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월요일, 12월 22, 2025

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페이스북 고통은 스냅의 행복, 3분기 스냅 실적 분석 및 향후 스냅 전망

Z세대와 밀레니얼 사이에서 인기높은 소셜 미디어 플랫폼인 스냅챗을 운영하고 있는 스냅이 시장을 깜짝 놀라게 하는 3분기 스냅 실적을 발표해 스냅 주가가 33% 폭등하는 등 좋은 반응을 얻고 있습니다.

스냅 주가 추이

3분기 스냅 매출은 52% 증가하고 손익도 크게 개선 되는 등 전체적인 지표가 크게 개선되었습니다.

이러한 스냅의 어닝 서프라이즈는 코로나 팬데믹으로 소셜 미디어 사용이 크게 증가한 덕도 있지만, 흑인 인권 등으로 페이스북 등 기존 메이저 디지탈 광고 플랫폼들이 블신을 받고 광고가 취소되고 대신 스냅과 같은 보다 Z세대나 밀레니얼 세대 친화적인 소셜 미니어 플랫폼으로 광고 수요가 몰린 덕분이기도 합니다.

Executive Summary

  1. 글로벌 일일 활성 사용자(DAU)는 2억 4900만명으로 팩트셋 예상 2억 4,412만명 비 증가
  2. 사용자 당 평균 수익(ARPU) 2.73달러로 팩트셋 예상 2.27달러 상회
  3. 3분기 매출 6.79억 달러로 시장 추정 5.56억 달러를 크게 상회
    이는 전년 동기 비 52.1% 증가한 것으로, 전 분기 4.54억 달러 비해서도 49.4% 증가한 것
  4. 매출총이익 3.86억 달러, 매출총이익률 58%로 전년 동기 비 7%p 증가
    이는 지금까지 꾸준히 추진해온 인프라 단위 비용 절감 효과가 나타나면서 매출총이익률이 높아지고 있음
    3분기 DAU당 인프라 비용을 0.7달러까지 낮춤
  5. 영업이익 -1.67억 달러 손실, 영업이익률 -26.6%로 여전히 적자이지만
    전년 동기 영업이익률 -29.1%에 비해서는 2.5%p 개선된 수준 임
    영업 비용은 3.38억 달러로 전년 비 24% 증가
  6. 조정 EBITDA는 5,600만 달러로 전년 동기 비 9,900만 달러 증가했고, 전 분기 비 1.22억 달러 증가했음
  7. 순이익은 -2억 달러로 전년 동기 비 2,800만 달러가 증가했고, 전 분기 비 1.26억 달러가 증가했음
  8. 조정 주당순이익(EPS) 1센트로 시장 추정 -5센트를 크게 상회
  9. 3분기 잉영현금흐름(Free cash flow) 7천만 달러로 전년 동기 비 1,500만 달러 개선됨
    이는 순 운전자본의 변화로 부분적으로 개선된 EBITDA 증가 덕분
  10. 4분기에는 전년 동기 비 47% ~ 50%로 높은 성장 예상
    또한 DAU도 2억 5500만명에 이를 것으로 전망

스냅챗 일 활성 사용자(DAU), 2.49억명

20년 3분기 현재 스냅챗 일 활성 사용자(DAU)는 2.49억명으로 전년 동기 비 18.6% 증가했으며, 전 분기 비 4.6% 증가했습니다.

특이한 점은 지금까지는 북미 지역이 스냅챗을 가장 많이 사용해 다른 지역과 비교 불가였으나, 3분기에는 기타 지역 사용자가 43% 증가하는 등 빠른 속도로 증가해 북미 지역과 비슷한 수준의 사용자를 가지게 되었다는 점입니다.

  • 글로벌 전체 2.49억명으로 전년 비 18.6% 증가
  • 북미 지역 일 활성 사용자 9천만명으로 전년 비 7% 증가
  • 유럽 지역 사용자 7천 2백만명으로 전년 비 10% 증가
  • 기타 지역 8천 7백만명으로 전년 비 43% 증가
스냅 실적, 분기별 스냅챗 일 활성 사용자수 추이, Snapchat Daily Active Users(DAU), Graph by Happist
스냅 실적, 분기별 스냅챗 일 활성 사용자수 추이, Snapchat Daily Active Users(DAU), Graph by Happist

스냅챗 사용자 당 평균 매출(ARPU), 2.73달러, 28% 증가

20년 3분기 스냅챗의 사용자 당 평균 매출, ARPU는 2.73달러로 전년 동기 1.91달러 비 28.8% 증가했습니다.

지역별로는 북미 지역 46% 증가 및 유럽 지역 36% 늘었지만 기타 지역은 -6% 감소했습니다.

  • 글로벌 전체 사용자 당 평균 매출, ARPU는 2.73달러로 전년 비 28.8% 증가
  • 북미 지역 사용자 당 평균 매출은 5.49달러로 전년 비 46% 증가
  • 유럽 지역 사용자 당 평균 매출은 1.43달러로 전년 비 36% 증가
  • 기타 지역 사용자 당 평균 매출은 0.95달러로 전년 비 -6% 감소 함
스냅 실적, 분기별 스냅챗 사용자 당 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 3분기), Snapchat ARPU(Average Revenue per User, $), Graph by Happist
스냅 실적, 분기별 스냅챗 사용자 당 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 3분기), Snapchat ARPU(Average Revenue per User, $), Graph by Happist

3분기 스냅 매출 6.78억 달러, 52% 증가

3분기 스냅 매출은 6.78억 달러로 전년 비 52.1% 증가했습니다. 이는 전년 동기 비 52.1% 증가한 것으로, 전 분기 4.54억 달러 비해서도 49.4% 증가한 것입니다.

이러한 스냅의 매출 증가는 크게는 아래와 같이 세가지 정도로 해석할 수 있습니다.

  1. 코로나 팬데믹으로 소셜 미디어 사용이 크게 증가
  2. 2분기 흑인 인권 등으로 페이스북 등 기존 메이저 디지탈 광고 플랫폼들이 블신을 받고 광고가 취소되고 대신 스냅과 같은 보다 Z세대나 밀레니얼 세대 친화적인 소셜 미디어 플랫폼으로 광고 수요가 몰린 덕분
  3. 스냅이 전략적으로 추진해온 증강 현실 기능등과 더불어 단순 디지탈 광고보다는 전체 화면 동영상 광고 등 고단가 광고 증가로 매출 증가
스냅 실적, 분기별 스냅 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
스냅 실적, 분기별 스냅 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

3분기 스냅 영업이익 -1.68억 달러

3분기 스냅 영업이익은 -1.68억 달러로 여전히 영업 손실을 면치 못했습니다. 그렇지만 이는 전년 동기 비해서 크게 개선된 상황이며 순이익 등 다른 재무 제표에서도 손익 개선 정황이 잘 들어나고 있습니다.

  1. 영업이익 -1.67억 달러 손실, 영업이익률 -26.6%로 여전히 적자이지만
    전년 동기 영업이익률 -29.1%에 비해서는 2.5%p 개선된 수준 임
  2. 영업 비용은 3.38억 달러로 전년 비 24% 증가
  3. 조정 EBITDA는 5,600만 달러로 전년 동기 비 9,900만 달러 증가했고, 전 분기 비 1.22억 달러 증가했음
  4. 순이익은 -2억 달러로 전년 동기 비 2,800만 달러가 증가했고, 전 분기 비 1.26억 달러가 증가했음
스냅 실적, 분기별 스냅 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist
스냅 실적, 분기별 스냅 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist

잉여현금흐름(Free Cash Flow)

3분기 스냅 잉여현금흐름(Free cash flow)은 7천만 달러로 전년 동기 비 1,500만 달러 개선되었습니다.

이는 스냅에 따르면 순 운전 자본의 변화로 부분적으로 개선된 EBITDA 증가 덕분이라고 합니다.

스냅 실적, 분기별 스냅 잉여현금흐름 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap Free Cash Flow($M), Graph by Happist
스냅 실적, 분기별 스냅 잉여현금흐름 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Snap Free Cash Flow($M), Graph by Happist

향후 스냅 전망

이번 3분기 스냅 실적 발표에서 스냅은 4분기에는 예년처럼 연말 쇼핑 시즌으로 광고 수요가 증가하는 시기이기는 하지만 올 연말 쇼핑 시즌이 예년과 같은 방식으로 전개될지는 확신할 수 없는 상태라고 밝혔습니다.

현재처럼 스냅에게 유리한 광고 운영 조건이 지속되고, 연말 쇼핑 시즌 수요가 예년과 비슷한 수준으로 유지된다면 4분기 매출은 전년 동기 비 47% ~ 50%로 높게 성장할 것으로 전망했습니다.

또한 현재와 같은 증가 추세를 유지한다면 4분기에 일 활성 사용자(DAU)도 2억 5500만명에 이를 것으로 전망하고 있습니다. 이는 전년 동기 비 18% 성장하는 수준으로 이번 3분기와 비슷한 수준으로 증가할 것으로 보입니다.

[참고] 20년 3분기 스냅 실적 발표 프리젠테이션

[참고] 20년 3분기 스냅 IR 보고서

넷플릭스 실적 분석과 월가의 넷플릭스 주가 전망(23년 4분기 업뎃)

그동안 분기별 넷플릭스 실적과 월가 증권사들의 넷플릭스 주가 전망을 을 분석했지만, 당기 분석 뿐만이 아니라 이전 분기 분석도 같은 페이지에서 볼 수 있다면 좀더 효율적이라는 지적에 따라 , 이 페이지에서는 분기별 넷플릭스 실적, 넷플릭스 전망 그리고 월가 증권사들의 넷플릭스 주식 추천지수를 비롯한 넷플릭스 주가 목표 등을 같이 정리, 업데이트 하고자 합니다.

기본적으로 분기별 넷플릭스 실적은 별도 포스팅하기로 하고 여기서는 그 분석 내용 중 핵심 내용 중심으로 분기마다 업데이트 하도록 하겠습니다. 그리고 넷플릭스 주가와 관련된 평가 등을 수시로 업데이트 하고자 합니다.

월가의 넷플릭스 투자의견 및 넷플릭스 목표 주가

여기서는 월가 증권사들이 제시하는 도미노 주식 추천지수 및 넷플릭스 주가 목표에 대해서 살펴보도록 하죠.

한국과 마찬가지로 미국 주식에 대한 증권사 리포트들은 끊임없이 나오는데 이를 정리해주는 사이트 데이타를 기반으로 주기적으로 업데이트 하여 합니다.

넷플릭스 주가 추이

먼저 넷플릭스 주가가 어떻게 움직여 왔는지 간단히 살펴보기 위해 넷플릭스 주가 추이 그래프를 살펴보죠.

아래 그래프는 IE와 같은 레거시 브라우저에서는 제대로 보이지 않으니, 크롬과 같은 모던 브라우저를 사용하면 제대로 볼 수 있습니다. 아직 한국에서는 iE 브라우저 사용자가 어느 정도 되지만 해외에서는 거의 사라진 브라우저로 대부분 업체에서 지원을 중단하고 있습니다.

[stock_market_widget type=”chart” template=”basic” color=”#5679FF” assets=”NFLX” range=”1mo” interval=”1d” axes=”true” cursor=”true” range_selector=”true” api=”yf”]

넷플릭스 및 주요 경쟁사들의 주가 및 주요 지표 비교

여기에서는 넷플릭스를 비롯한 주요 경쟁사들의 주가 및 손익 및 투자 지표들을 비교해 보았습니다.

월가 증권사들의 넷플릭스 투자의견 및 넷플릭스 목표주가

월가 투자은행들의 넷플릭스 주식에 대한 투자의견을 비롯한 넷플릭스 목표주가등을 업데이트해 간략히 살펴볼 수 있도록 하겠습니다.

우선 월가 투자은행들의 목표 주가 추이가 어떻게 흘러왔는지를 살펴보기 위해 시계열로 넷플릭스 목표 주가 추이를 차트로 표현해 보았습니다. 목표 주가를 제시한 투자 은행은 이 차트에서는 확인 할 수 없고 아래 투자은행들의 구체적인 목표 주가 테이블을 살펴보면 알 수 있습니다.

월가 투자은행들의 넷플릭스 투자 의견 및 넷플릭스 목표 주가

월가 투자은행드링 지금까지 제시한 넷플릭스 투자의견 및 넷플릭스 목표 주가 제시 이력을 간단히 테이블로 정리해 보았으니 참고 하시기 바랍니다.

넷플릭스 주가와 경쟁사 주가 비교 및 주요 지표 비교

넷플릭스 주가를 경쟁사들과 비교해보기 위해서 산업 내 경쟁사들의 주가 및 주요 지표들을 비교해 보았습니다.

이 비교 테이블은 IE와 같은 레거시 브라우저에서는 제대로 보이지 않으니, 크롬과 같은 모던 브라우저를 사용하면 제대로 볼 수 있습니다. 아직 한국에서는 iE 브라우저 사용자가 어느 정도 되지만 해외에서는 거의 사라진 브라우저로 대부분 업체에서 지원을 중단하고 있습니다.

[stock_market_widget type=”comparison” template=”basic” color=”#5679FF” assets=”NFLX,DIS,AMZN,FB,GOOG” fields=”name,change_abs,change_pct,volume,dividend_yield,eps,forward_eps,pe_ratio,forward_pe_ratio,gross_margin,operating_margin,quarter_earnings_growth,market_cap,chart,target_mean_price,target_high_price,target_low_price” api=”yf” chart_range=”1mo” chart_interval=”1d”]

23년 4분기 넷플릭스 실적 요약

보다 저렴한 광고요금제가 호응을 얻고, 계정 공유 단속이 효과를 얻으면서 구독자 순증이 월가 예상치를 크게 상회했습니다.

  • 주당순이익 2.11달러, 월가 예상치 2.22달러 소폭 하회
    • 순이익 9.378억 달러(전년 동기 0.553억 달러)
  • 매출 88.3억 달러, 월가 예상치 87.2억 달러 상회
  • 유료 구독자 2.608억명, 월가 예상치 2.56억명 상회
    • 신규 구독자 순증 13.1백만명
      (지난 3분기에는 8.76백만명 순증)

24년 전망도 월가 예상치 이상의 이익 전망치를 발표했습니다.

  • 24년 영억이익률 24% 전망, 기존 22~23%에서 전망치를 올림
  • 24년 1분기 주당순이익 4.49달러, 월가 예상치 4.1달러 상회

23년 3분기 넷플릭스실적 분석

3분기 넷플릭스 실적은 매출은 예상 수준이었지만 주당순이익은 예상보다 좋았고, 특히 구독자 순증은 예상외로 높아 시장에서 서프라이즈로 받아드리며 넷플릭스가 그동안 부진을 깨고 다시 성장세로 돌아섰다고 평가하곻 있습니다.

그리고 결국 넷플릭스가 스트미림 전쟁의 최후 승자가 되엇다는 평가가 나오고 있습니다.

23년 3분기 넷플릭스 실적 요약

  • 주당순이익 3.73달러로 월가 예상치 3.49달러를 상회
  • 매출 85.4억 달러로 월가 예상치 85.4억 달러 부합
  • 네플릭스 구독자 2억 4,715만명으로 월가 예상치 2억 4,388만명을 상회
    • 3분기 넷플릭스 구독자 순증은 880만명으로 월가 에상치를 크게 뛰어 넘었음
    • 넷플릭스는 광고요금제 구독자가 전분기 비 70% 증가했다고 밝혔으나
      전체에서 차지하는 비율 등의 구체적인 정보는 밝히지 않음
  • 넷플릭스 구독자당 수익(ARPU)은 11.7달러,
    • 22년 2분기 11.95달러에서 계속 하락하다 다시 상승으로 전환 됨

스트리밍 전쟁에서 승리

스트리밍 경쟁사들이 콘텐츠 투자를 줄이고 생존 투장애 난선거에 비해서 넷프릭스가 스트리밍 전쟁에서 승리하고 있다는 것을 증명하는 실적 보고라는 평이 있습니다.

이 여세를 몰아 콘텐츠 제작 환경을 우호저긍로 만들고 수익성을 개선하기 위해 요금 인상을 추지한고 있습니다.

  • 넷플릭스는 미국 요금 인상 추진
    • 광고요금제 요금 6.99달러는 유지하지만
    • 기본 요금제과 프리미엄 요금제는 인상
      • 기본: 11.99달러(9.99달러에서 인상),
      • 프리미엄: 22.99달러(19.99달러에서 인상)
  • 허리우드 파업 영향으로 다른 영화 및 텔레비전 제작자연합 회원들에게 스트리밍 인기에 따라 더 높은 임금과 더 많은 금전적 혜택을 제공하기로 함에 따라 콘텐츠 제작 비용이 상승할 것으로 예상

4분기 및 향후 전망

  • 4분기 매출은 11% 증가한 86.9억 달러로 월가 예상치 87.7억 달러보다는 낮음
  • 4분기 넷플릭스 구독자 증가는 3분기와 비슷할 것으로 예상
  • 2023년 연간 영업이익률은 약 20%로, 월가 예상치인 18~20%보다 높을 것으로 예상
  • 2024년 연간 영업이익률은 22~23%로 높아질 것으로 전망

23년 2분기 넷플릭스 실적 분석

넷플릭스 실적 요약

  • 주당순이익 : 주당 $3.29, 월가 예상치 주당 $2.86 상회
  • 순이익 : 14.0억 달러로 전년 동기 14.4억 달러비 소폭 증가
  • 매출: 81.9억 달러, 월가 예상치 83억 달러 하회
    • 전년비 8% 증가
  • 넷플릭스 구독자 순증 590만명
    • 비밍번 공유 단속과 광고 요금제가 효과를 발휘한다는 신호
    • 북미에서 120만 순증 기록했는데 이는 2021년이후 최개 분기 구독자 순증을 기록

넷플릭스 실적 가이던스

  • 다음 분기 매출은 7% 증가한 85억 달러 예상
  • 다음 분기 넷플릭스 구독자 순증을 600만명으로 제시
    • 비밀번호 공유 단속과 광고요금제 영향

유료 공유의 완전한 이점과 광고요금제가 꾸준한 성장을 보기 시작하면서 하반기에 수익이 증가할 것으로 기대한다.

  • 2023년 잉여현금흐름 가이던스를 이전 35억 달러에서 50억 달러로 상향
    • 헐리우드 배우 파업 등으로 콘텐츠 투자 감소에서 비롯

23년 1분기 넷플릭스 실적 분석

장 종료후 발표된 넷플릭스 실적은 주당순이익은 월가 예상치를 상회했지만, 매출은 소폭 하회했고, 넷플릭스 구독자 순증은 175만명으로 예상치 230만명에 크게 미치지 못하는 다소 혼합되고 실망스러운 것이었습니다.

’23년 1분기 넷플릭스 실적 요약

  • 매출: 81.6억 달러, 월가 예상 81.8억 달러 하회
    • 전년비 3.7% 증가
  • 영업이익 17.14억 달러, 영업이익률 21%
  • 순이익 13.05억 달러, 순이익률
  • 주당순이익(EPS): $2.88, 월가 예상치 $2.86 상회
  • 구독자 순증 : 175만명, 월가 예상치 230만명 하회
    • 구독자 : 23.5백만명, 전년비 4.9% 증가
  • 구독자당 평균 수익은 11.7달러로 전년동기 11.77달러에 비해 소폭 하락
    • 북미 16.18달러로 전년동기 14.91달러비 크게 상승해 광고요금제등의 영향을 상대적으로 덜 받았다고 해석할 수 있음
    • 유럽은 10.89달러로 전년동기 11.56달러에서 하락
    • 남미 8.6달러로 전년동기 8.37달러 상승
    • 아시아 8.03달러로 전년동기 9.21달러에서 크게 하락

2분기 넷플릭스 실적 가이던스

넷플릭스의 2분기 실적 가이던스는 매출 82.4억 달러, 희석 EPS 2.84달러르 예상해 시장을 실망시켰습니다.

  • 매출 82.4억 달러, 전년비 3.4% 증가
  • 영업이익 15.6억 달러,
    • 영업이익률 19.09%로 전년동기 19.85보다는 소폭 하락
  • 순이익 12.8억 달러
  • 희석 주당순이익 2.84달러
    • 전년동기 3.2달러보다 하락

넷플릭스는 광고요금제에 대해 상세한 현황을 공개하지는 않았습니다. 다만 초기 반응은 긍정적이라고 평가했습니다.

“아직 초기 단계이지만 구독자 경험, 광고주에 대한 가치 및 광고 등급에 대한 참여도는 초기 기대치를 상회합니다. 예상대로 표준 및 프리미엄 요금제에서 광고요금제로 다운그레이드는 거의 발생하지 않았습니다”

소셜 미디어 분석 회사 안테나는 지난 달 보고서에서 광고요금제 구독이 증가하고 있다면서 광고요금제 중요성을 언급했습니다.

“수익성 있는 성장 전략의 일환으로 스트리밍 서비스에서 광고요금제 중요성이 커지고 있습니다.
“2020년에는 스트리밍서비스 신규 구독자 5명 중 1명만이 광고요금제에 가입했습니다. 하지만 작년, 2022년에는 거의 3명 중 1명은 광고요금제로 구독했습니다.”

22년 1분기 넷플릭스 실적 분석

Executive Summary

우선 넷플릭스 실적을 시장 예측치와 비교해 간단히 표로 정리해 봤습니다.

이번 1분기 넷플릭스 실적을 시장 예측과 비교하ㅕㄴ 주당순이익은 시장 기대를 웃돌았고, 매출 및 구독자 증가는 시장 기대를 밑돌았는데 특히 구독자 감소는 시장 참여자들에게 큰 충격을 주었습니다.

