온라인 쇼핑몰 자포스(Zappos)를 창업해 이커머스 부분에서 혁신 기업으로 주목을 받았고, 직원 만족을 통한 고객 만족이라는 독특한 기업 문화를 만들고, 라스베가스 다운타운 프로젝트로 라스베가스를 혁신하고자 했던 자포스 창업자 토니 셰이(Tony Hsieh)가 2020년 11월 27일 향년 46세로 세상을 떠났습니다.

그의 명복을 빕니다.

11월 27일(미국 현지 시간) 자포스 공식 트위터와 자포스 사이트 메인에는 “토니가 오늘, 20년 11월 27일 이른 시간 세상을 떠났다는 슬픈 소식을 매우 무거운 마음으로 전합니다.”고 토니 셰이(Tony Hsieh) 사진과 함께 알리고 있습니다.

It is with very heavy hearts that we are sharing some very sad news with all of you, as we have learned that Tony passed away earlier today (11-27-20). Though Tony retired this past summer, we know what a tremendous impact he has had on both Zappos and on Zapponians, as he has dedicated the past 20 years focusing on the success of both the company and our employees.

오늘(20년 11월 27일) 이른 시간 토니가 세상을 떠났다는 슬픈 사실을 무거운 마음으로 전합니다. 비록 토니가 지난 여름 자포스에서 은퇴했지만, 지난 20년 동안 회사와 직원 모두의 성공에 초점을 맞추면서 자포스와 자포스인 모두에게 거대한 영향을 끼쳐 왔음을 우리 모두 잘 알고 있습니다.

11월 18일 자택 화재가 사망 원인

고 토니 셰이(Tony Hsieh)가 감독하고 있는 라스베가스 다운타운 프로젝트 대변인 메간 파지오에 따르면, 토니 셰이(Tony Hsieh) 사망은 20년 11월 18일 코네키컷주 뉴런던에서 발샐한 주택 화재에서 입은 부상이 악화되었기 때문이라고 합니다.

그는 당시 가족을 만나기 위해서 그 주택을 방문하고 있었던 것으로 추정되고 있습니다. 그 외 자세한 내용은 알려지지 않고 있습니다.

24세에 온라인 광고 네트워크 LinkExchange를 마이크로소프트에 매각

토니 셰이(Tony Hsieh)는 그의 나이 24살에 첫 번째 회사인 온라인 광고 네트워크 LinkExchange 설립해 1998년 마이크로소프트에 2억 6,500만 달러에 매각할 정도로 능력을 인정 받았습니다.

마이크로소프트는 LinkExchange 인수 후 토니가 최소 1년은 회사에 남기를 원했습니다. 그리고 중간에 회사를 떠나면 연봉 4천만 달러 중 20%만 지급한다는 페널티 조항도 있었습니다.

돈에 연연하지 않고 해야 할 일을 하다

당시 실리콘벨리에는 창업 후 엑시트 시 1년 정도는 인수인계 개념으로 회사를 떠나지 않고 남아 있는 것이 비일비재 했습니다. 그렇다고 특별한 일을 하는 것은 아니었기 때문에 망자에게 표현하는 “Resr in Peace”라는 표현을 빗데어 “Vest in Peace”라는 비아냥 거리는 표현이 생겨나기도 했을 정도 였습니다.

토니로서는 1년동안 회사에 남아 있었으면 별로 일을 하지 않고도 4천만 달러를 벌 수 있는 기회가 있었음에도 불구하고 이러한 것은 옳지 않다고 생각했기 때문에 바로 사직서를 냅니다. 아래 인용 글은 [브랜드 이야기 12] 자포스(Zappos), 행복을 배달하는 브랜드에서 옮겨왔습니다.

“며칠 후 출근한 나는 사직한다는 이메일을 남기고 사무실을 나섰다. 무엇을 할 것인지는 잘 알고 있지 못했지만 무엇을 하지 않아야 할 것인지는 잘 알고 있었다. 현실에 안주하며 내 인생과 세계가 나를 버리고 떠나도록 내버려두지 않을 것이다.”

개인적으로 저는 이 이야기를 듣고 현재 회사에 나의 행동들이 얼마나 정당화될 수 있고 최선을 다하고 있는지, 무엇을 해야하는지 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 건강을 대답을 가지고 있는지 묻지 않을 수 없었고, 현재 모습에 부끄러움을 느낄 수 밖에 없었습니다.

1999년 온라인 쇼핑몰 자포스 창업과 혁신

그리고 그는 1년 후 벤처 투자가로 변신 1999년 온라인 신발 쇼핑몰 ShoeSite.com에 투자하면서 온라인쇼핑 사업가로 되돌아 왔습니다.

이후 그는 단순 벤처 투자가에서 경영자로 변신, 이 온라인 신발 쇼핑몰 CEO로 취임해 이를 온라인 쇼핑 거인으로 만드는데 주력했습니다. 그는 쇼핑몰 이름을 ShoeSite.com에서 스페인어로 신발을 뜻하는 ‘zapatos’를 변형해 Zappos.com으로 변경했습니다.

자포스는 2020년 매출이 160만 달러에 불과했었지만 놀라운 성장을 통해 2009년 매출 10억 달러를 돌파했고, 2009년 7월 12억 달러네 아마존에 매각되었습니다. 물론 토니 셰이는 계속 자포스의 CEO로 재직했습니다.

온라인쇼핑을 편하고 안전하게 만드는 것에 주력

온라인쇼핑 초창기에 토니 셰이(Tony Hsieh)는 고객이 온라인쇼핑 시 편안하고 안전하도록 느끼는 것이 매우 중요하고 온라인쇼핑 성공을 이끄는 요소라는 것을 깨닫고 이를 구현하는데 주력했습니다.

자포스 콜센터 직원들은 마치 오랜 친구와 맞듯 대화하고 때로는 진솔한 농담을 하도록 가이드 받았습니다. 또한 신발을 온라인 구매는 신발을 신어 볼 기회가 없기 때문에 이를 보완하기 위해서 무료 배송 및 무료 반품 정책으로 한번에 여러 컬레의 신발을 보내 주었습니다.

구매자는 이 중 신어보고 마음에 드는 상품을 구매하고 나머지는 무료 반품하면 되었기 때문에 하기 때문에 안심하고 온라인쇼핑으로 신발을 구매할 수 있었습니다.

고객에게 “와우를 배달하라(Deliver Wow)” 미션

이는 고객에게 ‘와우를 배달하라(Deliver Wow)” 미션으로 설명될 수 있는데, 자포스는 직원들의 자발적이고 능동적인 고객 서비스(Customer Service)를 이끌어 내고자 했습니다. 자포스는 이 고객 서비스 목표를 달성하기 위해 10대 핵심 가치를 정하고 이를 임직원들이 실천할 수 있도록 했습니다.

자포스의 10대 핵심가치에 대해서는 최진혁교수의 글 핵심가치를 통한 관리와 통제, 자포스(Zappos) 사례에서 정리한 내용을 그대로 인용해 봅니다.

