테슬라 주가는 1만 4,1165%나 상승하면서 초기 투자한 많은 사람들에게 엄청난 돈방석을 안겨준 주식이기도 하죠, 여전히도 핫한 주식이기도 합니다.
그렇게 때문에 예전부터 테슬라처럼 앞으로 엄청난 주가 상승이 가능한 종목 찾기에 많은 관심이 몰리는 것은 지극히 당연한 상황이라고 할 수 있습니다.
미래 전망은 그만큼 어렵기 때문에 차세대 주도주가 될 종목에 대한 의견은 굉장히 분분합니다. 8개 증권사에서 무려 13개 종목이 추천되었다고…
스노우플레이크(Snowflake)
클라우드 기반 데이타 플랫폼 기업인 스노플레이크는 상장때부터 많은 관심을 받았고, 지금도 성장성에 주목받고 있습니다. 빅데이타 시대로 접어들면서 활용되는 데이타가 급격하게 증가되면서 데이타 저장, 관리, 분석에 특화된 스노플레이크 성장성이 더욱 더 커질 것이라는 전망입니다.
미래에셋 증권은 제2 테슬라 후보 주식으로 크라우드스트라이크(CrowdStrike)와 스퀘어를 꼽았는데요.
스퀘어는 미국의 결제회사로 2009년 트튀터 공동 창업자인 책 도시와 그의 동료인 짐 맥컬비가 설립했습니다. 2010년 전용 리더기를 스마트폰에 연결해 POSㄹㄹ 대체할 수 있는 카드 리도기 결제 서비스를 시작했고, 이후 다양한 방법의 결제 서비스를 출시하면서 성장해 오고 있습니다.
최근에는 33조원에 호주 기반 선구매 후지불, BNPL 업체인 애프터페이를 인수하면서 큰 관심을 받기도 했습니다.
구글은 광고 비즈니스가 시장에서 염려한 것이 이상으로 긍정적인 성과를 거둘것으로 보이고, 구글이 꾸준히 추진하는 클라우드 사업이 내년부터는 본격적으로 성과를 낼 것이며, AI, 헬스케어와 관련한 혁신 자회사 딥마인드, 캘리코, 베릴리 등의 잠재적 가치도 밸류에이션에 반영돼 있지 않기 때문에 이러한 것들이 반영 시 구글 주가는 훨씬 더 긍정적인 전망이 예상된다는 의견입니다.
그동안 분기별 룰루레몬 실적과 월가 증권사들의 룰루레몬 주가 전망을 을 분석했지만, 당기 분석 뿐만이 아니라 이전 분기 분석도 같은 페이지에서 볼 수 있다면 좀더 효율적이라는 지적에 따라 , 이 페이지에서는 분기별 룰루레몬 실적, 룰루레몬 전망 그리고 월가 증권사들의 룰루레몬 주식 추천지수를 비롯한 룰루레몬 주가 목표 등을 같이 정리, 업데이트 하고자 합니다.
기본적으로 분기별 룰루레몬 실적은 별도 포스팅하기로 하고 여기서는 그 분석 내용 중 핵심 내용 중심으로 분기마다 업데이트 하도록 하겠습니다. 그리고 룰루레몬 주가와 관련된 평가 등을 수시로 업데이트 하고자 합니다.
월가의 룰루레몬 주식 추천지수 및 룰루레몬 주가 목표
여기서는 월가 증권사들이 제시하는 룰루레몬 추천지수 및 룰루레몬 주가 목표에 대해서 살펴보도록 하죠. 한국과 마찬가지로 미국 주식에 대한 증권사 리포트들은 끊임없이 나오는데 이를 정리해주는 사이트 데이타를 기반으로 주기적으로 업데이트 합니다.
룰루레몬 주가 추이
먼저 룰루레몬 주가가 어떻게 움직여 왔는지 간단히 살펴보기 위해 룰루레몬 주가 추이 그래프를 살펴보죠.
아래 그래프는 IE와 같은 레거시 브라우저에서는 제대로 보이지 않으니, 크롬과 같은 모던 브라우저를 사용하면 제대로 볼 수 있습니다. 아직 한국에서는 iE 브라우저 사용자가 어느 정도 되지만 해외에서는 거의 사라진 브라우저로 대부분 업체에서 지원을 중단하고 있습니다.
아래 오프라인 매장 판매와 온라인 판매 중심의 D2C 매출 비중 추이를 살펴보면, 팬데믹 동안 D2C 매출이 우세했지만 팬데믹 이후 경제가 열리고 오프라인 판매가 증가하면서 다시 역전되고 있습니다.
D2C 매출 비중은 코로나 팬데믹이 시작된 20년 1분기 54%로 처음으로 오프라인 매장 판매 비중을 앞질렀으나 21년 2분기에는 41.2%로 하락하면서 다시 오프라인 매장 판매 비중이 더 커졌습니다.
분기별 룰루레몬 D2C 비중과 오프라인 매장 매출 비중 추이
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 D2C 비중 및 오프라인 매장 판매 비중 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
룰루레몬 영업이익 134% 증가
21년 2분기 룰루레몬 매출 비용 및 판관비 증가가 매출 증가율보다 낮으면서 룰루레몬 이익 지표드링 크게 개선되었습니다. 매출충이익이 72.3% 증가했고, 영업이익은 133.9% 증가했으며, 순이익은 139.2% 증가했습니다.
매출총이익은 8.42억 달러, 매출총이익률 58.1%로 전년비 72.3% 증가 매출 비용은 6.08억 달러로 전년비 46.8% 증가
영업이익 2.91억 달러, 영업이익률 20.1%로 전년비 133.9% 증가 이는 마케팅 및 판관비 5.41억 달러로 전년비 45.5% 증가, 매출 증가율 60.7%이하로 증가
순이익 2.08억 달러, 순이익율 43.5%로 전년비 139.2% 증가
조정 주당 이익은 1.59달러로 전년 동기 0.66달러 비 140.9% 증가 이는 시장 예측치 1.19달러를 크게 상회한 수준
분기별 룰루레몬 영업이익 추이
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 영업이익 추이( ~ 21년 2분기), Lululemon Operating Inceom & Operating Income margin(%), Graph by Happist
향후 룰루레몬 전망
소비자들은 룰루레몬 매장과 웹사이트에서 스포츠 브라, 조깅복, 가정용레깅스 등을 쇼핑하고 있습니다. 하지만 팬데믹 이후 경제가 열리고 사람들이 사무실로 복귀하면서 신축성있는 바지와 편안한 옷 수요가 늘고 있습니다. 이러한 애슬레저로의 수요 전환은 나이키나 룰루레몬에게 기회를 주고 있습니다.
이러한 변화의 한가운데에서 룰루레몬은 다음 분기 및 이번 회계년도 매출 및 수익에 대해서 시장 기대를 크게 넘는 매출 및 이익 전망을 내놓았습니다.
3분기 매출을 14억 ~14.3억 달러러 예상했는데, 이는 시장 예측치 13.2억 달러를 상회
3분기 주당 순이익을 13.3달러~13.8달러로 예상했는데, 이는 시장 예측치 1.32달러를 상회하는 것
회계년도 매출 61.9억 달러 ~ 62.6억 달러 예상했는데, 이는 시장 예측치 59.4억 달러를 크게 상회하는 것
회계년도 조정 주당 순이익 7.38달러에서 7.48달러로 예상, 이는 시장 예측치 6.91달러를 크게 상회
룰루레몬 향후 사업 방향고 관련해
룰루레몬은 21년 비즈니스 방향을 남성 타겟 비즈니스 강화와 인터내셔널 사업을 강화할 예정 . 21년 남성 타겟 비즈니스 매출을 2배로 늘리고, . 인터내셔널 비즈니스 매출은 4배로 늘릴 계획
참고로 여성 타겟 비즈니스는 26% 성장했으며, 남성 타겟 사업은 31% 성장할 정도로 남성 비즈니스 성장세가 두드러짐
룰루레몬은 미러 제품 매출을 별도로 분기하지는 않았으며, 150개 룰루레몬 매장에 밀러 매장을 갖추고 있으며, 향후 이러한 미러 매장을 200개까지 늘릴 예정
룰루레몬 회계년도는 5월 ~ 7월까지로 주 단위로 관리하기 때문에 8월 2일에 2분기가 끝납니다.
2분기 룰루레몬 실적 요약
2분기 매출 9억 290만 달러로 전년 비 2.2% 증가
룰루레몬 운영 매장 매출은 2.87억 달러로 전년 비 -50.8% 감소 이는 코로나 팬데믹으로 매장 폐쇄 및 트래픽 감소 영향
룰루레몬 소비자 직판매, 주로 이커머스 매출 5.54억 달러로 전년 비155% 성장
소비자 직접 판매 D2C 비중은 61.4%로 전년 동기 24.6%에 비해서 크게 증가
매출총이익은 4.9억 달러로 총이익률은 54.2%를 기록 이는 전년 동기 55.1%에 비해서 낮아진 수준이나 전 분기 51.2%에 비해서 상대적으로 양호한 수준
영업이익 1.24억 달러로 영업이익률 13.8% 기록 전년 동기 영업이익률 19%에 비해서 크게 낮아졌지만 전 분기 5.1%에 비해서는 개선
순이익 0.87억 달러로 순이익률 10% 기록
조정 주당 이익은 0.66달러로 전년 동기 0.96달러 비 하락
코로나 팬데믹에도 불구하고 프라인 매장을 증가해 506개 기록, 1분기 489개에 비해서 17개 매장 증가
룰루레몬 매출 9.03억 달러로 전년 비 2.2% 증가
20년 2분기 룰루레몬 매출은 9.03억 달러로 전년 比 2.2% 증가했습니다. 이는 전 분기 6.52억 달러에 비해서는 38.5% 성장한 수치입니다.