항목결과실적/가이드시장 예측
주당순이익
(Diluted EPS)
시장 예측
상회
3.53$2.92$
매출($B) 시장 예측
하회
7.87
(78.7억 달러)
7.94
(79.4억 달러)
구독자 순증시장 예측
하회
-20만750만
  1. 넷플릭스 1분기 매출 78.7억 달러로 전년비 9.8% 증가했고
    이는 시장 예측치 79.4억 달러에는 미치지 못했습니다.
  2. 지역별로는 아시아태평양 지역 매출 9.2억 달러로 전년비 20.2% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 남미 19.4% 그리고 유럽 9.3%와 북미 5.7% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
  3. 넷플릭스 구독자는 2억 2,164만명으로 약 20만이감소하해 시장 기태치 750만을 크게 하회하면서 충격을 주었습니다.
  4. 넷플릭스 유료가입자는 아시아를 제외하고는 전지역에서 감소했습니다.
    . 북미 지역 74.5백만명으로 64만명 감소
    . 유럽은 73.7백만명으로 30만면 감소
    . 아시아는 333.7백만며으로 1,087만명 증가
    . 남미는 39.6백만명으로 35만명 감소
  5. 매출총이익은 35.8억 달러, 매출총이익율 45.5%로 전년비 8.7% 증가
  6. 영업이익은 19.7억 달러, 영업이익률 25.05%로 전년비 0.6% 증가
    하지만 팬데믹 이후는 20년 4분기를 제외하고 20%이상을 높은 영업이익률을 유지하고 있습니다.
  7. 순이익은 15.97억 달러, 순이익률 20.3%로 전년비 6.4% 감소
    .
  8. 주당 순이익은 3.53$로 시장 예측치 2.92$을 상회했으며,
    전분기 1.33달러보다 상승했습니다.

넷플릭스 주요 지표 변화 추이

분기별 넷플릭스 구독자 및 전분기 비 증가 추이

분기별 넷플릭스 구독자 순증 추이(feat 디즈니플러스 구독자 증가

분기별 넷플릭스 구독자와 디즈니플러스 구독 자 추이

분기별 넷플릭스 매출 추이

분기별 넷플릭스 매출총이익 추이

분기별 넷플릭스 영업이익 추이

분기별 넷플릭스 순이익 추이

분기별 넷플릭스 EPS 추이

분기별 넷플릭스 잉여현금흐름 추이

21년 3분기 넷플릭스 실적 분석 및 전망

최근 오징어게임 등으로 새로운 콘텐츠를 계속 선보이면서 개대를 모으고 있는 넷플릭스가 시장 기대를 웃도는 3분기 넷플릭스 실적을 발표햇습니다.

가장 많은 관심을 모았던 넷플릭스 구독자 순증은 440만명으로 시장 기대치를 크게 넘었고, 매출은 시장 기대에 부합했지만 주단순이익 는 시장 기대를 넘었습니다. 아울러 4분기 넷플릭스 구독자 순증 가이드도 시장 기대 이상인 850만명을 제시했습니다,

그렇지만 그동안 넷플릭스 실적을 기대하면 올랐던 주식은 실적 발표 후 충분히 만족스럽지 않아서인지 코멘텀 소멸때문인지는 모르지만 장 종료후에는 소폭 하락하고 있습니다..

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Executive Summary

우선 넷플릭스 실적을 시장 예측치와 비교해 간단히 표로 정리해 봤습니다.

이번 3분기 넷플릭스 실적은 구독자 증가가 시장 예측치보다 높았고, 주당 순이익도 시장 기대치를 넘었으며매출은 시장 기대치에 부합했습니다.

항목결과실적/가이드시장 예측
주당순이익
(Diluted EPS)
시장 예측
상회
3.19$2.56$
매출($B) 시장 예측
부합
7.48
74.8억 달러
7.48
74.8억 달러
구독자 순증시장 예측
상회
440만384만
4분기
구독자 순증
가이드
시장예측
상회
850만명700~800만~
  1. 3분기 매출 73.4억 달러로 전년비 16.2% 증가했고
    이는 시장 예측치 74.8억 달러에 부합 수준입니다.
  2. 지역별로는 아시아태평양 지역 매출 8억 달러로 전년비 40.5% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 유럽 26.8%와 북미 13.9% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
  3. 기대를 모았던 넷플릭스 구독자 증가는 440만명으로 시장 예상치 384만명을 크게 웃돌았습니다.
    이번 분기말 넷플릭스 구독자는 2억 1,356만명으로 전년비 9.4% 증가
  4. 4분기 넷플릭스 구독자 증가는 850만명으로 예상해 시장 기대치 700~800만명를 웃돌았습니다.
    이는 오징어게임을 비롯한 경쟁력있는 콘텐츠가 지속 선보이면서 화제에 올랐기 때문
  5. 넷플릭스 유료가입자는 전 지역에서 증가했는데 특히 유럽과 아시아 지역 증가가 컸습니다.
    . 북미 지역은 7만명 증가해 전분기 43만명 감소에서 벗어나 상승세(?) 전환
    . 유럽은 180만명이 증가
    . 아시아는 218만명이 증가해 지역중에서는 가장 많은 구독자 증가를 보임
    . 남미는 33만명 증가
  6. 매출총이익은 32.8억 달러, 매출총이익율 43.8%로 전년비 27.6% 증가
    . 이는 매출 비용이 42억 달러로 전년비 8.7% 증가해 상대적으로 낮았기 때문
    . 하지만 전분기 매출총익율 45.3%보다는 소폭 하락한 수준.
  7. 영업이익은 17.6억 달러, 영업이익률 23.46%로 전년비 33.5% 증가
    이는 전분기 영업이익 18.5억 달러, 영업이익율 25.2%보다는 낮아진 것인데
    일반관리가 3.3억 달러에서 17.6억 달러로 증가한 영향이 큰것으로 보입니다.

    하지만 팬데믹 이후는 20년 4분기를 제외하고 20%이상을 높은 영업이익률을 유지하고 있습니다.
  8. 순이익은 14.5억 달러, 순이익률 19.4%로 전년비 83.4% 증가했는데
    이는 전분기 순이익 13.53억 달러, 순이익율 18.4%보다는 개선된 수치입니다.
  9. 이러한 순이익 증가덕분 넷플릭스 주당 순이익은 3.19$로 시장 예측치 2.56$을 상회했으며,
    전분기 2.97달러보다 상승했습니다.
  10. 넷플릭스는 향후 시청률 보고를 위해 현재 최소 2분동안 시청한 계정수가 아닌 조회된 시간을 사용할 예정이라고 밝혔습니다.
    이에 따르면 첫 28일동안 최소 2분동안 시청한 계정이 9,900만 계정에 달하는 “Extraction”이 최고의 영화이지만 새로운 기준에 따르면 첫 28일 동안 총 2억 8,200만 시간을 시청한 “버드 박스:가 최고의 영화에 오르게 됩니다.
  11. 넷플릭스는 이번 분기 오장어게임 성과에 크게 고무되었고, 이 한국 TV쇼가 “역사상 가장 큰 TV쇼가 되었다”고 밝혔으며, 420억 회 이사의 조회수와 틱톡 등에서 엄청난 밈등이 생성되는 등 문화적 시대정신을 보여 주엇다고 평가했습니다.
  12. 넷플릭스는 이번 실적 발표회에서 게임 시장 진출에 대한 정보를 업데이트 했습니다.
    넷플릭스는 일부 국가에서 게임을 테스트하고 있지만, 게임 사업 진출을 위한 초기 단계라고 밝혔습니다.
  13. 넷플리스 게임은 구독의 일부가 될 것이며, 광고나 인앱 구매는 포함되지 않는다고 밝혔습니다.
  14. 넷플릭스는 틱톡, 포트나이트 떤 독서와 같은 활동과 경쟁 관계에 있다고 보고, 넷플릭스가 더 많은 관심을 얻기를 바라고 있습니다.
    10월 초 페이스북 정전 사태 시 넷플릭스 참여도가 14% 증가했다고 밝히며, 넷플릭스 게임이 추가되면 기존 콘텐츠 시청 외 넷플릭스 플랫폼에 더 많은 시간을 보낼 것으로 기대하고 있습니다.
넷플릭스 오징어게임 한 장면, Image from netflix
넷플릭스 오징어게임 한 장면, Image from netflix

21년 2분기 넷플릭스 실적 분석

주식시장이 극도로 불안정한 가운데 테크기업들의 2분기 실적을 가늠해 볼 수 있는 넷플릭스 실적이 발표되었습니다. 매출과 가입가 증가는 시장 예측을 상회했지만 이익율은 상대적으로 저조했다는 평가가 나오고 있습니다.

하지만 넷플릭스는 구독자 증가는 코로나 팬데믹 이전 수준을 유지할 것으로 전망하며 긍정적으로 예상했지만 시장 기대에는 미치지는 못했습니다.

또한 넷플릭스는 게임산업 진출에 대한 계획을 밝히기도 하면서 긍정적인 넷플릭스 향후 전망을 제시했습니다.

하지만 시장은 상당히 부정적으로 반응하면서 실적 시즌을 전후로 크게 하락하고 있습니다.

넷플리스 주가 추이, 2021년 7월 21일 현져
넷플리스 주가 추이, 2021년 7월 21일 현져

Executive Summary

  1. 2분기 매출 73.4억 달러로 전년비 19.4% 증가했고 전분기 비 2.5% 증가했습니다.
    이는 시장 예측치 73.2억 달러를 소폭 상회한 수준입니다.
  2. 지역별로는 아시아태평양 지역 매출 8억 달러로 전년비 40.5% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 유럽 26.8%와 북미 13.9% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
  3. 기대를 모았던 넷플릭스 유료 가입자는 2억 9백만명으로 전분기 比 154만명 증가
    이는 시장 기대치 119만명을 소폭 상회한 수준입니다.
    하지만 전반적으로 넷플릭스 유료 가입자 증가세가 극도로 둔화되고 있음을 재확인해 주었습니다.
  4. 넷플릭스 유료가입자를 지역별로 살펴보면 북미 지역은 43만명 감소했으며,
    아시아태평양 지역에서는 102만명이 증가해 넷플릭스 유료 가입자 증가를 견인했습니다.
  5. 매출총이익은 33억 달러, 매출총이익율 45.3%로 전년비 32.7% 증가했습니다.
    . 이는 매출 비용 40억 달러로 전년비 10% 증가해 상대적으로 낮았기 때문입니다.
  6. 영업이익은 18.5억 달러, 영업이익율 25.2%로 전년비 36.1% 증가했습니다.
    영업이익율은 전분기 27.4%보다 다소 하락했지만, 팬데믹 이유헤는 4분기를 제외하고 20%이상을 유지하면서 높은 영업이익율을 유지하고 있습니다.
  7. 순이익은 13.53억 달러, 순이익율 18.4%로 전년비 88% 증가했습니다.
    주당 순이익은 2.97달러로 전년비 87% 증가했지만 시장 기대치 3.16달러에는 미치지 못했습니다.
  8. 넷플릭스는 상반기에 오리지널 콘텐츠 제작에 80억 달러를 투자했으며, 2021년 연간으로 약 120억 달러를 투자할 것으로 예상했습니다.
    . 이는 기존 시장에서 예상한 170억 달러보다 적은 수준으로,
    20년 118억 달러와 비슷한 수준으로 보입니다.
  9. 3분기 넷플릭스 가입자를 350만명 정도 예상했는데, 시장에서 예상하는 546만명 증가 예상과는 차이가 큽니다.
    . 코로나 팬데믹으로 제작 등이 지연된 많은 콘텐츠들이 3분기에서 내년까지 출시가 미뤄졌기 때문에 새로운 콘텐츠 릴리즈에 따라 가입자들이 증가할 것으로 예상되지만
    . 시장에 수많은 플레이어들과 경쟁이 치열하기 때문에 기대보다 가입자 순증은 기대에 못미칠 것으로 보입니다.
  10. 넷플릭스는 향후 연간 기준으로 2,700만명의 유료 가입자가 증가할 것으로 전망하면서, 이는 코로나 팬데믹 이전 연간 순증가율과 비슷하다고 밝혔습니다.
    그러면서 스트리밍은 미국 TV 시청 시간의 27%에 불괗기 때문에 성장 여지가 있다고 주장합니다.
  11. 또한 기존에 알려졌듯이 게임 산업에 진출할 것을 밝혔습니다.
    넷플릭스는 게임을 오리지널 영화, 에니메이션 및 TV로 확장하는 새로운 콘텐츠로 간주하고 있다고 밝혔습니다.
    . 넷플릭스 게임은 추가 비용없이 넷플릭스 구독에 포함될 것이라고 밝혔으며
    . 초기 단계에는 모바일 게임에 집중할 계획

2분기 넷플리스 가입자 154만명, 매출 19.4% 증가

2분기 넷플릭스 매출 및 가입자 증가는 시장 예상과 유사하거나 약간 상회한 수준에 그쳤습니다.

“코로나 팬데믹은 우리 넷플릭스 구독자 증가를 지난 20년의 급격한 증가와 21년의 더딘 증가라는 다소 불규칙한 증가세를 만들었습니다.

우리는 구독자들을 위한 서비스를 개선하고 전 세계에서 최고의 이야기를 만드는데 집중하고 있습니다.”

– 넷플릭스 투자자에게 보내는 편지 중

  1. 2분기 매출 73.4억 달러로 전년비 19.4% 증가했고 전분기 비 2.5% 증가했습니다.
    이는 시장 예측치 73.2억 달러를 소폭 상회한 수준입니다.
  2. 지역별로는 아시아태평양 지역 매출 8억 달러로 전년비 40.5% 증가해 가장 높은 성장을 기록했으며, 이어 유럽 26.8%와 북미 13.9% 순으로 매출 증가율이 높았습니다.
  3. 기대를 모았던 넷플릭스 유료 가입자는 2억 9백만명으로 전분기 比 154만명 증가
    이는 시장 기대치 119만명을 소폭 상회한 수준입니다.
    하지만 전반적으로 넷플릭스 유료 가입자 증가세가 극도로 둔화되고 있음을 재확인해 주었습니다.
  4. 넷플릭스 유료가입자를 지역별로 살펴보면 북미 지역은 43만명 감소했으며, 아시아태평양 지역에서는 102만명이 증가해 넷플릭스 유료 가입자 증가를 견인했습니다.

분기별 넷플릭스 매출 추이

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2021년 2분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2021년 2분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist

분기별 넷플릭스 구독자 순증 추이

분기별 넷플릭스 구독자 증가 추이를 보면 이번 2분기 154만명 증가는 2012년 2분기 이후 가장 낮은 수준으로 팬데믹으로 20년 1분기 1,577만명 증가이후 점점 구독자 증가가 확연히 줄어들고 있습니다.

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 구독자 증가( ~ 2021년 2분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 구독자 증가( ~ 2021년 2분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist

분기별 넷플릭스 구독자 추이

넷플릭스 실적, 분기별 넷플리스 구독자 추이( ~ 21년 2분기, 넷플릭스 비교 추가), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플리스 구독자 추이( ~ 21년 2분기, 넷플릭스 비교 추가), Graph by Happist

시장 기대에는 미치지 못했지만, 크게 증가한 손익

여러가지 이유가 있겠지만 2분기 넷플릭스 이익지표는 시장 기대에는 미치지 못했지만, 예전에 비해서는 상당히 좋은 성과를 보여 주었습니다.

하지만 스트리민 전쟁 격화에 따라 매출비용이 증가하는 등 전반적인 비용증가로 예상했던 수준보다는 이익이 다소 줄어 들었습니다.

  1. 매출총이익은 33억 달러, 매출총이익율 45.3%로 전년비 32.7% 증가했습니다.
    . 이는 매출 비용 40억 달러로 전년비 10% 증가해 상대적으로 낮았기 때문입니다.
  2. 영업이익은 18.5억 달러, 영업이익율 25.2%로 전년비 36.1% 증가했습니다.
    영업이익율은 전분기 27.4%보다 다소 하락했지만, 팬데믹 이유헤는 4분기를 제외하고 20%이상을 유지하면서 높은 영업이익율을 유지하고 있습니다.
  3. 순이익은 13.53억 달러, 순이익율 18.4%로 전년비 88% 증가했습니다.
  4. 주당 순이익은 2.97달러로 전년비 87% 증가했지만 시장 기대치 3.16달러에는 미치지 못했습니다.

분기별 넷플릭스 영업이익 추이

넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist

분기별 넷플릭스 순이익 추이

넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2021년 2분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist

분기별 넷플릭스 잉여현금흐름 추이

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 잉여현금흐름( ~ 2021년 2분기), Quarterly Netflix Free Cash Flow, Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 잉여현금흐름( ~ 2021년 2분기), Quarterly Netflix Free Cash Flow, Graph by Happist

넷플릭스 전망과 게임산업 진출

넷플릭스는 다음 분기 실적 가이던스는 제시하지는 않았지만, 네플릭스 구독자 증가는 팬데믹 이전 수준 정도를 유지할 것으로 예상했습니다.

또한 게임산업 진출에 대한 의지와 계획을 밝혔습니다.

  1. 넷플릭스는 상반기에 오리지널 콘텐츠 제작에 80억 달러를 투자했으며, 2021년 연간으로 약 120억 달러를 투자할 것으로 예상했습니다.
    . 이는 기존 시장에서 예상한 170억 달러보다 적은 수준으로,
    20년 118억 달러와 비슷한 수준으로 보입니다.
  2. 3분기 넷플릭스 가입자를 350만명 정도 예상했는데, 시장에서는 3분기 넷플릭스 가입자는 546만명 증가를 예상과는 차이가 큽니다.
    . 코로나 팬데믹으로 제작 등이 지연된 많은 콘텐츠들이 3분기에서 내년까지 출시가 미뤄졌기 때문에 새로운 콘텐츠 릴리즈에 따라 가입자들이 증가할 것으로 예상되지만
    . 시장에 수많은 플레이어들과 경쟁이 치열하기 때문에 기대보다 가입자 순증은 기대에 못미칠 것으로 보입니다.
  3. 넷플릭스는 향후 연간 기준으로 2,700만명의 유료 가입자가 증가할 것으로 전망하면서, 이는 코로나 팬데믹 이전 연간 순증가율과 비슷하다고 밝혔습니다.

    넷플릭스는 닐슨 보고서를 인용하며 “미국 시청자가 TV를 시청하는 전체 시간에서 스트리밍이 차지하는 비중은 아직 27%에 불과하며, 여기서 넷플릭스가 차지하는 비중은 7%”라며 “스트리밍 서비스가 가장 성숙한 것으로 알려진 미국에서도 아직 더 많은 소비자가 넷플릭스를 선택할 여력이 충분히 남아있다”고 주장했습니다.

    미국 TV 시청 점유율 추이, Data from Nielsen, Graph by Netflix
  4. 또한 기존에 알려졌듯이 게임 산업에 진출할 것을 밝혔습니다.
    넷플릭스는 게임을 오리지널 영화, 에니메이션 및 TV로 확장하는 새로운 콘텐츠로 간주하고 있다고 밝혔습니다.
    . 넷플릭스 게임은 추가 비용없이 넷플릭스 구독에 포함될 것이라고 밝혔으며
    . 초기 단계에는 모바일 게임에 집중할 계획입니다.
  5. 넷플릭스는 게임산업에 진출하기 위해 페이스북에서 비디오게임을 추진했던 임원 Mike Verdu를 영입했습니다. 그는 페이스북에서 증강현실 및 가상현실 콘테트 부사장을 역임했습니다.

연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이

그동안 알려진 연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이를 살펴보면 팬데믹이후 153억 달러까지 증가했던 콘텐츠 투자금액은 팬데믹을 맞아 120억 달러 수준으로 줄었습니다.

이는 팬데믹으로 콘텐츠 제작 등이 늦어지면서 21년 하반기 및 22년으로 출시가 미루어지면서 콘텐츠 투자금도 자연스럽게 이월되고 있는 것으로 보입니다.

아니면 최근 넷플릭스 오리지널 콘텐츠에 대한 비판이 증가면서 콘텐츠 투자를 무작정 증가하기보다는 보다 효율적인 콘텐츠 제작으로 전환하고 있을 가능성도 있어 보입니다.

연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이, Graph by Happist
연도별 넷플릭스 콘텐츠 투자 추이, Graph by Happist

20년 3분기 넷플릭스 실적에서 읽는 5가지 인사이트

미국 주식 시장이 조정을 받는 가운데 넷플릭스 실적이 발표되었습니다. 넷플릭스도 오래 전부터 이번 분기 실적은 별로 좋지는 않을 것이라고 예고하고 있었고, 시장에서도 큰 기대를 하지 않았지만 결국 넷플릭스 실적은 기대에는 미치지 못했습니다.

미국 시장에서 기술주들의 주가들에 대한 논란이 이는 가운데 기술주들이 얼마나 좋을 실적을 보여 주는지가 향후 기술주들의 주가가 너무 높은지 아니면 현재 주가들이 어느 정도 타당하고 향후 더 상승할 여지가 있는지를 보여 준다는 주장이 많은 만큼 네플릭스 실적을 시작으로한 기술주들의 실적이 큰 관심을 받았습니다.

그런 의미에서 이번 3분기 넷플릭스 실적은 안도감보다는 다소 걱정스러운 기분을 감출 수 없게 만들었습니다. 당장 네플릭스 실적이 발표되자 선물시장에서 넷플릭스 주가는 -5%이상 빠지면서 시장의 우려를 그대로 표출하고 있는 것 같습니다.

  1. 3분기 매출 64.4억 달러로 시장 예측(63.9억 달러) 상회
  2. 3분기 주당 순이익(EPS) 1.74달러로 시장 예측 2.13달러에 크게 하회
  3. 3분기 구독자 증가 220만명으로 시장 예측 330만명에 크게 하회
  4. 3분기 매출총이익 25.7억 달러(39.9%)로 전년 비 19.6% 증가. 전 분기 비 2.5% 증가
  5. 3분기 영업이익 13.15억 달러(20.4%)로 전년 비 34.1% 증가, 전 분기 비 -3.2% 감소
  6. 3분기 순이익 7.9억 달러(12.3%)로 전년 비 18.7% 증가 및 전 분기 비 9.7% 증가

아래에서 간단히 이번 3분기 넷플릭스 실적에서 읽어 볼 수 있는 인사이트를 5가지로 정리해 봤습니다.

