동영상 플랫폼 비메오 혁신 사례, 유튜브와 경쟁대신 전문가 창작도구로 피보팅한 비메오 전략

유튜브처럼 화려하지는 않지만 비디오 창작을 도와주는 플랫폼, 비메오는 다른 업체가 눈여겨 보지 않았던 소규모 비즈니스의 자체 비디오 제작 욕구를 공략하면서 성공을 거두고 있습니다. 이 동영상 플랫폼 비메오 혁신 사례에 대해서 살펴봅니다.

혹시 비메오를 아시나요?

예전에 동영상을 올릴 때 유튜브가 너무 제너널해서 조금 더 고급 옵션을 적용하고 싶을 때 비메오를 사용하곤 했기 때문에 그저 그런 유뷰트와 비슷한 동영상 공유 서비스라고 알고 있었습니다.

이처럼 비메오를 유튜브와 비슷한 서비스라고 생각했는데 최근 몇년간 피보팅을 통해서 전혀 새로운 가치 제안으로 유튜브와 차별화하고 성장을 가속화하면서 나스닥에 상장해 나름 잘나가고 있습니다,

이러한 비메오(Vomeo) 성장에는 마케팅 임원으로 부임해 CEO가되어 혁신을 진두지휘하고 있는 인도계 CEO 안잘리 수드의 공이 큰데요.

맥킨지의 비메오 CEO 안잘리 수드(Anjali Sud) 인터뷰를 통해서 비메오 혁신 사례를 살펴봤길래 간단히 정리해 봤습니다.

안잘리 수드(Anjali Sud)는 요즘 떠오르는 인도계로 타임워너와 아마존을 거쳐 비메오 마케팅으로 부임하면서 비메오 혁신팀을 주도했습니다. 단 3년만에 비메오 CEO로 부임해 비메오 피보팅을 비롯한 비메오 혁신을 주도했습니다.

Executive Summary

1. 비메오 CEO 안잘리 스드는 아마존 근무 경력을 살려 아마존 가치를 비메오에 받아드리려고 노력했는데 가장 핵심적인 것 세가지
   . 고객 집착(customer obsession) ,
   . 가치 제안을 개선하기 위해 단기적인 이익을 포기
   . 지속적인 개선 정신
2. 비메오 피보팅(Pivoting, 비즈니스 모델을 변경하는 것)
   원래 비메오는 오리지널 콘텐츠 투자를 통해서 넷플릭스나 아마존 프라임과 경쟁하는 스트리밍 서비스를 지향하고 있었지만
   안잘리 수드(Anjali Sud)는 피벗팅을 통해서 동영상을 만들고 배포할 수 있도록 도와주는 플랫폼으로 재정의
   . 유튜브와 경쟁하지 않음
   . 비메오를 유튜브와 같은 동영상 시청 플랫폼이 아니라
   비디오 창작 플랫폼으로 비디오로 커뮤니케이션하고 싶은 모든 전문가를 위한 플랫폼
   . 이를 위해 비메오 비즈니스 상품 출시로 대박을 침
3. 어떻게 통찰력을 얻는가
   . 데이타 분석을 통해 핵심 타겟 고객을 외부 비디오 제작에 지출할 예산이 없고 비디오 및 스토리텔링 전문 지식이 없고 시간이 없지만 온라인 비디오로 고객을 공략하고자는 소규모 비즈니스로 설정
   . 고객과 대화를 통해서 문제 해결에 대한 돌파구를 찾음
   . 데이타와 고객 대화를 결합해 문제 해결의 통찰력을 얻음
4. 전략적 접근 시 해결해야 할 문제 정의, 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인지 확인, . 어느 누구보다도 그 문제를 잘 해결할 수 있는지 역량 확인
   . 해결할 문제 정의는 데이타 분석과 이론으로 대응 가능하나
   . 미션 관련성, 해결 능력에 대한 답은 고객과 산업의 이해에서 가능
5. 비메오에서 혁신 정신을 고양하는 방법
   . 계획 수립 시 소비자에 가까운 사람을 포함시킴
   . 올바른 프레임워크 만들기, 보다 질문 지향적 접근
   . 실무자들에게 권한의 부여
   . 시장 이해에 많은 시간과 노력 할애
   . 해커톤 버전, 먼저 아이디어를 공유하고 차차 내용을 보강
   . 문제 발생 시 원인 파악을 위해 최고 인재를 투입 빨리 원인을 파악
   . 문제에 대한 생산적 논의를 위해 모든 회의는 “가장 잘되는 세가지는 무엇인가요? 가장 안되는 세가지는 무엇인가요?”라는 질문으로 시작
   . 익명의 공개 Q&A 운영
   . 편하게 문제를 지적할 수 있는 채널 구축
   . 상사에게 도전을 자연스럽게 수용하는 문화
6. 안잘리 수드(Anjali Sud)가 주력하는 핵심 비즈니스 질문과 이를 이를 해결
   . 우리가 올바른 전략을 가지고 있는가
   . 무엇을 실행할지, 그 안에서 무엇에 집중할지에 대한 것,
   팀이 충분히 집중할 수 있도록 만들고 있는지