1. Deliver WOW through service (서비스를 통해 ‘와우’를 배달하라)
2. Embrace and drive change (변화를 포용하고 추진하라)
3. Create fun and little weirdness (재미와 약간의 괴짜스러움을 창조하라)
4. Be adventurous, creative, and open-minded (모험적이고, 창의적이고, 열린 마음을 가져라)
5. Pursue growth and learning (성장과 배움을 추구하라)
6. Build open and honest relationships with communication (커뮤니케이션을 통해 진솔하고 개방적인 관계를 만들어라)
7. Build a positive team and family spirit (긍정적인 팀과 가족 정신을 구축하라)
8. Do more with less (적은 자원으로 더 많은 것을 하라)
9. Be positive and determined (긍정적이고 결연하라)
10. Be humble (겸손하라)

이는 대부분 온라인쇼핑 회사들이 콜센터 연락처를 잘 보이지 않은 곳에 숨겨 놓지만 자포스는 콜센터 연락처를 가장 잘 보이는 곳에 노출시키고, 콜센터 상담 직원도 대본을 읽지 않고 친구에게 이야기듯 친근하게 대하고 그들에게 많은 재량권을 주어서 고객상담의 진정성을 느끼도록 만들었습니다.

“대부분의 온라인 쇼핑몰들이 콜센터 연락처를 보이지 않는 곳에 숨겨둔 반면, 자포스는 콜센터 연락처를 홈페이지 상단에 보기 쉽게 노출시킨다.

상담원도 아웃소싱하거나 계약직 직원을 채용하지 않고 모두 정규직으로 고용했다.

또 미리 준비된 대분을 읽다시피 하며 상담하는 대부분의 콜센터 상담원들과 달리 자포스는 대본 사용을 금지하고, 상담원들에게 많은 재량을 부여했다. 고객 상담이 형식적으로 느끼지지 않게 하기 위해서다.” (매경뉴스, 20120525 , 용환진 기자)

행복한 직원이 고객을 만족시킨다는 사업 철학

부드러운 카리스마를 가진 토니 셰이(Tony Hsieh)는 행복한 직원이 고객을 만족시켜 다시 돌아오게 만들 수 있다는 사업 철학을 기반으로 회사를 운영했습니다. 그가 발간한 “행복을 배달하라, Delivering Happiness”에서 그의 고객 서비스 철학을 설명하고 있습니다.

그는 사람들은 특정한 목표를 달성하거나 복권에 당첨됨으로써 지속적인 행복을 누릴 것으로 기대하지만 실상을 그렇지 않고 행곡을 위한 4가지가 필요하다고 주장합니다.

Most of the frameworks for happiness conclude that there are four things required: perceived control, perceived progress, connectedness (meaning the depths of relationships) and being part of something bigger than yourself.”

대부분 행복의 틀은 인식된 통제, 인식된 진보, 관계의 깊이를 의미하는 연결성, 그리고 자신보다 더 큰 무엇인가의 일부가 되는 것이라는 네 가지가 필요합니다.

그는 이러한 신념을 기반으로 자포스 문화를 건설하는 것이 자포스 장기 성공으로 이어질 수 있다고 주장했고, 이를 실행했습니다.

직원 스스로를 정의하는 자체 관리 시스템을 도입

자포스는 2013년 Holacracy라는 다소 급진적인 자체 관리 시스템을 도입해 모든 사람이 자신의 목소리를 내고 관료주의가 혁신을 방해하지 않는 역동적인 직장을 만들고자 하였습니다.

이에 따라 자포스에서는 더 이상 중간 관리자는 존재하지 않습니다. 회사 직원 모두는 자신의 직업을 스스로 정의합니다. 그 누구나 회의 의제를 설정할 수 있습니다. 그렇지만 이러한 것들이 무정부주의로 흐르지 않도록 엄격한 프로세스가 시행되어 부작용을 막도록 설계되었습니다.

아래에 설명하는 라스베가스 타운타운 프로젝트로 직원들이 행복하게 살기 위한 동시 공간을 만들기 위한 목표로서도 추진되었던 프로젝트 였습니다. 직원들은 회사에서 뿐만이 아니라 사회에서도 행복해야 한다는 것이 토니의 철학이었습니다.

이러한 결과 자포스는 2011년 미국에서 가장 일하기 좋은 기업 6위에 오르는 등 오랬동안 일하기 좋은 회사로 자포스 명성을 유지했습니다.

적은 연봉을 고집, CEO였지만 직원들과 같은 자리에서 일해..

자포스 창업자 토니 셰이(Tony Hsieh)는 또한 경영자로서 기존 최고 경영자들이 빠졌던 함정에 빠지지 않도록 노력했습니다.

그는 라스베가스 시내에 있는 작은 트레일러 공원에 있는 240 평방 피트에 불과한 에어스트림 트레일러에서 살았습니다. 젊어서부터 엄청난 돈을 벌었던 젊은 기업가 답지 않게 상당히 검소한 생활을 하면서 회사와 사회에 모범이 되었던 기업가였습니다.

그의 행동들은 다소 기행처럼 여겨지기도 했지만 그가 추구했던 철학은 자포스의 문화로 라스베가스 다운타운(구 시가지라고 표현하는 것이 더 글 맥락에 맞을 것 같네요) 프로젝트를 통해서 구현되었습니다.

또한 그는 연봉을 36,000달러만을 고집햇고, 자포스 내에서도 별도 방을 갖지 않고 직원들 사이의 소박한 칸막이만 있는 자리에서 업무를 봤습니다.

아래 자포스 내 토니 셰어 자리 모습인데요. 어디를 봐도 자포스 CEO 자이라는 것을 느낄 수 없네요.. 그리고 사무실은 마치 정글처럼 보이기도 하고 무엇인가 엄청나게 놓여져 있는데 깔끔하고 세련된 인테리어의 첨단 사무실보다는 보다 인간적인 느낌이 납니다.

사회 활동으로 영역을 옮겨 라스베가스 혁신을 시도하다

토니 셰이(Tony Hsieh)는 2013년 회사를 샌프란시스코에서 라스베거스 교외 11층 건물로 옮겨 실리콘 벨리를 놀라게 했습니다. 이곳에서 자포스는 놀라운 성장을 거듭하며 회사와 라스베가스 지역 사회에 새로운 문화를 만들었습니다.

그는 그 이전 2012년 한때 소외되었던 라스베거스 구 시가지 재활성화하고 자포스 직원들이 살 수 있는 활기찬 지역으로 만들기 위한 라스베가스 Downtown 프로젝트를 시작했습니다. 여기에는 3억 5천만 달러를 투자해 부동산, 레스토랑, 테크 기업 등에 투자하기 시작했습니다.

(아마 명확히 밝혀지지는 않았지난 2020년 8월인가 토니 셰어는 자포스 CEO를 그만 두는데요. 일설에는 라스베가스 다운타운 프로젝트 투자와 관련해 회사 내 갈등이 원인이라는 이야기 있습니다. 그도 회사 혁신과 지역 사회 혁신을 완벽하기 진행하지는 못했던 것 같습니다.)

그러한 노력으로 라스베가는 토니 셰이가 원했건 수준을 넘어 성장하기 시작했으며 수많은 기업과 수 천명이상의 엔지니어들이 라스베가스로 몰려들었습니다. 그리고 화려함 속에 감추어 졌던 라스베가스 다운타운들도 점차 활기차고 생동감 넘치는 거리로 변해가기 시작했습니다.

11월 28일 네바다 주지사 Steve Sisolak은 토니 셰이가 추진한 라스베가스 다운타운 프로젝트가 라스베가스를 변화시키는데 중추적인 역활을 했다고 그를 추모했고, 라스베가스 시장 Carolyn Goodman은 그의 죽음을 비극적인 손실이라며 아쉬워 했습니다.

