니다. 여기서 제가 적용하는 규칙은 두가지가 있습니다.
- “결국 어떤 일이 일어날 것이라고 믿는다면 3년마다 시도해보십시오.”
– Marc Andreessen - “살아남을 수 있는 한, 늦게 들어가는 것보다 일찍 들어가는 것이 항상 좋습니다.”
– Wang Huiwen
살아남는 방법은 대기업이나 중소기업이나 모두에게 어려운 일입니다.
대기업의 어려움, The Difficulty for Big Companies
대기업의 어려움은 모두 승진하기를 원한다는 것입니다. 승진을 결정하는 위원회는 보통 기존 사업부 관리자가 담당합니다. 새로운 사업부 담당자들은 대개 발언권이 별로 없습니다.
빠르게 성장하는 사업부는 빠른 승진을 수반하며, 느리게 성장하는 사업부에서는 승진하기가 훨씬 더 어렵습니다.
또한 위원들은 새로운 사업에 대한 이해도가 떨어집니다. 가시적인 결과가 있는 한 승진될 것입니다. 반면에 눈에 띄는 결과가 없으면 승진되지 않습니다. 회사 내부적으로도 횡적으로 이동하는 움직임이 나타납니다.
이 모든 상황은 회사 직원들의 추진력을 없애는 결과를 낳습니다. 사업이 잘되고 있다면 모두가 그 사업부로 가고 싶어합니다. 그렇지 않다면 모두 떠나고 싶어합니다. 결과적으로 사업이 오랜기간 동안 큰 발전이 없었다면, 그 곳에 남아 있는 사람들은 최고 재능을 가진 사람들은 아닐 수 있습니다. 기회가 온다고 해도 그들이 기회를 잡을 수 없을 것입니다.
따라서 새로운 기회를 쫓는 것은 대기업에서 엄청난 도전입니다. 책임자는 강한 의지와 리더십 지원을 받아야 합니다.
중소 기업의 어려움
중소기업의 어려움은 일정 기간이 지나도 진전이 없으면, 팀 내 최고의 인재들이 사라진다는 점 입니다.
첫 번째 사람이 떠날 때 그가 대의의 배신자라고 생각할 수 있습니다. 나중에 몇 명 더 떠나면 당신은 그 대의가 당신을 배신했다고 느낄 것입니다. 의심하기 시작합니다. 아마 방향을 잘못 잡았거나 잘못된 산업 또는 잘못된 접근 방식을 택했을 수도 있습니다.
또는 충분한 재능이나 자원이 없거나 투자가 충분하지 않을 수 있습니다. 당신은 일련의 자기부정9self-denial)에 빠지게됩니다 .
게다가 스타트업에게는 일반적으로 프론트맨(frontman, 대외적으로 간판 구실을 하는 사람)이 있으며, 그 사람은 보통 CEO입니다. CEO는 투자자를 만나고, 언론인과 시시덕거리고, 인력을 채용해야 합니다. 점차 CEO는 핵심 비즈니스에 투입하는 시간이 줄어듭니다. CTO는 실제로 모든 것을 실행하는 사람입니다.
처음에 CEO가 방향을 정합니다. 진전없이 시간이 지나면 실제 작업하는 CTO는 많은 외부 제안에 유혹을 받고, 비즈니스에 대해 재고하기 시작합니다.
CEO가 “사업 방향에는 문제가 있는 것은 아닙니다. 계속합시다.”라고 말하며 CTO가 인정받고 존중받지 못함에 따라 팀의 의견과 피드백, 업무에 귀를 기울이지 않는 CEO와 소통하기가 어렵다고 느낄 수 있습니다.
CEO가 CTO의 말을 듣고 제품을 수정하면, 개정안은 CEO의 이전 아이디어를 뒤집을 수 있습니다. 개정안이 제대로 작동하지 않으면, 두 번 시도 후에는 팀 구성원들은 가족으로부터 더 많은 압력을 받게됩니다. 예를 들어 때려치고 다른 일자리를 얻으라고.말이죠.
그리고 만약 더 이상의 추가 시도가 진척되지 않는다면 그 팀은 해체될 것입니다. 이와 같이 대부분 스타트업 팀들은 2년차 말에는 해체됩니다.