헌신적인 혁신가 비메오 CEO, 안잘리 수드(Anjali Sud) 인터뷰

어느 마케팅 임원이 예상치 못했던 시장 기회를 발견했고, 회사를 혁신시키는 과정에서 CEO가 되었습니다.

여기에서는 온라인 동영상 플랫폼 비즈니스 모델을 재창조한 비메오(Vimeo) CEO 안잘리 수드(Anjali Sud)를 맥킨지 에릭 로스가 진행한 인터뷰에서 밝힌 비메오 전략과 성장 전략을 살펴봅니다.

원본 인터뷰 내용은 아래 음성 파일을 통해서 들을 수 있습니다.

먼저 비메오가 정확히 무엇이고 무엇을 하는지 설명해 줄 수 있나요?

비메오(Vimeo)는 세계에서 가장 큰 전문 비디오 플랫폼이자 커뮤니티입니다.

우리는 유튜브 경쟁자가 아닙니다. 우리는 (동영상) 시청 플랫폼이 아닙니다. 우리는 누구나 인터넷에서 동영상을 만들고 배포할 수 있도록 도와주는 플랫폼입니다.

우리 미션은 영상을 통해 소통하려는 전 세계 모든 전문가들을 지원하는 것이라고 생각합니다. 짐작할 수 있듯이, 그것은 코로나 팬데믹 동안 더 절실해졌습니다.

당신의 여정에 대해 이야기해 보시죠. 어디서 시작했고 어떻게 비메오에 이르게 되었나요?

저는 상당히 꽤 험난한 진로를 걸어 왔습니다. 솔직히 말하면, 저는 혁신가라고 생각해 본 적이 없고, 확실히 기업가라고 생각해 본 적도 없습니다.

저는 직장생활을 투자은행에서 시작했습니다. 타임워너가 기술 및 미디어 회사로 분리되었을 시절 몇년을 근무했습니다.

그 후 아마존으로 이직해 다양한 기능과 직업을 경험할 기회를 가졌습니다. 그후 마케팅 임원으로 비메오(Vimeo)에 왔습니다.

비메오에는 분명히 저보다 높은 분들이 있었고, 3년 후에 CEO가 되어 플랫폼을 실질적으로 피벗시키리라고는 전혀 생각하지 못했습니다.

저는 전통적인 혁신가는 아니지만 지난 4년간 비메오가 이룬 수많은 혁신은 매우 자랑스럽습니다.

아마존 경력이 비메오에 도움을 준 교훈은 무엇인가요?

제가 비메오에 왔을 때 아마존의 많은 가치들을 받아들였습니다.

