The Generalist는 세계에서 가장 혁신적인 비지니스를 연구한 결과 여기에서 배울 수 있는 10가지스타트업 교훈을 정리해 발표했습니다. 쿠팡, 스트라이프 등혁신 기업들의 뛰어난 조직들의 전술을 살펴볼 수 있다는 점에서 의미가 있다고 할 수 있습니다.

고통스러울 정도로 끈질기게 모집하세요. Be a painfully persistent recruiter (Stripe)

핀테크 서비스인 스트라이프는 좋은 사람을 뽑기 위해 창업자들이 엄청난 고통의 시간을 견뎌냈습니다. 이들은 아무나 쉽게 뽑으려고 하지 않았죠. 그래서 사업 초기에, 채용까지 3년이 이상 걸린 직원들이 무려 5명이나 있었을 정도였습니다. 그만큼 여러 어려움에도 현실을 끈질기게 버텨내면서도 좋은 인재들에겐 할 수 있는 한의 최대한의 정성을 쏟았죠.

Collisons의 비즈니스는 복잡성을 단순성으로 전환함으로써 빛을 발합니다. Stripe는 결제 인프라의 난맥상을 흡수하여 깨끗한 기술적 원형을 발산할 수 있습니다. 회사의 설립자들이 이 재능을 다른 분야에도 적용하는 것은 적절합니다. 아마도 가장 유용하게, Stripe의 문화에서 중요한 역할을 할 것입니다.

가장 좋은 예가 채용에 대한 회사의 접근 방식입니다. 우수한 인재를 유치하는 것은 제품 시장의 적합성을 찾는 것 외에 스타트업의 가장 중요한 작업입니다. 최고의 인재를 확보하기 위한 요령과 전술에 대해 많은 것이 쓰여져 있습니다. 어떤 면접 과정이 최적의 결과를 낳습니까? 어떤 특혜가 가장 설득력이 있나요?
이 모든 것이 중요합니다. 하지만 단순화할 수 있습니다. 어떤 특정한 전략이나 계획보다, 특별한 사람들을 고용하는 가장 효과적인 방법은 너무 끈질기게 굴어서 굴복시키는 것입니다. Stripe에 대한 Generalist의 글에서 인용합니다.

패트릭은 “우리가 다르게 한 가장 큰 일은… 사람들을 고용하는 데 정말 오랜 시간이 걸리는 것만으로 괜찮은 것”이라고 말합니다. 그 회사는 처음 두 명의 직원을 고용하는 데 6개월이 걸렸습니다. 패트릭은 Lilly와의 대화에서 그들이 “고통스러울 정도로 끈질긴” 채용 과정을 설명하면서 Stripe가 채용하는 데 3년 이상 걸린 직원 5명을 생각할 수 있다고 말했습니다.

Stripe 자체와 마찬가지로, 이 조작은 온라인에서 결제하는 것처럼 단순하게 들리지만 믿을 수 없을 정도로 까다롭습니다.

끈기와 귀찮게 구는 것은 그들을 구별하기 힘든 쌍둥이입니다. 차이점은 명료함, 어조입니다. 적절한 단어와 메시지를 찾을 수 있다면, 지속할 수 있습니다. 실패하면 귀찮게 됩니다. 이 바늘에 실을 꿰으려고 시도하는 것은 누군가의 감정과 평판의 위험을 수반합니다. 하지만 성공하기 직전에 얼마나 자주 멈추나요? 얼마나 자주 질문을 너무 빨리 멈추나요?

Generalist는 고성장 스타트업의 많은 고용 요구 사항을 가지고 있지 않지만 Collisons의 틀이 광범위하게 적용 가능하다는 것을 알았습니다. 특별한 기회를 보거나 특별한 잠재적 파트너에게 일어날 때 단어를 찾으십시오. 터무니없이 고통스러울 정도로 끈기 있게 버틸 방법을 찾으십시오. 

심도 있는 작업 시간 극대화, Maximize deep work time (Level Heath)

몰입하는 시간을 최대한 늘리세요! 사람들은 단순히 오래 일하는 것에 주목하지만, 실질적으로 중요한 건 ‘얼마나 몰입해서 일하느냐’입니다. 특히 회사 구성원들의 전체 몰입양은 그 무엇보다 중요하죠. 따라서 구성원들이 몰입할 수 있도록 환경을 설계하는 것은 꽤나 중요한 일입니다. 좋은 인재를 뽑았다면 그들이 가장 임팩트 있게 일할 수 있도록 환경을 만들어줘야죠.

영향력이 큰 작업은 한 번에 몇 시간씩 집중해야 합니다. 내가 연구한 모든 회사 중에서 Levels Health 처럼 이것을 인식하는 기업은 없습니다 . 혈당 모니터링 스타트업은 내가 본 것 중 가장 독특한 문화 를 가지고 있지만 완전히 논리적인 목적을 가지고 있습니다. 즉, 팀에 최대한의 깊은 작업 시간을 제공하는 것입니다.

이를 위해 Levels는 Slack 및 미팅과 같은 도구를 적극적으로 권장하지 않는 등 몇가지 이례적인 결정을 내립니다. 이러한 제한은 중단을 줄이고 중단되지 않은 딥 워크를 보호하여 비동기적으로 실행되는 비즈니스를 만드는 것을 목표로 합니다. Levels 직원은 Paul Graham이 말한 대로 “메이커의 일정”에 따라 효과적으로 운영됩니다 .

모든 기업이 이 접근 방식을 취하고 싶어하는 것은 아니지만 앞으로 몇 년 동안 특히 원격 우선으로 운영하는 많은 기업이 Levels의 뒤를 따를 것으로 예상합니다. 이는 회사의 가장 큰 자산인 직원에게 가장 영향력 있는 작업을 수행할 수 있는 기회를 제공합니다.

고객에 대한 집착, Obsess over your customer (Coupang)

고객에게 집착해야 합니다! 고객에게 관심을 가지는 회사는 많지만, 고객에게 집착하는 회사는 극소수인데요. 즉, 집착은 관심과는 완전히 다른 레벨의 활동이라는 말입니다. 관심을 넘어 고객이 겪는 문제에 광적일 정도로 집착하세요.

“집착(obsession)”이라는 단어와 그와 관련된 파생어는 그 인기의 희생자입니다. 일상 어휘의 일부로 “interest”라는 단어와 같이 온화한 것에 대한 다소 기발한 대안으로 사용할 수 있습니다. 우리는 새 피자, 새 팟캐스트, 새 신발에 집착 합니다.

이것은 전체적으로 너무 양성입니다. 너무 평범해요. 현실에서, “집착”은 이상을 암시합니다; 그것은 단지 “관심”이 아니라, 관심에 사로잡히거나 관심에 사로잡히지 않는 경험입니다.

모든 성공적인 회사는 어느 정도 고객에게 서비스를 제공하는 데 관심을 갖고 있지만 그 단어의 진정한 의미로 고객을 기쁘게 하는 데 진정으로 집착 하는 회사는 거의 없습니다. 그러한 헌신을 받아들이는 사람들은 더 강한 고객 친화도와 더 나은 유지로 보상을 받습니다.