참고로 최근 발표된 21년 1분기 넷플릭스 실적은 아래 글을 참조하시기 바랍니다.

1. 코로나 팬데믹으로 인한 가입자 증가 효과는 끝났다

이번 20년 3분기 넷플릭스 가입자 순증은 220만명에 그쳤습니다.

이는 코로나 팬데믹이 시작된 20년 1분기에 1,577만명이 증가하고 2분기에도 1,009만명 증가하면서 팬데믹 효과를 톡톡히 받았지만 전 세계적으로 경제 활동이 시작되면서 넷플릭스 가입자 증가는 크게 둔화 된 것입니다.

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 구독자 증가( ~ 2020년 3분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 구독자 증가( ~ 2020년 3분기), Quarterly Netflix Streaming Service Subscriber additions(M), Graph by Happist

에 비해서 대폭 감소해 코로나 팬데믹으로 인한 넷플리스 스트리밍 서비스 수요 급증 현상은 끝났다는 것을 보여 주었습니다.

이러한 분기별 가입자 순증 수치는 2015년이래 가장 낮은 수치이기도 합니다.

물론 오래 전부터 넷플릭스는 이러한 가입자 증가 추세가 둔화되고 있다고 밝혔고, 이러한 추세를 막기 위해 다양한 프로모션을 펼쳤습니다.

예를 들어 별도 가입하지 않아도 넷플릭스 인기 콘텐츠를 무료로 시청해 넷플릭스 경험을 할 수 있는 기회를 제공하는 등 가입자 증가 둔화를 막으려고 노력했지만 결국 막지는 못했습니다.

시장에서도 이러한 코로나 팬데믹에 따라 집안에서 스트리밍 서비스를 즐기려는 수요가 끝나가고 있다고 분석하고 있습니다. PP Foresight 분석가 Paolo Pescatore는 보고서를 통해서 ‘팬데믹 스트리밍 파티가 끝났다.”고 선언하기도 했습니다.

그럼에도 불구하고 글로벌 전체로 1억 9천 5백만명의 넷플릭스 구독자가 있기 때문에 넷플릭스가 당장 망하는 것은 아니죠. 아직은 경쟁사인 디즈니+와 차이가 큽니다.

넷플릭스 실적, 분기별 넷플리스 구독자 추이( ~ 20년 3분기, 넷플릭스 비교 추가), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플리스 구독자 추이( ~ 20년 3분기, 넷플릭스 비교 추가), Graph by Happist

2. 글로벌 시장의 중요성이 커졌다, 특히 아시아

그동안 넷플릭스 성장을 이끌었던 미국에서 넷플릭스 구독자 증가는 크게 줄었습니다.

넷플릭스는 미국과 캐나다를 합해 데이타를 공개했기 때문에 미국과 캐나다를 기준으로 이번 3분기에 구독자 수 증가는 18만명에 그쳤습니다.

이는 코로나 팬데믹이 끝나면서 팬데믹 수요가 크게 줄었고, 미국에는 디드니+를 비롯한 쟁쟁한 경쟁자들이 속속 스트리밍 전쟁에 참전하면서 가입자 유치가 그만큼 힘들어졌기 때문입니다.

그에 반해서 미국과 캐나다를 제외한 나머지 지역에서 2백만명의 구독자가 증가해 넷플릭스 성장을 견인하고 있습니다.

특히 아시아 지역에서는 이번 3분기에도 백만명이 증가해 넷플릭스 가입자 증가의 절반 가까이를 차지했습니다.

이번 실적 발표에서 넷플릭스는 한국과 일본에서 브로드밴드, 즉 인터넷을 사용하고 있는 가정에서 두자릿수 점유율을 기록했다고 밝혔습니다. 한편 다른 정보 소스는 9월 말 현재 한국 넷플릭스 가입자는 330만명으로 전해졌습니다.

또한 넷플릭스는 한국 콘텐트 창작을 지원하기 위해 2015년이후 거의 7얼 달러(7,970억)을 지원했다고 로이터와 인터뷰에서 밝혔다고 합니다. 그러한 투자 결과 한국에서 70여편의 드라마가 넷플릭스 오리지널 콘텐츠로 글로벌에 소개되었고, 이러한 콘텐츠는 31개 언어로는 자막으로, 20여개 언러로는 더빙으로도 제공되었다고 밝혔습니다.

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 서비스 글로벌 구독자 증가( ~ 2020년 3분기), Quarterly Netflix Streaming Service Global Subscriber additions(M), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 스트리밍 서비스 글로벌 구독자 증가( ~ 2020년 3분기), Quarterly Netflix Streaming Service Global Subscriber additions(M), Graph by Happist

3. 팬데믹으로 콘텐츠 투자 지연은 이익 증가로 이어지다

코로나 팬데믹은 여러 가지로 넷플릭스 비즈니스에 긍정적인 영향을 미쳤습니다.

그것은 코로나 팬데믹으로 넷플릭스 구독자가 크게 늘었기 때문에 이는 자연스럽게 넷플릭스 매출 증가로 이어졌습니다. 또 하나는 코로나 팬데믹으로 대부분 지역에서 콘텐츠 창작 활동이 멈추면서 이익을 크게 개선되었다는 점입니다.

20년 3분기 넷플릭스 영업이익은 13.2억 달러로 전년 비 32% 증가했습니다. 영업이익율도 20.4%로 2분기 연속 영업이익률 20%를 넘겼습니다.

넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2020년 3분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 영업이익 및 영업이익율 추이( ~ 2020년 3분기), Netflix Operating Income & Operating margin ration(%)), Graph by Happist

3분기 넷플릭스 순이익 7.9억 달러

넷플릭스 순이익도 크게 증가했습니다.

20년 3분기 넷플릭스 순이익은 7.9억 달러로 전년 비 18.7% 증가했고, 전 분기에 비해서도 12.3% 증가했습니다.

넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 3분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist
넷플릭스 실적. 넷플릭스 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 3분기), Netflix Net Income & Net margin ration(%)), Graph by Happist

4. 유로화 절상 덕분으로 예상보다 높은 매출 증가하다

20년 3분기 넷플릭스 매출은 64.36억 달러로 예상치를 웃돌았습니다. 3분기 매출은 전년 동기 비 22.7% 성장했고 전 분기 61.5억 달러에 비해서 5$ 증가한 것인데요.

이는 넷플릭스 구독자가 전년 비 23% 증가했고, 전 분기에 비해서 1.1% 증가한 것에 비하면 상대적으로 양호한 매출 실적이라고 할 수 있습니다.

넷플릭스는 이렇게 예상보다 높은 매출을 기록한 이유는 두번째 매출 비중이 높은 유럽지역 구독자가 전 분기 비 76만명 증가했고, 매출도 환영향을 받아 전년 비 41.4% 및 전 분기 비 6.7% 증가하면서 매출 증가를 이끌었기 때문입니다.

한편 지역별로는 위에서 구독자가 가장 많이 늘었던 아시아 지역 매출이 6.3억 달러로 전년 비 66.1%, 전 분기 비 11.6% 성장하는 등 가장 높은 성장률을 기록했습니다.

넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2020년 3분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist
넷플릭스 실적, 분기별 넷플릭스 매출 및 전년 비 증가율( ~ 2020년 3분기), Netflix Revenue & Y2Y Growth ratio(%), Graph by Happist

5. 콘텐츠 경쟁이 격화되고, 장기적 순익에는 부정적일 듯

올 초부터 불어닥친 코로나 팬데믹으로 20년 전체적으로 콘텐츠 투자가 중단되다시피 했습니다.

그러나 20년 하반기부터 점차적으로 경제 봉쇄가 해제되고 경제 활동 및 일반 비즈니스 활동들이 재개되면서 그 동안 중단되었던 콘텐츠 창작 투자가 강화될 것으로 보입니다.

넷플릭스는 지금 콘텐츠 제작이 신중하게 진척되고 있으며 내년 출시되는 넷플릭스 오리지널 콘텐츠가 20년을 크게 웃돌 것으로 전망했습니다.

이는 당연한 이야기 일수도 있지만 콘텐츠 투자가 정상화되고, 스트리밍 전쟁이 격화되면서 콘텐츠 투자 비용이 크게 증가할 가능성이 커지고 있습니다.

예상보다 빠르게 디즈니+ 글로벌 전개가 빠르게 진행되고 있고, 그와 더불어 디즈니+ 성과도 크게 좋아지고 있습니다. 그리고 각 지역별로 스트리밍 경쟁이 점점 더 치열해지고 있습니다.

이러한 경쟁 격화를 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 투자 확대로 대응하고 있기 때문에 20년 높아졌젼 이익율들은 다시 예년 수준으로 낮아질 가능성이 있습니다.

Hargreaves Lansdown 애널리스트 Sophie Lund-Yates는 넷플릭스 현금 흐름이 나짜질 가능성을 걱정합니다.

“넷플릭스 오니지널 콘텐츠가 구독자들을 유지할 수는 있지만 수익에는 정말로 악영향을 끼칩니다. 구독자들이 더 빠른 속도로 콘텐츠를 소비할 것으로 예상되고 오리지멀 콘텐츠 투자가 증가하면 넷플릭스 현금흐름은 더욱 더 나빠질 것입니다.”

참고

디즈니가 밝힌 디즈니플러스 비젼과 디즈니 스트리밍 서비스 미래

콘텐츠 비즈니스에서 디즈니 비즈니스 모델과 뉴욕타임스 비즈니스 모델 비교

넷플릭스를 제압할 디즈니 전략, 디즈니플러스에서 디즈니2로 진화

미래 비디오 스트리밍 전쟁 예측 – 넷플릭스 vs 디즈니 플러스

누가 비디오 스트리밍 전쟁에서 승리할 것인가? 디즈니? 아마존?

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디즈니 새로운 실험, 영화 뮬란 온라인 공개, 30$에 디즈니 플러스에서 시청 가능

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컨텐츠 왕국 디즈니의 위기 극복 전략 – 과감한 M&A와 창의력 강화 프로그램

픽사와 디즈니에서 배울 수 있는 교훈(Lessons from Pixar and Disney Animation)

실적 관련 정리

부진한 넷플릭스 구독자와 사상 최고 이익이 상반된 1분기 넷플릭스 실적과 향후 전망

기대이상 구독자 증가로 주가 폭등한 4분기 넷플릭스 실적 및 향후 넷플릭스 전망

디즈니플러스 구독자 7천 3백만명, 4년 목표를 단 10개월에 달성하며 넷플릭스를 맹렬 추격하

놀라운 디즈니플러스 구독자 증가가 실적 부진을 상쇄해 버린 3분기 디즈니 실적

20년 2분기 디즈니 실적, 코로나로 매출 -42% 역성장과 적자 -47억 달러

20년 1분기 디즈니 실적, 코로나 악영향 속 스트리밍 서비스에서 희망을 찾다

20년 3분기 넷플릭스 실적을 읽는 인사이트 5가지

[실적 차트] 디즈니 연도별 매출 및 손익 추이(1983 ~ 2019)

팬데믹도 막지못한 에어비엔비 가치 및 성장성과 그 이유

항상 독창적인 관점으로 기술 기업과 트렌드를 해석해온 스콧 갤러웨이 교수가 코로나 팬데믹에도 불구하고 에에비엔비 가치가 여전히 비상장 기업중에서 가장 높고 앞으로 10대 브랜드가 될 가능성이 있다는 견해를 밝혔습니다.

여기에서는 이러한 수콧 갤러웨이 교수의 에어비엔비 가치 및 성장성에 대한 견해를 살펴보겠습니다.


코로나 팬데믹은 정상적인 상황이라면 활짝 꽃을 피웠을 수많은 스타트업 기업들의 성장을 가로막고 주식 시장에 화려하게 상장할 기회를 막았습니다.

그렇지만 코로나 팬데믹의 무지막지한 방해에도 불구하고 가치가 전혀 손상되지 않고여전히 높은 가능성과 가치를 유지하고 있는 스타트업도 있습니다.

이러한 대표적인 기업 중 하나로 에어비엔비는 코로나 팬데믹으로 어려움을 겪었고, 아직 여행 자체가 활성화되지 않았고, 앞으로 단기간 내에 활성화될 가능성이 적음에도 불구하고 여전히 높은 가지를 유지하고 있습니다.

뉴욕대 스콧 캘러웨이교수는 에어비엔비가 아직 상장하지 않은 스타트업 중에서 가장 가치있고 전도 유망한 기업으로 이 에어비엔비를 꼽고, 그렇게 생각하는 이유를 그의 블로그에 올렸습니다.

스타트업의 가치를 어떻게 평가하는지, 어떤 의미에서 에어비엔비 가치가 그렇게 높은지에 갤러웨이 교수의 설명을 한번 들어보죠.

AirbnBaller

모든 전문가들과 선출된 모든 공직자들은 모두 낙관주의자라고 주장하지만, 저는 회색 안경을 통해 세상을 봅니다. 가을까지 백신 개발 완료, 집단 면역, 강력한 경제 회복, 증시의 지속적 상승, AI …

네, 맞아요.

낙관론자들이 첫 비행기를 만들었지만, 비관론자들은 (비행기가 안전하지 않을 수 있기 때문에)안전벨트를 제안했기 때문에 비관론자들은 과소 평가되고 있습니다.

낙관론자와 비관론자, 양쪽 모두 역할이 있습니다.

네빌 체임벌린(Neville Chamberlain), 찰스 키팅(Charles Keating), 그리고 바비 브라운(Bobbi Brown)은 모두 낙관론자였을 것입니다. 이런 지금 주제에서 벗어났군요.

그래서, 화가 나고 우울하다고 해서 제가 틀렸다는 뜻은 아닙니다.

과대평가된 좋은 기업(테슬라, Snowflake), 사회에 부정적이지만 좋은 기업(페이스북, 트위터), 그리고 위협적으로 느껴지는 기업(우버)이 있습니다. 물론 세가지를 모든 갖춘 기업(팔란티르, Palantir)도 있습니다.

하지만, 가끔 저조차도 거의 가치가 없거나 가치가 매우 낮다고 여길 정도로 깡패적인 회사도 있습니다.

미국에서 가장 가치 있는 비상장 기업은 에어비앤비(Airbnb)입니다.

에어비엔비 숙소, Image from Airbnb Newsroom
에어비엔비 숙소, Image from Airbnb Newsroom

저는 내년 이 맘때쯤이면 에어비앤비는 세계에서 가장 가치 있는 서비스 회사이자, 세계 10대 브랜드 중 하나가 될 것이라고 믿습니다.

참고로 ‘세계 최고 브랜드’의 순위 발표는 광고 대행사들이 고객들에게 더 많은 미디어를 구매해 달라고 매달리는 90년대 브랜드 시대에나 어울리는 절박한 울림에 불과합니다.

SF 플랫폼은 3대 호텔 회사를 합친 것보다 더 가치가 있을 것입니다. 왜 그럴까요?

가장 큰 여행 해자, The Biggest Moat in Travel

공유 차량 서비스는 현지 공급(운전자, drivers)과 수요(고객,hailers)가 필요합니다. 호텔은 지역 공급(호텔 객실)과 지역 수요(숙박 손님, guests)가 필요합니다.

그러나 글로벌 호텔 브랜드는 전 세계에서 온 손님이기 때문에 현지 공급과 글로벌 수요를 모두 필요로 합니다.

에어비엔비(Airbnb)는 전세계적으로 7백만 개 이상 호스트를 목록을 자랑하며, 이는 메리어트 인터내셔널, 힐튼 월드와이드, 인터컨티넨탈 호텔 그룹, 윈덤 호텔 그룹 및 하얏트 호텔을 합친 것보다 더 많습니다.

더욱 인상적이고 특이한 것른, 에어비앤비는 독보적인 수요를 창출할 수 있는 세계적인 인지도를 가진 유일한 숙박 브랜드입니다.

2021년에는 미국 캘리포니아 인구보다 더 많은 사람들이 에어비앤비를 사용할 것입니다. 참고로 2020년 현재 캘리포니아 인구는 약 4천만명으로 알려졌습니다.

에어비엔비 호스트 수와 주요 호텔 객실 수 비교, AIRBNB ACCOMMODATIONS

90% 여행자와 별로 관련이 없거나 합리적이지 않은 럭셔리 여행을 제외하면, 아직까지 이 분야에서 진정한 글로벌 브랜드는 없습니다.

구글 검색 결과에 따르면 에어비앤비는 10년만에 크고 작은 시장들에서 100년 이상 된 브랜드들 가치를 앞질렀다는 것을 보여 줍니다.

특정 시장을 장악하고 있는 경쟁업체도 있지만, 에어비앤비처럼 모든 시장에서 압도적인 왕좌를 차지하고 있는 브랜드는 없습니다.

세게 주요 도시에서 에어비엔비를 비롯한 숙박업체 및 호텔의 검색량 비교, Average Search Volume

또한 이러한 에어비엔비 가치는 콴타스와 같은 글로벌 인지도는 있지만 지역 관련성이 강한(즉, 호주 이외의 시장에서는 제한적인 옵션만 가진) 항공사와 온라인 예약 회사들보다 더욱 더 큽니다.

그렇다면, 이 모든 민간 업체들을 압도하는 에어비엔비의 가치는 어떻게 평가할 수 있을까요? 이 때 사용할 수 있는 벤치마크 평가와 그와 상응하는 배수는 무엇일까요?

분명히 에어비엔비는 호텔 사업자는 아니며 SaaS 회사도 아닙니다. 그러나 에어비엔비는 기술 회사이며 매우 “혁신적”인 회사입니다. 이 회사는 아마존이나 우버보다 엔지니어 비율이 더 높습니다.

주요 IT 기업들의 엔지니어 및 IT 직원 비중 비교, SHARE OF EMPLOYEES

가치 평가 방법, How to Value?

글로벌 수요/공급 및 브랜드 자본과 자산 경량 고수익 사업을 가진 기업으로 제가 생각할 수 있는 유일한 기업은 20배 이상 가치로 거래되는 신용카드 회사들입니다.

에어비엔비는 2021년 매출 50억 ~ 60억 달러로 잠재적 가치는 1,000억 ~ 1,200억 달러에 달할 거승로 예상됩니다.

2020년, 비상장 시장에서 에어비앤비 주식은 150억 ~ 300억 달러 가치로 거래되었습니다. 언론에서는 에어비엔비 IPO 평가액을 300억 달러로 추산하고 있습니다.

안전벨트를 매세요, 은행가들은 높은 가격대의 주식을 팔지 않을 변명의 여지가 없을 테니까요. 그리고 그것이 거래를 시작할 때 그들의 기관 고객들에게 눈송이 같은 허둥거림으로 보답할 수 있을 겁니다. 날씨와 크루즈 유사점은 나이가 들수록 더욱 매력적으로 다가옵니다.

은행들이 에어비엔비를 리캐스트(recast, 공모가 산정 시 (높은) 범위의 최고가에 주식 가격을 책정하는 것)하지 않을 이유가 없기 때문에 안전 벨트를 메고 거래를 시작하시기 바랍니다.

나이가 들어감에 따라 더욱 매력적으로 변하는 날씨와 유람선에 대한 비유가 있습니다.

에어비엔비와 5대 5텔 체인 가치 총액 비교, MARKET CAP of 5 hotel chains

알리 대 홈즈, Ali vs Holmes

1980년, 38살의 무하마드 알리는 30살의 무패 래리 홈즈와 싸우기 위해 링으로 복귀했습니다.

경기 전 검사(pre-fight examination)에서 알리는 코에 손가락을 계속 댈 수 없었고, 말하는 데 사용하는 근육을 조정하는 데 어려움을 겪었고, 한 발로 뛸 수 없었습니다.

권투 전문가들은 (알리가) 싸울 수 있도록 의학적 허가를 내준 것을 범죄로 묘사하고 있습니다. 저는 알리에게 싸울 수 있도록 허가해 준 의사가 페이스북 이사회에서 일한다고 확신합니다.

다른 산업에 비해서 월등히 유리한 혜탹을 받는 이와 같은 규모의 산업은 없습니다.

숙박 산업은 9/11 사태나 어떤 불황에도 겪지 못했던 전례없는 엄청난 충격을 경험했습니다. 경기 침체, 심지어 전쟁에도 숙박 점유율은 60% ~ 50% 정도까지만 낮아졌습니다.

숙박 점유율이 0%로 떨어지는 일은 없었습니다. 그 결과, 정보화 시대의 슈퍼 볼 광고 인 기업 공개(Initial Public Offering)를 기다리는 한 기업만을 제외하고는 업계 전체가 발등에 불이 떨어진 상태입니다.

에어비엔비와 주요 호텔 체인들의 미국 내 웹 트래픽 추이 비교, WEBSITE TRAFFIC

에어비앤비는 호텔보다 더 가치를 제공합니다. 많은 공간을 제공하지만 코로나19 감염 위험(체크인이 없고, 엘리베이터 또는 공통 영역 없음)이 더 낮습니다.

코로나 팬데믹은 (에어비엔비) CEO에게 비용을 절감하고 핵심 가치에 집중할 수 있는 클라우드 커버를 제공했습니다.

지난 5월 에어비엔비는 스탭 직원 4분의 1(1,900명)을 일시 해고했습니다. 에어비엔비 CEO 체스키(Chesky)는 일시적인 정리 해고에 대한 공감적인 접근법으로 영웅으로 여겨졌습니다. 거기에는 관대한 퇴직, 확장된 의료 서비스, 그리고 해고된 직원들이 새로운 일자리를 찾도록 돕기 위해 마련된 웹사이트 등이 제공되었습니다.