• 가장 눈에 띄는 것은 아마존의 유명한 고객 집착(customer obsession)입니다.
  저희는 항상 고객부터 시작합니다. 제품을 만들기 전에 고객에게 어떤 경혐을 줄 수 있을지를 설명하는 보도 자료를 작성했습니다.
• 두 번째는 가치 제안(Value proposition)을 개선하기 위해 단기 이익을 과감히 포기하려는 의지입니다.
• 또 다른 측면은 지속적인 개선 정신입니다.
  운영 및 확장 가능한 모든 기능의 내부 툴링, 모든 작업 효율성을 높려는 열망입니다.
  이는 소규모 기업이 마스터하기 어려운 영역이지만, 규모를 확장함에 따라 그 가치가 점점 더 커지고 있습니다.

투자은행이나 아마존과 달리 비메오같은 스타트업이 매료시킨 요인은?

저는 항상 아마존에서 경험을 학습 측면에서 정의합니다. 제가 비메오에 간 이유는 제가 임팩트를 줄 수 있다고 생각했기 때문입니다. 작은 회사에서는 조금 더 미래에 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

비메오에게 끌린 이유에는 세 가지가 있습니다.

• 첫 번째는 비메오 비즈니스 모델은 비디오에 있다는 점입니다.
  저는 10년전 인터넷이 겪었던 혁신을 이제 비디오 분야에서 일어날 것으로 ㄷ느꼈고, 그러한 혁신이 일어나는 곳에서는 기회가 있습니다.
• 두 번째는 비메오 비즈니스 모델에 흥미를 느꼈기 때문입니다.
  당시 비메오는 광고로 돈을 벌지 않는 유일한 비디오 플랫폼이었습니다. 대신, 비메오는 동영상 제작자에게 구독료를 받았습니다.
  이는 현재의 SaaS(Software-as-a-Service) 모델의 초기 버전입니다. 그것이 성공할지는 몰랐지만, 고객과의 장기적인 관계를 만들기 위한 모델이라는 점이 좋았습니다.
• 세 번째 이유는 사용자들 사이에서 열정을 불러일으키는 브랜드를 매우 신뢰하기 때문입니다.
  비메오는 믿을 수 없을 정도로 창의적인 커뮤니티를 가지고 있었고, 저는 그것이 훌륭한 회사를 세울 수 있는 훌륭한 토대라는 것을 알았습니다.

피벗을 언급하셨습니다. 무슨 일이 일어났는지 설명해 주세요?

비메오는 15년 된 플랫폼입니다. 내가 6년 전 합류했을 때 회사는 오리지널 콘텐츠에 투자하고 Netflix 및 Amazon Prime와 경쟁하려고 했습니다.

당시 시장은 지금처럼 활성화되지는 않았지만, 이 콘텐츠 플레이를 구축하기 위해 작업하면서 저희는 많은 비즈니스들이 이 사업에 참입하는 것을 목격하기 시작했습니다. 우리는 그들에게 마케팅 하지 않았습니다. 우리가 의도하디는 않았지만 비영리단체, 소규모 기업, 마케팅 담당자들이 우리 도구를 사용하고 있었습니다.

한때는 비디오 콘텐츠는 할리우드 스튜디오에서만 제작되었지만, 그 다음에는 스마트폰 사용자들도 비디오 콘텐츠를 제작하게 된것처럼, 다음 시대에는 조직들이 외부 고객 및 내부 직원들과 소통하기 위해 비디오를 사용하게 될 것이라고 생각했습니다.

우리는 비메오 내부에 인큐베이터를 만들었고, 우리 회사 이사회는 저에게 50명으로 구성된 팀과 몇 가지 도구를 구축할 수 있도록 1년 기간을 주었습니다.

그 해에 우리는 비메오 비즈니스 상품을 출시했고 사용자들로부터 놀라운 호응을 얻었습니다.