진정한 고객 집착을 가장 잘 보여주는 기업은 한국 기업 쿠팡입니다. 이 이커머스 회사는 서비스 개선을 위해 특별한 조치를 취합니다. 예를 들어, 모든 배달 직원에게는 가장 난해한 세부 사항을 설명하는 설명서가 제공됩니다. 여기에는 문을 두드리는 적절한 방법과 너무 많은 소음을 내지 않기 위해 가족이 아기를 가질 수 있음을 인식하는 방법이 포함됩니다. 이러한 헌신은 쿠팡의 결정에 색깔을 입히고 국내 유비쿼터스 확보에 중추적인 역할을 했습니다. 수직적으로 통합된 이유 중 하나는 최종 고객 경험을 더 잘 제어하기 위함입니다.

내가 프로파일링한 많은 젊은 비즈니스가 이러한 집착을 보이는 것은 우연이 아닙니다. Clair 와 Elenas 는 모두 이해 관계자와 지속적으로 의사 소통하고 있으며 지속적으로 이해 관계자에게 서비스를 제공하는 것 이상을 모색하고 있습니다.

Generalist에서 저는 쿠팡의 강박관념을 닮고자 노력했습니다. 한 가지 예는 Generalist의 비공개 커뮤니티 에 온보딩하는 것 입니다. 저는 등록하는 모든 사람에게 개인 메모를 작성하고 커뮤니티의 다른 사람에게 맞춤형 소개를 합니다. (이 주장의 진실성을 테스트하고 싶다면 우리와 함께 하고 싶습니다. 😉) 내가 가입한 다른 유료 커뮤니티에서는 이 접근 방식을 본 적이 없지만 내가 이상적으로 원했던 것이 무엇인지 고려했습니다. 회원이고 뒤로 일했습니다. 내가 이 과정을 생각해낸 것은 신입 회원을 환영하는 데 어떻게 과도하게 전달할 수 있는지에 대해 강박적으로 생각한 결과였습니다.

Generalist의 모든 면에서 개선해야 할 점이 많지만 쿠팡의 사례는 이미 매우 유용했습니다. 고객을 기쁘게 하려면 고객에게 집착 해야 합니다.

인센티브 조정, Align the incentives(AngelList)

인센티브 체계는 일치시키세요! 인센티브를 설계할 때는 회사의 목적에 맞게 심플하게 짜야 합니다. 그렇지 않으면 사람들은 서로 다른 방식으로 일하게 되고, 복잡성만 증가합니다.

찰리 멍거(Charlie Munger)는 “인센티브의 힘에 대해 생각해야 할 때 절대로 다른 것에 대해 생각하지 마십시오.”라고 말했습니다. 회사를 조직하고, 성과를 최적화하고, 긍정적인 측면을 포착할 때 기본 인센티브보다 시작하기에 더 좋은 곳은 없습니다.

AngelList의 이 개념에 대한 이해는 특히 정교합니다. 비즈니스는 많은 실험에 대한 인센티브를 조정하기 위해 끊임없이 땜질을 합니다. 종종 팀의 일부를 분리하여 아이디어를 직접 활용하는 것과 관련이 있습니다. 창립자 Naval Ravikant가 더 나은 초점을 만들어 준다고 믿는 구조입니다.

Ravikant의 관점에서는 팀이 노력에 대한 직접적인 보상을 받을 수 있는 보다 좁은 문제에 집중하는 것이 바람직합니다. 직원이 구인 게시판과 벤처 플랫폼을 공동으로 운영하는 대신 둘을 분리하는 것이 어떻습니까? 엔지니어에게 크라우드 펀딩 비즈니스를 지원하도록 요청하는 대신 처음부터 시작하는 것이 어떻습니까?

이것은 AngelList가 취하는 유일한 접근 방식이 아닙니다. 다른 경우 Ravikant의 회사는 AngelList India와 같이 프랜차이즈 모델에 더 가까운 것을 사용합니다. 정확한 디자인이 무엇이든 목표는 동일합니다. 최대 인센티브 조정입니다.

국가처럼 생각하라, Think like a nation-state (Terra)

회사나 제품을 운영한다는 생각을 하지 말고, 국가를 운영한다는 생각으로 보다 높은 차원에서 비즈니스를 바라보세요! 그러면 더 큰 책임감과 더 넓은 시야를 가지게 될 겁니다.

Do Kwon은 종종 싱가포르에 대해 이야기합니다. 암호화 프로젝트 Terra 의 설립자는 아시아 공화국의 창설과 Lee Kuan Yew 총리가 번영을 조성한 방법에서 영감을 얻었습니다. 싱가포르의 성공에 대한 권씨의 관심은 우연이 아니라 그가 자신의 작업 규모를 어떻게 바라보는지를 반영한 ​​것입니다. 프로젝트에 대한 우리의 작품은 이 프레임을 암시합니다:

Terra가 통화 메커니즘, 시장 모듈 및 재무에 대해 말하는 방식은 종종 국가 언어로 사용됩니다. 많은 경우 Terra는 중앙 은행과 유사한 목적을 수행하는 것으로 보이며 가장 유리한 방식으로 진행을 촉진합니다. 

국가나 문명 수준에서 자신의 작업을 보는 경향이 거창하게 들릴 수 있지만 많은 경우에 이것이 가장 적절한 비교와 가장 명확한 교훈을 제공합니다. 기술이 우리 삶의 모든 측면에 스며들면서 회사와 프로토콜은 엄청난 영향력과 광범위한 범위를 가진 유사 국가 역할을 합니다.

암호화 부문은 특히 이 프레임에 적합합니다. (web2 비즈니스와 달리) 기본적인 경제 설계를 포함할 뿐만 아니라 NFT나 토큰 보유자에 관계없이 많은 사람들이 진정한 지지자를 포함합니다. Terra의 경우 이러한 관점은 많은 이해 관계자를 의식하는 야심찬 범위를 만들었습니다.

소프트 파워 투자, Invest in soft-power (FTX) 

소프트 파워에도 적극 투자하세요! 대부분의 회사는 당장에 처한 문제를 기술적으로 혹은 물리적으로 해결하는 데에 집중합니다. 하지만 많은 문제는 고객과의 관계 혹은 친밀감 등 소프트 파워의 영향을 받습니다.

잘 알려진 브랜드와 영향력 있는 브랜드는 다릅니다. FTX 는 최근 기억에서 후자를 확보하기 위해 가장 야심 찬 시도를 한 사례입니다.

미국 시장에 늦게 진입한 이 암호화폐 거래소는 사랑하는 스포츠 기관과 제휴하고 마이애미 히트 경기장에 대한 명명권을 구매하고 MLB 유니폼을 후원함으로써 관심과 영향력을 얻기 위해 노력했습니다.

FTX는 소프트 파워를 움직이고 있습니다. 가장 사랑받는 오락의 지지자가 되는 것보다 미국 규제 기관에 호소하는 더 좋은 방법은 무엇입니까? 바이낸스(Binance)가 그 기원을 고려할 때 결코 희망할 수 없는 방식으로 FTX는 Americana를 내러티브에 도입하고 있습니다. 그렇게 하면 회사가 덜 낯선 제안처럼 보일 수 있습니다.