체스키와 공동 창업자들은 급여를 포기했고, 임원 급여를 절반으로 줄이고 마케팅 비용에서 거의 10억 달러를 삭감했습니다. 그 회사는 경영난과 싸우고 있습니다.

비용 구조 감소와 시장 회복은 수익성 개선 가능성이 더 커졌으며 이익 전환 시기가 더 짧아 졌다는 것을 의미합니다.

에어비엔비가 2021년에 수익성 향상을 가속화할 것이라는 소문이 있습니다. 여기서의 이야기는 먼 훗 날에 대한 것이 아니라 급성장하는 이윤에 대한 것이 될 것입니다.

에어비엔비에서 사용하는 비용 비교(2019 vs 2020), airbnb spend

뉴 스토리 주식, The New Story Stock

뒷자리에 조용히 자리를 잡았지만 2020년 엄청난 화제를 몰고 다는 것은 테슬라입니다.

에어비앤비는 아직 세계를 열광시키지는 않고 있지만, 사람들을 초대하고 다른 사람들과 함께 탐험하는 기본적 본능을 발혈할 수 있도록 필요한 자원을 재구성할 것입니다.

에어비앤비는 스토리가 부족하지만(CEO 체스키는 브루클린 스튜디오 아파트 두 채를 동시에 이중 바지선에 착륙시킬 수는 없을 것 같군요) 성과로서 보충할 것입니다. 성과보다 더 나은 비전은 없습니다.

테슬라와 에어비엔비, tesla v sairbnb

오늘 아침 저는 블룸버그 TV에서 SPAC 주식에 대해 토론하고 있었습니다.

SPAC는 기업 인수합병(M&A)를 목적으로 설립된 서류상 회사로 Special Purpose Acqusition Company의 약자로 이곳에 투자한다는 것은 비상장 주식에 대한 간접적 투자를 하는 효과가 있습니다.

“이번에 달라졌다”는 반향에도 불구하고, 저는 SPAC가 디지털 탄광의 카나리아이며, 중장기적으로 시장에서 기대보다는 저조하지만 계속해서 성과를 낼 것으로 생각합니다.

참고로 올해는 실적이 초과되었습니다. 저의 조언은 SPACs를 계속 하고 싶다면 바구니를 사라는 것입니다. 새로운 용이 태어날 수도 있습니다. 아니면 (현재의) 용, 에어비앤비를 살 수도 있습니다

참고

화제의 파타고니아 라벨 메세지, 기후 위기를 외면하는 정치인들을 심판하라

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미 대선이 이제 2주정도 남았죠. 여론 조사를 기반으로 바이든 당선이 유력하다는 의견과 비록 여론 조사에서는 밀리지만 샤이 트럼프가 많고 2016년 대선도 마찬가지이기 때문에 트럼프가 승리할 것이라는 주장아 팽팽합니다.

월가의 흐름은 바이든이 승산이 높다고 보고 이에 대응하는 방향으로 선회한 것처럼 보이지만, 트럼프의 저항도 만만치 않다는 뉴스나 소셜 미디어 글들도 많습니다.

이러한 가운데 아웃도어 브랜드 파타고니아 옷의 브랜드 라벨 뒷에 새겨 넣은 메세지가 소셜 미디어 등에서 커다란 화제가 되고 있습니다.

파타고니아 옷의 로고를 뒤집어보면 “Vote The Assholes Out” 이라는 메세지를 발견할 수 있는데요.

이러한 메세지가 소셜 미디어에서 돌면서 큰 관심을 끌면서 진짜 파타고니아가 새겨 넣은 것이냐는 진위 논란이 불거지기도 했습니다.

이에 지난 10월 16일 파타고니아는 공식 성명서를 통해서 실제 파타고니아 옷에 부착되어 있는 라벨이라고 밝혔습니다. 이 라벨은 파타고니아 모든 옷에 붙은 것은 아니고 2020년 파타고니아 신상품 ‘재생 유기농 스탠드 업 쇼츠(Road to Regenerative Stand Up Shorts)’의 허이 밴드 안쪽 라벨에 표기된 메세지라고 합니다.

파타고니아 재생 유기농 스탠드 업 쇼츠(Road to Regenerative Stand Up Shorts) 라벨 & 메세지, Vote The Assholes Out
파타고니아 재생 유기농 스탠드 업 쇼츠(Road to Regenerative Stand Up Shorts) 라벨 & 메세지, Vote The Assholes Out

이 메세지는 기후 위기를 외면하는 정치인들을 오는 11월 치러질 미국 대선에서 투표로 심판하자는 파타고니아가 전하는 메시지라고 합니다.

기업 입장에서 표명하기 어려운 정치적 견해를 대담하고 직접적인 메시지로 드러내면서 많은 이들에게 공감을 불러일으키고 있다.

사실 “Vote The Assholes Out”이라는 정치적인 메세지의 역사는 2006년엔가 시작되어 투표로 문제가 되는 정치인을 축출하자는 운동으로 지속되어 오고 있습니다.

이러한 메세지가 2020년 대선을 맞아 환경 보호에 앞장서온 아웃도어 브랜드 파타고니아에서 발견되다보니 새삼 화제가 되는 것 같습니다.

섣불리 정치적 입장을 드러냈다가 곤욕을 치르는 한국과는 달리 미국에서는 기업이라도 이러한 표현을 당당하게 한다는 점이 놀랍습니다.

미국이 부러운 것이 아니라 이렇게 목소리를 높일 수 있는 파타고니아가 대단한 회사인 것 같습니다.

파타고니아 2020년 미국 대선 겨낭 메시지를 담은 특별한 라벨, 기후 위기를 외면하는 정치인들을 심판하라, Vote The Assholes Out
파타고니아 2020년 미국 대선 겨낭 메시지를 담은 특별한 라벨, 기후 위기를 외면하는 정치인들을 심판하라, Vote The Assholes Out

2017년, 트럼프 항의 광고

한편 파타고니아는 이런 정치적인 발언은 이번만이 아닙니다. 환경 보호라면 대통령이든 누구든 적극적인 목소리를 높여 왔는데요.

지난 2017년 12월에도 홈페이지 전면을 검은색 배경에 The president stole your land(대통령이 당신의 땅을 훔쳤다!!)면서 트러프 정부의 유타주 자연 유산의 국가기념물 지정 면적 대폭 축소에 반대하자고 촉구하는 등 환경 보호와 관련된 메세지를 과감하고 일관되게 전달하고 있습니다.

파타고니아 홈페이지 대통령이 당신의 땅을 훔치고 있다 patagonia The President Stole Your Land
파타고니아 홈페이지 대통령이 베어스 국립공원을 훔치고 있다 patagonia The President Stole Bears National Monument 02

이 당시까지 파타고니아는 한 번도 상업용 TV 광고를 만든 적이 없는데요.

당시 트럼프 정책에 항의하기 위해 파타고니아 최초로 TV 광고를 제작하기도 했다는 일화가 전해오고 있습니다.

참고

콘텐츠 비즈니스에서 디즈니 비즈니스 모델과 뉴욕타임스 비즈니스 모델 비교

콘텐츠 비즈니스와 관련해 구글과 페이스북과 같은 애그리게이터와는 반대되는 개념으로서 디즈니나 뉴욕타임스가 추구하는 콘텐츠 통합자(Intergrator) 비즈니스 모델을 살펴보면서 디즈니 비즈니스 모델에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

최근 디즈니의 조직 개편 관련해 뉴욕대 스콧 갤러웨이 교수가 제안하는 디즈니 전략 관련 글을 소개한 적이 있습니다. 여기서는 디즈니가 야심차게 추진해온 디즈니+ 중심의 스트리밍 서비스를 한차원 더 높은 런들 비지니스로 발전해야 한다고 주장했습니다.

한편 제품 혁신론으로 유명한 벤 톰슨(Ben Thompson)은 디즈니 조직 개평에 즈음해 구글과 페이스북과 같은 애그리게이터와는 반대되는 개념으로서 디즈니가 추구하는 콘텐츠 통합자(Intergrator)라는 관점으로 디즈니 비즈니스 모델을 설명하고 있습니다.

그러면서 디즈니 비즈니스 모델은 강력한 레거시 브랜드 파워를 갖고, 기존 레거시 비즈니스 모델을 극복하고 디지탈 전환을 성공리해 수행하고 있다는 점에서 비슷한 경우라고 비교하고 있습니다.

여기서는 구글과 페이스북이라는 콘텐츠를 모아 소비자에게 보여주는 애그리게이터(Aggregators)라는 비지니스 모델과 디즈니나 뉴욕타임스와 같이 자체적으로 고품질 콘텐츠를 만들어서 자체적으로 수익을 극대화하는 콘텐츠 통합자(Integrator) 비즈니스 모델에 대해서 살펴보고 있습니다.

조금 어려운 모델이기는 하지만 콘텐츠 비즈니스 관련 보다 깊은 비즈니스 모델 에 기반한 비즈니스 전략을 이해하는데 도움이 될 것 같습니다.

디즈니와 통합업체 vs 애그리게이터, Disney and Integrators Versus Aggregators

디즈니는 이제 막 차기 픽사 영화 소울을 디즈니+에서만 개봉될 것이라고 발표했는데 이는 디즈니 콘텐츠 사상 가장 이상적인 모습니다.

여기서 저는 소울 영화 실제를 언급하는 것이 아니라, 디즈니가 소울로 돈을 벌 준비가 되어 있다는 것에 대해서 이야기하고 있습니다.

  • 디즈니는 디즈니+ 가입자들로부터 돈을 벌고, 100%의 마진을 가질 것입니다.
  • 디즈니는 소울 파생 상품을 만들 것이며, 이 상품들 중 상당 부분은 디즈니 매장과 테마파크에서 판매될 것이며, 100%의 마진을 가질 것입니다.
  • 디즈니는 테마 파크에서 소울과 연관된 기구 등을 만들 것이며, 대부분의 테마 파크에서 소유 및 운영되며, 100%의 마진을 가질 것입니다.

이해가 되시나요? 그리고, 디즈니는 모든 거래에서 고객에 대한 더 완전히 (돈을 벌 수 있는) 그림을 그리고 있는 것입니다.

언제나 그렇듯이 디즈니사는 디즈니를 판매할 것입니다(Disney, as always, will be selling Disney). 디즈니는 디즈니 가치 사슬 전체를 더욱 완벽하게 통합하면서 디즈니를 점점 진화시키고 있습니다.

콘텐츠 비즈니스에서 디즈니 비즈니스 모델과 뉴욕타임스 비즈니스 모델 비교 1

애그리게이터의 세계, A World of Aggregators

이 사이트의 중심 초점은 애그리게이터(Aggregator), 특히 구글과 페이스북이었습니다.

애그리게이터(Aggregator)는 컨텐츠를 만들지 않습니다. 그럴 필요가 없기 때문입니다. 오히려 소비자가 가치 있게 여기는 기능을 제공함으로써 동일한 소비자에게 접근하는 가장 효율적인 방법으로 작용합니다. 즉, 창작자가 자신의 콘텐츠를 애그리게이터(Aggregator)에게 가져다 줍니다.

페이스북 애그리게이터  작동 모습, Facebook Aggregators

예를 들어, 한 창작자가 바나나 관련 내용을 애그리게이터(Aggregator)에게 게시한다고 가정합니다. 이러한 콘텐츠를 제작하는 데는 비용이 들고, 그 콘텐츠를 게시한 창작자는 비용을 회수하려고 애쓸 것입니다.

창작자가 해당 콘텐츠 비용을 청구할 수 있지만, 그러려면 창작자는 해당 콘텐츠를 판매해야 합니다. 판매는 어렵고 비용이 많이 들기 때문에 투자 회수 임계값이 높아집니다.

대부분 창작자들이 한 일은 바나나 콘텐츠를 광고와 함께 자유롭게 이용할 수 있게 한 다음, 그 콘텐츠로 트래픽을 유도하기 위해 최선을 다했습니다.

예를 들어, 창장자는 “바나나”에 대한 구글 검색에서 바나나 콘텐츠가 높은 순위를 차지하도록 하거나, 독자들이 소셜 네트워크에서 바나나 콘텐츠를 쉽게 공유할 수 있도록 하기 위해 노력했습니다.

이 두 가지 전략 모두 자유롭게 활용할 수 있다는 장점이 있기 때문에, 왜 사용하지 않겠어요? 또한, 콘텐츠에 약간의 도움이 필요하다면 Google과 Facebook의 광고는 저렴하면서도 쉽게 측정할 수 있기 때문에 적어도 광고 비용에서 긍정적인 투자 수익을 얻을 수 있습니다.

하지만 우리 바나나 창작자의 문제는 다른 모든 창작자들이 같은 전략을 상요하여 트래픽과 키워드를 가지고 서로 경쟁하고 있다는 것입니다. 얼마 지나지 않아 위탁한 콘텐츠에 긍정적인 수익을 얻을 수 없는 시기가 오고, 이는 고품질 바나나 콘텐츠가 줄어들고 더 퀴퀴한 바나나빵이 많아 진다는 것을 의미합니다.

니치 시장 통합, Integrating Niches

여기에는 제가 올해 초에 쓴 “무한한 니치 시장(Never-ending Niches)”에서 묘사한 세계와 제가 방금 살펴본 고객에게 직접 전달하는 전략만 남을 것입니다.


그것은 하나의 대안을 남겼습니다: 구글과 페이스북을 돌아 다니며 사용자들에게 직접 전달하는 것입니다. 그러면 애그리게이터와 상관없이 사용자를 직접 끌어들이는 “대상 사이트(destination sites)”가 경쟁하는 벡터는 무엇입니까? 분명한 두 가지 후보는 집중과 품질입니다.

인터넷 성공의 결정 요소로서 집중과 품질을 표현한 포지셔닝 맵, niches-10
인터넷 성공의 결정 요소로서 집중과 품질을 표현한 포지셔닝 맵, Focus and quality as the determinants of success on the Internet

그러나 주목할 점은 품질은 상대적으로 이분법적이지만 집중해야 할 방법의 수, 즉 세계의 틈새 시장 수는 사실상 무한하다는 것입니다. 즉, 성공은 틈새 시장에서 우수한 품질을 제공하는 것입니다. 전자는 후자에 의해 정의됩니다.

성공을 위한 품질 기준, niches-7
While quality is relatively binary, the number of ways to be focused — that is, the number of niches in the world — are effectively infinite; success, in other words, is about delivering superior quality in your niche — the former is defined by the latter.

이것은 Stratechery 독자들에게 새로운 개념이 아닙니다. 이것이 이 사이트의 전체 전략적 근거입니다.

다시 말하지만, 이 블로그가 1인 블로그라는 사실이 제 경쟁 상황이 뉴욕타임스나 인터넷 매체와 전혀 다르다는 것을 의미하지는 않습니다.

다시 말해, 뉴욕 타임스는 온라인에서 성공을 거두었습니다. 이 회사는 정말 성공적이었습니다! – 그 회사는 (인터넷 또는 모바일에의 집중과 품질 측면에서 그 순서에 따라 잘 자리 잡고 있다는 것입니다.


단순히 집중하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 애그리게이터(Aggregator)가 지배하는 세계에서 틈새를 포착하려는 기업은 애그리게이터(Aggregator)와 모든 측면에서 만나는 전략을 추구해야 합니다.

구체적으로, 그들은 통합(integration)에 초점을 맞출 필요가 있으며 이러한 접근방식의 탁월한 예는 디즈니입니다.

디즈니와 차별화, Disney and Differentiation

디즈니가 2019년에 디즈니+를 처음 공개했을 때, 저는 디즈니와 TV의 미래(Disney and the Future of TV)에서 다음과 같이 썼습니다.


월 6.99달러밖에 들지 않는 디즈니+를 이해하는 가장 좋은 방법은 그 이름에서 시작한다는 것입니다.

이것은 텔레비전에 관한 것이 아니라, 적어도 직접적으로는 아니지만 디즈니 자체에 관한 서비스입니다. 월트 디즈니가 직접 만든 이 유명한 차트는 그 어느 때보다 여전히 유효합니다.

월트 디즈니가 직접 그린 디즈니 비지니스 모델 개념도, disney recipe
월트 디즈니가 직접 그린 디즈니 비지니스 모델 개념도, disney recipe

… 이것이 디즈니+에 대해 생각할 수 있는 유일한 적절한 맥락입니다. 디즈니+는 분명히 소비자의 관심을 끌기 위해 넷플릭스와 경쟁하겠지만, 두 서비스의 목표는 매우 다릅니다.

넷플릭스의 경우 스트리밍은 전체 사업 자체이며 매출과 이윤의 유일한 원동력입니다.

한편, 디즈니는 분명히 디즈니+에서 이윤을 내도록 계획을 세우고 있습니다. 즉, 이 서비스는 디즈니 스튜디오로의 자금 이체를 포함해 2024년에 수익성을 달성할 것이지만 더 큰 프로젝트는 디즈니 그 자체입니다.

컨텐츠 배포를 통제하고 소비자에게 직접 전달함으로써 디즈니는 이미 강력한 고객과의 연결을 심화시켜 비즈니스의 모든 부분에서 혜택을 입을 수 있습니다.

영화는 디즈니+에서 오리지널 콘텐츠를 창출할 수 있으며, 테마파크에서 새로운 볼거리를 얻을 수 있습니다. 이 테마파크에서는 새로운 영화관련 상품화 기회를 얻을 수 있습니다. 새로운 영화에서 얻을 수 있는 머천다이징 기회는 현실에서 영화의 세계처럼 서로를 구축합니다.

실제로 디즈니가 이런 접근 방식으로 전환한 후 오랜 시간이 흘렀다는 것은 기존 TV 모델이 얼마나 수익성이 있는지에 대한 증거입니다. 단순히 최고 입찰자에게 콘텐츠를 배포하는 것보다 장기적인 비즈니스에 훨씬 더 적합합니다.


디즈니+는 코로나 팬데믹 동안 디즈니에서는 드물게 밝은 곳이 되었습니다. 유람선에서부터 테마파크, 스포츠에 이르기까지 회사의 다른 많은 사업 부분이 직접 대면에 의존하기 때문입니다.

하지만 디즈니+가 존재했다는 것은 단순히 행운이 아니었습니다. 세계가 수년 동안 이런 방향으로 향하고 있다는 것은 분명했습니다. 코로나 팬데믹 위기의 주된 기능은 이미 진행되고 있는 추세를 가속화시키는 것이었습니다.

이것이 디즈니가 궁극적으로 스트리밍에 들어가는 것 외는 선택의 여지가 없었던 이유입니다.

그럼에도 불구하고, 회사가 디즈니+를 출시하기 전부터 낙관적인 이유가 있었습니다: 2015년, 전 CEO 밥 아이거가 코드 커팅이 ESPN에 영향을 미친다는 것을 인정했을 때 디즈니의 주가가 폭락햇을 때, 저는 디즈니가 괜찮을 것이라고 주장했었습니다.


그렇다고 해서 유료 TV 영역의 모든 것이 장밋빛이라는 말은 아닙니다. ESPN의 운명에 집착하는 것은 뉴욕타임스가 인쇄물에서 최초의 인터넷, 그리고 현재 모바일으로의 전환을 어떻게 관리하고 있는지에 대해서만 관심을 기울이는 저널리즘 관찰자들과 유사합니다.

뉴욕타임스에서 모든 것이 완벽하게 진행되진 않지만, 회사는 살아남아 엄청난 양의 매력적인 저널리즘을 계속해서 만들어내고 있습니다.

하지만, 뉴욕타임스와 같은 브랜드 파워나 자원이 없는 지역 신문의 경우 상황은 상당히 악화되고 있습니다. 출판사 곳곳에서 폐업하고 있고, 지난 25년 동안 일하는 기자들의 수는 거의 절반으로 줄어들었습니다.

TV에서도 이와 비슷한 변화가 일어나고 있는 것 같습니다. 유료 TV 번들이 잠식하면서 전체 케이블 채널들이 사라지고 있습니다. 케이블 채널의 타깃 콘텐츠는 온라인 비디오, 특히 유튜브로 대체될 것입니다.

한편, 몇몇 스트리밍 거대 기업들에 의해 소비자의 관심과 돈을 놓고 치열한 경쟁이 펼쳐질 것입니다.

이러한 경쟁은 궁극적으로 최종 사용자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있는 차별화한 컨텐츠 제작자에게 큰 도움이 될 것입니다.이러한 결과는 모든 유형의 콘텐츠 작성자에게 희망을 제공해야 합니다.

애그리게이션의 수익성 상실 효과 이론( the commoditization effect of Aggregation Theory)에서 벗어날 수 있는 방법이 있습니다. 그것은 차별화를 통해서 가능합니다.

다시 말해서, 더 많은 것들을 변화시킬수록, 그것들은 더 많이 유지할 수 있을 것입니다.


그러나 통합(integration)을 통해 이러한 차별화를 포착하려면 시간이 걸리고 문화의 변화가 필요합니다.

페이지 원 미팅, The Page One Meeting

뉴욕타임스가 디즈니 관련 글에서 다시 등장한 것은 우연이 아닙니다. 특정한 관점에서 그들은 (디즈니와) 동일한 유형의 비지니스를 운영하고 있습니다. 둘다 특정 창작자보다 브랜드에 더 많이 기여하고 소비자로부터 직접 수익을 창출할 수 있는 차별화 된 콘텐츠를 가지고 있습니다.

2015년 디즈니가 위기에 직면했을 때 뉴욕타임스는 급성장하는 구독 사업 덕분에 이전 인쇄 광고 의존을 해소하는 데 성공하고 있었습니다.