기업가이자 혁신가였다

위에서 보듯 그는 온라인쇼핑몰 자포스 창업자로서 유명하지만 그가 걸어온 길은 평범한 기업가이기를 거부하고 기존 통념을 깨뜨리는 끊임없는 새로운 시도하는 혁신가로서의 모습이 더 크게 다가 옵니다.

임직원 만족을 통한 고객 만족, 임직원이 만족하려면 임직원들이 사는 지역도 만족시켜야 한다는 경영에 대한 홀리스틱한 접근이라는 전략적 배움과 더불어 다른 사람의 세평에 개의치 않고 자기 자신 욕심을 버리고 전체를 배려하는 정신이야 말로 그에게 배워야 할 그의 진정한 유산이 아닐까 생각해 봅니다.

여기에서는 에어비앤비 초기 단계에서 어떻게 고객을 모으고, 서비스 고객 경험을 업그레이드하고 위기를 극복했는지 등 초기 단계 에어비앤비 사례를 살펴보도록 하겠습니다.

에어비앤비는 와이컴비네이터(Y combinator) 폴 그레이엄 회장가 만남을 통해서 스타트업 초기에 어떻게 고객을 직접 만나면서 서비스를 업그레이드 했는지, 에어비앤비 CEO 브라이언 체스키가 직접 밝히는 서비스 업그레이를 위해 사용한 11 Star Framework 방법론이 에어비앤비에서 어떻게 적용되었는지 등을 살펴 봤습니다.

이는 경험 디자인워크 프레임 11 Star Framework에 대해서 에어비앤비 CEO 브라이넝 체스키(Brian Chesk)가 설명한 팝캐스트와 박현솔님의 Airbnb의 고객 경험 디자인 방식 – 11 Star Framework 1편에서 일부를 인용했습니다.

에어비앤비 사례를 정리하면서

아시는 것처럼 에어비앤비는 기존 호텔들과 같은 정통적인 숙박업들과는 달리 일반인들이 소유하고 있지만 남는 공간을 여행자들에게 제공해 수익을 올릴 수 있도록 중개하면서 수익을 얻는 이른바 숙박 공유업체로 시작했고 큰 성공을 거두었습니다.

전 세계 여행 트렌드가 매우 다양해지면서 기존 대도시나 유명 여행지 중심의 빠르고 주마간산식 여행에서 벗어나 현지의 풍광과 문화와 정취를 느끼고 보다 천천히 여행지를 둘러보는 트렌드가 강해지고 유명 여행지나 대도시 보다는 지금까지 잘 알려지지 않은 새로운 곳을 찾는 여행 문화가 확산되면서 이러한 트렌드와 부합 수 있었던 에어비앤비는 폭발적으로 성장할 수 있었습니다.

그러나 20년 초부터 불어 닥친 코로나 팬데믹은 에어비앤비를 비롯한 모든 여행 관련 산업에 큰 시련을 안겨 주었습니다. 코로나 팬데믹으로 여행 자체가 위험해 지면서 여행 수요가 급속히 감소한 것이지요.

그러나 이러한 위기 하에서도 새로운 기회들이 있었습니다. 비행기를 타고 해외여행 중심의 기존 여행이 어려워지면서 대신 자기 차를 이용해 비교적 안전하게 가까운 거리 여행을 즐기겠다는 트렌드가 강하게 나타난 것이죠.

이러한 트레드에 바로 대응하고 회사 운영을 최적화하면서 아직도 코로나 팬데믹의 강력한 영향을 면피 못하고 있지만 위기에서 벗어 날 희망을 주고 있습니다.

이런 성과를 기반으로 에버비앤비는 아직 코로나 팬데믹에서 벗어나지 못했지만 그동안 코로나 팬데믹으로 미루었던 기업공개를 이번 11월 6일 기업공개(IPO)를 위한 안내서(prospectus)를 제출하면서 본격적인 기업공개 절차를 시작했습니다.

이러한 일련의 흐름을 살펴보면서 에어비앤비를 통해서 배울 수 있는 몇 가지를 정리하고자 합니다.

먼저 이번에 공개한 에어비앤비 기업공개 안내서(prospectus) 문서들을 토대로 에어비앤비 실적을 간단히 정리해 봤습니다.

그리고 코로나 팬데믹으로 엄청난 타격을 입은 상황에서 어떻게 극복했는지 에어비앤비 코로나 극복 사례를 실적 수치들과 함께 정리했습니다.

마지막으로 지금까지 에어비앤비 성공을 이끈 에어비앤비 성공요인은 무엇이 있는지에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

지금 계획으로는 에어비앤비에 대해서 위에서 설명한 세가지 주제를 시리즈로 정리해 보고자 합니다.

에어비앤비 기업공개 안내서를 읽고 에어비앤비 실적을 정리하다.

에어비앤비 코로나 대응 사례에서 읽어보는 비즈니스 교훈

에어비앤비 사례에서 배우는 고객 확보 및 서비스 업그레이드 방법

에어비앤비 시작

2007년 9월 샌프란시스코에 대규모 디자인 컨퍼런스 시즌이 다가오자 샌프란시스코에서 호텔 예약이 매우 힘들어 졌습니다. 원래 IFA나 CES가 열리는 베르린이나 라스베사스는 이런 시즌이 다가오면 호텔 가격이 몇배로 오르고 방 구하기도 쉽지 않습니다.

아무튼 샌프랑시스코에서 이러한 현상을 보고 나중에 에어비앤비 공동 창업자가 된 조 게비어(Joe Gebbia)가 아파트 거실을 빌려주자는 아이디어를 제안하는 메일을 브라이언 체스키에게 보냈습니다.

그 아이디어는 그들이 살고 있는 아파트 거실 에어 매트리스에서 잠을 잘 수 있고(Air Bed)와 와이파이와 아침 식사(Breakfast)를 제공하는 서비스를 제공하자는 것이었습니다.

이 아이디어를 발전시켜서 당시 열릴 예정인 IDSA(Industrial Designers Socity if America) 컨퍼런스 참여자를 타겟으로 AirBed&Breakfast라는 타이틀을 단 사이트를 출범시켰습니다 아래 이미지는 당시 웹사이트 디자인이라고 합니다. 사이트를 오픈 첫 날 사이트 이미지라는 이야기가 있네요.

에어비앤비 초기 사이트 모습

에어비앤비 초기 사이트 모습 – 검색 및 예약하기

2008년 8월 11일, 이들은 Airbedandbreakfast.com이라는 사이트를 런칭했습니다. 아래 이미지는 이 때 당시의 에어비앤비사이트에서 숙박 예약 모습인데요. 이 당시부터 구글 지도를 활용한 검색 및 예약이 가능해서 보다 편리하게 검색 및 예약이 가능토록 설계되어 있었습니다.

아래는 당시 에어비앤비 창업 멤버들이 살고 있었던 아파트로, 이 아파트에서 처음으로 Air Bed & Breakfast 서비스를 제공하기 시작했다고 합니다.

그러한 접근으로 초기 3명의 손님을 찾았고 그들로부터 각각 80달러를 받았습니다.

아파트 거실 임대로 시작, 300억 달러 가치 회사로 성장

이렇게 시작한 에어비앤비는 이제 수백억 달러 가치를 갖는 에어비앤비로 이어졌습니다.