FTX의 대담한 작전은 언론의 주목을 받았습니다. 그것은 또한 미국 대중과 친밀감, 친숙함 및 영향력을 구축했습니다. ” 누구의 이야기가 승리하는가? ,” 우리는 Robinhood , a16z 및 Stripe를 포함하여 현대 소프트 파워의 마스터로 간주될 수 있는 몇 가지 다른 회사를 확인했습니다 .

모든 기업이 소프트 파워를 필요로 하는 것은 아니지만, 대부분의 기술 스타트업과 벤처 캐피털은 여전히 낮은 평가를 받고 있습니다. 온라인 마케팅이 포화 상태에 이른 상황에서, 자신이 만든 이야기를 발전시킬 수 있는 혁신적인 방법을 찾는 것이 점점 더 가치 있게 되고 차별화의 중요한 원천이 될 것입니다.

선택 사항 유지, Preserve optionality (OpenSea)  

유연성을 가지세요! 그게 고객을 대하는 것이든, 투자자를 대하는 것이든, 유연성을 가지면 보다 많은 선택지를 제공할 수 있습니다.

이러한 조건을 감안할 때 OpenSea의 리더십은 기민한 전략을 따랐습니다. 즉, 여러 수준에서 선택 사항을 보존했습니다. 첫째, 팀은 낮은 수준을 유지하면서 수수료를 통해 돈을 벌었습니다. 그렇게 함으로써 Finzer와 Atallah는 지속적으로 기금을 모으지 않아도 되었고 시장이 성숙할 시간을 갖게 되었습니다.

더 중요한 것은 OpenSea가 제품에 옵션을 내장했다는 것입니다. 팀은 특정 사용 사례를 소유하는 데 집중하는 대신 롱테일 자산을 호스팅하도록 플랫폼을 설계했습니다. 이번에도 날카로운 움직임이었다. Bored Ape Yacht Club 및 CryptoPunks와 같은 “PFP” 수집품이 2021년에 등장했을 때 OpenSea는 유연성 덕분에 자본화할 수 있는 좋은 위치에 있었습니다.

모든 회사가 OpenSea가 취한 접근 방식의 혜택을 받는 것은 아닙니다. 그러나 자금 조달이 어려울 수 있고 첫 번째 훌륭한 사용 사례를 분석하기가 더 어려운 미성숙한 시장에서는 선택성을 유지하는 것이 엄청난 성공과 조용한 죽음의 차이가 될 수 있습니다.

당신의 장점을 강화, Intensify your advantages (Tiger) 

강점을 점점 더 강화하세요! 대부분의 회사들은 성장하면 여러 분야로 사업을 확장하려고 하지만, 성장할수록 오히려 강점을 더욱 뾰족하게 강화하는 일에 집중해야 합니다. 회사의 핵심 역량을 마케팅으로 보는 레드불은 마케팅에 회사의 모든 역량을 집중하기 위해, 심지어 음료 생산까지 아웃소싱합니다.

훌륭한 기업은 종종 모든 것을 하려고 하지 않습니다. 에너지를 분할하는 대신 가장 두드러진 이점을 강화할 수 있는 방법에 중점을 둡니다.

메가펀드 타이거글로벌 이 대표적이다. 전통적으로 벤처 펀드는 분석가 및 동료 팀에 의존하여 사내에서 연구 및 실사를 수행합니다. 이 프로세스는 종종 빠른 결정을 내리거나 새로운 시장이나 지역에 익숙해지는 것을 어렵게 만듭니다.

Tiger는 이 접근 방식의 결점과 이 분야에서 경쟁 우위를 구축하는 속임수를 인식하여 축 방향적으로 다른 방법을 사용합니다. 그 회사는 컨설팅 회사인 베인에게 부지런함을 맡깁니다. Tiger는 빠르게 움직이고 성공적인 비즈니스 모델에 대한 백과사전적 지식을 바탕으로 승자를 선정함으로써 자사의 최대 강점에 집중할 수 있습니다.

레드불도 비슷한 일을 합니다. 회사는 마케팅에 전적으로 집중하기 위해 음료 생산을 아웃소싱합니다. 여기에 내포된 메시지는 오스트리아 기업이 공식을 차별화할 수 있다고 믿지는 않지만 이야기를 전달하고 음료와 관련된 라이프스타일을 발전시키는 데 진정으로 탁월하다는 것을 이해한다는 것입니다. 승리하려면 상품화된 작업을 아웃소싱하는 비용을 감수하더라도 이점을 심화할 수 있는 방법을 찾으십시오.

상대 위치 찾기, Find your counter-positioning (Telegram)

카운터 포지셔닝부터 찾으세요! 시장에서 존재감을 드러내는 방법 중 하나는, 잘 나가는 회사와 극명하게 차별화하는 겁니다. 대표적인 사례가 바로 ‘텔레그램’인데요. 텔레그램은 페이스북이 한창 인기 있을 때 ‘우리는 페이스북이 아니다(Not-facebook)’라는 전략을 취했고, 이로 인해 페이스북에서 개인 정보 문제 등의 문제가 생길 때마다 텔레그램의 매력은 올라갔습니다. 초기 애플도 사실 마찬가지였죠. (Not-IBM). 사업 초기부터 시장에서 압도적인 포지셔닝을 차지할 수 있는 게 아니라면, 카운터 포지셔닝에서부터 반격을 시작하는 게 오히려 더 유리할 수 있습니다.

때때로 최고의 마케팅 전략은 자신이 아닌 것으로 자신을 정의하는 것 입니다. Telegram 만큼 이러한 부정의 상태에서 번창하는 비즈니스는 없습니다 .

Durov 형제가 2012년 처음 앱 작업을 시작했을 때 이미 경쟁이 치열한 소셜 미디어 및 메시징 공간에 뛰어들었습니다. Jan Koum과 Brian Acton은 3년 전에 WhatsApp을 설립했으며 수백만 명의 사용자 기반을 축적했습니다. Facebook은 2008년부터 채팅 기능 버전을 실행해 왔습니다.

다른 많은 기업들이 이 경쟁적인 상황에 겁을 먹었을 수도 있지만 Pavel Durov는 이를 경쟁자들의 약점을 폭로하고 위로 밀어붙이기 위한 초대로 간주했습니다. Telegram의 여정 동안 회사는 일종의 Not-Facebook으로 정의했습니다. 즉, Big Blue의 감시 상태에 대한 사용자 친화적인 개인 대안입니다. 이러한 카운터 포지셔닝은 WhatsApp이 Zuckerberg의 영역에 들어오면 더욱 효과적이 되어 Durov가 가장 직접적인 경쟁자에게 동일한 주장을 확장할 수 있게 되었습니다. 페이스북이 데이터 유출과 의회 청문회를 통해 더듬거리면서 텔레그램의 매력은 더욱 두드러졌다. 오늘날 Telegram은 6억 명 이상의 사용자와 풍부한 기능을 보유하고 있습니다.

시장 리더의 위치를 ​​받아들이고 개선을 제안하기보다 가장 현명한 움직임은 포기하고 반전하고 반격하는 것일 수 있습니다.