대기업이든 중소기업이든 스타트업 팀은 인체에 버금가는 연약한 존재입니다. 몇 분간 호흡하지 않으면, 그 팀은 죽습니다. 진입점이 적절한 타이밍 창에 가까울수록 호흡을 멈추는 시간을 줄여야 합니다. 가능한 짧게 호흡해야 합니다.
기회의 창이 어떻게 열리는가
또 다른 통찰은 모든 위대한 욕구들은 분명히 잘못된 방법이나 잘못된 시간에 여러번 시도되었다는 것입니다. 만약 여러분이 운이 좋아 무언가를 가장 먼저 했다면, 여러분이 틀렸을 가능성이 높습니다.
만약 당신이 처음이 아니라면, 사람들은 “여러분도 알다시피, 많은 사람들이 시도했고 실패했습니다.”라고 말할 것입니다.
우리가 답해야 할 질문은 기회의 창이 어떻게 열리는가 하는 것입니다. 일반적으로 사회적, 경제적, 기술적 등 여러 가지 기본 요소들의 조합에 의해 형성됩니다. PEST(정치, 경제, 사회, 기술) 프레임워크는 이러한 요소들의 변화로 인해 짧은 기회의 창이 열린다는 것을 보여 줍니다.
기술의 변화
가장 빈번한 변화는 비용 또는 경험 향상을 위한 새로운 가능성을 만드는 기술 발전입니다.
음식 배달 산업의 부흥을 이끄는 주된 이유 중 하나는 스마트폰의 확산입니다. 아이폰이 등장한 이래 스마트폰 가격은 꾸준히 낮아져 모든 배달 기사들은 스마트폰을 사용할 수 있게 되었습니다.
모든 배달 기사들이 아이폰을 사용해야 한다면 비달 비용은 훨씬 더 많이들 것입니다. 마찬가지로 전기 자전거의 가격이 너무 높으면 배달 기사 비용을 감당할 수 없었습니다.
판매자 주문 관리 소프트웨어가 데스크탑에서만 작동한다면 비용도 훨씬 더 많이들 것입니다. 하지만 스마트폰이라면 훨씬 저렴하고 편리할거예요.
업계 실무자의 인식 변화
많은 산업계에서, 어떤 시점에서는 이미 기술, 인프라 및 비용이 지원될 수 있지만, 아직 산업의 기회는 형성되지 않았습니다
왜냐하면, 산업 초기에는 실무자들이 많은 오해를 하고 있기 때문입니다. 이러한 오해는 올바른 방법을 찾기 전에 이런 오해를 제거하기 위한 실무자들의 반복적인 시도가 필요합니다.
마치 토마스 에디슨이 전구를 발명하는 것과 같습니다. 그는 적절한 재료를 찾으려고 수천가지의 가능성을 시도해야 했습니다. 같은 일을 하는 많은 팀들이 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 전반적인 산업적 인식에 축적될 것입니다.
예를 들어, Xiaonei를 만들 때, 우리가 2003년 첫 번째 소셜 네트워크 구축 시 배운 교훈을 적용했습니다. 우리는 경쟁사보다 실수를 적게하고 많은 일들을 제대로 할 수 있었습니다.
한 가지 통찰은 실제 신원을 기반으로 한 소셜 네트워크에서 사용자가 더 높은 고정도를 가진다는 것입니다. 아는 3번째 강의 네트워크 효과에서 설명한 적이 있습니다.
우리는 사전에 그것을 이해하지 못했습니다. 우리의 첫 번째 소셜 스타트업을 경험한 이후에야 그것을 깨닫을 수 있었습니다.
또 다른 통찰은 소셜 네트워크가 폭발적인 사용자 증가를 달성하기 위해서는 뛰어난 사용자 경험을 가져야 한다는 생각은 잘못된 것이라는 것입니다. 이는 매우 직관과 반하는 것입니다. 따라서 Xiaonei를 만들 때 우리는 제품 기능구현에만 매진하지 않고, 마케팅과 홍보에 더 많은 시간을 할애했습니다.