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 2분기), Lululemon Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
온라인 판매 중심의 D2C 비중 61.4%로 압도적
코로나 팬데믹으로 오프라인 매장 판매가 주춤한 대신 온라인 판매 중심의 D2C 판매가 증가해 전체 매출에서 차지하는 비중이 61.4%에 달했습니다.
룰루레몬 운영 매장 매출은 2.87억 달러로 전년 비 -50.8% 감소 이는 코로나 팬데믹으로 매장 폐쇄 및 트래픽 감소 영향
룰루레몬 소비자 직판매, 주로 이커머스 매출 5.54억 달러로 전년 비155% 성장
소비자 직접 판매 D2C 비중은 61.4%로 전년 동기 24.6%에 비해서 크게 증가
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 D2C 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 2분기), Graph by Happist
아래 오프라인 매장 판매와 온라인 판매 중심의 D2C 매출 비중 추이를 살펴보면 지난 20년 1분기부터 D2C 매출이 오프라인 매장 매출을 앞지르고 있습니다.
D2C 매출 비중은 코로나 팬데믹이 시작된 20년 1분기 54%로 처음으로 오프라인 매장 판매 비중을 앞질렀고 2분기에는 61.4%로 높아져 확실히 압도적으로 변했습니다.
룰루레몬 실적, 분기별 오프라인 매장 판매 및 D2C 판매 비중 추이( ~ 20년 2분기), Graph by Happist
룰루레몬 영업이익 1.24억 달러, 영업이익률 13.8%
코로나 팬데믹으로 판매에 어려움을 겪었지만 그럼에도 불구하고 룰루레몬 영업이익은 1.24억 달러로 영업이익률 13.8%를 기록 어느 정도 성공적으로 위기를 방어한 것으로 보입니다.
2분기 영업이익 1.24억 달러, 영업이익률 13.8% 전 분기 영업이익 0.33억 달러, 영업이익률 5.1%에 비해서 8.7%p 상승
2분기 순이익 0.87억 달러로 순이익률 9.6% 기록 마찬가지로 전 분기 4.4%에 비해서 크게 좋아졌지만 전년 동기 14.2%에 비해서 크게 낮아진 수준
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 20년 2분기), Lululemon Operating Inceom & Operating Income margin(%), Graph by Happist
향후 룰루레몬 전망
룰루레몬 2분기 실적에서 보듯 코로나 팬데믹에도 불구하고 D2C 판매 증가에 힘입어 빠르게 변화된 환경에 적응하는 등 빠르게 변화할 수 있는 능력을 보여주었고, 요가복계의 애플이라고 불리듯이 커뮤니티를 기반으로한 강력한 브랜드 충성도를 유지하고 있기 때문에 앞으로 지속적인 성장이 예상되고 있습니다.
펠로톤과 비슷한 서비스 미러(Mirror) 인수
더우기 집에서 피트니스를 할 수 있는 컨셉으로 인기를 얻은 펠로톤과 유사한 서비스인 미러(Mirror)를 인수해 새로운 비니지스모델을 강화하고 있고 이런 것들이 룰루에몬 성장 가능성을 높여주고 있습니다.
지난 6월 29일 룰루레몬은 미러(Mirror)라는 홈 트레이닝 스타트업을 인수했습니다. 이 회사는 예전에 소개한 펠로톤처럼 디지탈 거울(Mirror)를 통해서 운동 강좌를 들으면서 운동할 수 있는 솔류션을 제공하는 회사입니다.
아래 오프라인 매장 판매와 온라인 판매 중심의 D2C 매출 비중 추이를 살펴보면, 팬데믹 동안 D2C 매출이 우세했지만 팬데믹 이후 경제가 열리고 오프라인 판매가 증가하면서 다시 역전되고 있습니다.
D2C 매출 비중은 코로나 팬데믹이 시작된 20년 1분기 54%로 처음으로 오프라인 매장 판매 비중을 앞질렀으나 21년 2분기에는 41.2%로 하락하면서 다시 오프라인 매장 판매 비중이 더 커졌습니다.
분기별 룰루레몬 D2C 비중과 오프라인 매장 매출 비중 추이
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 D2C 비중 및 오프라인 매장 판매 비중 추이( ~ 21년 2분기), Graph by Happist
룰루레몬 영업이익 134% 증가
21년 2분기 룰루레몬 매출 비용 및 판관비 증가가 매출 증가율보다 낮으면서 룰루레몬 이익 지표드링 크게 개선되었습니다. 매출충이익이 72.3% 증가했고, 영업이익은 133.9% 증가했으며, 순이익은 139.2% 증가했습니다.
매출총이익은 8.42억 달러, 매출총이익률 58.1%로 전년비 72.3% 증가 매출 비용은 6.08억 달러로 전년비 46.8% 증가
영업이익 2.91억 달러, 영업이익률 20.1%로 전년비 133.9% 증가 이는 마케팅 및 판관비 5.41억 달러로 전년비 45.5% 증가, 매출 증가율 60.7%이하로 증가
순이익 2.08억 달러, 순이익율 43.5%로 전년비 139.2% 증가
조정 주당 이익은 1.59달러로 전년 동기 0.66달러 비 140.9% 증가 이는 시장 예측치 1.19달러를 크게 상회한 수준
분기별 룰루레몬 영업이익 추이
룰루레몬 실적, 분기별 룰루레몬 영업이익 추이( ~ 21년 2분기), Lululemon Operating Inceom & Operating Income margin(%), Graph by Happist
향후 룰루레몬 전망
소비자들은 룰루레몬 매장과 웹사이트에서 스포츠 브라, 조깅복, 가정용레깅스 등을 쇼핑하고 있습니다. 하지만 팬데믹 이후 경제가 열리고 사람들이 사무실로 복귀하면서 신축성있는 바지와 편안한 옷 수요가 늘고 있습니다. 이러한 애슬레저로의 수요 전환은 나이키나 룰루레몬에게 기회를 주고 있습니다.
이러한 변화의 한가운데에서 룰루레몬은 다음 분기 및 이번 회계년도 매출 및 수익에 대해서 시장 기대를 크게 넘는 매출 및 이익 전망을 내놓았습니다.
3분기 매출을 14억 ~14.3억 달러러 예상했는데, 이는 시장 예측치 13.2억 달러를 상회
3분기 주당 순이익을 13.3달러~13.8달러로 예상했는데, 이는 시장 예측치 1.32달러를 상회하는 것
회계년도 매출 61.9억 달러 ~ 62.6억 달러 예상했는데, 이는 시장 예측치 59.4억 달러를 크게 상회하는 것
회계년도 조정 주당 순이익 7.38달러에서 7.48달러로 예상, 이는 시장 예측치 6.91달러를 크게 상회
룰루레몬 향후 사업 방향고 관련해
룰루레몬은 21년 비즈니스 방향을 남성 타겟 비즈니스 강화와 인터내셔널 사업을 강화할 예정 . 21년 남성 타겟 비즈니스 매출을 2배로 늘리고, . 인터내셔널 비즈니스 매출은 4배로 늘릴 계획
참고로 여성 타겟 비즈니스는 26% 성장했으며, 남성 타겟 사업은 31% 성장할 정도로 남성 비즈니스 성장세가 두드러짐
룰루레몬은 미러 제품 매출을 별도로 분기하지는 않았으며, 150개 룰루레몬 매장에 밀러 매장을 갖추고 있으며, 향후 이러한 미러 매장을 200개까지 늘릴 예정
그 동안 소규모 매장에 적용했던 아마존고 기술이 이제는 대형매장이라고 할 수 있는 홀푸드 매장에도 적용된다고 합니다. 이러한 아마존고 홀푸드 적용은 아마존이 대형 매장에도 본격적으로 아마존고 가술을 적용하기 시작했으며, 이는 분격적인 아마존 오프라인 공략의 신호탄으로 봐야 할 것 같습니다.
그 동안 홀푸드 매장에는 아마존고 기술 적용 계획이 없다고 밝혔던 아마존은 그 동안의 입장을 바꾸어 드디어 홀푸드 매장에도 계산대없는 아마존고 기술을 적용한다는 소식입니다.
아마존이 그 동안 “Just Walk Out” 기술이라고 광고해온 아마존고 기술은 그동안 소규모 아마존고 편의점과 아마존 프레쉬 식료품점에 적용하면서 기술 완성도를 높여 왔습니다.
팬데믹 이후 온라인쇼핑 증가세가 둔화되고, 코로나 팬데믹 동안 오프라인 매장과 결합한 옴니채널이 각광을 받으면서 아마존도 빠르게 오프라인 매장 확대를 추진해 왔습니다.
그러한 움직임 중의 하나는 아마존이 백화점 업태에 진출한다는 소식이 전했고, 이어서 홀푸드와 같은 중형 매장에 아마존고 기술을 적용하면서 오프라인 매장을 빠르게 디지탈화하면서 오프라인 유통을 본격적으로 공략하기 시작한 것으로 보입니다.
2022년 오픈 예정인 두 홀푸드 매장에서 아마존고 기술, “Just Walk Out” 기술 적용 예정
아마존고 기술이 적용되는 홀푸드 매장은 워싱턴 DC 글로버 파크(Glover park) 지역과 캘리포니아 셔먼 옥스에 위치
아마존은 오픈하는 홀푸드 매장 크기를 공개하지는 않았지만, 일반 홀푸드 매장 크기(43,000평방미터(약 13,008평))로 추정
이는 21년 6월 25,000평방미터(약 7,600평) 아마존 프레쉬 매장에 아마존고 기술 적용 후 다시 4만 평방미터 이상의 대형 매장에서도 아마존고 기술 적용이 가능한 수준이 되었다는 것을 의미
아마존고 역사 및 아마존고 매장 크기 비교
아마존고 2016년 12월 처음으로 아마존고 컨셉과 테스트 매장이 공개된 후 기술적 한계로 대형매장 적용은 어렵다는 평가를 받아왔습니다.