그 해 말 이 시장은 우리가 강점을 가지고 있고, 다른 누구도 하지 않고 있으며, 시장이 점점 더 커질 수 있다는 평가를 받았고, 비메오 투자자들은 저에 대한 신뢰를 표시했습니다.

미니 CEO에서 실제 CEO까지의 여정은 성공적이었습니다. 그리고 이는 사용자 기반에 대한 일련의 통찰력으로 시작했습니다. 이를 어떻게 발견했습니까?

마케팅 책임자로서 저의 임무는 고객이 누구인지 이해하고, 객과 더 잘 소통하고 더 많은 고객을 유치하는 것이었습니다. 

내가 가장 먼저 한 일은 데이터를 조사하는 것이었습니다. 누가 우리 도구를 사용하고 있는지? 그들은 무엇을 가장 많이 사용하는지? 그들은 무엇을 좋아했고 무엇을 좋아하지 않았는지? 구독자들은 우리를 떠나 어디로 이동했는지?

우리는 이 데이타 조사를 통해서 가장 빠르게 성장하는 고객 세그먼트는 외부 비디오 제작에 지출할 예산이 없고 비디오 및 스토리텔링 전문 지식이 없고 시간이 없지만 온라인 비디오로 고객을 공략하고자는 소규모 비즈니스임을 알 수 있었습니다.

그 데이터는 나침반을 가리키는 데 도움이 되었지만 데이터만으로는 통찰력을 제공하지 못합니다. 다른 중요한 해결책은 고객과의 대화였습니다. 

저는 박람회에 가서 부스에서 일하고 고객 질문에 대답하곤 했습니다. 그 대화는 저에게 돌파구가 되었습니다. 데이터를 인간의 일화와 결합하면 문제점에 대한 공감을 만들 수 있엇습니다.

저는 수요와 공급 사이의 거대한 단절을 보았습니다. 중소기업에 “마케팅에 비디오를 사용하고 싶습니까?”라고 묻는 경우 100% 그렇다고 대답할 것입니다. 그러나 너무 복잡하고 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리기 때문에 실제로 그렇게 하는 비율은 미미했습니다.

이러한 개인적인 상호작용을 통해 진정한 좌절감을 발견했고, 그 불만은 플랫폼의 사용 행동 데이터와 대화와 결합해서 얻을 수 있었습니다. 맞죠?

제는 전략을 고민할 때는 다음을 세가지를 고려합니다.

1. ‘해결해야 할 문제가 있습니까?, Is there a problem to be solved?
2. 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인가요? Is it a mission-critical problem?
3. 어느 누구보다도 그 문제를 잘 해결할 수 있나요? can you solve it better than anybody else?

첫 번째는 일반적으로 데이터와 이론으로 개발할 수 있지만 나머지 두번째와 세번째는 고객과 업계에 대한 이해가 필요합니다. 

진정한 혁신을 위해서는 사용자에게 솔루션을 제공해야 합니다. 사용자는 무엇을 구축해야 하는지 알려주지 않습니다. 그리고 그들이 오늘 당장 필요로 하는 솔류션 이상으로 그들이 다음에 필요 하는 솔류션까지 생각해야 합니다.

해결해야 할 문제가 있고 약간의 변화가 필요한 기술 플랫폼이 있으며 성장성이 있어 보이는 비즈니스 모델이 있습니다. 그러면 기존 비즈니스를 방해할 수 있는 새로운 비즈니스를 이사회에 어떻게 어필합니까?

첫째, 투자자와 위험을 감수할 이사회가 필요합니다. Barry Diller가 소유한 인터넷 및 미디어 회사 IAC가 비메오를 인수한 것은 비메오에게는 행운이 되었습니다. 그는 과감한 투자로 성공한 이력을 가지고 있습니다.

우리 비즈니스가 아직 초기 단계의 거대 시장이라는 것을 알았지만 회의론자들에게 그 잠재력을 보여주기 위해 할 일이 많았습니다.