적극적으로 자신을 재창조, Proactively reinvent yourself (Mercado Libre 외) 

스스로를 계속해서 재창조하세요! 위대한 회사들은 절대 제자리에 머무르지 않습니다. 끊임없이 변화하고 진화하죠. 자기 혁신은 계속 새로운 시장을 창조하는 방법인 동시에 경쟁자로부터 자신을 지키는 최고의 방법입니다.

위대한 기업은 가만히 있지 않습니다. 그들은 끊임없이 재창조와 내부 상향식 파괴의 상태에 있습니다. 그렇게 하면 새로운 기회가 열릴 뿐만 아니라 경쟁적 이동을 방지할 수 있습니다.

Mercado Libre 는 끝없이 독창적인 비즈니스의 한 예입니다. 단순한 전자 상거래 회사로 시작하여 수직으로 통합된 물류 네트워크와 다양한 핀테크 기능을 갖춘 라틴 아메리카 최고의 온라인 소매업체로 성장했습니다.

Kaspi 는 중간 은행에서 카자흐스탄의 슈퍼 앱으로 변모하면서 이러한 특성을 공유합니다. 이러한 변형을 위해 Kaspi는 온라인 청구서 결제, 모바일 상거래, 메시징, POS 서비스, 지도 및 여행 예약을 추가하여 지속적으로 발전해야 했습니다.

초기에 Nubank 는 신용 카드로 시작하여 보험 및 주식 거래를 레이어링하는 유사한 궤적을 따르는 것으로 보입니다.

투자 측면에서 가장 좋은 예는 아마도 Coatue Management 입니다. 회사에 결점이 있긴 하지만, 끊임없이 스스로를 재창조하는 방식은 이례적입니다. 1999년에 출범한 이후 이 펀드는 인상적인 민간 시장 관행을 추가하고 강력한 사내 데이터 인프라를 개발했으며 다양한 주제별 투자 수단을 만들었습니다. 부실과 혼란을 피하기 위해 기업은 내부에서 혁신해야 합니다.

테슬라는 회사 설립 후 한번도 이익을 내지 못한 것으로도 유명했죠. 그렇기 때문이 테슬라 주가는 비이성적으로 높다는 비판이 많았죠. 하지만 최근 최슬라 수익성이 업계 최고 수준이라는 점이 부각되면서 관심을 끌고 있습니다.

연도별로 테슬라 손익을 살펴보면 이런 지적은 타당하지만 최근들어서 분명히 양상이 변했습니다. 2020년부터 영업이익 기준으로 흑자 전환했으며 2021년에는 영업이익률이 13.8%에 이를정도로 수익성있는 전기차 회사로 변했습니다.

그 덕분인지는 모르지만 테슬라 시가총액이 1조 달러를 넘기며 시가총액 기준 글로벌 6위 회사가 되었습니다.

테슬라 주가 추이

테슬라, 가장 이익이 높은 자동차 회사가 되다

2021년 연간 기준으로 테슬라는 가장 큰 전기차 회사이자 자동차 회사 중 가장 수익성있는 자동차 회사가 되었습니다.

연도별 테슬라 영업이익 추이

• ’21년 테슬라 영업이익 65.23억 달러, 영업이익률 13.8%를 기록
• 이는 ’20년 영업이익 `9.94억 달러 영업이익률 7.3%에서 영업이익률 기준 두배로 증가

자동차 회사별 영업이익률 비교

그러면 2021년 테슬라가 달성한 영업이익 65.2억 달러 및 영업이익률 13.8%는 다른 자동차 회사들과 비교하면 어느 정도일까요?

아직 모든 회사들이 2021년 실적을 발표한 것은 아니라서 발된 자료들을 기준으로 자동차 회사들의 영업이익과 영업이익률을 살펴보면 테슬라 영업이익률이 가장 높다는 것을 알 수 있습니다.

• 테슬라 영업이익률 13.8%로 자동차 회사주에서는 가장 높음
• 비교적 프리미엄 모델 중심의 다임러와 BMW는 12.9%와 11.3%로 2, 3위르 차지하고 있음
  2021년 상반기 기준으로는 BMW 영업이익률이 가장 높고, 다임러가 그 다음을 이었음
  하반기 반도체 공급 및 공급난 이슈등으로 나름 잘 적응한 테슬라 영업이익률이 올라가고 다른 회사들은 낮아진 것으로 보임
• 기아차는 7.3% 그리고 현대차는 5.7%로 중간이하 수준

테슬라 영업이익률을 높일 수 있었던 몇가지 이유

테슬라가 어쩌면 단기간에 이처럼 역사와 전통 그리고 규모를 가진 다른 자동차 회사들을 제치고 가장 수익성이 좋은 회사가 될 수 있었던 이유는 무엇일까요?

이에 대해서는 아래와 같은 요인들이 거론됩니다.

• 경쟁사 대비 상대적으로 적은 차종(모델3·Y·S·X 등4개 차종)을 효율적으로 양산한 것, 
• 반도체 부족으로 감산이나 조업정지를 피할 수 없게 된 라이벌과 달리 자체 차량 통합제어 능력을 기반으로 대당 반도체 숫자를 크게 줄이고, 결품된 반도체를 소프트웨어적으로 수정해 범용품으로 대체한 것, 
• 세계적인 SUV 인기로 세단형인 ‘모델 3’보다 단가가 높은 SUV ‘모델 Y’의 판매 비율이 상승한 것

기업이 이익을 내는 방법은 어떤 것이 있을까요? 가장 간단하게는 사업하는데 들어가는 비용보다 더 많은 이익을 내면되겠죠. 그게 쉬운 것이 아니라서 문제긴하죠.

비용보다 더 많은 돈을 벌려면 어떻게 해야할까요?

조금 더 깊이 들어가서 사업에 들어가는 비용에는 무엇이 있을까요? 이 비용을 알고 이 비용을 낮추는 방법을 고민하면 문제가 풀리지 않을까요?

사업 구조에 따라 달라지겠지만 상품이나 서비스 비용, 상품이나 서비스 마케팅 및 판매 비용, 상품이나 서비스 AS 비용 등을 생각해 볼 수 있지 않을까요?

생산성 제고, 생산비용 최소화

테슬라 메인 비즈니스 모델은 전기차 판매이므로 전기차 생산 비용을 낮추는 것이 상품이나 서비스 비용을 낮추는 것이라 할 수 있습니다.

가장 먼저 생각할 수 있는 것은 상품이나 서비스를 만드는 비용을 최소화하는 것입니다. 이는 흔히 원가라고 하는 것이죠.

테슬라도 이익을 내려면 테슬라 전기차 생산 원가를 시장 평균이하로 낮추어야 하죠. 이를 위해서 테슬라는 어떻게 테슬라 전기차 원가 구조를 혁신했을까요?

어떤 전기차보다, 내연기관차보다 높은 테슬라 생산성

21년 11월 뉴욕타임즈는 폭스바겐 Herbert Diess CEO는 주요 전기차 브랜드들의 생산성을 비교한 저기 있는데요. 그는 테슬라 조립시간, 즉 HPV는 10시간으로 다른 전기차 브랜드들에 비해서 압도적으로 생산성이 높다고 고백하고 있다는 내용을 보도했습니다.