아마존은 꾸준히 아마존고 매장과 중소형 아마존 그로서리 매장에 아마존고 기술을 적용하면서 접차 확대해 왓습니다.
그러나, 20년 8월 35,000평방마터(10,588평) 대형 매장을 오픈하면서 아마존고 기술이 아닌 대시 쇼핑카트(Dash shopping carts) 가술을 적용해, 아마존이 Just Walk Out 기술이라고 불리우는 아마존고 기술이 대형 매장에는 적용하기 어렵다는 추측에 힘이 실렸습니다.
아마존 대시 카트(Amazon Dash Cart), Image from Amazon
하지만 아마존은 지속적으로 천장에 달린 카메라와 입력 감시 선반을 사용해 사용자가 카트에 넣는 것을 자동으로 인식할 수 있는 아마존고 기술이 모든 크기의 매장으로 확장될 수 있다고 주장해왔습니다.
이러한 아마존 주장은 2021년 6월 아마존 프레쉬 매장 적용에 이어 이번에 홀푸드 대형 매장에 아마존고 기술을 적용함으로서 점점 더 현실화 되고 있습니다.
구분
매장 규모
(평방미터)
진열
상품 수
매장수
비고
아마존고
소형
1,200~2,300
(363평~696평)
500~700
29
Just Walk Out 기술
16년 12월 발표
18년 1월 정식 오픈
아마존고
그로서리
중형
10,400~13,000
(3,146평~3,933평)
5000
2
20년 2월 런칭
Just Walk Out 기술
아마존 프레쉬
아마존고
25,000
(7,563평)
1
21년 6월 런칭
Just Walk Out 기술
대시쇼핑카트
25,000~45,000
(10,588평 ~)
13
20년 8월 런칭
대시 쇼핑카트 기술
(Dash shopping carts)
홀푸드
이전 365
30,000
(9,750평)
12
19년 폐쇄후
12개 매장 만
홀푸드 일반점으로 전환
일반 매장
43,000
(13,008평)
491
'22년 신규 2개 매장에 Just Walk Out 기술 적용
아마존 고와 다른 유통 매장 크기를 비교하기 위해서 아마존고, 홀푸드365, 홀푸드 그리고 월마트 슈퍼센터 등의 매장 크기를 비료한 비지니스 인사이더에서 만든 이미지를 참고하시면 더욱 더 규모 차이를 이해할 수 있을 것입니다.
과거에 만든 자료라 최근 아마존 프레쉬 매장이나 아마존고 그로서리 매장등은 비교하지는 않았습니다.
아마존고 기술 확대와 노동자 감축 이슈
아마존고 기술은 미국 직업 중 상당한 비중을 차지하는 캐시어들에게는 당장 발밑에 떨어진 불똥이 되었기 때문에 노동조합의 거센 반발에 직면해 있습니다.
“아마존은 이러한 (아마존고) 매장 확장으로 무자비한 노동자 말살 계획을 식료품 업계에 도입하고 있으며, 이에 따라 미국의 필수 노동자들과 그들의 가족들이 그 대가를 치르게 될 것입니다. 이 코로나 팬데믹 동안 필수 식료품 공급을 위해서는 슈퍼마켓 등에서 우리 식료품 노동자들이 필수적으로 필요하다는 것을 확실히 보여주었습니다. “
“하지만 아마존은 풀필먼트와 홀푸드 식료품점 근무 노동자 2만 명이상이 코로나19에 감영되는 것을 막지 못했습니다. 아마존은 이러한 매장에서 계산원 일자리를 없애는 아마존고 가술 확대를 계속 추진하고 있습니다. 이는 전국 각 지역 경제에 위협이 될 것이 분명합니다.”
“이미 수백만명의 미국인들이 어려움을 겪고 있고, 대부분의 미국인들이 팬데믹으로 급여를 받지 못하고 있는데, 아마존은 음식과 식료품을 제공하는 매장을 만들면서, 진짜 사람들이 필요로 하는 일자리를 없애기를 원한다고 말하는 것은 무슨 연유일까요?”
“이제 어느 때 보다도 우리나라의 지도자들은 아마존과 창업자 제프 베조스가 미국 경제와 미래에 영구적인 손해를 막기 위한 행동에 돌입한 때입니다.”
이러한 아마존고 매장 인력 감축 문제에 대해서 아마존은 계산원이 없어지는 대신 이들은 다른 보다 생산적인 일을 할 것이라고 달래고 있습니다.
즉 아마존은 새롭게 오픈하는 홀푸드 매장은 기존 매장과 유사한 수의 직원들을 고용할 것이며, 아마존고 기술을 적용하는 홀푸드 매장의 직원들은 기존 계산원들과 달리 매장에서 시간을 보내는 방식이 바뀌어, 고객과 소통하고 고객들이 훌륭한 쇼핑 경험을 제공하는데 시간을 할애할 것이라고 밝혔습니다.
기존 홀푸드 매장과 비숫한 수의 직원을 고용 → 아마존고 기술이 적용되어도 인력 감축되지는 않음
기존 계산대 근무대신 고객 응대 등을 통해 고객 소통과 고객 쇼핑 결험을 개선 업무에 투입
아마존고 작동원리
아마존고 기술은 컴퓨터비전, 센서 융합 및 딥러닝을 결합해 것으로, 고객 입장, 상품 선택 후 볅도 결제없이 바로 매장을 나갈 수 있는 컨셉으로 고갯들의 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 해주고 편리함을 극대화 시킬 수 있습니다.
매장입구에서 결제방법 선택
고객이 매장 입구에 도착하면 아마존앱에서 계산대가 필요없는 아마존고를 선택할 것인지 아니면 전통적인 계산대를 이용할 것인지를 정하는 결제옵션 선택 메세지를 받습니다.
고객은 필요 시 기존처럼 계산대를 이용할 수 있습니다. 여기서 고객은 일반 매장들처럼 현금, 신용 카드 또는 직불 카드, Amazon One, Amazon 앱의 매장 내 코드 또는 SNAP EBT 등 다양한 결제 수단을 이용해 체크아웃 할 수 있습니다.
아마존고 매장 입장 방법
만약 고객이 아마존고 옵션을 선택하면, 아마존앱에서 QR코드를 스캔하거나, 아마존앱과 연결된 신용카드나 직불카드를 삽입하거나 아니면 근래 발표된 손바닥 스캔, 아마존원을 이용해 매장안으로 입장할 수 있습니다.
아마존원(Amazon One) 손바닥 스캔 생체인식 기술을 적용한 결제(check out) 기술 소개, Image from Amazom
자동 체크아웃과 비용 청구
쇼핑을 마치고 매장을 나가게 되면 가상 카트에 있던 상품에 대한 비용이 자동으로 청구되고, 디지탈 영수증이 디지탈 방식으로 고객에게 전송됩니다.
아마존고 적용 아마존 프레쉬 매장에서 쇼핑을 마치고 나오는 여인, Image from Amazon
아마존고 매장의 미래는?
아마존고는 2016년 12월 공개되어 엄청난 파장을 불러 일으켰습니다.
오프라인 쇼핑의 가장 큰 난제를 해결한 멋진 솔류션으로 각광을 받았습니다. 이에 자극받은 Trigo Vision 및 Grabango 기술 기반회사에서 아마존고와 비슷한 기술을 개발하면서 아마존을 추격했고 중국을 비롯한 세계 가깆에서 무인 매장에 대한 연구와 테스트가 촉발되기도 했습니다.
아마존은 이 기술이 안정화되면서 점차 아마존고 매장도 늘었습니다.
이번 아마존고 식료품점(Amazon Go Grocery)가 오픈하면서 아마존고 기술은 한층 발전했음을 증명했습니다. 시간이 걸리겠지만 점점 더 큰 규모의 매장에 적용 가능할 것입니다.
그러면 아마존이 본격적으로 오프라인 유통에 뛰어들까요? 지금까지 행보를 보면 꼭 아니라고 단정할 수만은 없습니다.
아마존 혁신 기술의 테스트 장소
현재로서는 아마존 오프라인 매장은 아마존이 앞으로 추진하려는 새로운 비지니스 모델의 사용경험을 구현해 줄 장소로, 그리고 아마존의 혁신 결과들을 실험하고 이를 홍보해 궁극적으로 다른 비지니스 연결할 수 있는 공간으로써 유용하게 활용되고 있다고 판단합니다.
그러는 가운데 기존 오프라인 유통 업체들을 적절하게 견제하는 역활도 충분히 하고 있죠.
어쩌면 아마존은 온라인이든 오프라인 매장이든 차세대 유통에 대한 고민을 이런 저런 혁신을 연구하고 있고 그런 혁신의 일부를 오프라인 매장을 통해서 실험하고 있다고 보여집니다.
아마존 고(Amazon Go) 천장에 달린 카메라들 사진 뉴욕타임즈
본격적인 오프라인 진출
아마존은 2017년 홀푸드 인수를 통해서 본격적인 오프라인 식료품 시장에 뛰어들었습니다.
그리고 아마존고 편의점을 비롯한 아마존고 그로서리, 아마존 프레시와 같은 다양한 유통을 직접 운영하면서 유통 경험과 소비자 데이타를 확보하고 있습니다.