이 두 가지 통찰력은 Xiaonei가 승리하는 데 도움이 되었습니다.
첫 번째 소셜 네트워크 물결에서 어떤 사람들은 첫 번째 통찰력을 가지고 있었지만 두 번째 통찰력은 가지지 못했고, 어떤 사람들은 두번째 통찰력은 가지고 있었지만 첫번째 통찰력은 작지 못했습니다. 어느 누구도 정확한 통찰력을 종합하지 못했습니다.
소셜 초기에 Six Degrees of Separation라는 인기있는 이론이 있었고, 모든 사람들은 6단계의 연결을 중심으로 네트워크를 만들었습니다.
그러나 당시 서버 로드 능력으로는 그렇게 많은 데이터를 처리 할 수 없었습니다. Xiaonei를 만들 때 저는 우리가 최대 1.5단계 정도를 할 수 있다고 생각했습니다. Xiaonei와 Meituan CEO인 Wang Xin은 1.5단계면 충분하다고 이야기 했습니다.
결론적으로, 정확한 인식은 처음부터 누군가의 뇌에만 존재하지 않았습니다. 하지만 그 과정에서, 다른 사람들은 올바른 이해의 다른 부분들을 이해했습니다. 그리고 마지막으로, 어떤 사람이 모든 이해의 부분들을 종합해서 포괄적인 제품을 만들었습니다. 이러한 인식은 스타트업 커뮤니티의 총체적인 지적 재산입니다.
시장 타이밍이 아닌 시장에서의 시간, Time In The Market, Not Timing The Market
페이스북은 처음부터 모든 것을 완벽하게 하는 것처럼 보이지만, 사실은 그렇지 않습니다.
페이스북 초기에 숀 파커(Sean Parker)라는 리더가 있었습니다. 그는 페이스북 초기 단계에서 중요한 역할을 했습니다. 그는 전에 소셜 네트워킹 사이트에서 일한 적이 있습니다. 그는 플랙소를 설립했고 사용자가 2천만명에 달했으며, 그는 또한 프렌드스터(Friendster) 초기 조언자였습니다. 그러면서 중요한 통찰력을 축적했습니다.
페이스북이 플랫폼을 개방한 후 마크 핀커스는 재빨리 소셜 게임 회사인 징가(Zynga)를 창업했고, 가장 큰 배당금을 거머쥐었습니다. 그는 주로 소셜 네트워킹 사이트에서 일했기 때문에 그렇게 할 수 있었습니다. (참고로 Tribe.net을 설립하고 페이스북과 프렌드스터(Friendster) 등에 투자했습니다.)
우리가 대화하던 중 Wang Xin 은 매우 중요한 관찰을 했습니다. 미국 소셜 네트워크 물결에 참여한 사람들을 추적한 결과, 어떤 사람들은 매우 전문적으로 잘했고 어떤 사람들은 그렇지 않았습니다.
이들은 두 그룹으로 나눌 수 있는데, 한 그룹은 처음부터 소셜에 참여했다가 결국 혜택을 받은 반면, 다른 그룹은 처음부터 참여했지만 결국 혜택을 받지 못했습니다.
이 두 그룹의 차이점은 이전 그룹은 대체적으로 실리콘 밸리에서 시작해 그 곳에 머물렀다는 것입니다. 그들은 소셜 네트워크 기업가적 서클을 떠난 적이 없습니다. 그 결과, 그들은 신속하게 다음 소셜 추세를 파악하고 올바른 통찰력을 얻을 수 있었습니다.
그렇기 때문에 저는 회사가 망하지 않는 한 빨리 시장에 진입할수록 좋다고 말하는 것입니다. 시장에 일찍 진입할수록 더 많은 올바른 통찰력을 축적할 수 있고, 새로운 기회를 포착할 수 있는 가능성이 높아지기 때문입니다.
“얘들아, 이제 기회가 오니 크게 해보자.”라고 말하지 마세요. 찬스가 왔을 때 그러면 놓칠 가능성이 있어요.
“여러분, 이 산업이 조만간 크게 성장할 것이라고 믿습니다. 우리는 그 산업이 성공할 때까지 계속 발전해 나갈 것입니다.”라고 말하세요
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.
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