• 테슬라 차량 총 조립 시간은 10 시간
• 폭스바겐 ID 시리즈는 30 시간
• 포드 F-150은 20 시간
• 일반 내연차 브랜드는 18-35 시간

하버보고서에 따르면 2009년 기준 주요 자동차 업체별 조립시간을 보면 현대가 31.3시간으로 가장 길고, 포드는 21.7%로 상개적으로 짧다고 평가하고 있습니다. 당연히 이 당시 전기차는 듣보잡이었기 때문에 테슬라 비교 자료는 없습니다.

이렇게 테슬라 생산성이 높아 지면서 단위 생산 비용의 급속히 낮아지고 있습니다. CleanTechnico 보도에 따르면 주당 테슬라 모델 3 생산량이 1000대에 불과했을 시 생간 비용은 60,000달러에 근접했지만 주당 10,000대 생산이 가능해지면서 단위 비용은 20,000달러로 크게 하락했다고 합니다.

전기차에 최적화된 생산 공정 혁신

테슬라 첫번째 공장은 기존 자동차 업체에게서 인수한 캘리포니아 프레몬트에서 시작했습니다. 그러다보니 생상 공정은 기존 내연기광 자동차에 맞추어 있었고, 전기차로서는 상대적으로 비효율이 많이 발생했습니다.

프레몬트공장에서 많은 시행착오르 겪은 일론 머스크는 중국 상하이에 새로운 정기차 공장을 지을 때는 전기차 생산에 맞추오 생산 공정을 일신했습니다.

아래 그림은 테슬라 프레몬트 공장과 상하이 공장 조감도인데요. 이 그림에서 보는 것처럼 상하이 공장은 한개의 공장에서 모든 생산 공정이 시작되고 끝날 수 있도록 설계되어 있습니다. 길쭉한 건물에 모든 공정을 맞췄다. 일직선으로 흐르는 조립 라인 등 최대한 간단한 구조를 만들었다.

중국 강하이 테슬라 공장은 한개의 건물에 프레스 기계와 용접 기계, 조립 라인 등의 반입 및 설치 기간도 압축적으로 단축했고, 전기차는 가솔린 차량에 비해 부품 수가 적은 데다가 엔진이 없어 복잡한 금속 가공 공정을 줄일 수 있었기 때문에 생산 시간을 트게 단축할 수 있었습니다.

아래은 테슬라에서 공개한 상하이 공장 내부 생산 모습입니다. 참고로 보시면 좋을 것 같습니다. 홍보용 영상이라느 점을 고려해야겠지요.

이렇게 중국 상하이 공장의 생산성이 높아지면서 테슬라 매출총이익 및 영업이익도 크게 높아지기 시작했습니다.

진정한 모듈라 디자인

자동차 업계는 오래전부터 수요 정체 및 경쟁사 증가에 따라 업 매력도는 낮아져 왔습니다. 그리고 생각보다 생산 인력이 많이 필요하기 때문에 수익성을 높이기 위해서는 오래전부터 모듈라 디자인 설계가 발전해 왔습니다.

모듈에 대한 설명은 오토모티브리포트 내용을 기반으로 조금 수정, 보완해 보았습니다.

모듈이란 여러 개의 부품을 부위별로 정리해 조립한 집합체(Assay)를 의미합니다. 내연기관 자동차에 들어가는 부품은 최소 3,500개이상이기 때문에 완성차 업체는 여러 가지 부품을 부위별로 나누고, 부품업체(Module Supplier)에 개발과 생산(조립)을 아웃소싱하는 방식으로 발전해 왔습니다.

예를 들어 칵핏모듈(Cockpit module; 운전석 모듈, Cockpit은 항공기나 자동차의 조종석이라는 뜻의 단어인데요. 칵핏모듈은 말 그대로 자동차의 운전석과 조수석을 이루는 차량 전반부 실내공간 시스템을 이루는 모듈입니다)의 경우 이전에는 핸들, 오디오 시스템, 에어백, 패달류, 에어덕트 등의 부품들이 따로따로 만들어진 후 완성차 업체에 납품됐었습니다. 그렇지만 모듈화 이후에는 한 업체에서 칵핏모듈을 세트로 제작해 완성차 업체에 조달하는 방식을 취합니다.  

전기차 시대의 모듈라 설계

모듈라 설계 방식은 현재 대부분의 양산차 회사가 따르고 있지만, 가장 앞선 회사를 꼽으라면 역시 폴크스바겐과 도요타라고 합니다.

그렇기 때문에 이 두 회사가 인건비가 비싼 독일과 일본을 거점으로 하면서도, 그리고 품질이 좋은 부품을 많이 쓰고도 경쟁력 있는 가격에 내놓을 수 있다는 평가를 받고 있습니다.

폭스바겐·도요타가 차값이 높지 않은 중소형 대중차를 많이 만들면서도, 대중차회사 가운데 영업이익률이 가장 높은 이유도 이런 뛰어난 부품공유 설계방식에 있다고 할 수 있습니다.

하지만 이러한 머듈러 설계는 부품수가 몇만을 넘어가는 내연기관차 중심으로 발전해오다보니 폭스바겐과 같은 모듈라 설계에 정통한 기업도 전기차에서는 난항을 격고 있습니다.

앞서 언급한 폭스바겐 CEO는 폭스바겐 전기차인 ID 시리즈의 대당 평균 조립시간(HPV)는 30시간으로 테슬라 10시간의 3배나 됩니다.

폭스바겐은 내연기관차와 전기차 사이의 과도기적인 설계를 타협한 결과로 생산성이 생각외로 떨어진다는 평가입니다.

그렇기 때문에 폭스바겐은 2025년 이후부터는 기존 내연기관차 중심 설계를 버리고, 전기차에 특화된 새로운 설계 전략으로 만든 차를 선보일 예정입니다.

전기차에 최적화한 테슬라 모듈라 설계

앞서 테슬라 상하이 공장은 전기차 생산 공정에 맞추어 일직선으로 설계해 효율적으로 생산할 수 있다고 언급했죠. 내연기관차와 달리 전기차는 부품이 적기 때문에 상대적으로 보다 효율적으로 모류화 설계가 가능하고 그 효과도 뛰어납니다.

그 결과 모델3와 모델Y의 부품 공유 비율은 80%에 달한다고 합니다. 모양과 크기는 서로 다르지만, 부품 공유의 관점에서 보면 모델3와 모델Y는 하나의 차량이라고 봐도 될 정도입니다. 게다가 핵심 부품인 배터리·모터·인버터·기어박스 등은 대부분의 규격화·공용화돼 있습니다. 

그리고 이러한 모듈라 설계는 기간이 흐르면서보다 단순화되고 효율적인 설계로 거듭나고 있습니다.

예를들어 테슬라 모델 3에 사용되는 리어 언더바디(Rear Underbody)는 70조각의 금속을 사용하지만 모델 Y에 적용된 것은 단 두조각의 금속을 사용합니다. 그만큼 효율화 되겠죠.

기가 프레스(Giga Press)

테슬라는 생산 속도를 높이고, 원가를 극한으로 낮추기 위해서 기가 프레스(Giga Press) 기술을 적용했습니다.