플랫폼의 데이터가 도움을 주는 이유가 여기가 있습니다. 제가 처음부터 새로운 비즈니스를 회사 기본 전략으로 삼아야 한다고 주장했다면 이사회는 받아드리지 않았을 것입니다.

위험과 투자를 세분화하면 리스크가 낮아집니다. 현재 진행 중인 다른 전략이 있고 리소스의 90%가 여기에 집중되어 있기 때문에 이험을 낮출 수 있었습니다.

초기 투자 결과에 이사회가 가장 열광한 것은 무엇인가요?

구독자(subscribers), 예약(bookings) 및 수익 수치(revenue numbers)와 같은 표준 결과는 물론 중요했습니다. 

그러나 이러한 모든 통계가 모인 것이 고객 만족도였습니다. 우리는 소규모 팀에게 1년내내 동안 제품을 구축토록 함으로싸 두 배로 늘릴 수 있었습니다. 

앞으로 시장이 커질 것과 고객을 기쁘게 하는 제품을 만들 수 있다고 믿는다면, 가격 책정, 시장 진출 방법, 수익 창출 방법 등 나머지를 파악할 수 있습니다. 그것이 우리에게 활기를 불러넣는 놀라운 전환점이 되었습니다.

일단 CEO가 된 후 비메오에서 이런 혁신 정신이 계속해서 살아날 수 있도록 어떤 조치를 취했습니까?

그것은 오늘날 제가 할 일중에서 가장 중요한 부분일 것입니다. 우리는 지난 3년 동안 많은 것을 확장했습니다. 갑자기 수백 명 인력들과 다른 문화와 비즈니스 모델이 등장했습니다. 그래서 우리는 이에 빨리 적응해야 했습니다.

마케팅 임원으로 있을 때 데이터와 사용자가 가까이 있었기 때문에 기회를 포착할 수 있었습니다. 

오늘날에도 같은 방식으로 우리는 계획을 세울 때 제품 관리자, 마케팅 담당자, 영업 팀, 고객 지원 담당자(트렌드에 가장 가까운 사람들)를 포함시키려고 노력합니다. 

또 다른 것은 올바른 프레임워크를 만드는 것입니다. 우리의 전략적 계획은 주로 재정적 영향에 중점을 두었습니다. 이제 우리는 좀 더 질문 지향적으로 접근하고 있습니다.

• 이것이 흥미로운 시장입니까? is this an interesting market?
• 우리가 해결하려는 문제가 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 문제인가요? Is it a mission-critical problem?

현재 일어나고 있는 일에 가장 가까운 사람들에게 (대립하는 요소간) 균형(trade-offs)과 자원 할당할 권한을 부여하는 것은 점진주의(incrementalism trap) 함정을 피하는 좋은 방법입니다.

저는 또한 시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 데 많은 시간을 할애합니다. 저는 일주일에 3개 정도의 스타트업과 모든 종류의 비디오 기술에 대해 논의합니다. 그들 중 일부는 잠재적인 경쟁자이고 일부는 파트너가 될 수 있겠죠. 다른 사람들과 함께 저는 그러한 설립자들을 알아가게 되었습니다. 그들이 시장에서 무엇을 보고 있는 지를 아는 것은 트렌드를 파악하는 데 큰 도움이 됩니다.

마지막으로 언급할 것은 비메오 잼(Vimeo Jam)이라는 해커톤 버전이 있다는 것입니다. 그것의 목표는 사람들의 일상 작업외의 것을 생각할 수 있는 공간을 만드는 것입니다.  과거에는 모두 그 시간에 제품을 빌드하거나 버그를 해결하는 데 사용했지만 그 시간은 반드시 필요한 것은 아니었습니다.

우리는 “일주일만에 만들 수 있는 해커톤이니 얼마나 많은 제품이 나오는지 봅시다.”라고 주장하지는 않습니다. 아이디어를 공유하고 나중에 살을 붙일 수 있는 것들을 생각해 내는 거죠.