뉴욕타임스 실적, 분기별 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist
뉴욕타임스 실적, 분기별 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist

그럼에도 불구하고, 뉴욕타임스와 그것의 미래를 가로막는 마지막 겻은 자체 문화와 전통, 특히 Page One에 대한 집착이었습니다. 니키 어셔(Nikki Usher)는 2015년 컬럼비아 저널리즘 리뷰에 다음과 같이 썼습니다


5월에 발표된 (뉴욕타임스) 혁신 보고서는 어떻게 뉴욕타임스가 인쇄 신문이 지배하는 문화에 갇혀있는지 자세히 설명하고 있습니다.

그리고 제 책 <뉴욕타임스에사 뉴스 만들기>와 여기 CJR 등에 대한 제 연구에서 저는 이 인쇄물 우선주의가 얼마나 뿌리 깊게 자리잡았는지를 연대기순으로 기록했습니다.

심지어 최근에, 제가 뉴욕타임스를 방문했을 때, 한 후배 기자가 주 초에 나온 그녀의 페이지 원 기사를 보여주었습니다. 그녀는 그것이 1면에 실렸다는 것이 얼마나 “놀라운” 것인지, 그리고 그것이 어떻게 그녀의 능력을 마스트헤드 편집자들에게 검증했는지 등에 대해 이야기 했습니다. 그리고 그녀는 후세를 위해 6개의 서류들을 책상 위에 쌓아두었습니다.

문제의 일부는 웹사이트와 다른 디지털 자산들이 본질적으로 편집자들이 가장 중요하게 여기는 기준에 따른 뉴스 판단과 일치하지 않고 그들 자체적으로 실행되고 있었다는 것입니다.

대신, 제 연구 결과에서 알 수 있듯이, 소수의 사람들이 웹에서 무엇이 일어나고 언제 일어나는지를 책임지고 있었습니다.

한 홈페이지 편집자가 다른 편집자 옆에 앉아 웹에서 어떤 이야기를 언제 어디에 배치할 것 인가에 대한 토론은 거의 전적으로 그들에 의해 결정되었습니다.

디지털 전략에 대한 Page One 미팅의 유일한 논의는 웹 상의 스토리가 요약되어 있지만, 이러한 스토리의 시기, 분석, 배치 또는 중요성에 대해서는 논의하지 않았습니다.

이에 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 급진적인 조치를 취하게 되었습니다. “페이지 원 미팅은 더 이상 1면에 대해 논의하지 않을 것입니다. 뉴욕타임스는 다음과 같이 썼습니다.


larger meeting은 1면(front page)에 초점을 맞추는 것에서 벗어나 진화를 지속할 것이며, 지속적인 뉴스 사이클 필요성에 부응할 것입니다.

최근 몇 년 동안 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 디지털 사용자들을 위해 스토리 라인과 트렌드, 뉴스 속보를 위한 리소스, 엔터프라이즈 및 롱폼 스토리(long-form stories)를 배포하는 쪽으로 논의를 전환했습니다.

하지만 새로운 시대를 맞이하여, 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 한 걸음 더 나아가서, 현재 거대한 원탁 테이블에서 열리고 있는 이 larger meeting이 오로지 취재 계획과 디지털 디스플레이를 위한 순위 매기기 위한 포럼이 될 것이라고 선언하고 있습니다.

한 가지 초점은 현재 뉴욕타임스 독자 절반 이상이 뉴스를 접하고 있는 모바일 기기용 프레젠테이션에 집중하고 있습니다.


비즈니스 모델을 바꾸는 것만으로는 충분하지 않았습니다. 페이지 원은 너무 중력과 명성을 가지고 있기 때문에 뉴용타임스는 과거보다 미래를 적절하게 평가하기 위해 작동 방식을 변경해야 했습니다.

디즈니 재편, Disney’s Reorganization

어제 디즈니는 미디어 및 엔터테인먼트 사업의 전략적 재편성을 발표했습니다.


지금까지 당사의 DTC(Direct-to-Consumer) 사업에서 엄청난 성공을 거두었고, DTC 전략을 더욱 가속화하기 위해 디즈니사는 오늘 미디어 및 엔터테인먼트 사업의 전략적 개편을 발표했습니다.

새로운 구조 아래, 디즈니의 세계적 수준의 크리에이티브 엔진은 회사의 스트리밍 서비스뿐만 아니라 레거시 플랫폼을 위한 오리지널 콘텐츠를 개발하고 생산하는 데 초점을 맞출 것이며, 배급 및 상업화 활동은 하나의 글로벌 미디어 및 엔터테인먼트 배급 조직(global Media and Entertainment Distribution organization)으로 집중될 것입니다.

새로운 미디어 및 엔터테인먼트 배급 그룹(The new Media and Entertainment Distribution group)은 배급 및 광고 판매와 같은 컨텐츠의 모든 수익화를 책임지고 회사의 스트리밍 서비스 운영을 감독할 것입니다.

또한 디즈니의 미디어 및 엔터테인먼트 사업에 대한 독점적인 P&L 책임도 갖게 될 것입니다.


“상사를 바꾸는 사람들(people changing bosses)”의 관점에서 보면, 이것은 비교적 사소한 변화인 것 같습니다. 디즈니의 지난 개편에서 상대적으로 손대지 않았던 미디어와 엔터테인먼트는 솔직히 이미 존재하고 있는 세 부문(스튜디오, 일반 엔터테인먼트, 스포츠)로 분할되었습니다.

하지만, 그것 때문에 바로 이 발췌문의 마지막 줄이 중요한 이유입니다. 손익의 책임은 궁극적인 통제 지표입니다. 이는 미디어와 엔터테인먼트는 이제 스트리밍을 강조해야 할 분명한 책임을 가진다는 것을 의미합니다. 발표 내용에서 다음과 같은 내용을 확인할 수 있습니다.


“[디즈니 CEO] Chapek은 “디즈니+의 놀라운 성공과 직접 소비자 비지니스를 가속화하려는 계획을 감안할 때, 우리는 성장 전략을 보다 효과적으로 지원하고 주주 가치를 높이기 위해서 회살ㄹ 전략적으로 포지셔닝하고 있습니다.”라고 말했습니다. “유통과 구별되는 콘텐츠 제작을 관리하면 소비자들이 가장 원하는 콘텐츠를 원하는 방식으로 제공하는 데 더 효과적이고 민첩하게 대응할 수 있습니다.

우리 크리에이티브팀은 세계적인 수준의 프랜차이즈 기반 컨텐츠를 만드는 데 주력하는 한편, 새로 중앙 집중화된 글로벌 유통팀은 디즈니+, 훌루, ESPN+, 곧 출시될 스타 국제 스트리밍 서비스를 비롯한 모든 플랫폼에서 가장 최적의 방식으로 컨텐츠를 전달하고 수익을 창출하는 데 주력할 것입니다.”


이러한 관점에서 디즈니 스트리밍 서비스는 NYTimes.com이고 디즈니의 전통적인 TV 및 특히 영화관은 뉴욕타임스 페이지 원입니다.

물론, 그것들은 빠르게 사라지고 있는 과거를 대표했지만, 그것은 명성이 있는 과거이고, 디즈니의 콘텐츠 제작자들이 스트리밍보다 이러한 채널들을 선호했으며, 여전히 회사의 수익과 이윤의 대부분을 창출했었습니다. 코로나 팬데믹 이전엔 말이죠.

그러나 디즈니 CEO Chapek은 이 위기를 방치하지 않고 회사 콘텐츠를 어디에서 전시할 지에 대한 결정뿐만 아니라 단기 수익과 이익을 극대화해야 하는 책임을 지고 있습니다.

디즈니 조직 개편으로 디즈니 매출과 손익 책임 소재 변화, disney-1
디즈니 조직 개편으로 디즈니 매출과 손익 책임 소재 변화, By changing profit and loss responsibilities Disney is ensuring the whole company is a beneficiary of its content efforts.

그 보상은 장기적인 것입니다: 기억하세요, 디즈니+는 단지 하나의 특정 사업부문이 아니라 디즈니 전체에 관한 것입니다. 디즈니 회사 전체에 걸친 특이한 집중을 달성하려면 통합 초점을 반영하는 인센티브와 책임 라인을 설계해야 합니다.

애그리게이터 vs 통합자, Aggregators Versus Integrators

보다 광범위하게, 디즈니의 총체적인 접근방식은 통합자(Integrato)가 컨텐츠의 세계에서 어떻게 애그리게이터(Aggregateator)에게 직교적(orthogonally, 신호/현상 상호 간에 전혀 관련성이 없음을 의미)으로 운영되어야 하는지를 보여줍니다.

애그리게이터(Aggregateator)는 컨텐츠에 구애받지 않습니다. 통합자는 차별화를 전제로 합니다.

페이스북은 피드에서 모든 콘텐츠를 비슷한 크기의 직사각형으로 축소합니다. 깊이있는 조사 보고서도 반 친구 아기 사진과 동일한 중요도와 시각적으로 표현됩니다. 페이스북이 관심을 가지는 것은 여러분의 참여를 유지하는 것에만 관심을 가집니다.

반면에 디즈니가 만든 콘텐츠는 디즈니만의 독특한 것이어야 하며, 그들의 전체 사업의 핵심이기 때문에 기억에 남아야 합니다.

애그리게이터(Aggregateator)는 지렛대를 제공하고 통합자는 이윤을 얻습니다.

우리의 바나나 출판사와 같이 모듈화된 콘텐츠 제작자들은 콘텐츠를 만드는 데 돈을 쓰고 그 콘텐츠를 가능한 한 널리 퍼뜨림으로써 비용을 회수하려고 합니다.

구글과 페이스북은 이 목표를 달성하기 위한 가장 효율적인 수단입니다. 하지만, 디즈니는 콘텐츠가 만들어졌을 때 그리고 앞으로 수십 년 동안 그 차별화된 콘텐츠로부터 점점 더 많은 이윤을 얻는 것에 점점 더 집중하고 있습니다.

애그리게이터(Aggregateator)는 최대 소비자에게 서비스를 제공하기 위해 노력하고, 통합자는 소비자로부터 최대한 이윤을 얻으려고 합니다.

구글과 페이스북은 많은 소비자에게 접근할 수 있기 때문에 콘텐츠 제작자에게 매우 매력적입니다. 수십억 명으로부터 몇 페니 또는 몇 달러는 엄청난 양의 돈이 됩니다.

한편 디즈니는 특히 콘텐츠 베포를 자체 서비스로 제한하기 때문에 어드레스블 시장의 규모가 제한되고 있지만 가능한 시장에서 사용자 당 벌 수있는 돈의 양을 늘리고 있습니다.

애그리게이터(Aggregateator)는 창작물을 상품화합니다. 통합자는 창작물을 운영합니다.

구글은 언제 어디에서 콘텐츠가 오는지 신경쓰지 않고 단순히 콘텐츠를 원합니다(이는 당연히 자연 구글 검색 결과에 주로 전념하는 수많은 비즈니스로 이어졌습니다.)

한편, 디즈니는 개별 컨텐츠 창작자들에게 과도한 권한을 부여하지 않고, 가격 책정 권한을 부여하지 않고 차별화된 컨텐츠를 만들고자 합니다. 이것은 디즈니가 전적으로 소유하고 있는 애니메이션과 그들을 생동감 있게 하는 배우들보다 더 크고 더 가치 있는 프랜차이즈에 둘 다에 투자하도록 만들었습니다.

애그리게이터(Aggregateator)은 내부 통합을 피합니다. 통합자는 내부 애그리게이션을 피합니다.

Aggregators avoid internal integration. Integrators avoid internal aggregation.
애그리게이터(Aggregateator)는 수평적 서비스를 활용하여 자체적인 애그리게이션으로 차별화할 때 전략적 문제에 직면하게 됩니다(구글은 10년 전 안드로이드에서 이러한 실수를 저질렀습니다).

반면에 통합업체들은 전체에게 어울리지 않는 특정 대상에게 서비스를 제공할 때 어려움을 겪습니다. 이것은 뉴욕타임스가 페이지 원에 초점을 두고 저지르던 실수이며, 디즈니사의 스튜디오와 미디어 부서가 회사의 극장과 TV 사업을 책임지고 있는 한, 그들은 디즈니의 전체적인 전략적 목표 대신에 기존의 관객들에게 서비스를 제공하도록 장려될 것이다.

Indy 통합업체, Indy Integrators

위에서 언급한 인용문 중 하나에서 Stratechery 사이트를 뉴욕타임스와 동일한 범주에 넣었습니다. 인터넷이 비즈니스 모델에 미치는 분류 효과의 매혹적인 점은 디즈니와 관련해서도 동일한 작업을 수행 할 수 있다는 것입니다.

네, 1인 블로그를 세계에서 가장 큰 엔터테인먼트 회사와 비교하는 것은 아마도 대담할 것입니다. 하지만 그것은 단지 애그리게이터가 훨씬 더 크기 때문입니다.

생각해 보세요. 비즈니스의 성패는 차별화된 콘텐츠, 높은 이윤, 높은 고객당 평균 수익, 콘텐츠 제작 제어, 단기 수익 창출 기회 등으로 산만해지지 않도록 하는 것에 달려 있습니다.

이 모든 것이 뉴욕타임스에도 적용됩니다 . 차별화된 고수익 콘텐츠, 높은 가격, 운영 가능한 창작물, 그리고 적어도 지금은 다른 많은 출판물을 희생 시키면서 스타를 끌어 들이고 유지하는 브랜드와 포켓북을 결합한 것입니다.

이 모델은 아직 초기 단계이지만 미래에 대해 기대할만한 이유가 있습니다. 아날로그 시대의 많은 콘텐츠는 가장 낮은 공통분모 콘텐츠로 대중 시장 소비자에게 도달하는 것에 전념했습니다. 결국, 선택의 폭이 그리 많지 않았습니다.

구글과 페이스북은 고칼로리 식품에 대한 우리의 진화적 충동을 이용하는 정크푸드 공급자들과 마찬가지로, 그 가장 낮은 공통분모 접근법을 품질과 노력의 측면에서 점점 더 많은 부분을 긁어내는 콘텐츠 전략으로 전환했습니다. 단, 적어도 당분간은 그런 식으로 생계를 유지하는 것이 더 쉬웠기 때문입니다.

그러나 장수하는 것은 건강한 생활에 달려 있습니다. 즉, 단순히 차별화된 콘텐츠를 생산하는 것이 아니라 전체 비즈니스 모델과 그에 맞는 통합 접근 방식을 갖춘 비즈니스를 구축해야 합니다.

궁극적인 승자는 콘텐츠에 대한 대가를 지불하는 소비자입니다. 하지만 행복하게 말이죠. 왜냐하면 콘텐츠는 소중한 것이기 때문입니다.더 많은 여지가 있습니다.

참고

https://happist.com/569447/%eb%94%94%ec%a6%88%eb%8b%88-%ed%94%8c%eb%9f%ac%ec%8a%a4%ea%b0%80-%ec%83%9d%ea%b0%81%eb%b3%b4%eb%8b%a4-%ea%b0%95%eb%a0%a5%ed%95%9c-%ec%9d%b4%ec%9c%a0-%ea%b7%b8%eb%a6%ac%ea%b3%a0-%eb%84%b7%ed%94%8c
https://happist.com/569447/%eb%94%94%ec%a6%88%eb%8b%88-%ed%94%8c%eb%9f%ac%ec%8a%a4%ea%b0%80-%ec%83%9d%ea%b0%81%eb%b3%b4%eb%8b%a4-%ea%b0%95%eb%a0%a5%ed%95%9c-%ec%9d%b4%ec%9c%a0-%ea%b7%b8%eb%a6%ac%ea%b3%a0-%eb%84%b7%ed%94%8c

뉴욕타임스 CEO가 전하는 뉴욕타임스 디지탈 전환 성공 비결

뉴욕타임스 CEO로 8년 동안 재직하면서 뉴욕타임스 디지탈 전환을 성공적으로 이루어 내면서 레거시 미디어의 디지탈 전환 성공 사례를 만든 전 뉴욕타임스 CEO 마크 톰슨의 인터뷰가 소개되었길래 뉴욕타임스 사례 연구할겸 정리해 봤습니다.

뉴욕타임스는 레거시 미디어어 어떻게 디지탈 미디어로 탈바꿈 할 수 있는지를 잘 보여준 전형적인 사례로 대부분 언론 미디어에서 그 성공 요인을 벤치마킹하려는 사례이기도 합니다.

저도 뉴욕타임스 사례에 대해서 그간 여러 번 정리한 분석 글을 소개하기도 했고 정리하기도 했습니다.

뉴욕타임즈 CTO가 밝힌 뉴욕타임즈 디지탈 혁신 사례

[톰 벤슨] 신문 몰락에도 뉴욕타임즈 성공 이유? 인터넷에 답이 있다.

뉴욕타임즈는 어떻게 콘텐츠 유료화를 가속화시킬 수 있었을까?

20년 2분기 뉴욕타임즈 실적, 처음으로 디지탈 매출이 인쇄 매출을 앞서다

코로나 사망자 10만명을 애도하는 뉴욕타임즈 1면 기사 – 언론이란 무엇인가를 보여주

최근 뉴욕타임스 CEO가 변경되면서 지난 8년간 뉴욕타임스 CEO를 역임했던 마크 톰슨(Mark Thompson)이 맥킨지와 뉴욕타임스 디지탈 전환 전략을 주제로 인터뷰한 내용이 소개되었길래 요약 정리해 봤습니다.

2012년 말부터 뉴욕타임스 CEO로 재직하면서 뉴욕타임스 디지탈 전환을 이끈 마크 톰슨(Mark Thompson), Image from Mckinsey
2012년 말부터 뉴욕타임스 CEO로 재직하면서 뉴욕타임스 디지탈 전환을 이끈 마크 톰슨(Mark Thompson), Image from Mckinsey

맥킨지와 인터뷰 원본 기사와 이를 비록 절반 정도만 번역했지만 씨로켓 번역한 내용들은 아래 글들을 참고하시기 바랍니다. (뉴욕타임스 전략을 살펴보기엔 그 번역된 내용만 보아도 어느 정도 이해 충분할 수 있습니다.)

Building a digital New York Times: CEO Mark Thompson

뉴욕타임스가 디지탈 전환에 성공한 비결(맥킨지의 Mark Thompson 인터뷰)

여기에서는 뉴욕타임스 CEO 마크 톱슨 인터뷰 내용을 기반으로 뉴욕타임스 디지탈 전환 전략을 간략히 요약해 보도록 하겠습니다.

취임 초기, 디지탈 구독자 증가 둔화에 직면

마크 톰슨이 뉴욕타임스에 합류한 후 처음으로 직면한 난관은 디지탈 구독자 증가 속도가 느려지고 있다는 것이었습니다.

마크 톰슨이 부임한 2012년 4분기 디지탈 구독자 증가는 74,000명에 달했지만 이후에는 22,000~23,000명에 불과했습니다.

뉴욕타임스 사례, 마크 톰슨이 부임한 전후의 분기별 뉴욕타임스 디지탈 가입자수 및 전년 비 성장율(%), Graph by Happist
뉴욕타임스 사례, 마크 톰슨이 부임한 전후의 분기별 뉴욕타임스 디지탈 가입자수 및 전년 비 성장율(%), Graph by Happist

당시 뉴욕타임스에는 4가지 수익원이 있었습니다.

  1. ‘종이신문 구독 수익’으로, 이는 침체기를 맞은 오래였습니다.
  2. ‘종이신문 광고 수익’으로, 이 또한 확연하고 꾸준한 감소세를 보이고 있었습니다.
  3. ‘디지털 기반의 광고 수익’도 하락세로 돌아선 상황이었습니다.
  4. 그나마 유일한 희만적인 수익원은 ‘디지털 구독 수익’이었는데, 이 또한 정체기에 접어들고 있었습니다.

당시 마크 톰슨은 이렇게 거의 유일하게 남은 디지탈 구독 모델이 제대로 작동 방안에 대해서 고민했다고 합니다.

담대한 목표 설정

마크 톰슨은 디지탈 구독 모델을 제대로 작동시키기 위한 방법을 찾기 위해서는 1,000만 구독자 , 더 나아가 2,000만명이나 3,000만명 구독자와 같은 도적적인 목표를 세워야 한다고 생각했습니다.

그것은 그런 도전적이고 담대한 목표를 세울 때 기존 틀을 깨고 새로운 혁신적인 시도를 할 수 있기 때문이었습니다. 다른 사람들이 이러한 목표를 비웃었지만 ‘레거시 미디어’가 많은 문제를 가지고 있지만 엄청난 잠재력이 있다고 봤기 때문입니다.

(이는 개인적으로 괜찮은 접근 방법이라고 생각하는데 예전 우리나라 L모전자 사업부장이 5 퍼센트 원가절감은 정말 힘들지만 방향을 바꾸면 30% 원가절감이 더 효율적일 수 있다고 강조한 이야기와 맥이 닿아 있는 이야기로 생각합니다.)

디지탈 뉴스 재정의와 프리미엄 콘텐츠 모델

마크 톰슨은 디지탈 환경에서는 인쇄 신문에서와 같은 광고 가격 경쟁력을 가질 수 없다고 판단했습니다. 디지탈 전환 초기에 뉴욕타임스는 권위있는 신문사였기 때문에 그런대로 잘 작동했습니다. 그러나 다른 신문사들도 경쟁적으로 디지탈에 뛰어들기 시작하면서 그런 우위는 사라지고 있었습니다.

디지탈 광고는 중요한 수익원으로 작동할 수는 있지만 부차적이며 뉴욕타임스 미래를 책임질 수는 없을 것으로 보았습니다. 대신 구독 모델이 그 역활을 할 것으로 보았습니다.

뉴욕타임스 디지탈 전환 성과, 뉴욕타임스 디지탈 트랜스포메이션 성과, NYT Digital Transformation

이러한 환경 변화 하에서 마크 톰슨은 ‘디지털 뉴스는 엔터테인먼트와 유사한 세련된 문화 상품’이라고 새롭게 정의 내렸고, 뉴욕타임스가 고객이 기꺼이 지갑을 열게 만드는 ‘프리미엄 뉴스 사업자가 되어야 한다’고 내부를 설득했다고 합니다.