이 공법은 알루미늄을 녹인 액을 틀에 부어 거대한 부품을 통째로 조주하는 방법입니다. 현대나 도요타와 같이 다양한 차종을 판매하는 자동차 회사는 적용하기 어렵지만 테슬라처럼 1~2개 모델을 주력으로 생산하는 공장에서는 효율성을 트게 올릴 수 있는 방법으로 평가됩니다.

테슬라는 가장 많이 팔리는 모델 Y의 리어 새시를 이 기가 프레스기법을 활용해 만듭니다. 이는 위애서 간단히 설명했듯이 모델 3는 70개 조각을 조합하지만 모델 Y는 단 2개만 필요하다고 합니다.

이러한 모델 3나 모델 Y에서 설계 혁신들이 모여서 테슬라 자동차 매출총이익률은 모델 3 생산 수 20%이하로 떨어졌다가 최근에는 30%가 넘는 등 모델 S나 모델 Y같은 프리미엄 모델만 판매하던 시절의 25%를 훨씬 더 넘겨버리게 됩니다.

분기별 테슬라 자동차 매출총이익률 추이

배터리 가격을 낮춰라

전기차는 전기 배터리를 동력으로 작ㄷ오하기 때문에 가장 중요하면서도 가장 비싼 구성품이 바로 배터리라고 할 수 있습니다.

그동안 배터리 가격이 너무 너무 비쌌기 때문에 전기차 대중화의 가장 큰 걸림돌로 지적되고 있었습니다.

테슬라는 이 배터리 부분에서 코스트 혁신을 통해서 배터리 가격을 낮추면서 테슬라 저기차 마진을 높이는데 성공할 수 있었습니다.

Bloomberg New Energy Finance에 따르면 전기차 산업 평균 배터리 가격은 2015년에 kWh당 384달러에서 2020년에는 137달러로 하락했으며, 매년 평균 19%정도 하락했다고 합니다. 이 예측에 따르면 2023년에는 100달러에 도달할 가능성이 있다고 합니다.

일반적으로 테슬라는 더 많은 전기차, 공급업체와 더 나은 협상력, 차별화된 배터리 셀 및 아키텍처를 감안 시 테슬라 배터리 비용은 업계 평균에 비해서 약 20% 정도 낮다고 알려져 있습니다.

테슬라 배터리 비용은 2020년 기준 kWh 당 110달러로 추정되는데요. 이는 2016년 230달러 수준에서 엄청나게 하락한 것입니다.

테슬라 전기차 평균 배터리 용량이 70kWh로 가정 시 테슬라 차량 당 배터리 비용은 2015년 21,000달러에서 2020년에는 7,700달러로 하락했습니다. 이렇게 하락한 테슬라 배터리 비용은 테슬라 전기차 매출총이익률을 30%이상으로 올리는데 부분적으로 기여했다는 평가를 받습니다.

테슬라는 2017년 이미 20년 100달러 이하 목표를 설정 but 달성 실패

테슬라는 오래전부터 업계보다 더 낮은, 전기차 대중화가 가능한 배터리 가격 목표를 설정하고 추진해 왔습닞다.

테슬라가 배터리 가격을 낮추는 방법은 여러가지가 있지만 아래와 같은 방법들이 사용되었다고 합니다.

1. Cell Design 개선으로 14% 절감
   . 테슬라가 적용하고 있는 원통형 배터리에서 좀 더 커진 원통형 4680을 적용
   . Tabless 적용
2. 건식 전극과 고속 제조를 적용한 Cell Factory에서 18% 절감
3. 실리콘 음극재(Anode Material) 적용으로 12% 절감
4. 배터리 제조에 니켈 사용을 극대화하고, 가격이 비싼 코발트를 사용하지 않는 새로운 생산 공정을 적용해 5% 절감
5. 캐스팅을 간소화하고 배터리팩 바디 일체화 등을 통해서 7% 절감

이미 2017년 모델 3 양산 이전에도 20년까지 패터리 팩 가격을 내연기관차 가격과 경쟁할 수 있는 100달러 이하로 낮추겠다고 선언했었습니다. 그렇지만 이러한 담대한 목표는 당근 실패했죠.

1. 2016년 당시 업계 평균 295달러 수준이나 테슬라는 236달러 수준으로 16%이상 경쟁력을 가지고 있었음
2. 2017년 테슬라는 모델 3를 개발하면서 배터리 가격을 30%이상 절감했다고 발혔음
3. 또한 장기적으로 테슬라 배터리 가격 인하 목표를 20년 100달러 이하로 제시
4. ’20년 테슬라 배터리 가격은 110달러로 추정되며(업계편균 137달러)
   23년에는 81달러로 하락 예상(업계평균 101달러)

판관비를 낮춰라

테슬라의 높은 영업이익률을 설명할 수 있는 근거 중의 하나는 상대적으로 낮은 마케팅, 판매관리비라고 할 수 있습니다.

실적 보고서에서 기업들은 마케팅 비용, 판매관리비, 연구개발비를 분류해 제공합니다. 테슬라는 마케팅 비용이 상대적으로 적어서인지 판매괸리비와 연구개발비 항목만 공개하고 있습니다.

이에 따르면 테슬라 연구개발비는 ’19년에서 ’21년까지 3개년동안 모두 매출액 비 5% 정도를 차지하고 있습니다.

반면 테슬라 판매관리비 비중은 ’19년 11%에서 ’20년 10% 그리고 ’21년에는 8%까지 낮아졌습니다. 비중 수치는 테슬라 SEC에 제출한 ’21년 4분기 10-K문서 기준 데이타입니다. 공개된 매출액과 판매관리비를 나누면 약간 수치가 상이해집니다.

• 테슬라 판관비 비중은 ’21년 기준 8% 수준
  이는 GM의 6.7%보다는 높은 수준이지만, 테슬라의 경우 매년 빠르게 낮아지고 있다는 점이 특징
• 매출이 크지 않았던 ’17년까지는 20%이상을 차지했으나
  모델 3 등 재중 모델을 출시하고 매출이 크게 늘면서 판관비 비중은 급속히 하락했고
  ’21년 처음으로 10% 이하로 줄어듬

광고 커뮤니케이션 비용이 필요없는 일론 머스크 홍보전략

상품이나 서비스가 만들어졌다면 이 상품과서비스를 소비자들에게 알리는 비용을 절감하는 것입니다. 흔히 이는 영업 마케팅 비용 중 광고비라고 할 수 있습니다.

테슬라의 경우 일론 머스크의 행동 하나 하나가 언론의 관심을 받고 있기 때문에 별다른 광고를 하지 않더라도 테슬라 또는 테슬라 전기차 홍보가 저절로 이루어집니다.

스페이스X 발사와 같은 테슬라의 극한 혁신 이벤트는 테슬라 또는 테슬라 전기차에 대한 완벽한 홍보 기회이죠. 또한 홍보 천재 일론 머스크는 이런 기회를 절대로 놓치지 않고 노이즈 극대화를 통해 홍보효과를 극대화 합니다.

가장 최근 데이타는 아니지만 2016년 ADAge에서 자동차 1대당 평균 광고비가 발표된 적이 있는데요. 이에 따르먄 현대 제네시스는 6821달러 광고비를 사용하면서 가장 많은 광고비를 지출하고 있었고, 다른 브랜드들도 2,000달러이상의 광고비를 사용하고 있지만 유일하게 테슬라 전기차 광고비는 0원이라고 합니다.