• 2009년 1월, 2만달러 자본금으로 시작
• 2009년 4월, 61.5만 달러 투자 유치
• 2010년 11월, 720만 달러 투자 유치
  . 0.7억 달러 가치 인정
• 2011년 6월, 1.16억 달러 투자 유치
  . 기업가치 13억 달러 인정
• 2013년 10월, 2억 달러 투자 유치
  . 기업치 28.5억 달러 인정
• 2014년 4월, 5.197억 달러 투자 유치
  . 기업가치 105억 달러 인정
• 2015년 6월 15억 달러 투자 유치
  . 기업가치 255억 달러 인정
• 2016년 10억 달러 투자 유치
  . 기업가치 310억 달러 인정
• 2017년
  . 기업가치 310억 달러 인정
• 2018년
  . 기업가치 380억 달러 인정
• 2019년
  . 기업가치 350억 달러 or 380억 달러
• 2020년 4월, 10억 달러(+추가 10억 달러) 투자 유치
  . 코로나 팬데믹으로 여행 수요가 완전히 사라졌음에도 180억 달러 가치 인정
• 에어비앤비 상장 후 300억 달러 이상 가치를 받을 것으로 전망

2019년 5조원이상 회사로 성장

2019년 기준 에어비앤비 매출은 48억 달러(약 5조 2,857억원, 환율 1100원 환산 시)에 이르렀습니다.

생존을 위한 투쟁

에어비앤비가 사이트를 오픈하고 1년 반 정도가 지났지만 사이트 일 방문자가 50명 정도 밖에 안되었고 예약은 하루에 10~20건 정도 밖에 없었습니다. 한 마디로 회사를 성장 시킬 추동력(traction)이 없었습니다.

당시 에어비앤비 CEO인 브라이언 체스키는 25,000달러의 카드빛을 지고 있었고, 공동 창업자 조(Joe)도 수만달러 카드 빛을 지고 있었습니다. 생명줄(a lifeline)이 필요했습니다.

전설이 된 오바마 시리얼 시리얼 판매

2008년 미국 민주당 대선 후보로 나선 오바마와 공화당 후보로 나선 존 매케인이 각 당의 대통령 후보로 거의 결정되고 있었고 각 당을 최종 후보를 선출할 전당대회를 앞두고 있었습니다.

극심한 자금 난에 시달리고 있었던 에어비앤비팀은 사람들이 엄청나게 몰리는 각 당의 전당대회(Primary)에서 사업 기회를 엿보기로 했습니다. 그래서 나온 아이디어가 오바마와 존 매케인을 주제로 한 시리얼 판매였습니다.

우리 (비즈니스 모델은)는 숙박(Air bed)와 아침 식사(Breakfast)인데 아마도 숙박(Air bed)은 잘 안되겠지만 아침 식사(Breakfast)는 가능성이 있지 않을까? 부패하지 않을 아침 식사를 판다면 무엇이 좋을까? 시리얼!!

민주당 전당대회가 덴버에서 열리는데 오바마를 테마로하는 시리얼을 만듭시다.. 이를 뭐라 부를까요? 변화의 아침식사를 뜻하는 Cheerios처럼 Obama O’s라고 하죠.

우리는 정치적 중립을 지켜야 하기 때문에 공화당 후보로 유력시되는 존 매케인을 테마로 한 시리얼도 만들어야죠. 존 매케인이 해군 함장이었기 때문에 Cap’n Crunch처럼 Cap’n MacCain’s라 하죠

얼마에? 한 박스에 40달러를 받죠.

그들은 별다른 인프라가 없었기 때문에 아침 식사용 시리얼을 직접 만들어야 했습니다. 브라인언 체스키는 1,000박스를 테이프를 붙이고 인쇄물을 직접 붙였다고 회상합니다.

결국 이 이벤트를 통해서 4만 달러를 벌어 현금 융통에 숨을 틔울 수 있었습니다. 나중에 전문가들은 이에 대해서 브라이언 체스키는 스타트업 초기 단계에서 필수적인 확장될 수 없는 힘들고 수공예 노동을 수행하면서 향후 성공을 위한 기초가 되었다고 평가합니다.

또한 이러한 정치적인 집회에서 정치인을 주제로 한 시리얼 판매는 NBC와 CBS 같은 전국적인 네트워크를 갖는 언론들의 관심을 끌었고 그동안 거의 알려지지 않았던 스타트업 창업자는 이런 언론들과 인터뷰할 수 있는 기회를 갖기도 했습니다.

스타트업은 초기 단계에서 해볼 수 있는 굳은 일을 다 해봐야 한다는 것이 패트릭 콜리슨이나 Y Combinator와 같은 스타트업 인큐베이터들은 강조하고 있다는 점입니다.

와이컴비네이터(Y combinator) 만남

일설에는 2008년 전당대회에서 시리얼을 팔다가 스타트업 인큐베이터인 와이컴비네이터(Y combinator) 폴 그레이엄 회장을 만났다는 이야기도 있지만 아무래도 전당대회에서 만나는 것은 현실성이 떨어지는 것 같아요.

아무튼 에어비앤비 투자 미팅에서 와이컴비네이터의 폴 그레이엄 회장과 창업자 브라이언 체스키간 다음과 같은 이야기가 오고 갔다고 해요.. 어느 정도 각색된 대화겠죠. 아래 대화는 신현규특파원께서 주기적으로 보내주는 미라클레터 내용을 기반으로 수정 보완했습니다.

폴 : 당신들은 무엇을 팝니까?
체스키 : 에어베드 공유 연결해 주고 시리얼도 팝니다.

폴 : 그게 사업이 됩니까?”
체스키 : ………..

폴 : 시리얼은 무료로 제공하나요?”
체스키 : 아뇨, 시리얼을 팔아서 회사가 연명하고 있어요. 잘하면 저희 시리얼 앙트르프러너(Cereal Entrepreneur)가 될 것 같아요.” (연쇄 기업가를 뜻하는 Serial Entrepreneur에서 Serial 대신 아침식사로 먹는 시리얼을 앞에 붙여 Cereal Entrepreneur(시리얼 사업가)라는 표현, 발음이 같기 때문에 유머로 이야기했다고…)

폴 : …….. 그래도 이런 시기에 시리얼을 팔아서 돈을 벌다니…당신네 회사는 마치 원자폭탄이 떨어진 자리에서도 살아남은 바퀴벌레 같군요.
사람들에게 시리얼 한 상자에 40달러를 지불하도록 만들었다면, 아마 사람들이 에어 매트리에서 숙박하는 것을 설득할 수 있을 거예요. 그래요 투자하죠!!

초기 고객을 만드는 방법

에어비앤비가 스타트업 인큐베이터인 와이컴비네이터(Y combinator)의 투자를 받으면서 본격적으로 폴 그레이엄에게서 실질적인 조언을 받습니다.

폴 : 당신의 비지니스는 어디에서 일어나고 있나요?
체스키 : 무슨 말씀인지요?

폴 : 당신네 회사의 성장 견인력(traction)은 어디에 있나요?
체스키 : 우리 회사의 성장 견인력은 거의 없어요.

폴 : 사람들이 당신네 서비스를 이용하도록 해야 합니다.
체스키 : 뉴욕 사람들 일부가 우리 서비스를 이용하고 있어요.

폴 : 당신 소비자들은 뉴욕에 있는데 당신은 여전히 샌프란시스코 마운틴뷰에 있네요.
체스키 : 아… (체스키는 이 당시 폴이 이야기 한 것을 절대 잊을 수 없다고 했습니다.)

폴 : 아직 당신은 여기서 무엇을 하고 있죠?
체스키 : 무슨 말씀인지?