넷플릭스와 스포티파이를 연구하면서 그 속에 깃들어 있는 중요한 기회와 의미는 고객들이 프리미엄 콘텐츠에 대해서 지갑을 쉽게 열고 있으며, 스마트폰에서 구독과 취소를 아주 간편하게 만드는 등 이용자들과 공고한 관계를 형성하고 있다고 봤습니다.

이러한 연구에 기반하에 이제 막 열리고 있는 프리미엄 콘테츠를 중심에 둔 구독 모델 시장에 적극 대응하고자 했습니다.

‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’

프리미엄 콘텐츠는 기존 뉴욕타임스가 강점을 가졌던 뉴스에만 존재하는 것이 아니었기 때문에 뉴욕타임스가 추가할 수 있는 콘텐츠 서비스를 찾는데 관심을 기울였습니다.

그러한 첫번째 시도가 요리 서비스였습니다. 뉴스와 별도로 Cooking관련 프리미엄 콘텐츠를 제공하고 있는데 예상외로 인기를 끌면서 뉴스와 별도로 Cooking 콘텐츠로 구독하는 독자도 늘고 있습니다.

뉴욕타임스 쿠킹 구독페이지, The New York Times Cooking Subscription page full

또한 리뷰 전문 온라인 매체인 와이어 커터를 인수해 뉴옥타임스 콘틴츠를 풍부하게 만들고 깊고 다양한 콘텐츠를 제공하기 시작했습니다.

마크 톰슨은 이러한 일련의 시도를 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’라고 불렀는데, 이는 뉴욕타임스에서 개선해야 할 포인트나 새로운 아이디어가 제기되면 이를 해결하거나 최적화해서 실행하는 일련의 연속적인 움직임이 마치 공장이 컨베이어 벨트와 같이 쉼없이 체계적으로 이루어지는 시스템을 말합니다.

마크 톰슨은 이러한 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’가 뉴욕타임스에서 나름 잘 작동해 자주 활용했다고 밝혔습니다.

(실제로 뉴욕타임스는 뉴스 상품 외 Cooking, Crossword, 팟캐스트와 같은 프리미엄 콘텐츠로 별도 구독 서비스를 제공하고 있는데 나름 성공적으로 작동하고 있습니다.
20년 2분기 기준 뉴욕타임스는 567만의 디지탈 구독자를 가지고 있는 데 이중 23%인 128만명은 뉴스 서비스 구독자가 아닌 Cooking 등 다른 디지탈 서비스 구독자입니다.)

디지탈 중심으로 변화

뉴욕타임스는 디지탈 전환을 선언했지만 여전히 인쇄 신문 중심이었고 디지탈 인력은 몇 명되지 않았습니다. 즉 인쇄 신문을 만들고 그 콘텐츠를 웹사이트에 올려서 운영하고 있습니다.

마크 톰슨은 이 반대가 되어야 한다고 생각했습니다.

“뉴욕타임스는 웹사이트를 잘 운영하면서 그 속의 콘텐츠들을 잘 활용해 스마트폰에 어울리는 뉴스 상품을 제작하고 서비스 할 수 있어합니다.
그리고 웹사이트에 게재된 수 많은 뉴스 상품들을 재료삼아 (큐레이션하듯) 훌륭한 종이 신문을 제작할 수 있어야 합니다.”

뉴욕타임즈 1면을 가득채운 1천명의 코로 팬데믹 사망자 명단을 기반으로 만든 인터낵티브 온라인 기사 캡춰, Image from NYT
뉴욕타임즈 1면을 가득채운 1천명의 코로 팬데믹 사망자 명단을 기반으로 만든 인터낵티브 온라인 기사 캡춰, Image from NYT

적응력 있고 유연한 리더 찾기

마크 톱슨은 저널리즘의 미래와 더 많은 청중에게 다가 갈 수 있는 방법을 고민한 한 뉴욕타임스 전체 리더쉽을 개편했습니다.

소비자 행동 변화, 경쟁 환경 변화, 주요 디지털 플랫폼과의 관계 변화 등으로 휘몰아치고 있었기 때문에 이에 대응하기 위해서는 조직의 적응과 유연한 변화가 필요했습니다.

디지탈 시대에는 한가지를 잘하고 (잘 모르는 다른 것을) 배울 수 있는 유연한 사람들이 필요합니다. 이러한 리더쉽을 강화하기 위해 뉴욕타임스 밖에서 인재를 영입했고, 뉴욕타임스 내부 인력 중에서 유연한 인물들을 승진시켰습니다.

그리고 격렬한 토론하는 문화를 만들었습니다. 2015년에는 거의 1년동안 최고 경영진 5~6명이 매주 금요일 만나 6!7시간동안 격렬한 토론을 통해서 궁극적으로 진정으로 서로 공유할 수 있는 비젼을 얻었습니다. 그리고 5년만에 디지탈 매출을 두배로 늘리고 구독 모델 중심 회사가 되었습니다.

완벽한 디지탈 경험 구현

마크 톰슨은 2018년 말까지 완벽한 뉴욕타임스 디지탈 경험을 제공하기 위해 고군분투했다고 이야기 합니다.

그는 스마트폰 앱에 청중 데이타, 행동과학, 인간공학, 순수 저널니즘 그 자체, 다양한 미디어의 통합 등이 반영되어야 하고 이를 통해서 궁극적으로 방문자가 구독자가 되는 고객 여정을 구현해야 한다고 보았습니다.

그가 설정한 디지탈 경험 목표는 굉장히 높았기 때문에 이를 만족하기 위해서 뉴욕타임스는 여러 차례에 걸쳐 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축해야 했습니다.

마크 톰슨 인터뷰에 따르면 당시 COO였던 메러디스에게 무려 세번에 걸쳐서 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축하도록 했다고 합니다. 겨우 세번째로 새롭게 뉴욕타임스 디지탈이 구축된 2018년 말에서야 겨우 어느 정도 완성되었다고 느꼈으며 그런 의미에서 뉴욕타임스 디지탈이 완성되었다고 보고 있습니다.

이러한 것이 가능하도록  매우 젊고, 20대 후반에서 30대 초반의 팀 리더들이 제품 및 기술 로드맵을 장악하고, 고위 경영진과 무관하게 테스트 및 학습 플랫폼에서 배운 내용에 따라 결정을 내릴 수 있는 매트릭스 구조를 채택했습니다.

왜냐하면 기존 수직적인 통제 장치들은 종종 급속한 변화를 가로막는 장치로 작용하기 때문입니다. 통제 조직을 조직하는 자체가 너무 길고 복잡하기도 했습니다.

뉴욕타임스 CEO가 전하는 뉴욕타임스 디지탈 전환 성공 비결 2

뉴욕타임스 디지탈 전환 성과

8년동안 뉴욕타임스 CEO를 지낸 마크 톰슨은 엄청난 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과를 이루었습니다.

아래 몇 가지 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과 지표들을 그래프로 정리해 봤습니다.

뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가

20년 2분기 말 현재 뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가했습니다. 위에서 간략히 설명한 것처럼 이 중 뉴스 상품 구독자는 439만명으로 전체 77.4%를 차지하고 있으며, Cooking, Crossword, Popcast 등 기타 디지탈 상품 구독자는 128만명으로 전체 22.6%를 차지하고 있습니다.

코로나 팬데믹으로 뉴스 상품 구독자도 증가하고 있지만 더울 더 빠른 속도로 기타 디지탈 상품 구독자가 증가하고 있습니다. 예를들어 20년 2분기 뉴스 구독자는 전년 비 47% 증가했지만, 기타 디지탈 상품 구독자는 62% 증가했습니다.

이는 뉴욕타임스가 추진하고 있는 프리미엄 디지탈 콘텐츠 다양화가 잘 작동하고 있는 것으로 보입니다.

뉴욕타임스 실적, 분기병 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist
뉴욕타임스 실적, 분기병 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist

디지탈 구독 매출 증가 및 비중

뉴욕타임스에서 디지탈 구독 매출은 매 분기 10%이상 꾸준히 증가하고 있으며, 전체 매출중에서 디지탈 구독 매출 비중은 빠르게 증가하고 있습니다.

20년 2분기 기준으로 디지탈 구독 매출은 29.6% 증가했고, 디지타 구독 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중도 36.2%에 달했습니다.

뉴욕타임즈 실적, 분기별 디지탈 구독 매출 및 전년 비 증가율, New York Times Quarterly Digital Subscription Revenue, Graph by Happist
뉴욕타임즈 실적, 분기별 디지탈 구독 매출 및 전년 비 증가율, New York Times Quarterly Digital Subscription Revenue, Graph by Happist

36% 성장도 실망스럽다는 아마존 프라임데이 인사이트 세가지(21년 업데이트)

이번 10월 13일 ~ 14일 진행된 아마존 프라임데이 결과는 36%이상 성장했지만 기대에는 못미쳐 실망스럽다는 평가가 나옵니다. 이번 2020년 결과에서 읽어보는 아마존 프라임데이 인사이트를 유통 현황 및 이커머스 경쟁 등을 기반으로 간략히 정리해 봤습니다.

기대가 되었던 아마존 프라임데이가 끝났습니다. 아마존 프라인 데이 전부터 이런 기개로 아마존 주가가 크게 오르기도 했으니깐요. 그러나 아마존 프라임데이 후 실적이 기대에 미치지 못한다는 평가가 나오면서 아마존 주가는 하락했습니다.

아마존은 프라임데이 후 서드파티 셀러들의 판매가 60% 가까이 늘었다고 밝혔고, 에디슨 트렌드는 36% 증가 그리고 Digital Commerce 360는 전년 비 45% 증가했다고 밝혔습니다.

위의 발표 데이타들은 전체를 정확히 반영해 주지는 못하지만 이러한 발표 자료 및 언론 보도 등을 통해서 아마존 프라임데이 결과를 추정해 보고 인사이트들을 도출해 볼 수 있을 것 같습니다.

2021년 아마존 프라임데이 매출 118억 달러, 19% 증가

백신 접종률이 70%이상으로 증가하면서 완전 면역 가능성이 높아지고, 코로나 팬데믹이 어느 정도 해소될 가능성이 높아지면서 2021년 아마존 프라인데이는 예전과 마찬가지로 6월에 열렸습니다.

아시다시피 20년은 2분기는 코로나 팬데믹으로 단기간에 엄청난 온라인쇼핑 수요가 몰리면서 주문 소화에 급급한 상태였기 때문에 6월에 아마존 프라임데이 행사를 진행할 엄두를 못냈기 때문에 10월로 연기되었죠.

아무튼 21년은 코로나 팬데믹이후 정상적인 일정에 열리는 프라인데이 행사로 소비의 흐름이 어찌될 것것인지, 아마존프라인데이가 여전히 유효한 쇼핑데이로 자리잡을 것인지를 알수 있는 시금석으로 여겨졌습니다.

21년 아마존 프라인데이 매출은 19% 성장에 그쳐

  • 21년 아마존 프라임데이 매출은 117.9억 달러로 전년비 19% 증가
  • 이는 ’19년까지 매년 60%이상 성장하다가 ’20년에 43% 성장으로 둔화된 후 이번 해에는 20% 이하로 성장율이 더욱 낮아지면서 프라임데이 효과에 의문을 가질 필요가 있음
  • 아마존 프라임데이 매출은 지역별로 큰 차이는 없었음
    . 미국 매출은 73.1억 달러로 전년비 18.5% 증가했고,
    . 미국을 제외한 인터내셔널 매출은 44.8억 달러로 전년비 19.8% 증가

연도별 아마존 프라임데이 판매액, 프라임데이 매출 추이( ~ 2021년), Yearly Amazon Prime Day sales, Data from Adobe digital & eMarketer, Graph by Happist
연도별 아마존 프라임데이 판매액, 프라임데이 매출 추이( ~ 2021년), Yearly Amazon Prime Day sales, Data from Adobe digital & eMarketer, Graph by Happist

팬데믹 이후 온라인쇼핑 증가율은 둔화 중

이는 코로나 팬데믹 이후 각 유통별 온라인쇼핑 증가율이 크게 낮아지고 있습니다. 아무래도 오프라인 매장 판매도 급격하게 늘기 때문에 온라인쇼핑 증가율은 다시 예년 수준으로 돌아가고 잇기 때문으로 보입니다.

아래는 21년 1분기까지 주요 유통들의 온라인쇼핑 매출 증가율 추이를 그래프로 살펴본 것입니다. 확실히 21년들어 각 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율은 크게 둔화되고 있습니다.

미국 주요 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율 비교( ~21년 1분기), Graph by Happist
미국 주요 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율 비교( ~21년 1분기), Graph by Happist

아마존, 서드파티 판매 60%가까이 증가

먼저 아마존은 프라임데이 결과에 대한 자세한 지표를 밝히지는 않았지만 아마존은 자사 플랫폼에 있는 서드파티 업체들의 매출이 전년 비 60%가까이 증가한 35억 달러 이상의 판매가 일어 났다고 밝혔습니다.

아마존의 홍보 방식은 아마존에 극히 유리한 아주 일부분 정보만 밝히는 것으로 유명합니다. 그리고 정보 공개가 상당히 폐쇄적이죠.

아마존 플랫폼에서 서드파티가 차지하는 비중을 20년 2분기 기준 53%로 절반 이상을 차지하고 있습니다. 아마존 서드파티 비중은 2018년 이래 52~54% 범위 내에서 큰 변동은 없었습니다.

아마존 실적, 분기별 아마존 서드파티 비중 추이, Graph by Happist
아마존 실적, 분기별 아마존 서드파티 비중 추이, Graph by Happist

그렇기 때문에 서드파티 셀러 판매가 60%가까이 증가했다는 발표는 아마존에 유리한 정보만 취사 선택해서 발표하는 아마존의 기존 PR 경향으로 살펴볼 시 반대로 47% 정도를 차지하는 아마존 부분의 성장은 만족스럽지 못했다고 해석할 수 도 있을 것 같습니다.

아마존은 프라임데이나 사이버먼데이와 같은 판매 이벤트 시 아마존이 전략으로 밀고 있는 에코와 같은 제품을 정말 획기적인 가격으로 판매해 아마존 판매를 늘리는 동시해 아마존 전략 상품의 활성화를 도모해 왔습니다.

이번에도 에코 쇼(Echo show)와 같은 전략 제품을 반값에 팔았습니다.

아마존 프라임 데이 2020 메인 페이지, 아마존 전략 제품인 에코 쇼를 반값에 판매한다고 광고, Amazon Prime Day main page02
아마존 프라임 데이 2020 메인 페이지, 아마존 전략 제품인 에코 쇼를 반값에 판매한다고 광고, Amazon Prime Day main page

그렇지만 이번 아마존 프라임데이에서 아마존 직판매 부분이 서드파티 셀러 판매만큼 성장했다고 가정하면 66럭 달러 정도 매출이 나오는데요. 이 수치라면 이마케터 등 조사기관의 예측치보다는 긍정적인 결과라고 할 수 있습니다.

그러나 위에서 제가 추정한대로 아마존 부분은 확실히 서드파티 셀러 판매보다 못할 가능성이 높기 때문에 아마 이번 아마존 프라인데이 실적은 예상보다도 떨어졌을 것이 확실해 보입니다.

에디슨 트렌드, 20년 프라임데에 매출 36% 증가 발표

시장 조사 기관 에디스 트렌드(Edison Trends)는 2020년 프라임데이가 열린 10눵 13일 ~ 14일 양일사이 아마존 판매는 전년 비 36% 증가했다고 밝혔습니다. 이 데이타는 월스트리트저널이포춘등의 매체를 통해서 알려졌습니다.

이러한 수치는 에디슨 트렌드가 집계한 2019년 프라임데이 당시 증가율 42%보다는 낮아진 것입니다.

Digital Commerce 360, 글로벌 전체 104억 달러 예측

조사회사 Digital Commerce 360은 이번 아마존 프라임데이 동안 전 세계적으로 104억 달러가 판매되었다고 추정했습니다.

Digital Commerce 360이 밝힌 바에 따르면 아마존은 2019년에 전 세계적으로 71.6억 달러를 판매한 것에 비해서 45% 증가한 것입니다.

이마케터, 미국 판매 42% 증가한 61.7억 달러 예측

한편 아마존 프라임데이가 시작되기 전에 이마케터는 미국에서 아마존 프라인데이 판매는 전년 비 43% 증가한 61.7억 달러에 이를 것으로 추정했습니다.

이는 2019년 프라임데이 시 68% 성장에 비해서 성장율은 크게 둔화된 것입니다.

연도별 사이버먼데이 및 아마존 프라임데이 판매액 추이, Yearly Cyber Monday & Amazon Prime Day sales, Data from Adobe digital & eMarketer, Graph by Happist
연도별 사이버먼데이 및 아마존 프라임데이 판매액 추이, Yearly Cyber Monday & Amazon Prime Day sales, Data from Adobe digital & eMarketer, Graph by Happist

아마존 프라임데이 인사이트 – 생각보다 더디게 성장한 이유

이번 아마존 프라임데이는 코로나 팬데믹으로 기존 6월에서 10월로 옮겨졌습니다. 10월은 연말 쇼핑 시즌이 시작되는 시기이기 때문에 긍정적인 요인과 부정적인 요인이 있다고 보여집니다.

긍정적인 요인은 위에서 지적한 대로 연말 쇼핑 시즌이 시작되기 때문에 비수기였던 6월에 비해서 수요 측면에서 유리할 수 있다는 점입니다.

반면 부정적인 면은 9월에서 12월에 이어지는 쇼핑 이벤트의 한 가운데 있다는 점입니다. 당장 상품을 구입할 필요가 없다면 앞으로 다가올 블랙프라이데이, 사이버먼데이 등 연말 쇼핑 시즌에서 더 좋은 쇼핑 기회를 찾을 수 있을 것입니다.

그리고 코로나 팬데믹으로 온라인 쇼핑이 급속히 성장하면서 아마존만의 차별화된 판매 기회를 만들기가 쉽지는 않을 수 있습니다. 월마트나 타겟과 같은 유통업체들은 아마존 프라임데이 동안 아마존 못지 않는 강력한 쇼핑 이벤트를 진행했습니다.

아으튼 이번 2020년 아마존 프라임데이가 끝나고 흘러나오는 결과로 판단컨데 이번 2020년 아마존 프라임데이 결과는 여전히 성장했지만 시장 기대만큼은 엄청난 성장을 이루지는 못했다고 정리할 수 있을 것 같습니다.

“이번 2020년 아마존 프라임데이 결과는 여전히 성장했지만 시장 기대만큼은 엄청난 성장을 이루지는 못했다.”

이런 결과가 나온 이유를 몇 가지 생각해 봤습니다.

프라임 회원제로 제한

공식적으로 아마존이 인정한 것은 아니지만 아마존은 프라임데이에 대한 고객들의 기대에 부응하기 위해 프라임데이 참여 조건을 강화하고 있습니다. 예를 들어 아래와 같은 내용들이 알려져 있습니다.

  • 프라임데이는 아마존 프라임 회원들에게만 제공되며,
  • 프라인데이 가격은 지난 30일동안 최저 판매 가격보다 최소한 5%이상 더 할인할 것
  • 프라인데이 참여 제품은 제품 평점 3.5이상만 가능

이러한 조건에서 알 수 있듯이 아마존 프라임데이는 기본적으로 매력적인 할인 판매 가격을 즐기려면 아마존 프라임 회원으로 등록해야 합니다. 그렇기에 아마존 프라임데이를 즈음해서 아마존 프라인 회원이 급증하고는 했습니다.

이러한 정책은 아마존 프라임 회원에게는 매우 매력적이지만 아직 프라인 회원이 아닌 소비자는 연간 119달러에 달하는 아마존 프라임 회원에 가입하는 것이 부담스러울 수 있습니다.

이러한 부담이 아마존 이커머스 판매 성장이 경쟁사들에 비해서 다소 낮은 이유를 설명할 수 있다는 생각입니다. 아마 코로나 팬데믹과 같은 비상 상황이 종료되면 다시 아마존 프라임 가치가 제대로 작동하면서 경쟁사 이상 성장이 가능할 것으로 보입니다.

미국 주요 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율 비교( ~21년 1분기), Graph by Happist
미국 주요 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율 비교( ~21년 1분기), Graph by Happist

프라임데이 매력이 점점 하락

이번 아마존 프라임데이는 10월 중순에 시작되어 9월 노동절 행사와 11월부터 시작되는 연말 쇼핑 시즌의 중간 단계에서 이루어 졌습니다.

따라서 연말 쇼핑 시즌의 수요를 먼저 당겨올 수 있다는 긍정적인 전망과 시기적인 애매하다는 부정적인 전망이 있었는데, 아무래도 부정적인 면도 많이 작용한 것으로 보입니다.

실제 얼마나 많은 업체가 아마존 프라임데이 참여 했는지 밝혀지지 않았지만,이번 아마존 프라인데이 참여를 포기한 업체도 많이 증가했다고 디지탈 커머스360은 밝혔습니다.

일부 업체들이 아마존 프라임데이 참여를 포기한 이유는 여러가지가 있지만 시기적인 문제와 점점 아마존 프라임데이 매력도가 떨어지고 있다고 합니다.

  1. 다가오는 블랙프라이데이 등 연말 쇼핑 시즌에 집중하기 위해
  2. 이미 아마존 프라임데이 참여업체가 급증해 경쟁이 치열해 졌고
  3. 특히 광고 단가가 너무 올랐기 때문에 광고비 증가폭만큼 매출 증가로 투자를 회수하게 어려워지고 있기 때문
    실제로 아마존에서 고객 확보 비용이 유료 소셜 미디업다 비싸지고 있다고 함

경쟁사의 프라임데이 대응 이벤트 증가

프라임데이가 아마존이 자체적으로 진행하는 행사이기 때문에 이를 견제하기 위해서 경쟁업체들도 아마존 못지않은 강력한 프로모션 동시에 진행합니다.