업계에서는 아마존고 기술을 적용한 오프라인 소매 공간을 구축해감에 따라 아마존의 중요한 사업 부분이 될 수 있다고 전망하고 있습니다.
2019 년 1월에 발표된 RBC Capital Markets 분석에 따르면 당시 9개 아마존고 매장의 연평균 매출은 150만 달러였습니다. 2018년 9월 블룸버그 보고서에 따르면 아마존은 향후 몇년 동안 최대 3,000개의 아마존고 매장을 열수 있다고 발표했는데, 이를 RBC 추정치에 대비해보면 아마존고는 45억 달러 매츨을 일으키는 사업으로 성장할 수 있다는 것입니다.
또한 동 보고서에서 지적한 다른 내용은 아마존고 기술은 공할과 같은 다른 유형에 적용되어 수천개의 유사한 컨셉의 사이트로 확장될 수 있다는 것입니다.
처음에는 2,000 평방미터 이하의 작은 매장에서 시작했지만 점차 기술적 한계를 극복해가면서 이번에 발표된 홀푸드 매장처럼 43,000 평방미터 크기 매장까지 가능해지면서 대형 매장으로 확대되어 아마존고 사업의 매출 가능성은 더욱 더 커질 것입니다.
이렇게 아마존고 기술이 적용된 매장이 증가하면 아마존 오프라인 매출이 빠르게 증가할 수 있을까요? 지금까지 아마존 오프라인 매출은 생각보다 저조했지만…
이러한 아마존 오프라인 공략은 근래 아마존 자본 투자(CAPEX, Capital expenditures)를 크게 늘리고 있다는 점과도 연관이 있습니다.
아마존 실적, 분기별 아마존 자본 투자(CAPEX, Capital expenditures) 추이 ( ~ 2021년 2분기), Quarterly Amazon CAPEX, Capital expenditures, Graph by Happist
위 그래프에서 보는 것처럼 아마존은 코로나 팬데믹 동안 자본 투자를 2배이상 늘렸고, 올해에도 배이상 늘렸습니다. 이러한 투자의 상당부분은 온라인쇼핑을 원활하기 위한 풀필먼트 투자이지만 오프라인 매장 투자도 상당할 것으로 보입니다.
새로운 비지니스 서비스로 진화
그리고 어느 정도 기술이 완성되면 아마존고에 적용에 기술을 기반으로 유통업체를 대상으로 계산대없는 무인 매장 기술을 판매하는 새로운 서비스 비지니스를 활성화 할 것으로 보입니다.
CNBC가 보도한 바에 따르면 아마존은 2020년 이후에 아마존고 무인 결제 시스템을 100여 유통에게 기술 판매하는 것을 목표로 하고 있다고 아마존 내부자 인터뷰를 통해 알린 적이 있습니다.
아마존으로서는 수많이 많은 유통들을 대상으로 그들의 최신 아마존 고 기술을 판매할 수 있다면 아마존 웹 서비스(AWS)와 비슷한 새로운 비지니스 모델을 말 수 있을 것입니다. 거기다 이 아마존고 시스템과 AWS 시스템을 같이 판매할수 있다면 엄청난 비지니스 시너지를 기대할 수 있을 것입니다.
아마존과 비교 기업들의 주가 비교
위에서 언급된 아마존을 비롯한 월마트, 타겟, 코스트코, 베스트바이의 주가를 간단히 비교하는 차트입니다. 간단하게 비교시 유용할 것으로 보입니다. 아래 차트는 IE를 비롯한 일부 레어시 브라우저에서는 보이지 않으니 크롬과 같은 모던 브라우저를 사용해 보세요.
21년 중국 수출 및 중국 수입 모두 시장 예측치를 넘는 강한 성장세를 보였습니다. 이에 따라 시장에서는 그동안 중국 경제 둔화 및 세계 경제 둔화 우려를 어느 정도 해소할 수 있었습니다.
8월 중국 수출은 2,943억 달러를 기록, 전년비 25.6% 증가하면서 시장 예측치 17.1%를 크게 뛰어넘었습니다.
8월 중국 수입은 2,359.8억 달러로 전년비 33.1% 증가했는데, 이는 시장 예측치 28.1% 증가를 훨씬 더 뛰어 넘은 것입니다.
이에 따라 8월 중국 무역수지는 583억 달러를 기록했고, 이는 시장 예측치 511억 달러를 크게 웃도는 수준입니다.
아울러 미국을 비롯한 글로벌에서 연말 쇼핑 시즌을 맞음에 따라 중국 수출은 견조하게 성장할 것으로 시장 애널리스트들은 전망하고 있습니다.
로이터는 옥스퍼드 대학 경제학자 루이 쿠이즈 아시아 경제학국장을 인용해 “단기적인 역풍은 여전하지만, 중국 공급 제약이 약화되고 있고, 세계 경제 회복이 올해 말과 2022년도에 지속되면서 중국 수출 성장이 지속될 것”이라고 보도했습니다.
아울러 캐피털 이코노믹스(Capital Economics)의 셰아나 유(Sheana Yue)는 중국 수출 증가가 모든 상품 유형에서 나타나고 있다고 분석했습니다. 특히 전자 제품, 가구, 레크레이션 제품과 같은 중국 소비재 수출 반등은 선진국 경제가 연말 쇼핑 시즌을 앞두고 재고 보충에 나서고 있다는 점을 보여주고 있다고 분석했습니다.
아울러 코로나19 확산으로 일부 중국 항구가 패쇄되면서 발생한 항구 정체가 어느 정도 해소되고 있다는 전망이 나왔습니다. 중국 정부는 중국 제2항구에서 코로나19 감염자가 발생하자 2주간 항구를 폐쇄했었습니다.
중국 항구 정체가 어느 정도 풀리고, 글로벌 선적 능력이 증가하고, 일부 중국 공장들의 주문은 2022냔 1분기까지 밀려있기 때문에 중국 수출은 내년초까지 견조하게 성장할 것이라는 중국 현지 전문가들의 분석입니다.
그럼에도 불구하고 공장 가동이 느리게 확장되고 있고, 서비스 부문이 위축되고 있고, 특히 반도체 부족이 심화되면서 중국 수출업체들의 부담이 증가되고 있다는 점은 중국 수출 증가 측면에서 부정적인 요인으로 보입니다.
월별 중국 수출입 통계 및 중국 무역수지 추이
date
수출액($B)
수출증가율(%)
예상 수출증가율(%)
수입액($B)
수입증가율(%)
예상 수입증가율(%)
무역흑자($B)
예상 무역흑자($B)
date
수출액($B)
수출증가율(%)
예상 수출증가율(%)
수입액($B)
수입증가율(%)
예상 수입증가율(%)
무역흑자($B)
예상 무역흑자($B)
한미중 수출 증가율 비교
중국은 세계의 공장, 특히 소비재 관련해서 세계 공장 역활을 하고 있기 때문에 중국 수출 증가율은 세계 경제 추이와 맥락을 같이 한다고 볼 수도 있습니다. 그렇기 때문에 중국 수출 증가율 추이를 보는 것은 세계 경제 흐름을 파악하는데 매우 중요합니다.
한국은 주로 첨단 제품 중심으로 수출이 구성되어 있고, 한국 수출 데이타는 세계에서 가장 먼저 발표되기 때문에 하이엔드 산업 동향을 파악하는데 유용합니다.
그런 의미에서 월별 한국 수출 증가율과 중국 수출 증가율을 한 그래프에서 그려 비교해 보았습니다.
[참고] 한국 21년 8월 수출입 동향 분석
21년 8월 수출 532.3억 달러로 전년비 +34.9% 증가하면서 10개월 연속 증가세를 이어갔습니다. 하지만 전월 수출 554억 달러에 비해서는 -4% 감소했습니다. 8월 수출은 계절적 이슈로 대부분 기간동안 7월에 비해서 수출액은 감소했었고, 이번 8월에도 감소하는 경향을 그대로였습니다.
반면 21년 8월 수입은 515.6억 달러로 전년비 44% 증가해, 무역수지는 16.7억 달러로 16개월 연속 흑자를 이어갔습니다.
8월 수출은 주요하게 모니터링 중인 15대 품목 수출이 모두 증가했으며, 대부분 지역 수출이 증가했습니다.
8월 수출 +34.9% 증가
8월 수출 532.3억 달러로 전년비 +34.9% 증가해 전월 증가율 +29.6%에서 비해 증가율이 높아짐 이는 8월 역사상 최고치 기록
하지만 8월 수출액 증가율 상승은 ’20년 코로나 2차 확산 여파로 인한 기저 효과가 반영된 것으로 7월 553억 달러나 6월 548억 달러에 비해서 감소
수출은 10개월 연속 증가, 특히 11년 만에 5개월 연속 20% 이상 성장 ※ 수출 증가율이 5개월 연속 20% 이상 증가한 것은 ‘10년 4~8월 이후 11년 만에 처음
1~8월 누계 기준으로, 누적 수출액 4,119억 달러로 역대 최단 기간 내 4,000억 달러 동파 ※ 역대 최대 수출을 기록했던 2018년의 8월까지 누적 수출액은 3,997억 달러
월별 수출액 및 수출 증가율 추이(8월까지 업뎃)
한국 월별 수출액 및 전년 비 수출 증가율 추이( ~ 2021년 8월), 산업통상자원부 발표 자료기반, Graph by Happist
8월 수입 515.6억 달러로 +44% 증가
8월 수입 515.6억 달러로 전년비 44% 증가, 수입증가율은 상승
이는 7월 수입증가율 38.1%로 하락 후 다시 반등
한국 월별 수입 및 수입 증가율 추이( ~ 21년 8월), Graph by Happist
8월 무역수지 17억 달러로 -54.3% 감소
8월 무역수지는 16.7억 달러로 전년동기 무역수지 37억 달러에 비해서 -54.3% 감소
무역수지 악화는 원자재 비용 상승과 중간재 수입과 내수 수입이 증가하면서 수출 증가율 감소세가 수입증가율 감소세보다 빠르게 진행되고 있기 때문
8월 무역 수지 적자 지역은 일본을 비롯한 4개지역 . 일본 -19.2억 달러 . EU -1.6억 달러 . 중동 -45.7억 달러 . CIS -9.0억 달러
한국 월별 무역수지 추이( ~ 2021년 8월), 산업통상자원부 발표 자료기반, Graph by Happist
특히 코로나 팬데믹 이후 경제 분석에 중요성이 한층 더 높아진 미국 실업률 및 미국 고용지표 통계를 시계열로 볼 수 있도록 주요 지표들을 업데이트 하고자 합니다.