폴 : 사용자에게 다가 가세요. 그들을 알아가도록 하세요. 고객을 하나씩 확보하세요.
체스키 : 그러나 그렇게 확장될 수는 없어요. 우리가 거대하고 수백만 고객이 있다면 모든 고객을 다 만날 없습니다.

폴 : 그것 때문에 지금 고객들을 만나야 하는 겁니다. 왜냐하면 지금은 모든 고객을 만나고, 그들을 이해하고, 그들에게 직접 무엇인가 제공해줄 수 있는 충분한 시간이 있기 때문입니다.

와이컴비네이터 폴 그레이엄(Paul Grapham)은 스타트업 초창기인 지금이 아니면 직접 사용자를 만나는 것이 힘들어지니 직접 사용자들을 한명 한명 만나가면서 사용자들을 늘려 가라고 조언했습니다.

폴 그레이엄은 이런 경험을 들을 집대성해서 2013년 ‘Do Things Don’t Scale’이란 글을 남깁니다. 이 글은 스타트업에게는 금과옥조와 같은 유명한 글이라고 하는데요.

여기에서는 스타트업일수록 처음에는 자동화 할 수 없는 몸으로 때울 수 밖에 없는 허드렛일을 하라고 조언합니다. 그의 글에서 사용자들을 모으는 방법에 대한 내용을 몇가지 추려 보았습니다.

1. 사용자들이 자동으로 모여들지 않기 때문에 수동으로 고객들을 모아야 합니다. 스타트업이 성공하려면 적어도 한 명의 창업자 (일반적으로 CEO)가 영업 및 마케팅에 많은 시간을 할애해야 합니다.
2. 수동으로 모집 할 사용자를 어떻게 찾을까요? 일반적인 방법은 타겟이 정해지지 않응 상태로 서비스 출시해 초기 사용자들을 모은 다음 어떤 그룹이 가장 열정적인 반응을 보이는지 관찰하고 그 그룹과 유사한 다른 그룹들을 찾는 것입니다
3. 사용자를 확보하는 것도 중요하지만 그 사용자들을 행복하게 만들 그들이 할 수 있는 한 최대한의 특별한 조치를 취해 만족시켜야 합니다.
4. 초기 사용자와 직접 교류하면서 얻은 피드백은 지금까지 얻은 최고 자산이 될 것입니다. 당신네 회사가 너무 커져서 포커스 그룹에 의지해야 할 때면, 당신은 당신의 사용자의 집과 사무실로 가서 그들이 당신의 물건을 사용하는 것을 볼 수 있기를 원할 것입니다.
5. 일부 스타트업은 처음에는 완전히 수동으로 진행될 수 있습니다. 해결이 필요한 문제가 있는 사람을 찾아 수동으로 해결할 수 있다면 가능한 한 오랫동안 문제를 해결 한 다음 점차 병목 현상을 자동화 하는 것이 좋습니다.

직접 소비자를 만나다.

폴 그레험의 조언에 따라 일일이 사람들의 집을 방문해 가면서 니즈를 묻기 시작했습니다. 무작정 쳐들어 갈 수 없었기 때문에 그들은 호스트로 등록한 사람들이 매력적으로 집을 소개할 수 있도록 사진을 찍어 준다는 핑게를 대고 방문을 시작했습니다.

처음에는 “지금 사이트에 대해 피드백 있나요? 사이트의 경험을 어떻게 더 좋게 할 수 있을까요?”라는 질문을 사람들에게 했습니다. 이러 질문에 대한 답변은 대부분 조금 다른 UI, 혹은 새로운 기능 등 지금 사이트에서 조금 더 개선시키는 작은 것들이 대부분 이었습니다.

그러다 어느 순간 “정말 입소문이 나는 사람들이 열광할 만한 제품을 만들려면 완전 색다르고 잊지 못할 경험을 주어야 된다”라는 생각을 하게 되었고 그 다음부터는 질문을 바꾸었습니다.

사람들에게 “사이트를 어떻게 더 좋게 할 수 있을까요?”라는 질문 대신 “어떤 경험이 당신을 놀랍게 하고 당신이 만나는 모든 사람에게 다 그 경험을 공유하도록 하는 경험 일까요?”라는 질문을 하기 시작했다.

이렇게 질문을 하니 사이트의 경험에서 벗어나 사람의 경험에 집중할 수 있었고 좀 더 사용자의 입장에서 생각을 할 수 있게 되었습니다.

고객 경험 업그레이드를 위한 방법론 – 11 Star Framework

그래서 생각한 것이 11 Star Framework이었습니다. 이를 에어비앤비에 적용해보면 다음과 같이 정리할 수 있었습니다. 이 내용은 Airbnb의 고객 경험 디자인 방식 – 11 Star Framework 1편 내용을 대부분 그대로 옮겼습니다.

1. 1스타, 2스타, 3스타 – 방을 예약한 사람이 숙소에 도착해 문을 두드리지만 아무도 답을 하지 않는다 혹은 20분 기다린다.
2. 4스타, 5스타 – 숙소에 도착해 문을 두드리면 바로 호스트가 나와 문을 열어주고 숙소에 도착한다.
3. 6스타 – 숙소에 도착해서 문을 두드리니 호스트가 나오고 방안에 들어가 보니 와인과 다과가 welcome gift로 있다. 냉장고를 열어보니 물과 다양한 먹을 거리가 제공되어 있다.
4. 7스타 – 문을 두드리니 유명인사가 나와서 고객을 반겨 주고 고객이 서핑을 좋아하는 것을 알고 미리 서핑보드를 준비해서 건내준다.
   그리고 자신의 자동차를 쓰라고 차키도 주고 다양한 교육 프로그램도 미리 준비해 놔서 교육도 듣게 해준다. 근처 맛있는 음식점도 알려 준다.
5. 10스타 – 비행기를 타고 여행지에 도착하니 5,000명의 지역 사람들이 내가 내리는 순간 환호를 하며 나를 반겨준다. 비틀즈가 내 체크인을 도와준다.
6. 11스타 – 비행기를 타고 여행지에 도착하니 일론 머스크가 나와서 나를 우주로 데려간다!

9스타 ~ 11스타는 보통 실현 불가능합니다.

하지만 이렇게 사고 실험을 함으로써 우리 서비스가 제공할 수 있는 좋은 경험의 스펙트럼이 무엇인지 파악이 되고 우리 서비스가 제공해야 되는 적절한 경험, 즉 환상적인 경험이면서 실현 가능한 것이 무엇인지 계획을 세울 수 있었습니다.
– 브라인언 체스키

에어비앤비 익스피리언스(Airbnb Experience)

에어비앤비는 최고의 여행 서비스라는 것을 정의하기 위해 디즈니 픽사 출신의 스토리 보드 아티스트를 고용해서 완벽한 에어비앤비 경험을 스토리보드로 표현토록 했습니다.

그랬더니 2시간짜리 영화에서 집에 있는 시간은 오직 20분밖에 없었습니다. 나머지 시간은 전부 공항에 가거나, 돌아다니거나, 저녁을 먹거나 친구들과 어울리는 일이었습니다.

이에 대한 결론은 에어비앤비는 여행의 종단(end-to-end) 서비스가 되어야 한다는 것 이었습니다. 이를 위한 완벽한 여행, 에어비앤비가 ‘마법의 여행’이라고 부르는 여행을 만들어 보기로 했습니다.

샌프란시스코에서 전단지를 만들어서 여행객을 선별했습니다.