그리고 판매업체들도 프라임데이 참여하는 대신 자체 사이트에서 이벤트를 강화하고 있습니다.

  1. 월마트와 타겟 등 주요 유통 업체들도 프라임데이에 자체 행사로 맞불
    에디슨 데이타에 따르면 아직 아마존 점유율이 절대적이지만 점점 점유율은 낮아지고 있다고 함
    프라인데이 시작 7시간동안 아마존 점유율이 96%에 달했지만 이후에는 94% 이하로 떨어졌고, 월마트 등 점유율이 상승
  2. 자체 채널 행사에 집중 업체들 증가
    실제로 세일즈포스(salesforce.com) 데이타에 따르면 아마존을 제외한 다른 유통업체나 판매업체 온라인 판매가 2019년 프라임데이 당시와 비교해 전 세계적으로 69% 증가했고, 미국에서는 76% 증가했다고 밝힘

참고

2022년 세계 최대 기업 아마존이 현실화 될 듯, JP모건 전망

아마존 MGM 인수, 아마존이 한물간 MGM과 제임스 본드에 85억불을 투자하는 이유

찻잔속 태풍에 그친 아마존 오프라인 공략, 그럼에도 아마존 잠재력이 무궁무진한 이유

아마존, 21년 2분기 홀푸드에 아마존 고 적용해 본격 확산 추진

진격의 아마존이 유기농 마켓 홀푸드(Whole Foods)를 인수한 3가지 이유

아마존이 홀푸드(Whole Foods) 인수한 후 시장에는 어떤 변화가 생겼을까?

아마존과 홀푸드가 열어 줄 미래 전망 – 드론, 공유냉장고 그리고 공유 경제

아마존, 아마존고 식료품점(Amazon Go Grocery) 런칭과 전략적 의미

[아마존 전략] 아마존이 오프라인 매장에 집중하는 이유 5가지

배송전쟁에서 아마존은 어떻게 페덱스를 이겼는가 by 스캇 갤로웨이 교수

미국 음식 배달 시장, 커지는 수요 그리고 격해지는 경쟁

리바이스 실적, 연도별 매출 및 이익 지표 추이(~2019)

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이번에 리바이스 관련 스터디를 진행하면서 리바이스 실적을 정리한 적이 있는데요. 이러한 실적 자료 중 중장기 트렌드 파악을 위해 연도별로 실적을 살펴볼 칠요가 있어 연도별 실적을 여기에 공유해 봅니다.

우선 기존에 공유했던 리바이스 관련 아래 글들을 참조하시기 바랍니다.

리바이스 CEO가 밝힌 리바이스 전략, 낡은 브랜드를 쿨하게 만들기

리바이스의 팬데믹 대응 전략, NextGen 매장으로 매장 경험 혁신

아마존 광고에 올인해 성공한 리바이스 광고 전략 사례

코로나 악몽에서 헤맨 3분기 리바이스 실적, 매출 -27% 역성장 지속

코로나 팬데믹 下 리바이스가 틱톡 광고를 선택한 이유 3가지

리바이스 위기와 실적

1980년대 이후 청바지 업계에는 기존 청바지 시장을 장악하고 있었던 리바이스 뿐만이 아니라 캘빈클라인, 게스, 디젤 등등 새로운 브랜드들이 부각되면서 업계 판도가 급속하게 바뀌게 됩니다.

이렇게 경쟁자들이 증가하고 빠르게 트렌드가 변화하면서 리바이스에게 위기가 찾아왔습니다.

1990년대 랩문화와 힙합 스타일일 유행했는데, 리바이스는 여전히 전통 스타일만 고집하면서 젊은층에게 리바이스는 고리타분하고 진부한 브랜드라는 이미지가 강화되었습니다.

자유와 젊음이 청바지 브랜드에게 절대적으로 중요한 속성인데 어느덧 리바이스는 그 이미지를 잃어가고 있었던 것입니다.

어느 순간 리바이스는 아주 빠르게 내리막을 걷게 되었습니다. 연도별 리바이스 매출을 살펴보면 이러한 트렌드를 극명하게 알 수 있습니다.

1996년 리바이스 매출 71.36억 달러로 절정에 달한 후 계속 내리막을 걸으며 2000년대에는 40억대로 급감하게 됩니다. 이렇게 급감한 매출은 아주 오랫동안 회복할 줄 모르고 아주 오랫동안 정체되어 있었습니다.

연도별 리바이스 매출 추이

리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

확연히 개선되는 매출총이익

매출 증가는 확연한 상승세로 전환은 조금 늦은 2016년부터 시작되었지만 자원의 효율적인 할당 등 관리를 강화하면서 매출총이익은 2004년이후 확연하게 개선되는 모습을 보여주고 있습니다.

칩 버그(Chip Bergh)가 CEO로 취임한 이후 2012년이후 매출총이익률은 대부분 50%이상을 넘기고 있습니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist

칩 버그(Chip Bergh)가 이야기했듯 리바이스는 1990년 후반 차입한 20억 달러 상황때문에 많은 어려움을 겪었습니다.

영업이익 증가세

최근에서야 리바이스는 이 차입금을 전부 상환하면서 재정 상태를 건전하게 만들었고, 2015년이후 꾸준하게 영업이익이 증가하면서 현금흐름도 좋아지고 있습니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist

순이익 추이

리바이스 실적, 연도별 리바이스 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Net Incomet & Net margin(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Net Incomet & Net margin(%), Graph by Happist

리바이스 D2C 비중 추이

리바이스 CEO로 부임한 칩 버그(Chip Bergh)가 세운 4가지 전략 중 하나가 전략적 옴니채널의 육성입니다.

이는 나이키와 만찬가지로 D2C 채널확대로 브랜드 관리를 강화하고 성장하는 온라인 쇼핑에서 주도권을 쥐겠다는 전략입니다.

이러한 D2C 강화 전략으로 리바이스 D2C 비중은 빠르게 증가해 왔는데, 코로나 팬데믹을 겪으면서 우선 이커머스 판매 비중이 8.5%까지 늘었습니다. 그리고 이커머스와 직매장 판매를 포함한 D2C 비중은 48%까지 증가했습니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 유통별 비중 추이, Levi's shifts away from wholesale and towards d2c, Graph by Vogue Business

리바이스 CEO가 밝힌 리바이스 전략, 낡은 브랜드를 쿨하게 만들기

코로나 팬데믹 이후 의류 및 패션업계가 어떻게 움직이고 있는지가 궁금해 마침 3분기 실적을 발표한 리바이스 실적을 살펴 보고 3분기 리바이스 실적에 대해 간략히 분석한 적이 있습니다. .

그 과정에서 1991년부터 중장기 리바이스 매출 추이를 살펴보다 보니 역사를 가진 브랜드들이 대부분 그러하듯이 리바이스도 여러 번의 위기를 겪었다는 것을 알게 되었습니다.

그러면서 리바이스와 같이 정말 오래된 브랜드들은 어떤 위기를 겪었으며, 어떻게 위기를 극복할 수 있었는지가 궁금해졌습니다. 인터넷 검색을 하다 보니 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)가 리바이스 위기를 극복하던 과정을 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 글을 발견했습니다.

The CEO of Levi Strauss on Leading an Iconic Brand Back to Growth

여기에서는 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)의 글을 중심으로 리바이스 위기 극복 전략에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

리바이스 간략한 역사

리바이스 이야기는 리바이 스트라우스(Levi Strauss)가 유대인에 대한 차별이 심한 독일 바이에른주를 떠나 1847년 미국으로 건너 오면서 시작됩니다.

처음에는 뉴욕에서 작물 상점의 점원으로 일하기 시작했지만 성공을 노리고 전 세계에서 몰려든 사람들과 경쟁하면서 성공하기란 쉽지 않았습니다.

그래서 1853년 누나 부부가 살고 있는 샌프란시스코로 이주해 일상 용품을 판매하는 도매 가게를 운영하기 시작했습니다. 이 때가 Levi Strauss & Co. 의 시작점입니다.

그 가게 고객들은 광부, 농부, 선로 보수원, 벌목꾼 등 아주 다양했는데 이들은 험한 육체 노동을 하는 사람들이 많았고 이들은 쉽게 닳고 헤지는 바지를 특히 불만스러워 했습니다.

이러한 불만을 눈치챈 리바이는 천막을 칠 때 사용되는 튼튼한 갈색 직물로 바지를 만들어 팔기 시작했습니다. 이 바지는 특히 튼튼했기 때문에 큰 인기를 끌게 되었습니다.

이후 1873년 리바이 스트라우스는 프랑스 도시 님(Nimes)에서 공수해 온 새로운 튼튼한 면직물을 이용해 바지를 만들어 특허를 냅니다.

뉴욕 사람들은 이 새로운 면직물을 님(Nimes)이란 도시에서 온(De)이란 의미로 데님(Denim)이라고 불렀는데요. 이게 바로 세계 최초의 청바지입니다. 푸른 색상의 데님으로 만든 바지는 불티나게 팔려 나갔고 라비이의 성공의 계기가 되었습니다.

리바이스 CEO가 밝힌 리바이스 전략, 낡은 브랜드를 쿨하게 만들기 3

서부 영화를 통해서 대중화

리비이스는 1930년대 제작된 수많은 서부 개척 영화에서 카우보이들이 입고 나오면서 대중화되었습니다.

그리고 2차 세계대전 중 미국 정부가 청바지를 미군에 공급해 줄 것을 요청하면서 미군 진출과 함께 리바이스는 유럽을 비롯한 전 세계로 퍼저 나갔습니다.

50년이후 영화를 통해 저항 이미지가 굳어 짐

1950년대 이후 영화 배우들이 청바지를 입고 영화에 출연하면서 저항 이미지가 더해지게 되었습니다. 특히 1953년 위험한 질주에 출연한 말론 브랜도와 1955년 이유없는 반항(Rebel Without a Cause)에 출연한 제임스 딘이 청바지를 입어 선풍적인 인기를 얻었는데 그 배우들의 이미지와 함께 자유와 저항이리는 이미지가 굳어지게 되었습니다.

영화 이유업는 반항에 출연한 제임스 딘, JAMES DEAN in REBEL WITHOUT A CAUSE -1955, Photo by Album
영화 이유업는 반항에 출연한 제임스 딘, JAMES DEAN in REBEL WITHOUT A CAUSE -1955, Photo by Album

1960년대 이후 여성 해방의 상징이 되다

1960년대 이후 페미니즘 열풍이 불면서 패션계에서 커다란 변화를 불러 왔습니다.

그것은 남자, 여자 옷을 구분하지 않는 유니섹스 모드 열풍이 불었고, 청바지는 이러는 트렌드에 잘 맞았기 때문에 점점 여자들이 청바지를 즐겨 입기 시작하면서 여성 해방의 상징으로 자리 잡았습니다.

청바지를 입고 행진하는 여성들, The LIFE Picture Collection by John Olson
청바지를 입고 행진하는 여성들, The LIFE Picture Collection by John Olson

1970년대 이후에는 청바지는 대표적인 미국 문화로 전 세계로 퍼져 나갔고, 그 와중에 일부에서는 타락한 서구 문물의 상징으로 비판 받기도 했습니다.

청바지가 가진 저항과 자유 그리고 더 나아가 여성 해방의 이미지까지 더해지면서 이를 수용하지 못하는 문화권들이 나타나게 된 것이죠.

강력한 경쟁자들의 등장

1980년대 이후 청바지 업계에는 리바이스 뿐만이 아니라 캘빈클라인, 게스, 디젤 등등이 부각되면서 업계 판도가 급속하게 바뀌게 됩니다.

이러한 경쟁자 중에서 캘빈클라인이 가장 두각을 나타냈는데요. 캘빈클라인은 당시 15살이었던 브룩쉴즈(Brooke Shields)를 내세우면서 폭발적인 인기를 끌었습니다.

당시 최고 미녀라고 불리웠던 브룩쉴즈(Brooke Shields)는 요즘의 아이돌 이상의 인기을 구가했었죠. 당시 미국이 아닌 우리나라 학생들 조차도 브룩쉴즈의 아름다운 얼굴이 있는 책받침 하는 정도는 가지고 있었다죠.

아래 이미지는 보그지에 처음 출연한 브룩실즈 모습인데요. 역시 아우라가 있네요. 브룩쉴즈는 보그지에 13번이나 얼굴을 내밀었다고 합니다.

보그지에 처음 출연한 브룩실즈 브룩쉴즈는 보그지에 13번이나 얼굴을 내밀었다 Brooke Shields Brooke scored her first Vogue cover aged just 14, and went on to appear another 13 times

캘빈 클라인 브룩실즈 인쇄광고 Calvin Kleins_Brooke Shields(1980)_Aved_Jerry

리바이스에게 위기가 닥쳐오다

이렇게 경쟁자들이 증가하고 빠르게 트렌드가 변화하면서 리바이스에게 위기가 찾아왔습니다.

1990년대 랩문화와 힙합 스타일일 유행했는데, 리바이스는 여전히 전통 스타일만 고집하면서 젊은층에게 리바이스는 고리타분하고 진부한 브랜드라는 이미지가 강화되었습니다.

자유와 젊음이 청바지 브랜드에게 절대적으로 중요한 속성인데 어느덧 리바이스는 그 이미지를 잃어가고 있었던 것입니다.

그러다보니 어느 순간 리바이스는 아주 빠르게 내리막을 걷게 되었습니다. 연도별 리바이스 매출을 살펴보면 이러한 트렌드를 극명하게 알 수 있습니다.

1996년 리바이스 매출 71.36억 달러로 절정에 달한 후 계속 내리막을 걸으며 2000년대에는 40억대로 급감하게 됩니다. 이렇게 급감한 매출은 아주 오랬동안 회복할 줄 모르고 아주 오랬동안 정체되어 있었습니다.

리바이스 실적, 리바이스 과거 1991년 ~ 2009년까지 연도별 매출 및 전년 비 성장률, Graph by Happist
리바이스 실적, 리바이스 과거 1991년 ~ 2009년까지 연도별 매출 및 전년 비 성장률, Graph by Happist

구원투수로 나선 칩 버그

리바이스 CEO가 밝힌 리바이스 전략, 낡은 브랜드를 쿨하게 만들기 4

이렇게 매출이 쪼그러 들면서 좀처럼 위기를 타개하지 못하던 리바이스는 새로운 CEO를 모색합니다.

그래서 선택한 사람은 P&G에서 28년동안 질래트를 비롯한 유명 브랜드 관리를 담당하며 성공 신화를 쌓았던 칩 버그(Chip Bergh) 였습니다.

당시 54세였던 칩 버그(Chip Bergh)는 새로운 도전을 한 준비가 되어 있었고, VF(Lee와 랭글러 청바지 브랜드를 소유하고 있는 회사)의 이사회에 참여한 경험등을 통해서 의류 및 패션 업계에 흥미를 느끼고 있었습니다.

그는 리바이스와 미팅을 통해서 기꺼이 리바이스 CEO로 일하겠다고 결정했고, 일종의 고귀한 대의를 느꼈습니다. 리바이스가 가진 위한 유산을 보존하고 그 브랜드를 다시 위대하게 만들고 싶어했습니다.

임원들과 면담을 통해서 문제점을 파악하다.

그는 라바이스 문제점을 알아보기 위해 회사 최고위 임원 60명가 각각 한 시간 인터뷰를 시작했습니다. 인터뷰 전에 아래와 같은 몇 가지 질문을 미리 이메일로 보냈습니다.

  1. What are three things we should not change?
    우리가 바꾸지 말아야 할 3가지가 있다면 무엇일까요?
  2. What are three things we absolutely must change?
    우리가 반드시 바꾸어야 할 3가지가 있다면 무엇일까요?
  3. What’s one thing you’re hoping I’ll do?
    제가 반드시 해 주었으면 하는 것은 무엇인가요?
  4. What’s one thing you’re afraid I may do?
    제가 하면 안되는 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요?
  5. What they were working on?
    무슨 일을 하고 있나요?
  6. How that work linked to Levi’s strategy?
    그 일이 리바이스 전략과 어떤 연관성이 있나요?

이들과의 인터뷰를 통해서 문제점을 어느 정도 알아 챌 수 있었습니다. 사람들에게 무슨 일을 하고 있는지 그리고 그 일이 리바이스 전략과 어떻게 연관되어 있는지 질문했을 때 대부분 사람들이 멍한 표정을 지었습니다. 그것은 전략의 부재였습니다.

또한 직원 타운홀 미팅에서 “여러분 중에서 우리 회사가 잘 되고 있다고 생각하시나요? 라고 질문했을 때 세상에나 3/4이상의 직원들이 그렇다고 손을 들었습니다.

리바이스에 근무하는 사람들은 회사가 위기라는 절박함을 느끼지 못하고 있었고, 재무적인 규율도 없었고 데이타 관리도 엉망이었습니다.

“당시 리바이스는 전략이 없었고, 절박감도 느끼지 않았고 재무적인 규율도 없었고 데이타 관리도 엉망이었습니다.”

그래서 그가 취한 행동은 경영진을 물갈이 하는 것이었습니다. 칩 버그(Chip Bergh)의 글에 따르면 CEO 부임 이후 그에게 직접 보고하던 임원 11중 10명은 18개월이내에 회사를 떠났고 오직 한 명만이 남아 같이 리바이스를 이끌고 있다고 합니다.

소비자에게서 해답을 찾다.

칩 버그(Chip Bergh)는 소비재 산업에서 잔뼈가 굵었기 때문에 소비자 의견을 중시했습니다.

그는 리바이스 내부 상황을 이해하기 이해 고군분투하는 동안에도 시장과 고객을 연구했습니다.

CEO로 부임 후 2개월이 지난 시점 인도 방갈로를 방문해 소비자 가정을 방문해 인터뷰할 기회를 가졌습니다. P&G에서 소비재 마케팅 시 고객 집을 방문해 라이프스타일과 관심사 뿐만이 아니라 고객의 제품 사용 방식과 사용 범주를 파악하는 것은 가장 기본적인 접근 방법이었습니다.

인도에서 만난 고객은 중상층 가정의 29살 전문직 여성이었습니다. 그녀는 10벌의 청바지를 가지고 있었는데 허드슨, 게스 캘빈 클라인 등 여러 종의 브랜드 청바지들 이었습니다.

그녀의 방에서 각각 청바지를 꺼내보며 그녀가 좋아하는 것, 좋아하지 않는 것 그리고 그것을 입었을 때 느낌 등에 대해 이야기 했습니다.

그녀는 맨 마지막으로 리바이스 청바지 두 벌을 꺼냈습니다. 그 중 한 벌을 가리키며 “이것들은 제가 매일 입는 청바지예요. 친구들을 만나거나 할 때요.” 그리고 마직만 한 벌을 보면서 “이것은 제가 대학 다닐 적에 입었던 청바지예요. 이제 저에게 맞지 않지만 여기에 추억이 많아서 버릴 수 없네요.”

그리고 나서 이야기를 합니다. “다른 청바지들은 그냥 입지만 리바이스 청바지는 그 안에서 같이 사는 거죠. You wear other jeans, but you live in Levi’s”

그녀의 이야기를 들은 버그는 전율을 느꼈다고 합니다. 그녀의 이야기는 리바이스 브랜드 진수를 담아 낸 것이었기 때문이죠.

그래서 “리바이스와 함께 산다. Live in Levi’s”라는 브랜드 태그가 탄생했습니다. 그리고 이를 주제로 한 캠페인들이 펼쳐졌습니다.

리바이스 Live in Levi's 캠페인

버그는 이러한 경험은 소비자의 말을 경청함으로써 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있는지를 보여 주는 좋은 예라고 지적하고 있습니다.

소비자 말을 주의 깊게 경청해라!!

https://youtu.be/ZB7AAQcBB_E

4가지 핵심 전략을 세우다

위에서 만든 멋진 브랜드 태그라인이 전략을 대신할 수는 없습니다. 매출과 손익을 증대시킬 수 있는 전략이 필요했습니다. CEO로 부임한 지 6개월 후 4가지 핵심 전략을 수립했습니다.

1) 핵심 사업 수익성 강화, Build our profitable core

리바이스 매출과 영업이익의 80%가 남성 바지인 Jeans와 Dockers와 판매 상위 5개국 그리고 10대 도매 유통(Kohls, JCPenney, Sears, Macy’s 등)에서 나오고 있었습니다.

이 부분은 시장 점유율은 높지만 성장률은 상대적으로 낮습니다. 하지만 리바이스에게 재정은 매우 중요하기 때문에 이러한 핵심 사업을 건강하데 만들어야 리바이스가 성공할 수 있다고 보았습니다.

2) 사업 확장 추진, Expand for more

당시 리바이스는 여성 의류 시장에서 매우 낮은 점유율 밖에 차지하지 못하고 있었습니다.

또한 바지는 많이 팔고 있었지만 상의는 많이 팔지 못하고 있었습니다.

그런데 의복의 경험 법칙은 대부분 사람들은 하의 하나 당 서너 벌의 상의를 산다는 것입니다. 그런데 리바이스 판매 수치는 이와 완전히 반대였습니다.

또한 리바이스는 브라질, 인도, 중국과 같은 성장율이 높은 개발도상국에서 판매가 저조했습니다.

시장이 크고 성장률이 높은 카데고리 및 시장으로 확장할 필요가 있었습니다.​

3) 선도적인 옴니채널 소매업체 지향, Become a leading omnichannel retailer

리바이스 매출 대부분이 백화점에서 나오고 있습니다. 그럼에도 불구하고 리바이스는 전 세계에 2,700개의 직영매장을 운영하고 있고, 온라인 쇼핑몰도 가지고 있었습니다.