모든 것이 통하지 않는다는 것을 알고 있죠. 테스트해보고 배워야 하죠. 효과가 없었던 것은 무엇인가요?

성공하려면 버려야 할 사각지대에서부터 확신을 필요로 하는 것들을 분석해야 합니다.

에를 들어 보죠. 우리는 한 회사를 인수했고, 1년 내에 그 사업부를 폐쇄해야 했습니다. 우리가 그 사업부를 살리려고 엄청나게 노력했죠. 하지만 우리가 70% 정도 힘을 기울여 노력했음에도 불구하고 제대로 작동하리라는 아무런 징후도 발결하지 못했기 때문에 100% 전력을 다 기울여도 소용이 없다고 판단했습니다.

반대로 비록 우리가 인수한 회사가 1년 만에 목표를 달성하지 못했지만, 3년 차에는 우리 비즈니스의 가장 성공적인 동인이 된 경우도 있습니다. 어느 누구도 처음부터 성공적인 제품을 출시하는 사치를 누릴 수는 없습니다. 여러 번 시도를 반복해야 합니다.

저는 이 둘을 구별하려면, 모두 사각지대를 못보는 것은 아니기 때문에, 주변에 질문(의문?)을 할 똑똑한 사람들이 있어야 합니다. 그렇죠? 누군가는 알아차릴 수 있고, “끔찍한 생각인 것 같아요” 또는 “우리 모두 이것이 사실이라고 계속 말하고 있지만 정말인가요?”라고 편안하게 말할 수 있는 채널을 만들어야 합니다. 

문화적으로 이것은 매우 중요합니다. 확신하기 위해서는 반대를 고려해 보아야 합니다. 무언가가 출시한 후 즉각적인 성공을 볼 수는 없습니다. 몇번이고 포기하자는 유혹을 받습니다.

다른 할 일이 있습니다. 그러나 팀의 다른 사람들은 때때로 숫자로 증명할 수 없는 깊은 신념을 가지고 있었습니다. 그런 신념을 갖고 사업과 산업을 이해하는 똑똑한 사람들을 보면 제 본능을 따라 포기하는 것을 주저하게 됩니다.

다른 부분은 실행의 문제입니다. 전략이 실패했을 때, 이는 아이디어가 맞지 않아서인지 실행에 문제가 있어서인지 알 수 없기 때문입니다. 

비메오에서 무언가가 작동하지 않을 때마다 실행 문제인지 아이디어 문제인지 가능한 한 빨리 파악하기를 원하기 때문에 최고 A급 인력을 즉시 투입합니다. 

사실 결국 비메오에서 문을 닫게된 여러 사업에 책임이 있는 사람은 저였어요. 사업 추진에 필요한 충분히 승인을 받지 못했어요, 지나치게 많은 절차를 밟아야하는 관료적 형식이 너무 많다는 핑계를 대고 싶지 않았기 때문에 스스로 책임자로 나섰습니다.

몇 달 동안 그러한 사업을 책임지면서 그것이 아이디어 문제인지 실행 문제인지 분석하는 데 도움이 되었습니다.

체계적으로 최고 인재를 어려운 과제에 투입하고 있나요?

우리는 일관적으로 그렇게 합니다. 조직화된 것은 무엇이 효과가 있는지, 없는지를 조직에게 투명하게 공개하는 것입니다.

우리는 모든 미팅을 “가장 잘되는 세가지는 무엇인가요? 가장 안되는 세가지는 무엇인가요?”라는 질문으로 시작합니다.

이러한 질문은 그 문제에 대해 이야기하면서 뭔가 낙인을 찍지 않고, 대화를 지적으로 만들어 줍니다.

기회와 도전에 대해 이야기하는 방법에 대해 공유된 언어를 갖는 것은 조직에 정말 자유가 줍니다. 그것은 더 많은 지적 정직으로 이어지고, 그것은 장기적으로 더 나은 의사 결정으로 이어집니다.