• 여행객이 공항에 도착했을 때. 운전자를 보내어 마중했고,
• 완벽한 에어비앤비 숙소로 안내했으며 거기에는 모든 서비스가 제공되었습니다.
• 저녁이 되어 저녁 파티에 같이 가고,
• 레스토랑에서 최고의 자리에서 식사를 할 수 있게 해 주었고,
• 한 밤중에는 60명의 사람들과 함께 행선지를 모른채 자전거를 타는 미스터리 자전거 여행도 시켜 주었습니다.

이런 서비스를 제공한 결과 여행객은 자기 인생에서 최고의 여행이였다며 눈물을 흘렸습니다. 에어비앤비는 이러한 경험에서 어떤 것을 기술로 자동화 시키고 확장시킬 수 있을지 고민했습니다. 그래서 2016년 출발한 Airbnb Experience 입니다.

물론 이 서비스는 좋은 평가를 받았지만 수익성이 좋지는 않았습니다.

서비스 런칭 후 최소 1억 달러이상 적자를 보았고 이번 팬데믹 당시 구조조정 요구를 가장 많이 받았던 서비스이기도 했습니다. 그렇지만 브라이언 체스키는 이 서비스가 2008년 에어비앤비 회사 출범 후 가장 큰 제품 서비스로 생각하기 때문에 꾸준히 계속 투자될 것으로 보입니다.

[참고] 에어비앤비 CEO 브라이언 체스키의 팝캐스트 스크립트

에어비앤비 CEO가 설명하는 초기 단계에서 교훈에 대해 이야기하는 팝캐스트 스크립트

참고

에어비앤비 사례에서 배우는 고객 확보 및 서비스 업그레이드 방법

에어비앤비 코로나 대응 사례에서 읽어보는 비즈니스 교훈

에어비앤비 기업공개 안내서를 읽고 에어비앤비 실적을 정리하다.

팬데믹도 막지못한 에어비엔비 가치 및 성장성과 그 이유

에어비앤비 선정, 2020년 인기 상승 여행지 10선

단 하루만에 만들어 성공한 2017년 에어비앤비(Airbnb)의 #weaccept 캠페인

콜라보사례 – 아우디 R8(Audi R8)와 에어비앤비(Airbnb) 에미상(Emmy Awards) 시즌 콜라보 광고 – “Desolation”

여기에서는 숙박공유 스타트업 에어비앤비가 어떻게 코로나 극복을 가능하게 만들고 있는지를 에어비앤비 코로나 대응 전략을 살펴보고 이러한 코로나 극복 과정에서 배울 수 있는 비즈니스 교훈이 무엇일지 살펴보도록 하겠습니다.

그리고 이러한 에어비앤비 코로나 대응 전략 내용을 월스트리트저널을 비롯한 각종 언론 보도자료 및 에어비앤비 CEO 체스크 인터뷰 그리고 이번에 발표된 에어비앤비 기업공개 안내서(prospectus)에 나타난 각종 실적 지표들을 살펴보면서 정리해 보도록 하겠습니다.

에어비앤비 사례를 정리하면서

아시는 것처럼 에어비앤비는 기존 호텔들과 같은 정통적인 숙박업들과는 달리 일반인들이 소유하고 있지만 남는 공간을 여행자들에게 제공해 수익을 올릴 수 있도록 중개하면서 수익을 얻는 이른바 숙박 공유업체로 시작했고 큰 성공을 거두었습니다.

전 세계 여행 트렌드가 매우 다양해지면서 기존 대도시나 유명 여행지 중심의 빠르고 주마간산식 여행에서 벗어나 현지의 풍광과 문화와 정취를 느끼고 보다 천천히 여행지를 둘러보는 트렌드가 강해지고 유명 여행지나 대도시 보다는 지금까지 잘 알려지지 않은 새로운 곳을 찾는 여행 문화가 확산되면서 이러한 트렌드와 부합 수 있었던 에어비앤비는 폭발적으로 성장할 수 있었습니다.

그러나 20년 초부터 불어 닥친 코로나 팬데믹은 에어비앤비를 비롯한 모든 여행 관련 산업에 큰 시련을 안겨 주었습니다. 코로나 팬데믹으로 여행 자체가 위험해 지면서 여행 수요가 급속히 감소한 것이지요.

그러나 이러한 위기 하에서도 새로운 기회들이 있었습니다. 비행기를 타고 해외여행 중심의 기존 여행이 어려워지면서 대신 자기 차를 이용해 비교적 안전하게 가까운 거리 여행을 즐기겠다는 트렌드가 강하게 나타난 것이죠.

이러한 트레드에 바로 대응하고 회사 운영을 최적화하면서 아직도 코로나 팬데믹의 강력한 영향을 면피 못하고 있지만 위기에서 벗어 날 희망을 주고 있습니다.

이런 성과를 기반으로 에버비앤비는 아직 코로나 팬데믹에서 벗어나지 못했지만 그동안 코로나 팬데믹으로 미루었던 기업공개를 이번 11월 6일 기업공개(IPO)를 위한 안내서(prospectus)를 제출하면서 본격적인 기업공개 절차를 시작했습니다.

이러한 일련의 흐름을 살펴보면서 에어비앤비를 통해서 배울 수 있는 몇 가지를 정리하고자 합니다.

먼저 이번에 공개한 에어비앤비 기업공개 안내서(prospectus) 문서들을 토대로 에어비앤비 실적을 간단히 정리해 봤습니다.

그리고 코로나 팬데믹으로 엄청난 타격을 입은 상황에서 어떻게 극복했는지 에어비앤비 코로나 극복 사례를 실적 수치들과 함께 정리했습니다.

마지막으로 지금까지 에어비앤비 성공을 이끈 에어비앤비 성공요인은 무엇이 있는지에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

지금 계획으로는 에어비앤비에 대해서 위에서 설명한 세가지 주제를 시리즈로 정리해 보고자 합니다.

에어비앤비 기업공개 안내서를 읽고 에어비앤비 실적을 정리하다.

에어비앤비 코로나 대응 사례에서 읽어보는 비즈니스 교훈

에어비앤비 사례에서 배우는 고객 확보 및 서비스 업그레이드 방법

여기에서는 에어비앤비 실적을 통해서 최근 코로나 팬데믹 위기를 어떻게 극복했는지, 코로나 팬데믹이 에어비앤비 제반 지표들을 얼마나 망가뜨렸는지 그리고 최근에서 어떤 모습으로 극복되고 있는지를 살펴보겠습니다.

오늘의 코로나 팬데믹 현황

에어비앤비 코로나 극복 사례를 살펴보기 전에 현재 글로벌 코로나 팬데믹 현황을 살펴보죠. 파이낸셜타임즈가 제공하는 코롸19 트래커에서 제공하는 코로나19 감염자 및 사망자 현황인데요. 2020년 10월 21일 현재

1. 코로나19 누적 확진자 5천 7백만명을 넘음
2. 코로나19 사망자 136만명을 넘음
3. 가장 많은 사망자를 낸 나라는 미국으로 24.4만명 > 브라질 16.8만명 > 인도 13.2만명 순..

1. 코로나 팬데믹으로 생존 경영 모드 진입

1.1. 안정적인 운영자금 확보 필요성

코로나 팬데믹으로 여행 수요 자체가 급속히 감소하고 에어비앤비 비즈니스 모델 자체가 위협을 받으면서 에어비앤비는 보다 장기적으로 생존할 수 있는 방안을 찾았습니다.