백화점에서 리바이스는 브랜드 아이덴티티에 맞게 보여지는 것 같지 않습니다. 반면에 직영점에서는 브랜드 경험을 제대로 통제하고 있었고 더우기 더 높은 이익을 얻고 있었습니다.

더우기 갈수록 온라인을 톤한 판매가 늘어갈 것이기 때문에 리바이스 직영 판매점 및 자사 웹사이트를 통한 온라인 판매를 늘리는 방안을 찾아야 했습니다.

4) 운영 효율성 제고, Achieve operational excellence

리바이스는 기술과 혁신에 투자할 자금을 확보하기 위해 비용을 절감하고, 현금 흐름을 통제하고, 보다 데이타 중심과 재정적인 규율을 높여갔습니다.

또한 1990년대 후반 차입한 20억 달러에 달하는 부채를 줄일 필요가 있었습니다. 당시 리바이스는 엄청난 차입금에 낼 이자때문에 광고를 제대로 못할 지경이었습니다.

혁신을 강화하다

리바이스 4가지 핵심 전략을 통해 절감된 비용으로 혁신의 강화에 나섰습니다.

그 첫 번째 투자 혁신 장소는 ‘유레카 혁신 연구소( Eureka Innovation Lab)’이었습니다.

당시 리바이스 ‘유레카 혁신 연구소( Eureka Innovation Lab)’는 리바이스 공장이 있는 터키의 콜루(Corlu)에 있었습니다. 아마 처음에 공장 근처에 연구소를 세워 시너지를 내겠다는 생각이었을 것입니다.

이러한 접근 방식은 전형적인 제조업체 마인드였습니다.

그렇기에 공장 근처에 연구소를 세웠고 그 덕분에 샌프란시스코 본사에서 연구소를 방문하려면 12시간이 걸렸기에 자주 방문조차 할 수 없었습니다. 그리고 샘플을 주고 받는 데도 많은 비용이 들었습니다. 시간이 많이 걸리기도 했구요.

샌프란시스코에 혁신 연구소 설립

그래서 샌프란시스코 본사 근처에 새로운 혁신 연구소를 개소하기로 했습니다. 여기는 일종의 파일럿 플랜트로 세탁, 절단, 바느질 작업 등을 할 수 있고 수 백명이 근무했습니다.

이 새로운 혁신 연구소 설립에 수백만 달러가 소요되었고 빡빡한 재정 상황 속에서 파산 위험이 있다고 CFO는 걱정했지만 밀어 부쳤습니다.

리바이스 사례, 리바이스 유레카 혁신 연구소, Eureka Innovation Lab, Image from fortune
리바이스 유레카 혁신 연구소, Eureka Innovation Lab, Image from fortune

2013년 여성 데님 라인의 성공

2013년 새로운 혁신 연구소를 연 뒤 거둔 가장 큰 성공을 거둔 것은 2015년 여성 데님 라인입니다.

당시 여성들 사이에서 애슬레저가 큰 인기를 끌고 있었습니다. 여성들은 청바지 대신 요가 바지를 입고 멋진 레스토랑에 가는 것을 즐기게 되었습니다. 그것은 착용감이 편안하기 때문이었죠.

그런데 리바이스 청바지는 신축성 없어 뻣뻣했기 때문에 리바이스를 별로 좋아하지 않았습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 리바이스 혁신 연구소에서는 신축성이 뛰어나고 무릎 부분에서 쉽게 헐거워지지 않는 데님 소재를 개발해 냈습니다.

여성 소비자들은 이 소재로 만든 데님에서 신축성, 편안함, 원단의 부드러움 그리고 새로운 디자인을 좋아했습니다. 그 결과 여성 의류 비지니스는 11분기 연속 성장해 연간 매출이 8억 달러 미만에서 10억 달러 이상으로 증가했습니다.

리바이스 혁신 연구소에서 개발한 신 소재를 기반으로 2013년 출시한 여성 데님 라인 인쇄 광고, Levi's women’s denim line print ad
리바이스 혁신 연구소에서 개발한 신 소재를 기반으로 2013년 출시한 여성 데님 라인 인쇄 광고, Levi’s women’s denim line print ad

문화를 공략하다

2013년 리바이스는 리바이스 브랜드가 한물 흘러간 브랜드가 아니라 현재 사람들이 주로 영위하는 문화와 함께 살아가고 있는 브랜드를 보여주기 위해 NFL에 투자합니다.

즉 리바이스 본거지인 샌프란시스코 NFL 경기장 이름을 리바이스 스타디움(Levi’s Stadium)이라고 불릴 수 있는 명명권을 2.2억 달러에 구입합니다.

리바이스 매출이나 수익에 비하면 굉장히 큰 돈이지만 콘서트와 NFL를 관람하는 고객들은 리바이스의 핵심 고객이라고 할 수 있기 때문에, 이러한 투자를 통해서 리바이스 브랜드를 문화와 함께 숨쉬는 브랜드의 상징으로 만들고 리바이스 브랜드를 문화 대화의 중심에 놓이게 만들어 브랜드 가치를 크게 높일 것입니다.

오늘 날 샌프란시스코 NFL 경기장, 리바이스 스타디움의 마스코트는 리바이스를 입고, 2016년 슈퍼볼이 리바이스 스타디움에서 열렸을 때 그 브랜드 노출만으로도 명명권 투자 대부분을 회수할 수 있을 정도로 브랜드 광고 효과를 얻었다는 업계의 평가입니다.

미국 샌프란시스코 리바이스 스타디움, Levi's Stadium, Marie P DeBartolo Way, Santa Clara, CA, USA, Photo by Naveen Venkatesan
미국 샌프란시스코 리바이스 스타디움, Levi’s Stadium, Marie P DeBartolo Way, Santa Clara, CA, USA, Photo by Naveen Venkatesan

리바이스 유산과 현대성과의 조화

위에서 설명한 것처럼 리바이스는 청바지를 만든 브랜드이자 가장 오래된 청바지 브랜드입니다.

아무래도 이러한 역사성은 잘못하면 오래되고 낡은 브랜드 자체 이미지만 남을 수 있습니다. 그래서 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)는 리바이스 마케팅 시 리바이스 브랜드 유산과 현대적인 것 사이에서 적절한 균형을 찾으려고 노력했습니다.

브랜드 역사와 전통에 너무 연연하면 브랜드는 낡고 먼지가 풀풀나는 하물간 브랜드로 전락할 뿐입니다. 그렇다고 역사적 자산을 무시한다면 브랜드 자산의 가장 강력한 것을 잃어 버릴 수 있습니다.

그래서 칩 버그(Chip Bergh)는 콘버스(Converse)나 레이반(Ray-Ban)과 같은 브랜드들이 그들의 유산을 어떻게 관리하는 지에 관심을 기울여 리바이스에서 적용할 시사점을 찾으려 노력 했습니다.

그러한 노력 중의 하나가 리바이스 청바지를 가장 많이 입기 때문에 상징이 되어버린 트럭 운전사 재킷에서 혁신을 반영하는 방법을 찾았습니다.

리바이스는 트럭 운전사들의 50번째 기념일을 축하하면서 구글과 제휴해 트럭 운전사 재킷 소매에서 아이폰을 제어할 수 있는 웨어러블 기술을 적용한 재킷을 만들었습니다.

리바이스 트러커 재킷, levis commuter trucker jacket wearable tech clothing
리바이스 브랜드 전통과 현대성을 조화시키기 위한 리바이스 트러커 재킷, levis commuter trucker jacket wearable tech clothing
리바이스 브랜드 전통과 현대성을 조화시키기 위한 리바이스 트러커 재킷, levis commuter trucker jacket wearable tech clothing

이러한 노력으로 운전사 재킷 판매량이 40%이상 증가했는데, 이러한 예는 오늘 날의 소비자들은 우리가 했던 것처럼 진정성을 갖는 상징적인 브랜드를 찾고 있다는 것을 보여주고 있습니다.

지속 성장 가능성에 투자

구글에서 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)를 검색하면 한 때 청바지를 빨리 마세요라는 말이 연관 검색어로 뜬다고 합니다.

리바이스는 지속 성장 가능 브랜드가 되고자 노력했습니다. 청바지를 만드는데 사용되는 물의 양을 줄이는 는 리바스 제품을 더욱 더 환경 친화적으로 만들기 위해 노력했습니다.

Got you, didn’t we? But you can actually be a hero in helping solve the water crisis. Don’t you know that when you…

게시: Levi's 2019년 3월 15일 금요일

리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)는 컨퍼런스에서 청바지 라이프사이클을 분석해보니 청바지에서 물 사용은 제조에서 보다는 청바지 세탁에서 훨씬 더 많은 물을 사용하고 있으며, 사람들은 필요 이상으로 너무 자주 세탁을 한다고 언급했습니다.

그러면서 그는 2년된 리바이스 청바지를 입고 있지만 한번도 세탁기 세탁을 한적이 없다고 밝혔습니다.

그러한 발언은 사람들에게 청바지를 쓸데없이 세탁을 자주하면서 물을 낭비하고 있다는 것을 경고하기 위한 것이었습니다.

이러한 발언은 언론등을 통해서 청바지를 세탁하지 말라는 의미로 퍼져 나갔습니다. 사실 청바지를 굳이 세탁기에 돌릴 필요없이 간단한 물세탁만 하면 된다는 것이 곡해된 것이라고 칩 버그는 이야기 하고 있습니다.

리바이스 성과

위와 같은 노력의 일환으로 리바이스는 최악의 상황을 넘기고 다시 성장하기 시작했습니다. 이러한 성장 자신감을 기반으로 2019년 다시 증시에 재상장으로 안정적인 경영을 가능하기에 이르렀습니다.

앞서 잠깐 소개한 1991년부터 매출 및 영업이익 등 관련 지표들이 어떻게 변화, 성장하고 있는지 몇 가지 차트로 설명해 보고자 합니다.

매출, 2016년부터 확연한 상승세로 전환

1991년부터 2019년까지 매출 추이를 살펴보면 2016년부터 확연하게 상승세로 전환되고 있습니다.

2019년 57.6억 달러 매출로 아직은 최고 전성기인 196년 71/4억 달러에는 미치지 못하지만 이런 추세로는 곧 과거 최고치를 갱신할 수 있을 것으로 보입니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

확연히 개선되는 매출총이익

매출 증가는 확연한 상승세로 전환은 조금 늦은 2016년부터 시작되었지만 자원의 효율적인 할당 등 관리를 강화하면서 매출총이익은 2004년이후 확연하게 개선되는 모습을 보여주고 있습니다.

칩 버그(Chip Bergh)가 CEO로 취임한 이후 2012년이후 매출총이익률은 대부분 50%이상을 넘기고 있습니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist

영업이익 증가세

칩 버그(Chip Bergh)가 이야기했듯 리바이스는 1990년 후반 차입한 20억 달러 상황때문에 많은 어려움을 겪었습니다.

최근에서야 리바이스는 이 차입금을 전부 상환하면서 재정 상태를 건전하게 만들었고, 2015년이후 꾸준하게 영업이익이 증가하면서 현금흐름도 좋아지고 있습니다.

리바이스 실적, 연도별 리바이스 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi's Operating Incomet & Operating margin(%), Graph by Happist
리바이스 실적, 연도별 리바이스 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 2019년), Yearly Levi’s Operating Incomet & Operating margin(%), Graph by Happist

참고

견조한 3분기 TSMC 실적과 더 강력한 4분기 TSMC 전망

파운드리 업계를 리딩하고 있는 TSMC가 견조한 3분기 실적 및 매우 긍정적인 전망을 발표했습니다. 3분기 TSMC 실적은 시장 기대와 회사 가이던스를 크게 상회하고 4분기 전망도 기대를 넘는 강력한 수준으로 메우 긍정적입니다.

아래와 같이 간략히 정리해 보고 각 항목별로 조금 더 자세하게 살펴 보겠습니다.

  1. 3분기 매출 121.4억 달러로 7월 가이던스 112억~115억 달러를 상회
    이는 전년 비 29% 성장한 것이며, 지난 분기에 비해서도 16.6% 증가한 것임
  2. 3분기 주당 순이익(EPS) 0.90달러로 FactSet 컨센서스 0.84달러를 상회
  3. 3분기 매출총이익 64.9억 달러, 매출총이익률 53.4%로 2007년이래 가장 높은 수준
  4. 3분기 영업이익 51.1억 달러, 영업이익률 42.1% 달성
    처음으로 분기 영업이익이 50억 달러를 넘김
  5. 4분기 매출 전망을 124억 달러에서 127억 달러로 제시
    이는 전년 비 29% ~ 33% 성장하는 수치
  6. 비록 화웨이와 거래가 중단되었지만 타격은 적으며 애플, 퀄컴, 미디어텍과 같은 다른 주요한 모바일 칩 고객으로 부터 주문이 증가하고 있기 때문에 타격없이 매출 성장이 가능
  7. 이에 따라 2020년 연간 매출 전망치는 전년 비 30% 증가할 것으로 제시
    이는 지난 7월 전망치 연간 20%성장에서 크게 상향 조정 된 것임
  8. TSMC는 수요 증가에 따라 연간 자본 지출을 170억 달러로 상향 제시. 이는 4월 가이드 150억 달러, 7월 가이드 160억 가이드에서 계속 상향 조정 됨
  9. 긍정적인 3분기 실적임 강력한 4분기 전망에도 불구하고 나스닥 전체 하락에 따라 TSMC 주가는 소폭 하락 함

2020년 4분기 실적은 아래를 참조하세요

최고 이익율과 점유율을 갱신한 4분기 TSMC 실적 및 향후 TSMC 전망

긍정적인 4분기 마이크론 실적과 밝은 반도체 전망 그리고 마이크론 주가

3분기 TSMC 매출 121.4억 달러, 29% 성장

20년 3분기 TSMC 매출은 121.39억 달러를 기록해 전년 비 29% 성장했습니다. 이는 지난 7월 2분기 실적 발표 시 가이드했던 112억~115억 달러를 크게 상회하는 수준입니다.

지난 주 블룸버그는 3분기 TSMC 매출 124억 달러를 전망했는데, 그 정도로 크게 증가하지는 못했지만 TSMC 자체 가이드 및 시장 기대를 뛰어 넘는 아주 양호한 실적 발표라고 할 수 있습니다.

TSMC 실적, 분기별 TSMC 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
TSMC 실적, 분기별 TSMC 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

스마트폰 매출 비중 46%로 절대 비중

20년 3분기 TSMC 매출은 플랫폼별로는 스마트폰 매출이 46%로 가장 높은 비중을 차지했습니다. 스마트폰 매출 비중은 전년 동기인 2019년 3분기 49%, 전 분기 2020년 2분기 47%로 꾸준히 감소하는 추세이기는 하지만 여전히 절대 비중을 차지하고 있습니다.

스마트폰 매출은 애플 아이폰12 관련 생산이 3분기에 본격적으로 시작되었고, 5G 스마트폰이 4G 스마트폰보다 30~40%이상 더 많은 칩을 요구하기 때문에 전분기 비 12% 성장했습니다.

다양한 PC 및 데이터 센터 칩을 포괄하는 고성능 컴퓨팅(HPC) 수요가 증가하면서 전 분기 비 25% 성장하면서 전체 매출에서 차지하는 비중도 크게 높아졌습니다. 이번 3분기 비중 37%로 전년 동기 29%에 비해서 무려 8%p 증가했습니다.

이러한 고성능 컴퓨팅(HPC)은 앞으로도 몇년간 TSMC의 강력한 강력한 성장 동력이 될 것이라고 TSMC는 거듭 밝혔습니다. Nvidia 및 AMD가 지속적으로 성장하고 있고, 아울러 인텔의 7나노 공정 기술 확보 실패에 대한 혜택을 받을 것으로 기대되고 있습니다.

20년 3분기 TSMC 플랫폼별 매출 비중 및 성장률

기술 공정별로는 7나노 공정이 35%를 차지하고 했지만 점차 줄어들 것으로 보입니다. 왜냐하면 이번 3분기에 처음으로 5나노 공정 생산이 시작되어 8%를 차지했는데 당연히 이 매출은 증가할 것이기 때문입니다.

지역별로는 북미 매출이 59%로 절대적으로 높은 수준을 차지하고 있는데 특이한 점은 중국 비중이 22%로 높아졌다는 점입니다. 아마 화웨이가 공급 중단 직전에 최대한의 발주한 영향으로 보입니다.

견조한 3분기 TSMC 실적과 더 강력한 4분기 TSMC 전망 5

매출총이익률 53.4%로 2007년이래 가장 높은 수준 기록

비록 3분기 TSMC 매출 증가률은 최근들어 가장 높은 수준은 아니지만 TSMC 이익 수준은 최근들어 가장 높은 수준을 유지하고 있습니다.

특히 매출총이익은 64.87억 달러, 매출총이익률 53.4%로 2007년이래 가장 높은 수준을 기록했습니다. TSMC에 대한 수요가 폭증하면서 그만큼 안정적이고 충분한 이익을 확보할 수 있는 여건이 만들어지고 있기 때문입니다.

TSMC 실적, 분기별 TSMC 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
TSMC 실적, 분기별 TSMC 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist

3분기 TSMC 영업이익 51.1억 달러, 48% 증가

20년 3분기 TSMC 영업이익은 51.1억 달러로 사상 처음으로 분기 영업이익이 50억 달러를 넘었습니다.

이 3분기 영업이익률은 42.1%로 근래들어서도 가장 높은 수준을 유지하고 있습니다. 앞서 설명한대로 매출총이익이 사장 최고로 높은 수준이기 때문에 당연히 영업이익도 높은 수준으로 유지되고 있습니다.

TSMC 실적, 분기별 TSMC 영업이익 및 영어이익률 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist
TSMC 실적, 분기별 TSMC 영업이익 및 영어이익률 추이( ~ 20년 3분기), TSMC Querterly Operating Income & Operating margin(%), Graph by Happist

향후 TSMC 전망

  1. 4분기 매출 전망을 124억 달러에서 127억 달러로 제시
    이는 전년 비 29% ~ 33% 성장하는 수치
  2. 4분기 전망 관련 TSMC는 비록 화웨이와 거래가 중단되었지만 타격은 적다고 밝힘
    이는 애플, 퀄컴, 미디어텍과 같은 다른 주요한 모바일 칩 고객으로부터 주문이 증가하고 있기 때문에 타격없이 매출 성장이 가능
  3. 이에 따라 2020년 연간 매출 전망치는 전년 비 30% 증가할 것으로 제시
    이는 지난 7월 전망치 연간 20%성장에서 크게 상향 조정 된 것임
  4. 또한 TSMC는 수요 증가에 따라 연간 자본 지출을 170억 달러로 상향 제시. 이는 4월 가이드 150억 달러, 7월 가이드 160억 가이드에서 계속 상향 조정 됨

3분기 TSMC 점유율 53.9%

이미 공유된 정보이지만 TrendForce 전망에 따르면 20년 3분기 파운드리 업계에서 TSMC 점유율 53.9%로 2위 삼성전자와의 점유율 차이를 크게 벌렸습니다.

이러한 TSMC 점유율 상승은 삼성전자를 비록한 대부분 파운드리 업체 점유율을 골고루 빼앗은 결과로 파운드리 업계에서 TSMC 지배력이 더욱 더 강화되고 있음을 보여줍니다.

  1. TSMC 점유율 53.9%로 전분기 점유율 51.5%에 비해서 2.4%p 상승
  2. 삼성전자 점유율 17.4%로 전 분기 18.8%에서 1.4%p나 하락
  3. 글로벌 파운드리스(Global Foundries)점유율 7%로 전 분기 7.4%에서 0.4%p 하락
  4. UMC 점유율 7%로 전 분기 7.3%에서 0.3%p 하락
  5. 요즘 미국의 제재 대상으로 떠오른 SMC 점유율 4.5%로 전 분기 4.8%에서 0.3%p 하락
20년 3분기 파운드리 업체 점유율, 3Q 20 Founfary Market share by TrendForce, Graph by Happist
20년 3분기 파운드리 업체 점유율, 3Q 20 Founfary Market share by TrendForce, Graph by Happist

20년 3분기 TSMC 실적 보고서

참고

삼성전자와 TSMC의 초미세 파운드리 기술 경쟁 개요와 전망

[트렌드 차트] 분기별 글로벌 파운드리 점유율 추이

2020년 4분기 실적 관련

최고 이익율과 점유율을 갱신한 4분기 TSMC 실적 및 향후 TSMC 전망

긍정적인 4분기 마이크론 실적과 밝은 반도체 전망 그리고 마이크론 주가

2020년 3분기 실적 관련

깜짝 실적과 어두운 전망의 3분기 마이크론 실적 및 향후 마이크론 전망 분석

게임과 데이타센터 매출 덕분 57% 성장, 3분기 엔비디아 매출 및 향후 엔비디아 전망

견조한 3분기 TSMC 실적과 더 강력한 4분기 TSMC 전망

희망과 우려가 교차한 3분기 에이디테크놀로지 실적과 향후 에이디테크놀로지 전망

매출 131%과 손익 605% 증가, 3분기 인텍플러스 실적 및 향후 인텍플러스 전망

2020년 2분기 실적 관련

20년 2분기 엔비디아 실적, 데이타센터 매출 폭발로 50% 성장

20년 2분기 TSMC 실적, 괴물같은 매출과 이익 증가

20년 2분기 에이디테크놀로지 실적, 매출 46% 고성장 지속

20년 2분기 네패스 실적을 통해 본 네패스 전망 – 현재보다는 장기 전망

최초 원자현미경 상용화한 파크시스템스 20년 2분기 파크시스템스 실적 및 향후 전

20년 2분기 SK머티리얼즈 실적으로 본 SK머티리얼즈 전망