9월 미국 고용지표 분석, 실업률 4.8%로 하락
오늘 발표한 9월 미국 고용지표들을 간단히 정리해 보았습니다.
Executive Summary
우선 9월 미국 교용지표를 시장 예측치와 발표치와 차이를 간단히 테이블로 정리, 비교해 보죠.
비농업고용지수는 시장 기대에 크게 못미치면서 생각보다 고용 증가가 더디게 진행괴고 있음을 보여주었지만 예상외로 실업률은 4.7% 시장 예상보다 낮은 수준으로 밝혀졌습니다.
리고 고용 악화로 임금이 상승하면서 시간당 월평균 수입은 4.3% 증가해 올해 두번째로 높은 수준으로 임금 상승되면서 경제 활성화에 부담이 되고 있습니다.
항목
결과
발표 내용
시장 예측
실업률
시장 예측 상회
4.8%
5.1%
비농업고용지수 (Non-farm Payrolls)
시장 예측 하회
194K
500K
시간당 월평균 수입 (MoM
시장 예측 상회
0.6%
0.4%
시간당 평균 수입 (YoY)
시장 예측 부합
4.6%
4.6%
노동 공급이 원활하지 않은 가운데 델타 변이 확산은 경제 회복에 강하에 악영향을 미치면서 비농업고용지수는 시장 예상보다 훨씬 더 낮은 수준에서 고용되었습니다.
9월 비농업고용지수 : +19.4만 증가로 시장 예상치 50만명에 미치지 못함 또한 8월 비농업고용지수는 23.5만명에서 36.6만명으로 수정되었음
실업률 : 4.8% vs. 5.1% 예상, 8월 5.2%
시간당 월평균 수입 : 전월 비 0.6% 증가해 시장 예측 0.4%보다는 높은 수준 8월 시간당 월평균 수입 증가는 0.4%로 수정
시간당 월평균 수입의 전년비 증가: 전년비 4.6% 증가로 시장 예상치 4.6%와 부합 8월 시간당 월평균 수입의 전년비 증가율은 +4.0%로 수정
9월 비농업고용지수는 19.4만명 증가에 그쳐 블룸버그가 집계한 컨센서스 50만명에 크게 미치지 못했습니다.
9월 월평균 수입 증가는 시장 예측치 0.4%보다 높은 0.6% 증가했습니다. 다만 전년비 증가율은 4.6%로 시장 예측치와 부합했습니다.
이러한 고용은 느리지만 꾸준히 증가하고는 있지만, 1) 시장 예측 또는 기대에 비해서 증가 속도가 느리며 2) 몇달간 지속적인 증가에도 불고하고 아직도 팬데믹 이전 수준으로 회복하지 못하고 있습니다.
9월 고용지표가 예상외로 부진한 이유는 정부의 공공 부문에서 고용이 12.3만명이 줄었기 때문이니다. 특히 지방정부 교육 부문 일자리가 14.4만개가 감소하면서 공공 부문 감소를 주도했습니다. 이는 9월 개학 등으로 채용이 증가할 것으로 예상되었으나 델타 변이 확산으로 정상적인 인력 고용이 왜곡된 때문으로 해석되고 있습니다.
반면 민간부문 고용은 전월비 31.7만명이 증가해 전월 33.2만명 증가와 비슷한 수준을 유지했습니다. 위에서 설명한대로 정부부문이 어느 정도 역활을 했다면 시장 예측치에 부합햇을지도 모릅니다.
고용증가 부진에도 실업률은 하락
그럼에도 불구하고 9월 실업률은 4.8%를 기록해 예상 5.1% 보다도 높은 수준으로 개선되었습니다. 8월 5.2%에 비해서는 0.4%p 개선되었습니다. 이는 노동시장 참여율이 8월 61.7%에서 9월 61.6%로 낮아진 덕분이기도 했습니다.
미국 실업률은 지난 4주동안 일자리를 찾았거나 임시적으로 해고된 사람들의 비율로 팬데믹으로 일자리르 잃은 모든 사람을 포함하고 있지는 않기 때문에 제한적으로 해석할 필요가 있습니다.
9월 실업률을 보다 상세하게 살펴보면 그옹안 높았던 흑인 실업률과 여성 실업률 하락이 상대적으로 높았습니다. 보조금 지금이 중단되면서 점차 고용시장으로 나오는 영향으로 해석됩니다.
전체 실업률은 4.8%로 전월 5.2%에서 0.4%p 하락 시장 예상치 5.1%보다 긍정적인 지표
20세 이상 남성 실업률은 4.7%로 전월 5.1%에서 0.4%p 하락
20세 이상 여성 실업율은 4.2%로 전월 4.8%에서 0.6%p 하락
16세에서 29세 실업률은 11.5%로 전월 11.2%보다 높아짐
백인 실업률은 4.2%로 전월 4.5%보다 0.3%p 하락
흑인 실업률은 7.9%로 전월 8.8%보다 0.9%p 하락
아시아인 실업률은 4.2%로 전월 4.6%보다 0.4%p 하락
스패니시 실업률은 6.35로 전월 6.4%에서 0.1%p 하락
월
실업률
남자
여자
16~19세
백인
흑인
아시아인
히스패닉
월
실업률
남자
여자
16~19세
백인
흑인
아시아인
히스패닉
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상당히 높은 임금 증가
시간당 월평균 수입은 전년비 4.6% 증가했는데, 이는 고용 시장이 어려움에 처하면서 기업들이 임금을 인상하고, 인센티브를 올리면서 고용을 늘리기 위한 노력의 결과로 발생했습니다. 9월 시간당 월평균 소득 증가율 4.6%는 지난 2월이후 가장 높은 수준입니다.
이러한 부정적인 고용지표는 연준의 통화정책에 지대한 영향을 미칠지 모른다는 시장 참여자들의 우려가 제기되면서 주식 시장은 혼조세를 보이고 있습니다.
시장 전문가들은 9월 비농업공용지수 19.4만명 증가는 실망스럽지만 연준이 다음달부터 테이퍼링을 시작할 만큼 충분히 적당한 수준으로 평가할 가능성이 있다고 보고 있습니다.
그리고 노동력 부족 심화가 임금 상승 압력을 가중시키고, 경제 활동 활력을 둔화시킬 가능성이 높아진다고 평가되고 있습니다.
8월 미국 실업률 5.2%로 0.2%p 하락
8월 고용지표는 시장 예상치를 하회하면서 코로나19 재확산에 따른 불안감을 재확인해 주었습니다.
그렇지만 특정 업종 및 계절적 요인이 8월 고용지표 악화 원인이라는 지적이 있기 때문에 8월 부진한 고용지표가 미국 연준 테이퍼링 스케줄에 영향을 줄 가능성은 적다는 평가가 많습니다.
8월 미국 실업률은 5.2%를 기록해 7월 실업률 5.4%에서 소폭 하락하면서 시장 기대체에 부합했고, 노동 참가율은 61.7%로 전월과 같은 수준을 유지했습니다.
8월 실업률은 5.2%를 기록해 시장 예상치에 부합했습니다. . 20세 이상 남자 실업률은 5.1%로 전월비 0.3%p 하락했으며, . 20세 이상 여자 실업률은 4.8%로 전월비 0.2%p 하락했고, . 16세~19세 실업률은 11.2%로 전월비 1.5%p 상승했습니다. . 백인 실업률은 4.5%로 전월비 0.3%p 하락한 반면 . 흑인 실업률은 8.8%로 전월비 0.6%p 상승했습니다.
8월 경제활동 참가율은 61.7%로 전월과 같은 수준을 유지했습니다. 코로나 팬데믹 시작전ㅇㄴ 2020년 2월 63.3%보다 훨씬 더 낮았습니다.
8월 비농업급여 증가는 예상치 72만에 미치지 못한 23.5만명에 그쳤습니다. . 그동안 빠르게 증가했던 레저 및 접객업 일자리는 실업률이 9.1%로 높아지면서 8월에는 정체되었습니다. . 소매 분야에서는 2.9만명이 줄었는데, 이는 식품 및 음료 매장 2.3만으로 대부분 발생했습니다. . 반면 전문 및 비즈니스 서비스는 74만개 일자리가 추가되었고, . 운송 및 창고업 5.3만, 사교육 4만, 제조 및 기타 서비스 3.7만 명 증가
임금 상승 지속세는 계속되어 8월 임금은 전년비 4.3% 증가했고, 전월비 0.6% 증가했습니다.
20년 9월 미국 고용지표
이번에 발표된 20년 9월 미국 고용지표를 간략히 정리해 봤습니다. 실업율은 7.9%로 저월 비 0.5%p 하락했지만 대기업들의 정리해고가 본격화 되면서 신규 일자리 증가는 55만명에 그치며 고용 회복이 지연되고 있습니다.