그 중 하나는 중장기적으로 코로나 팬데믹으로 인한 매출 감소에도 불구하고 생존 할 수 있는 회사 운영 자금을 확보하는 것이었습니다.

어떤 위기로 수요가 감소해도 회사가 운용할 수 있는 현금을 비롯한 자금을 충분히 가지고 있다면 오랫동안 생존이 가능하고, 위기가 끝난 후 시장을 장악에 더욱 더 유리한 위치를 차지할 수 있기 때문에 더 많은 수익을 거둘 수 있습니다.

아니면 빠르게 다른 비즈니스 모델로 피봇팅을 통해서 회사를 다시 성장시킬 수 있는 기회를 만들 수도 있습니다. 이번 코로나 팬데믹 기간 동안 승차 공유 수요가 급속히 줄면서 우버는 위기에 처했지만 수요가 증가하던 식품 배달 비즈니스를 강화하면서 다른 회사들 보다도 빨리 위기에서 벗어날 수 있었던 것과 같은 맥락입니다.

예약 환불 및 예약 감소로 현금 소진

코로나 팬데믹 초기에 글로벌로 여행 예약 취소 문의가 빗발쳤고, 에어비앤비는 호스트들의 반발에도 불구하고 무료 예약 취소 정책을 실시했습니다. 물론 호스트들에게 250달러에 해당하는 비용을 지불했습니다.

이러한 정책은 당장은 여행 게스트들에게는 환영을 받았지만 손실이 불가피한 호스트들의 강한 반발을 낳기도 했습니다. 반발한 일부 호스트들은 지금까지 손실을 보전받지 못하고 소송을 진행하고 잇기도 합니다.

팬데믹 초기 무료 환불 정책은 호스트 뿐만이 아니라 에어비앤비 자체에도 엄청난 현금 소진을 가져왔습니다.

그리고 여행 수요가 줄어들면서 에어비앤비가 가진 현금이 언제까지 버틸지에 대해서 가늠하기 어려울 정도로 코로나 팬데믹으로 인한 여행업 위기가 단기간 끝나지 않을 조짐을 보였습니다.

3월 에어비앤비는 월스트리트저널과 인터뷰에서 약 40억 달러 현금을 보유하고 있다고 밝혔지만 시간이 지나면서 중장기 대응을 고려하지 않을 수 없었습니다.

3월 26일 에어비앤비 CEO Chesky는 수천명이 직원들과 화상회의를 통해서 정리 해고를 비롯한 모든 옵션을 놓고 회사 미래에 대해서 협의를 진행했습니다.

그 당시 에어비앤비는 여행보다는 기업들의 출장 수요는 보다 빠르게 회복될 것으로 전망하고 조금 더 버티는 방향으로 정하고 추가 투자를 유치하기로 했습니다.

11% 고율임에도 불구하고 20억 달러 조달

이런 결과 2020년 4월 6일 (월) 에어비앤비는 사모펀드인 Silver Lake와 Sixth Street Partners로 부터 10억 달러를 조달할 수 있었습니다. 그리고 이후에는 밝혀지지 않은 투자처로 부터 10억 달러를 추가 조달해 총 20억 달러를 운영 자금으로 확보 했습니다.

1. 당시 코로나 팬데믹이 절정으로 향하던 시기라 연간 이율 10%가 넘는 11%의 악조건으로 발행되었습니다.
   이자율이 높다는 것보다는 그런 상황 속에서 추가 투자를 이끌어 냈다는 것이 더 중요한 평가라 할 수 있습니다.
2. 이러한 투자는 현재 경영진을 신뢰하고 유지하는 조건으로 진행되었습니다.
   현 경영진 유지는 경영 전략의 연속성을 유지하고, 안정된 상태에서 단기간 내 위기를 극복할 수 있는 장점으로 작용했습니다.
3. 당시 에어비앤비 가치는 180억 달러로 평가되었는데, 이는 2017년 투자 유치 시 평가된 310억 달러의 절반을 조금 넘는 수준에 불과 했습니다. 또한 2018년에는 500억 ~ 700억 정도로 가치를 인정받은 것에 비하면 엄청나게 할인된 것이라 할 수 있습니다.
4. 코로나 팬데믹 하에서 향후 운영자금 확보를 위한 에어비앤비 투자 유치는 10%가 넘는 고율이지만, 코로나 팬데믹으로 여행산업 자체가 멈춘 상태에서 엄청난 투자라는 평가였습니다.
5. 에어비앤비 CEO 체스키는 고율이기는 하지만 경기 회복 후 빨리 상환할 수 있거나 (유리한 조건의) 다른 투자를 받을 수 있다면 당시로서는 더 나은 선택이었다고 이야기 합니다.

1.2. 긴축 재정 정책이 시행되다

여행 예약이 급속히 감소하고 환불 등으로 중장기적인 운영이 힘들어지면서 그동안 상대적으로 방만하게 운영되던 많은 사항들이 재조정되고 긴축 재정 정책이 시행되었습니다.

1. 에어비앤비 CEO Chesky와 공동 창업자들의 급여 포기했습니다.
2. 임원급 경영진 급여는 절반으로 줄였습니다.
3. 마케팅 비용 항목을 하나 하나를 따지며 조율해 거의 10억 달러 이상을 감축했습니다.

그 결과 2020년 판매 및 마케팅 비용은 전년 대비 54% 감소한 5.44억 달러로 줄였습니다. 또한 이 기간 동안 매출 비용은 전년 비 22% 감소했습니다.

또한 에어비앤비는 마케팅 비용을 대폭 줄였기 때문에 이 기간 동안 트래픽의 91%가 직접 또는 무료 채널에서 발생했다고 밝혔습니다.

1.3. 정리해고가 진행되다

그러나 이러한 노력 만으로 코로나 팬데믹으로 인한 위기를 극복할 수는 없었습니다.

에어비앤비가 밝힌 1분기 에어비앤비 예약은 전년 동기 무려 91% 줄었다고 합니다. 이는 엄청난 수치였죠.

이러한 위기를 극복하기 위해서 에어비앤비는 극도의 긴축 재정 정책이 불가피하고 예약이 줄어든 이상으로 인력 조정이 불가피 했습니다.

5월 5일, 에어비앤비 CEO 체스키는 눈물을 흘리며 화상회의를 통해서 당시 직원의 25%를 정리해고 하겠다고 밝혔습니다. 더 구체적으로 1,900명을 정리했다고 합니다.

에어비앤비는 정리해고 과정에서 해고된 직원들을 배려하는 정책으로 긍정적인 이미지를 얻었습니다.

1. 해고된 직원들은 회사에서 지급한 애플 노트북을 계속 사용할 수 있으며
2. 1년동안 건강보험 혜택을 유지할 수 있으며
3. 에어비앤비는 해고된 직원의 온라인 디렉토리를 게시해 채용 계획이 있는 회사들이 이 직원들에 대한 정보를 쉽게 접근할 수 있도록 했으며
4. 에어비앤비 채용 담당자가 다른 일자리를 얻을 수 있도록 돕도록 했습니다.

비록 코로나 팬데믹으로 회사가 어려움에 처해 정리해고를 진행하지만 그 과정에서 CEO가 진심 어린 모습을 보이고, 해고된 직원들을 배려함으로써 오히려 해고된 직원들로부터 존경심을 이끌어 냈습니다.

월스트르트저널이 인터뷰한 에어비앤비 직원 6명들은 이 정리해고 과정에서 CEO가 보여준 태도 때문에 새로운 존경심이 생겼다고 밝혔다고 합니다.