일반적인 기업이라면 광고비 비중은 약 5%정도 되는데 테슬라는 이러한 광고비를 전혀 사용하지 않고도 탁월한 판매량을 올리고 있기 때문에 비용 효율적이라고 할수 있고 그만큼 마케팅 및 판매괸리비가 낮아져서 영업이익이 커질 수 있습니다.

자동차 브랜드별 대당 광고비 비교 Source from Adage

온라인을 통한 소비자 직판매 체제 구축

광고비보다 훨씬 더 많은 비용이 들어가는 것이 판매 조직은 운영하는 것이죠. 그렇기 때문에 판매 조직을 슬림하게 만들 수 있다면 판매 비용을 크게 줄여서 영업이이 줄이 수 있을 것입니다.

테슬라는 초기부터 일반 자동차기업이 하는 딜러체제를 거부하고 온라인을 통한 소지자 직판매 체제를 구축했습니다. 이러한 소비자 직판매는 미국법에서는 허용하지 않고 있지만((미국은 법으로 자동차는 딜러르 통해서만 판매하도 되어 있었기 때문) 테슬라는 법적 공방을 거쳐서 온라인 또는 테슬라 전시장을 통한 직판매를 체제를 구현해 내었습니다.

테슬라는 자동차 구매 결정 단계도 중요한 경험의 한 과정이라고 판단해 애플스토어ㅡㄹ 벤치마킹하고 당시 애플스토어 책임자를 스카우트해서 애플스토어 운영 방식을 배웠습니다.

자동차에 대해 알아가고 구매하는 과정에서 다른 자동차 메이커가 하지 못하는 새로운 경험을 주고자 했습니다. 이를 위해 애,플 스토어 책임자를 영입해 테슬라 스토어를 설계하게 하고, 매장의 위치 등 접근 공간도 애플과 유사한 전략을 채택하기도 했습니다.

그런데 2019년 테슬라 CEO 일론 머스크는 “앞으로 테슬라의 모든 자동차는 온라인에서만 판매하겠다”고 선언해서 온라인 중심 판매 전략을 더욱 더 강화하고 있습니다.

미국 내 남아 있는 오프라인 매장도 100% 온라인 판매로 전환하고 이 모든 곳을 체험형 공간으로 활용하고 있습니다.  

모바일과 원격 제어 기능(OTA(Over The Air Software Update) 적극 활용

자동차회사는 판매 조직과 더불어 막대한 서비스 조직을 운영해야 합니다. 아무리 품질좋은 차량을 생산해도 시간이 지나면 고장이 날 수밖에 없을 것입니다.

다행스럽게 기술이 발전하면서 자동차는 물리적인 부품보다도 소프트웨어를 통한 제어가 중요래지고 있습니다. 테슬라 전기차는 이러한 경향의 첨단을 걷고 있죠.

원격 제어 기능(OTA(Over The Air Software Update) 적극 활용

테슬라 전기차는 자동차라기보다는 하나의 정교한 컴퓨터라고 할 수있을 정도로 무든 기능들을 소프트웨어적으로 구현하고 제어합니다. 예전 물리적인 부품으로 작동시키던 많은 기능들을 소프트웨어적으로 대체하기도 했습니다.

그렇기 때문에 테슬라 전기차에 문제가 발생 시 원격으로 고객의 테슬라 전기차에 접속해 어느 부분이 문제인지를 파악할 수 있고, 그 문제 해결은 소프트웨어적으로 해결 가능한지 아니면 서비스센터를 방문해 부품 교환을 해야만하는지를 판단할 수 있습니다.

이러한 사전 모니터링 및 제어가 가능하다면 테슬라로서는 효율적인 고객 서비스가 가능합니다. 고객이 원하는 서비스센터의 원하는 시간에 문제가된 부품을 확보할 수 있는 시점에 테슬라 서비스센터를 방문토록 한다면 고객이나 테슬라나 효율적인 서비스를 운영할 수 있고 비용 등을 최적화 할 수 있을 것입니다.

이렇게 고객 제품에 접속해 문제점을 파악하고 최적의 서비스 대안을 제시하는 것은 이미 삼성전자와 같은 가전업계에서도 이미 실현되고 있는 솔류션으로 테슬라는 훨씬 더 고차원적으로 운영하면서 보다 효과적으로 서비스할 수 있습니다.

아래는 로이터가 2020년 1월이후 주요 자동차 메이커들의 리콜 중 OTA(Over The Air Software Update) 비중 비교인데요. 원격접속 기능이 잘 구비된 테슬라는 리콜의 많은 부분을 OTA로 처리함으로써 운영을 보다 효율적으로 하고 있습니다.

모바일 서비스 센터

이러한 효율적인 서비스 운영은 테슬라 서비스센터 운영을 최적화함으로써 운영 비용을 최적화 할 수 있다라고 이야기할 수 있습니다.

테슬라는 전통적인 서비스센터 외에도 Mobile Service flet라고 불리우는 이동식 서비스 조직을 적극 활용해 서비스 대응 시간과 시비스 만족도를 높이고 더 나이가 운영 효율을 높이고 있습니다.

다음으로는 운영 비용을 줄이는 것입니다. 상품과 서비스에 필수부가격ㄹ한게 아니라면 최소한도로 줄이는 것이죠. 예를 들어 원격으로 검사하고 제어할 수 있는 기능을 추가해 서비스 센터 운영을 최소화한다면 운영비용이 줄어들수 있을 겁니다.

고가격을 받을 수 있는 비즈니스 모델

사업에서 이익을 낼 수 있는 가장 좋은 방법은 높은 가격을 받을 수 있는 모델을 운영하든지 소비자들이 가격 가치를 인정할 수 있도록 만드는 것입니다.

우선 테슬라는 전기차 시장 진입은 로드스타라 불리우는 슈퍼 스포츠카로 시작했습니다. 그 이후 도입 모델도 프리미엄 모델이라고 할 수 있는 모델 S, 모델 X로 시장 확산을 시작했습니다.
보다 전기차 대중화를 위해서 모델 3를 도일할 때에도 원래 목표로 했던 3,5000달러 베이직 모델은 모델 3 생산성이 충분히 확보되고 어느정도 이익 확보가 가능한 시점까지 미루면서 모델 3에서도 고가 모델 중심으로 운영해 손익 안정성을 확보하려고 했습니다.

전기차는 배터리 비중이 높아 배터리 가격이 획기적으로 낮아지지 않는 한 전기차 가격을 낮추는 것에는 한계가 있습니다. 그러한 전기차 한계를 테슬라는 프리미엄 모델 중심 운영으로 극복하려고 했던 것이죠.

2021년에는 모델 S와 모델 X와 같은 프리미엄 모델 판매는 예년에 비해서 크게 줄었습니다. 대신 엔트리 모델이라고 할수 있는 모델 3와 모델 Y 판매가 대부분을 차지했기 때문이 오늘의 이 주제와는 조금 어긋날 수 있습니다.