202년 9월 미국 고용지표는 전반적으로 지표가 개선되었습니다. 그러나 이러한 개선은 시장에서 기대하는 만큼 빠르게 회복되는 것이 아니라 매우 천천히 회복되는 모양새라고 시장에 실망을 주고 있습니다.
비농업부문 고용 증가는 66만명 증가에 그쳐
20년 9월 비농업부문 고용은 66만명 증가했습니다. 그러나 이는 지난 4월 코로나 팬데믹으로 사상 초유 2천 1백만명의 일자리 감소를 아직도 극복하기 턱없이 부족한 수준입니다.
코로나 팬데믹 이후 5월 273만명, 6월 471만명, 7월 176만명, 8월 149만명 등으로 일자리가 회복되어 왔지만, 이 수치가 보여주듯이 6월을 정점으로 증가폭이 삐르게 감소하고 있다는 점 입니다.
여기에 이번 9월에는 66만명으로 백만명 이하로 떨어지면서 고용 회복 탄력이 크게 줄었다는 것을 알 수 있습니다.
이는 앞으로 고용 회복이 아주 고통스럽게도 아주 천천히 이루어 진다는 것을 의미합니다.
이는 고용 회복이 진행중이지만 시장 기대와 달리 경기 회복도 V형 반등이 아니라 L자형에 가까워진다고 할 수 있습니다. 경기 회복이 아주 아주 느리게 진행되고 있다는 것을 보여 주면서 주식 시장에는 악재로 작용하고 있습니다.
미국 고용지표, 월별 비농업 부문 일자리 증가 추이(K), Data from U.S. Bureau of Labor Statistics, Graph by Happist
실업율 7.9%로 0.5%p 하락
9월 실업률도 7.9%로 하락했지만 영구적 실업자 증가와 구직 포기자가 증가한 결과라는 점에서 긍정적으로 해석되고 있지는 않습니다.
또한 최근 디즈니, 아메리칸 에어라인 등 대기업들이 잇달아 정리 해고 계획을 발표하고 있는데 이 것들이 반영되는 10월 데이타는 더욱 부정적일 가능성이 있습니다.
9월 실업율은 7.9%로 하락, 전월 8.4%에서 0.5%p 하락 . 남자 7.4%, 여성 7.7%, . 백인 7%, 흑인 12.1%, 아시아인 8.9%, 히스패닉 10.3% . 10대 15.9%(5월 29.9%에서 급속히 낮아지고 있음)
9월 실업자수는 1천 258만명으로 지난 8월 1천 355만명에 비해서 97만면 감소
실업자 가운데 일시 해고자는 460만명으로 전월 비 150만명 감소 이 수치는 코로나 팬데믹 한창이던 4월 1,810만명에 비해서 크게 감소한 것이지만 코로나 팬데믹 이전인 2월 380만명에 비해서는 여전히 높은 수치이다.
영구적 실업자는 380만명으로 34.5만명 증가 이 수치는 코로나 팬데믹 이전인 2월에 비해서 250만명 증가한 수치
미국 고용지표, 월별 실업율 추이(K), Data from U.S. Bureau of Labor Statistics, Graph by Happist
코로나 팬데믹 이후 대부분 영역에서 고용 회복하지 못함
코로나 팬데믹 영향을 거의 받지 않았던 20년 2월에 비교해 9월까지 영역별 고용 증가를 분석한 월스트리트저널은 정부 부문을 제외하고 모든 영역에서 아직 고용 회복이 이루어지지 않고 있다는 것을 보여주고 있습니다.
코로나 팬데믹 이후 카데고리별 일자리 증가 추이, 정부 부문을 제외하고는 모든 부문에서 아직 고용 회복을 못하고 있음, Graph by WSJ
안잘리 수드(Anjali Sud)는 요즘 떠오르는 인도계로 타임워너와 아마존을 거쳐 비메오 마케팅으로 부임하면서 비메오 혁신팀을 주도했습니다. 단 3년만에 비메오 CEO로 부임해 비메오 피보팅을 비롯한 비메오 혁신을 주도했습니다.
Executive Summary
비메오 CEO 안잘리 스드는 아마존 근무 경력을 살려 아마존 가치를 비메오에 받아드리려고 노력했는데 가장 핵심적인 것 세가지 . 고객 집착(customer obsession) , . 가치 제안을 개선하기 위해 단기적인 이익을 포기 . 지속적인 개선 정신
비메오 피보팅(Pivoting, 비즈니스 모델을 변경하는 것) 원래 비메오는 오리지널 콘텐츠 투자를 통해서 넷플릭스나 아마존 프라임과 경쟁하는 스트리밍 서비스를 지향하고 있었지만 안잘리 수드(Anjali Sud)는 피벗팅을 통해서 동영상을 만들고 배포할 수 있도록 도와주는 플랫폼으로 재정의 . 유튜브와 경쟁하지 않음 . 비메오를 유튜브와 같은 동영상 시청 플랫폼이 아니라 비디오 창작 플랫폼으로 비디오로 커뮤니케이션하고 싶은 모든 전문가를 위한 플랫폼 . 이를 위해 비메오 비즈니스 상품 출시로 대박을 침
어떻게 통찰력을 얻는가 . 데이타 분석을 통해 핵심 타겟 고객을 외부 비디오 제작에 지출할 예산이 없고 비디오 및 스토리텔링 전문 지식이 없고 시간이 없지만 온라인 비디오로 고객을 공략하고자는 소규모 비즈니스로 설정 . 고객과 대화를 통해서 문제 해결에 대한 돌파구를 찾음 . 데이타와 고객 대화를 결합해 문제 해결의 통찰력을 얻음
전략적 접근 시 해결해야 할 문제 정의, 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인지 확인, . 어느 누구보다도 그 문제를 잘 해결할 수 있는지 역량 확인 . 해결할 문제 정의는 데이타 분석과 이론으로 대응 가능하나 . 미션 관련성, 해결 능력에 대한 답은 고객과 산업의 이해에서 가능
비메오에서 혁신 정신을 고양하는 방법 . 계획 수립 시 소비자에 가까운 사람을 포함시킴 . 올바른 프레임워크 만들기, 보다 질문 지향적 접근 . 실무자들에게 권한의 부여 . 시장 이해에 많은 시간과 노력 할애 . 해커톤 버전, 먼저 아이디어를 공유하고 차차 내용을 보강 . 문제 발생 시 원인 파악을 위해 최고 인재를 투입 빨리 원인을 파악 . 문제에 대한 생산적 논의를 위해 모든 회의는 “가장 잘되는 세가지는 무엇인가요? 가장 안되는 세가지는 무엇인가요?”라는 질문으로 시작 . 익명의 공개 Q&A 운영 . 편하게 문제를 지적할 수 있는 채널 구축 . 상사에게 도전을 자연스럽게 수용하는 문화
안잘리 수드(Anjali Sud)가 주력하는 핵심 비즈니스 질문과 이를 이를 해결 . 우리가 올바른 전략을 가지고 있는가 . 무엇을 실행할지, 그 안에서 무엇에 집중할지에 대한 것, 팀이 충분히 집중할 수 있도록 만들고 있는지
헌신적인 혁신가 비메오 CEO, 안잘리 수드(Anjali Sud) 인터뷰
어느 마케팅 임원이 예상치 못했던 시장 기회를 발견했고, 회사를 혁신시키는 과정에서 CEO가 되었습니다.
여기에서는 온라인 동영상 플랫폼 비즈니스 모델을 재창조한 비메오(Vimeo) CEO 안잘리 수드(Anjali Sud)를 맥킨지 에릭 로스가 진행한 인터뷰에서 밝힌 비메오 전략과 성장 전략을 살펴봅니다.
원본 인터뷰 내용은 아래 음성 파일을 통해서 들을 수 있습니다.
먼저 비메오가 정확히 무엇이고 무엇을 하는지 설명해 줄 수 있나요?
비메오(Vimeo)는 세계에서 가장 큰 전문 비디오 플랫폼이자 커뮤니티입니다.
우리는 유튜브 경쟁자가 아닙니다. 우리는 (동영상) 시청 플랫폼이 아닙니다. 우리는 누구나 인터넷에서 동영상을 만들고 배포할 수 있도록 도와주는 플랫폼입니다.
우리 미션은 영상을 통해 소통하려는 전 세계 모든 전문가들을 지원하는 것이라고 생각합니다. 짐작할 수 있듯이, 그것은 코로나 팬데믹 동안 더 절실해졌습니다.
당신의 여정에 대해 이야기해 보시죠. 어디서 시작했고 어떻게 비메오에 이르게 되었나요?
저는 상당히 꽤 험난한 진로를 걸어 왔습니다. 솔직히 말하면, 저는 혁신가라고 생각해 본 적이 없고, 확실히 기업가라고 생각해 본 적도 없습니다.
저는 직장생활을 투자은행에서 시작했습니다. 타임워너가 기술 및 미디어 회사로 분리되었을 시절 몇년을 근무했습니다.
그 후 아마존으로 이직해 다양한 기능과 직업을 경험할 기회를 가졌습니다. 그후 마케팅 임원으로 비메오(Vimeo)에 왔습니다.
비메오에는 분명히 저보다 높은 분들이 있었고, 3년 후에 CEO가 되어 플랫폼을 실질적으로 피벗시키리라고는 전혀 생각하지 못했습니다.
저는 전통적인 혁신가는 아니지만 지난 4년간 비메오가 이룬 수많은 혁신은 매우 자랑스럽습니다.