비메오는 매우 포괄적이고 비계층적이며 개방적인 문화를 가진 것 같네요. 어떻게 이를 만들었나요?

저는 우리가 이 모든 것을 갖추고 있다고 생각하지만, 조직으로서, 지역사회로서, 기업 시민으로서 더 포용성을 갖기 위해서는 갈 길이 멀다고 생각합니다. 우리가 하는 한 가지는 익명의 공개 Q&A를 운영하는 것입니다. 이는 사람들이 경영진에게 도전할 수 있는 기회를 제공합니다.

또한 경영진들은 저의 의견에 동의하지 않는 것을 공개적으로 밝히는 것을 매우 자연스럽게 여깁니다. 화상 통화 중에 상사가 상사에게 도전하는 것을 보는 것은 자신의 상사에게 도전할 가능성을 더 높여주기 때문입니다.

그리고 이러한 것이 바로 여러분이 구축하려는 문화라고 명시적으로 말하는 것이 중요합니다. 하지만 반드시 이를 지원해야 합니다. 당신의 말에 공개적으로 도전하는 사람들을 편하게 대해야 합니다. 방어적으로 대하지 말고 진정으로 그것을 격려하는 유형의 리더가 되어야 하는데 이는 정말 어려운 일입니다.

그 과정에서 배운 가장 큰 교훈은 무엇입니까?

첫째는 다른 사람들이 보지 않는 곳을 보는 것입니다.

제가 오늘날 우리 전략을 옹호할 수 있었던 이유와 비메오가 그 전략에서 성공했다고 생각하는 이유는 다른 모든 사람들이 오리지널 콘텐츠를 만드는 데 집중하는 동안 우리 팀은 소통을 위해 비디오가 필요한 모든 비즈니스를 고민했습니다.

이는 섹시하지는 않았고, 처음부터 완벽하게 실행하지는 못햇습니다. 아무도 그 시장에 집중하지 않았기 때문에 우리가 그 시장을 차지할 수 있었습니다.

또 다른 교훈은 빨리 움직이는 것입니다. 

다들 그렇게 말하지만 전 한번도 뒤를 돌아보며 “와 너무 빨리 움직였네”라고 생각해본 적이 한번도 없었습니다. 대신 항상 “내가 너무 천천히 움직였어. 더 일찍 결정을 내렸더라면” 라고 생각합니다.

조직이 확장되면 너무 많은 구조 및 커뮤니케이션 계층을 추가되어 속도가 느려집니다. 저는 비메오가 확장됨에 따라 이러한 점을 염려하고 있습니다.

마지막 질문, 잠을 설치게 하는 것은 무엇입니까?

저의 밤을 지새우게 만드는 것은 실존적인 비즈니스적 질문들이었습니다. 우리는 올바른 전략을 가지고 있나요? 저는 더 이상 그것에 대해 생각하지 않는다고 말할 수 있어 기쁩니다. 

지금 저의 잠을 설치게 만드는 것은 무엇을 실행할지, 그 안에서 무엇에 집중할지에 대한 것입니다. 지금과 같은 시기에 이 시장에 엄청난 기회들이 있기 때문입니다.

우리는 민첩하고 빠르게 성장하며 빠르게 움직이는 회사이며, 어디를 보아도 기회를 포착할 수 있습니다. 하지만 훌륭한 성과를 내려면 집중해야 한다는 것도 압니다. 

그리고 비메오 리더로서 제가 가장 걱정하는 것은 진정으로 무언가를 잘할 수 있도록 팀이 충분히 집중할 수 있도록 만들고 있는가 여부입니다.

여러분은 큰 배를 놓치고 싶지 않을 것입니다. 때로는 혁신적일 수 있는 타당하고 흥미진진한 아이디어를 거부하기도 어렵습니다. 하지만 저는 너무 많은 산만함이 걱정스럽습니다.