하지만 프리미엄 모델 수익성이 엔트리모델보다는 훨씬 낫다는 점에서 프리미언 모델 중심 운영 전략의 중요성이 없어지지는 않을 것이고 2022년엔 프리미언 모델 생산 및 판매가 크게 늘 것이므로 여전히 유효한 대안이라고 보여집니다.

탄력적인 가격 운영

상품이나 서비스는 자체의 브랜드 파워나 경쟁력 등으로 가격 책정에서 어느 정도 자율성을 가지고 있다면, 상품이나 서비스 수익을 극대화면서 수요를 극대화하는 가격 전략을 운영할 수 있고, 비즈니스 환경 변화에 대응해 능동적으로 가격을 인상하거나 조정할 수 있습니다.

모델 3가격은 생산성 향상에 따라 4만~6만 달러 사이 위치

모델 3 가격은 테슬라 생산 효율이 높아지면서 점점 가격이 낮아졌습니다. 이는 일론 머스크를 비롯한 테슬라의 아주 훌륭한 전기차 시장 전략이라고 생각합니다.

그럼에도 불구하고 모델 3 가격은 대부분 4만 달러에서 6만 달러 사이에 위치해 있습니다. 초기에는 최고 사양 모델은 모델 S와 비슷한 8만 달러에 육박했지만 이제는 6만 달러 이하로 조정되면서 판매를 가속화 시키고 있습니다.

가격 전가가 가능한 테슬라 가격

테슬라는 전기차 부문에서 확고한 고객 충성도와 경쟁력을 가지고 있기 때문에 회사 전략에 따라 가격을 어느정도 자유롭게 가격을 조정할 수 있습니다.

자동차용 반도체 공급망 붕괴나 인플레이션으로 전기차 생산 비용이 증가하기 때문에 테슬라는 이러헌 환경 변환에 따른 비용 증가를 가격 인상으로 대체하면서 커다란 수요 감소없이도 수익을 유지할 수 있었습니다.

이처럼 변화된 환경변화에 맞추어 가격을 조정할 수 있는, 증권업계에서는 인플레이션 비용을 고객에게 전가할 수 있는 능력이라고 표현하고 있는 능력이 인플레이션과 같은 급변하는 경영 환경하에서는 중요하고 영업이익을 높일 수 있는 중요한 역량으로 평가됩니다.

모델 Y 가격추이

앞러 모델 3의 경우 생산성 향상에 따라 가격을 지속적으로 하락시키면서 시장 점유률 상승을 도모했다면, 모델 Y 일부 모델의 경우 ’21년 상반기부터는 오히려 지속적으로 가격을 올렸음을 볼 수 있습니다.

근래들어 공급망 이슈와 인플레이션에 따라 테슬라는 태세를 바꾸어 꾸준히 테슬라 전기차 가격을 올리고 있습니다. 그럼에도 테슬라 판매가 타격을 입고 있다는 이야기는 없죠.

전통 자동차가 아닌 새로운 비즈니스 모델 확장

테슬라는 전통적인 자동차 업계에서 수익을 높이는데 주력하고 있지만 동시에 보다 나은 새로운 수익을 비즈니스 모델을 적극 도입하고 있습니다.

전통적인 보험과는 전혀 다르게 접근하는 자동차 보험이나 자율주행 기능을 하나의 기능이 아닌 새로운 비즈니스 모델로 확장한 것들이 바로 그것이죠.

SaaS 수익 추구

’20년 3분기 실적 발표와 더불어 테슬라는 완전 자율주행 모드인 FSD(Full Self Driving)를 발표했습니다. 아직 베타 단계로 시속 30킬러로 아주 천천히 달리는 수준이지만 벌써부터 상당한 기대를 낳고 있습니다.

1.2만 달러에 가까운 FSD 옵션 가격

그러는 가운데 일론 머스크는 이 FSD 가격을 2,000달러 가까이 올리겠다고 밝혔습니다. 지금까지 적용된 오토파일럿에는 8,000달러를 받았는데 여기에 FSD가 되면서 거의 10,000달러 가까운 FSD 옵션이 생기는 것입니다. 이 이 가격은 최근에 또 올라 1.2만 달러가 되었습니다.

모델3 엔트리모델인 35,000달러 모델에 12,000달러 FSD 옵션 가격이라면 거의 차량 가격의 30%에 육박하는데요. 그럼에도 불구하고 이를 기꺼이 선택하려는 소비자가 많습니다.

이렇게 자동차 판매 외 서비스 옵션이 증가하고, 이 서비스 옵션들이 경쟁력을 갖추어 가면서 이 또한 테슬라 이익을 크게 높이는 기반으로 작용하고 있습니다. 이런 서비스를 개발하는 비용이 많이 들지만 안정화되면 굉장히 높은 수준, 매출총이익률(gross margin)이 50%이상되는 SaaS 비즈니스가 되는 것이죠

[참고] 연도별 테슬라 실적 지표

1. 매출 및 매출 성장율 추이

테슬라 매출을 연도별로 살펴보면 흥미로운 현상을 방견할 수 있습니다. 그것은 2019년과 2000년 매출 성장율이 거의 정체 수준인데요. 이는 코로나 팬데믹 등과 연관이 있겠죠.

하지만 2021년은 매출이 크게 늘면서 높은 설장률을 보였습니다.

2. 테슬라 전기차 판매 추이

그러면 테슬라의 전기차 판매는 어떻까요? 테슬라 전기차 판매야말로 테슬라 비지니스 모델의 전부라고도 할 수 있으니 매우 중요한 지표임에 틀림이 없습니다.

다행이 테슬라 전지차 판매는 시장의 기대를 충족하고 있고, 테슬라가 목표했던 목표를 충분히 달성하고 있습니다.

2021년 테슬라는 93.6만대를 판매(Delivery 기준)했습니다. 이는 전년 비 배 가까이 증가한 것이고 테슬라가 목표로 삼았던 100만대에는 소폭 미치지 못하지만 여전히 코로나 팬데믹과 공급망 이슈를 고려하면 상당히 좋은 성과라고 할 수 있습니다.

3. 테슬라 모델별 판매 추이

조금 더 자세하게 살펴보기 위해 테슬라 모델 판매 추이를 살펴보았습니다.

그동안 테슬라 손익을 지탱했고, 테슬라 브랜드를 견인해왔던 모델 S와 X 판매는 연간 10대 수준에서 2.5만대 수준으로 크게 감소하고 Mass 시장을 겨냥했던 모델 3와 모델 Y 판매는 91만대 수준으로 급증했습니다.

4.테슬라 손익 추이

테슬라는 회사 설립 후 한번도 이익을 내지 못한 것으로도 유명했지만 모델 3와 모델 Y 생산성이 본궤도에 오르면서 ’20년부터 이익을 내기 시작했고 ’21년에는 자동차 업계에서는 가장 높은 영업이익률을 내는 회사가 되었습니다.

그런 관점에서 테슬라의 연도별 매출총이익을 살펴보면 2019년 처음으로 0.65억 달러 흑자를 기록했다는 것을 알 수 있습니다. 크지는 않지만 연간 기준으로 총이익이지만 적자를 면했다는 점은 긍정적으로 볼 수 있죠.

4. 테슬라 영업이익률 추이