아마존 경력이 비메오에 도움을 준 교훈은 무엇인가요?
제가 비메오에 왔을 때 아마존의 많은 가치들을 받아들였습니다.
가장 눈에 띄는 것은 아마존의 유명한 고객 집착(customer obsession)입니다. 저희는 항상 고객부터 시작합니다. 제품을 만들기 전에 고객에게 어떤 경혐을 줄 수 있을지를 설명하는 보도 자료를 작성했습니다.
두 번째는 가치 제안(Value proposition)을 개선하기 위해 단기 이익을 과감히 포기하려는 의지입니다.
또 다른 측면은 지속적인 개선 정신입니다. 운영 및 확장 가능한 모든 기능의 내부 툴링, 모든 작업 효율성을 높려는 열망입니다. 이는 소규모 기업이 마스터하기 어려운 영역이지만, 규모를 확장함에 따라 그 가치가 점점 더 커지고 있습니다.
투자은행이나 아마존과 달리 비메오같은 스타트업이 매료시킨 요인은?
저는 항상 아마존에서 경험을 학습 측면에서 정의합니다. 제가 비메오에 간 이유는 제가 임팩트를 줄 수 있다고 생각했기 때문입니다. 작은 회사에서는 조금 더 미래에 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
비메오에게 끌린 이유에는 세 가지가 있습니다.
첫 번째는 비메오 비즈니스 모델은 비디오에 있다는 점입니다. 저는 10년전 인터넷이 겪었던 혁신을 이제 비디오 분야에서 일어날 것으로 ㄷ느꼈고, 그러한 혁신이 일어나는 곳에서는 기회가 있습니다.
두 번째는 비메오 비즈니스 모델에 흥미를 느꼈기 때문입니다. 당시 비메오는 광고로 돈을 벌지 않는 유일한 비디오 플랫폼이었습니다. 대신, 비메오는 동영상 제작자에게 구독료를 받았습니다. 이는 현재의 SaaS(Software-as-a-Service) 모델의 초기 버전입니다. 그것이 성공할지는 몰랐지만, 고객과의 장기적인 관계를 만들기 위한 모델이라는 점이 좋았습니다.
세 번째 이유는 사용자들 사이에서 열정을 불러일으키는 브랜드를 매우 신뢰하기 때문입니다. 비메오는 믿을 수 없을 정도로 창의적인 커뮤니티를 가지고 있었고, 저는 그것이 훌륭한 회사를 세울 수 있는 훌륭한 토대라는 것을 알았습니다.
피벗을 언급하셨습니다. 무슨 일이 일어났는지 설명해 주세요?
비메오는 15년 된 플랫폼입니다. 내가 6년 전 합류했을 때 회사는 오리지널 콘텐츠에 투자하고 Netflix 및 Amazon Prime와 경쟁하려고 했습니다.
당시 시장은 지금처럼 활성화되지는 않았지만, 이 콘텐츠 플레이를 구축하기 위해 작업하면서 저희는 많은 비즈니스들이 이 사업에 참입하는 것을 목격하기 시작했습니다. 우리는 그들에게 마케팅 하지 않았습니다. 우리가 의도하디는 않았지만 비영리단체, 소규모 기업, 마케팅 담당자들이 우리 도구를 사용하고 있었습니다.
한때는 비디오 콘텐츠는 할리우드 스튜디오에서만 제작되었지만, 그 다음에는 스마트폰 사용자들도 비디오 콘텐츠를 제작하게 된것처럼, 다음 시대에는 조직들이 외부 고객 및 내부 직원들과 소통하기 위해 비디오를 사용하게 될 것이라고 생각했습니다.
우리는 비메오 내부에 인큐베이터를 만들었고, 우리 회사 이사회는 저에게 50명으로 구성된 팀과 몇 가지 도구를 구축할 수 있도록 1년 기간을 주었습니다.
그 해에 우리는 비메오 비즈니스 상품을 출시했고 사용자들로부터 놀라운 호응을 얻었습니다.
그 해 말 이 시장은 우리가 강점을 가지고 있고, 다른 누구도 하지 않고 있으며, 시장이 점점 더 커질 수 있다는 평가를 받았고, 비메오 투자자들은 저에 대한 신뢰를 표시했습니다.
미니 CEO에서 실제 CEO까지의 여정은 성공적이었습니다. 그리고 이는 사용자 기반에 대한 일련의 통찰력으로 시작했습니다. 이를 어떻게 발견했습니까?
마케팅 책임자로서 저의 임무는 고객이 누구인지 이해하고, 객과 더 잘 소통하고 더 많은 고객을 유치하는 것이었습니다.
내가 가장 먼저 한 일은 데이터를 조사하는 것이었습니다. 누가 우리 도구를 사용하고 있는지? 그들은 무엇을 가장 많이 사용하는지? 그들은 무엇을 좋아했고 무엇을 좋아하지 않았는지? 구독자들은 우리를 떠나 어디로 이동했는지?
우리는 이 데이타 조사를 통해서 가장 빠르게 성장하는 고객 세그먼트는 외부 비디오 제작에 지출할 예산이 없고 비디오 및 스토리텔링 전문 지식이 없고 시간이 없지만 온라인 비디오로 고객을 공략하고자는 소규모 비즈니스임을 알 수 있었습니다.
그 데이터는 나침반을 가리키는 데 도움이 되었지만 데이터만으로는 통찰력을 제공하지 못합니다. 다른 중요한 해결책은 고객과의 대화였습니다.
저는 박람회에 가서 부스에서 일하고 고객 질문에 대답하곤 했습니다. 그 대화는 저에게 돌파구가 되었습니다. 데이터를 인간의 일화와 결합하면 문제점에 대한 공감을 만들 수 있엇습니다.
저는 수요와 공급 사이의 거대한 단절을 보았습니다. 중소기업에 “마케팅에 비디오를 사용하고 싶습니까?”라고 묻는 경우 100% 그렇다고 대답할 것입니다. 그러나 너무 복잡하고 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리기 때문에 실제로 그렇게 하는 비율은 미미했습니다.
이러한 개인적인 상호작용을 통해 진정한 좌절감을 발견했고, 그 불만은 플랫폼의 사용 행동 데이터와 대화와 결합해서 얻을 수 있었습니다. 맞죠?
제는 전략을 고민할 때는 다음을 세가지를 고려합니다.
‘해결해야 할 문제가 있습니까?, Is there a problem to be solved?
미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인가요? Is it a mission-critical problem?
어느 누구보다도 그 문제를 잘 해결할 수 있나요? can you solve it better than anybody else?
첫 번째는 일반적으로 데이터와 이론으로 개발할 수 있지만 나머지 두번째와 세번째는 고객과 업계에 대한 이해가 필요합니다.
진정한 혁신을 위해서는 사용자에게 솔루션을 제공해야 합니다. 사용자는 무엇을 구축해야 하는지 알려주지 않습니다. 그리고 그들이 오늘 당장 필요로 하는 솔류션 이상으로 그들이 다음에 필요 하는 솔류션까지 생각해야 합니다.
해결해야 할 문제가 있고 약간의 변화가 필요한 기술 플랫폼이 있으며 성장성이 있어 보이는 비즈니스 모델이 있습니다. 그러면 기존 비즈니스를 방해할 수 있는 새로운 비즈니스를 이사회에 어떻게 어필합니까?
첫째, 투자자와 위험을 감수할 이사회가 필요합니다. Barry Diller가 소유한 인터넷 및 미디어 회사 IAC가 비메오를 인수한 것은 비메오에게는 행운이 되었습니다. 그는 과감한 투자로 성공한 이력을 가지고 있습니다.
우리 비즈니스가 아직 초기 단계의 거대 시장이라는 것을 알았지만 회의론자들에게 그 잠재력을 보여주기 위해 할 일이 많았습니다.
플랫폼의 데이터가 도움을 주는 이유가 여기가 있습니다. 제가 처음부터 새로운 비즈니스를 회사 기본 전략으로 삼아야 한다고 주장했다면 이사회는 받아드리지 않았을 것입니다.
위험과 투자를 세분화하면 리스크가 낮아집니다. 현재 진행 중인 다른 전략이 있고 리소스의 90%가 여기에 집중되어 있기 때문에 이험을 낮출 수 있었습니다.
초기 투자 결과에 이사회가 가장 열광한 것은 무엇인가요?
구독자(subscribers), 예약(bookings) 및 수익 수치(revenue numbers)와 같은 표준 결과는 물론 중요했습니다.
그러나 이러한 모든 통계가 모인 것이 고객 만족도였습니다. 우리는 소규모 팀에게 1년내내 동안 제품을 구축토록 함으로싸 두 배로 늘릴 수 있었습니다.
앞으로 시장이 커질 것과 고객을 기쁘게 하는 제품을 만들 수 있다고 믿는다면, 가격 책정, 시장 진출 방법, 수익 창출 방법 등 나머지를 파악할 수 있습니다. 그것이 우리에게 활기를 불러넣는 놀라운 전환점이 되었습니다.
일단 CEO가 된 후 비메오에서 이런 혁신 정신이 계속해서 살아날 수 있도록 어떤 조치를 취했습니까?
그것은 오늘날 제가 할 일중에서 가장 중요한 부분일 것입니다. 우리는 지난 3년 동안 많은 것을 확장했습니다. 갑자기 수백 명 인력들과 다른 문화와 비즈니스 모델이 등장했습니다. 그래서 우리는 이에 빨리 적응해야 했습니다.
마케팅 임원으로 있을 때 데이터와 사용자가 가까이 있었기 때문에 기회를 포착할 수 있었습니다.
오늘날에도 같은 방식으로 우리는 계획을 세울 때 제품 관리자, 마케팅 담당자, 영업 팀, 고객 지원 담당자(트렌드에 가장 가까운 사람들)를 포함시키려고 노력합니다.
또 다른 것은 올바른 프레임워크를 만드는 것입니다. 우리의 전략적 계획은 주로 재정적 영향에 중점을 두었습니다. 이제 우리는 좀 더 질문 지향적으로 접근하고 있습니다.
이것이 흥미로운 시장입니까? is this an interesting market?
우리가 해결하려는 문제가 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인가요? Is it a mission-critical problem?
현재 일어나고 있는 일에 가장 가까운 사람들에게 (대립하는 요소간) 균형(trade-offs)과 자원 할당할 권한을 부여하는 것은 점진주의(incrementalism trap) 함정을 피하는 좋은 방법입니다.
저는 또한 시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 데 많은 시간을 할애합니다. 저는 일주일에 3개 정도의 스타트업과 모든 종류의 비디오 기술에 대해 논의합니다. 그들 중 일부는 잠재적인 경쟁자이고 일부는 파트너가 될 수 있겠죠. 다른 사람들과 함께 저는 그러한 설립자들을 알아가게 되었습니다. 그들이 시장에서 무엇을 보고 있는 지를 아는 것은 트렌드를 파악하는 데 큰 도움이 됩니다.
마지막으로 언급할 것은 비메오 잼(Vimeo Jam)이라는 해커톤 버전이 있다는 것입니다. 그것의 목표는 사람들의 일상 작업외의 것을 생각할 수 있는 공간을 만드는 것입니다. 과거에는 모두 그 시간에 제품을 빌드하거나 버그를 해결하는 데 사용했지만 그 시간은 반드시 필요한 것은 아니었습니다.
우리는 “일주일만에 만들 수 있는 해커톤이니 얼마나 많은 제품이 나오는지 봅시다.”라고 주장하지는 않습니다. 아이디어를 공유하고 나중에 살을 붙일 수 있는 것들을 생각해 내는 거죠.
모든 것이 통하지 않는다는 것을 알고 있죠. 테스트해보고 배워야 하죠. 효과가 없었던 것은 무엇인가요?
성공하려면 버려야 할 사각지대에서부터 확신을 필요로 하는 것들을 분석해야 합니다.
에를 들어 보죠. 우리는 한 회사를 인수했고, 1년 내에 그 사업부를 폐쇄해야 했습니다. 우리가 그 사업부를 살리려고 엄청나게 노력했죠. 하지만 우리가 70% 정도 힘을 기울여 노력했음에도 불구하고 제대로 작동하리라는 아무런 징후도 발결하지 못했기 때문에 100% 전력을 다 기울여도 소용이 없다고 판단했습니다.
반대로 비록 우리가 인수한 회사가 1년 만에 목표를 달성하지 못했지만, 3년 차에는 우리 비즈니스의 가장 성공적인 동인이 된 경우도 있습니다. 어느 누구도 처음부터 성공적인 제품을 출시하는 사치를 누릴 수는 없습니다. 여러 번 시도를 반복해야 합니다.
저는 이 둘을 구별하려면, 모두 사각지대를 못보는 것은 아니기 때문에, 주변에 질문(의문?)을 할 똑똑한 사람들이 있어야 합니다. 그렇죠? 누군가는 알아차릴 수 있고, “끔찍한 생각인 것 같아요” 또는 “우리 모두 이것이 사실이라고 계속 말하고 있지만 정말인가요?”라고 편안하게 말할 수 있는 채널을 만들어야 합니다.
문화적으로 이것은 매우 중요합니다. 확신하기 위해서는 반대를 고려해 보아야 합니다. 무언가가 출시한 후 즉각적인 성공을 볼 수는 없습니다. 몇번이고 포기하자는 유혹을 받습니다.
다른 할 일이 있습니다. 그러나 팀의 다른 사람들은 때때로 숫자로 증명할 수 없는 깊은 신념을 가지고 있었습니다. 그런 신념을 갖고 사업과 산업을 이해하는 똑똑한 사람들을 보면 제 본능을 따라 포기하는 것을 주저하게 됩니다.
다른 부분은 실행의 문제입니다. 전략이 실패했을 때, 이는 아이디어가 맞지 않아서인지 실행에 문제가 있어서인지 알 수 없기 때문입니다.
비메오에서 무언가가 작동하지 않을 때마다 실행 문제인지 아이디어 문제인지 가능한 한 빨리 파악하기를 원하기 때문에 최고 A급 인력을 즉시 투입합니다.
사실 결국 비메오에서 문을 닫게된 여러 사업에 책임이 있는 사람은 저였어요. 사업 추진에 필요한 충분히 승인을 받지 못했어요, 지나치게 많은 절차를 밟아야하는 관료적 형식이 너무 많다는 핑계를 대고 싶지 않았기 때문에 스스로 책임자로 나섰습니다.
몇 달 동안 그러한 사업을 책임지면서 그것이 아이디어 문제인지 실행 문제인지 분석하는 데 도움이 되었습니다.
체계적으로 최고 인재를 어려운 과제에 투입하고 있나요?
우리는 일관적으로 그렇게 합니다. 조직화된 것은 무엇이 효과가 있는지, 없는지를 조직에게 투명하게 공개하는 것입니다.
우리는 모든 미팅을 “가장 잘되는 세가지는 무엇인가요? 가장 안되는 세가지는 무엇인가요?”라는 질문으로 시작합니다.
이러한 질문은 그 문제에 대해 이야기하면서 뭔가 낙인을 찍지 않고, 대화를 지적으로 만들어 줍니다.
기회와 도전에 대해 이야기하는 방법에 대해 공유된 언어를 갖는 것은 조직에 정말 자유가 줍니다. 그것은 더 많은 지적 정직으로 이어지고, 그것은 장기적으로 더 나은 의사 결정으로 이어집니다.
비메오는 매우 포괄적이고 비계층적이며 개방적인 문화를 가진 것 같네요. 어떻게 이를 만들었나요?
저는 우리가 이 모든 것을 갖추고 있다고 생각하지만, 조직으로서, 지역사회로서, 기업 시민으로서 더 포용성을 갖기 위해서는 갈 길이 멀다고 생각합니다. 우리가 하는 한 가지는 익명의 공개 Q&A를 운영하는 것입니다. 이는 사람들이 경영진에게 도전할 수 있는 기회를 제공합니다.
또한 경영진들은 저의 의견에 동의하지 않는 것을 공개적으로 밝히는 것을 매우 자연스럽게 여깁니다. 화상 통화 중에 상사가 상사에게 도전하는 것을 보는 것은 자신의 상사에게 도전할 가능성을 더 높여주기 때문입니다.
그리고 이러한 것이 바로 여러분이 구축하려는 문화라고 명시적으로 말하는 것이 중요합니다. 하지만 반드시 이를 지원해야 합니다. 당신의 말에 공개적으로 도전하는 사람들을 편하게 대해야 합니다. 방어적으로 대하지 말고 진정으로 그것을 격려하는 유형의 리더가 되어야 하는데 이는 정말 어려운 일입니다.
그 과정에서 배운 가장 큰 교훈은 무엇입니까?
첫째는 다른 사람들이 보지 않는 곳을 보는 것입니다.
제가 오늘날 우리 전략을 옹호할 수 있었던 이유와 비메오가 그 전략에서 성공했다고 생각하는 이유는 다른 모든 사람들이 오리지널 콘텐츠를 만드는 데 집중하는 동안 우리 팀은 소통을 위해 비디오가 필요한 모든 비즈니스를 고민했습니다.
이는 섹시하지는 않았고, 처음부터 완벽하게 실행하지는 못햇습니다. 아무도 그 시장에 집중하지 않았기 때문에 우리가 그 시장을 차지할 수 있었습니다.
또 다른 교훈은 빨리 움직이는 것입니다.
다들 그렇게 말하지만 전 한번도 뒤를 돌아보며 “와 너무 빨리 움직였네”라고 생각해본 적이 한번도 없었습니다. 대신 항상 “내가 너무 천천히 움직였어. 더 일찍 결정을 내렸더라면” 라고 생각합니다.
조직이 확장되면 너무 많은 구조 및 커뮤니케이션 계층을 추가되어 속도가 느려집니다. 저는 비메오가 확장됨에 따라 이러한 점을 염려하고 있습니다.
마지막 질문, 잠을 설치게 하는 것은 무엇입니까?
저의 밤을 지새우게 만드는 것은 실존적인 비즈니스적 질문들이었습니다. 우리는 올바른 전략을 가지고 있나요? 저는 더 이상 그것에 대해 생각하지 않는다고 말할 수 있어 기쁩니다.
지금 저의 잠을 설치게 만드는 것은 무엇을 실행할지, 그 안에서 무엇에 집중할지에 대한 것입니다. 지금과 같은 시기에 이 시장에 엄청난 기회들이 있기 때문입니다.
우리는 민첩하고 빠르게 성장하며 빠르게 움직이는 회사이며, 어디를 보아도 기회를 포착할 수 있습니다. 하지만 훌륭한 성과를 내려면 집중해야 한다는 것도 압니다.
그리고 비메오 리더로서 제가 가장 걱정하는 것은 진정으로 무언가를 잘할 수 있도록 팀이 충분히 집중할 수 있도록 만들고 있는가 여부입니다.
여러분은 큰 배를 놓치고 싶지 않을 것입니다. 때로는 혁신적일 수 있는 타당하고 흥미진진한 아이디어를 거부하기도 어렵습니다. 하지만 저는 너무 많은 산만함이 걱정스럽습니다.