1.4. 소통의 강화와 불필요한 과다 인재의 정리

이 정리해고 후 에어비앤비는 기존 직원들과의 소통 기회를 늘리기 위해 기존 월단위로 시행되던 월간 Q&A를 주간 Q&A로 전환하면서 위기 상황 하에서 의사 소통을 더욱 더 강화했습니다.

또한 에어비앤비는 핵심인재가 사업을 성공시킨다는 철학에 따라 아마존 등으로부터 수많은 인력을 엄청난 연봉을 주고 데려왔습니다.

이러한 정책에 대해서 회사 안밖에서 우려가 많았습니다. 제대로 조율되지 않으면 기존 직원들과 갈등이 커질 수 있는 여지가 많았기 때문입니다.

코로나 팬데믹으로 긴축 재정 정책이 시행되면서 엄청난 연봉에 데려왔지만 아직 뚜렸하게 성과를 내지 못했던 많은 인력들 또한 회사를 떠나도록 만들어 운용 부담을 줄이고 인사 정책을 정상화 시켰습니다.

1.5. 핵심사업에의 집중

숙박공유업으로서 에어비앤비가 성공윽 거두면서 에어비앤비는 숙박공유 플랫폼을 넘어 전통적인 호텔 예약과 고급 부동산 등 보다 넓은 사업 영역으로 확산을 시도했습니다.

• Airbnb Experience : 게스트가 여행지에서 다양한 야외 활동 이벤트 서비스를 제공하고 예약, 이용할 수 있는 서비스
• Airbnb Magazine : 에어비앤비가 발행하는 여행 잡지
• 호텔 예약을 위한 기존 호텔 예약 업체 인수

그러나 코로나 팬데믹으로 핵심 산업에서도 수요가 줄고 매출이 급감하면서 에어비앤비 CEO 체스키는 모로나 팬데믹을 대응하는 기본 전략을 기본으로 돌아가는 것을 선택했습니다.

따라서 에어비앤비는 전통적인 호텔과 고급 부동산에 진출하는 야심찬 움직임을 을 중지하고, 교통과 미디어와 같은 새로운 영역으로 다양화를 중단하는 등 비핵심 사업들을 정리하고 숙박공유 비즈니스 하나에만 집중했습니다.

2. 여행 트렌드의 변화와 트렌드에의 빠른 적응

좀처럼 끝나지 않고 에어비앤비를 괴롭힐 것 같았던 코로나 팬데믹이 지속되면서 새로운 트렌드가 등장하면서 반전의 계기를 맞았습니다.

코로나 팬데믹이 완전히 종식되지 않고 소규모든 대규모로든 계속 유지되면서 사람들은 집을 떠나 이웃 마을과 이웃 도시 등에서 휴가용 임대 주택에 대한 수요가 증가하기 시작했습니다.

사람들은 공동으로 사용하는 것이 아닌 집 전체를 예약하기를 원했습니다. 그러한 트렌드는 호텔이 아닌 에어비앤비만 제공할 수 있는 서비스였습니다.

에어비앤비는 전략을 빠르게 전환했습니다. 그동안 여행자들이 방문하는 대도시에서 비싼 호텔 등을 대체하는 에어비앤비만의 강점을 지니고 이에 집중했지만, 이제는 현지 체류에 초점을 맞추었습니다.

2020년 6월까지 에어비앤비는 웹사이트와 앱을 재설계하여 알고리즘이 가능성이 있는 여행자들에게 거주자에서 가까운 곳에 위치한 현지 체류가 가능한 캐빈으로부터 호화로운 해변 주택에 이르기까지 모든 것을 보여주도록 했습니다.

그 결과 7월부터 이들 지역의 에어비앤비 예약은 팬데믹 이전 수준 가격으로 회복되었고, 예약 건수도 점차 회복되기 시작했습니다.

이번 에어비앤비 기업공개 안내서(prospectus)에서 이러한 단기 여행 트렌드를 아래와 같이 정리하고 있습니다.

“2020년 초 코로나19가 전 세계 여행을 막으면서 에어비앤비 사업은 크게 감소했습니다.

그러나 두 달만에 우리의 비즈니스 모델은 해외 여행이 제한되었음에도 반등하면서 탄력성을 보여주었습니다. 사람들은 집에서 나가고 싶었고 여행을 갈망했지만 멀리 가거나 붐비는 호텔 로비에 있기를 원하지 않았습니다.

수백만명이 집 근처로 여행을 다니기 시작하면서 국내 여행 중심으로 전 세계 에어비엔비 비즈니스가 빠르게 회복되었습니다. 재택근무(work from home)가 증가하면서 에어비앤비 모든 숙소는 재택근무지가 되면서 며칠 이상 머무르는 횟수가 증가하기 시작했습니다.

우리는 여행과 생활 사이의 경계가 모호해지고 전 세계에서 코로나 팬데믹이 우리가 어디에서나 살 수 있는 능력을 가속화했다고 믿습니다. 우리 플랫폼은 이러한 새로운 여행 방법을 제공하도록 적응할 수 있는 것으로 입증되었습니다.

1. 통상 여행의 20% 정도가 국가간 여행이지만 2019년 에어비앤비 예약의 49%가 국가 간 여행이었음
2. 그렇지만 코로나 팬데믹으로 상황이 바뀐 20년 9월에는 전체 예약의 77%가 국내여행 이었으며, 이러한 국내여행은 전년 동기에 비해서도 14% 성장했음
3. 여행 거리를 비교하면 단거리 여행이 각광을 받음
   . 8월 기준 예약의 절반이상이 300마일 이내
   . 9월 기준 500마일 이내 거리 여행은 예년 비 38% 증가
4. 유명 대도시보다는 작은 도시가 더 각광을 받고 있음
   . 2019년 예약이 많았던 상위 20개 도시들은 20냔 9월 기준 전년 9월에 비해서 52% 감소했지만
   . 2019년 상대적으로 예약이 적었던 상위 20개 도시 외 지역의 예약은 전년 비 -19% 감소에 그쳣음
   에어비앤비는 일일 총 예약율이 높아진 것을 고려하면 상위 20개 도시 외 지역은 그렇게 감소하지 않은 수준이라고 밝혔음

3. 결과 및 현재 에어비앤비

이런 노력 및 트렌드 변화에 빠르게 대응한 결과 에어비앤비 매출 감소폭이 크게 줄어들고 3분기에는 영업이익이 흑자로 전환되는 등 성과가 나타나고 있습니다.

3.1. 에어비앤비 예약 감소 폭이 줄고 있다

분기별 에어비앤비 예약은 2019년 4분기까지는 전년 비 30% 정도 높은 성장율을 유지하고 있었습니다. 그러나 코로나 팬데믹이 시작된 1분기부터 에어비앤비 예약은 급속히 줄어 1분기엔 전년 비 91% 줄어들었습니다.

이후 2분기부터 감소율이 줄어들어 3분기엔 전년 비 28% 감소에 그치면서 다시 정상화될 가능성을 조금씩 보여주고 있습니다.

3.2. 매출 감소폭이 점차 줄면서, 상승 전환에 대한 희망을 주다

에어비앤비가 공개한 자료에 따르면 에어비앤비는 코로나 팬데믹 이전에 30%이상 성장을 지속했으나 코로나 펜데믹의 영향으로 극심한 역성장을 면치 못했습니다. 2분기엔 전년 비 무려 -72% 역성장 했던 것이죠.

그러나 최근 3분기에 접어 들면서 달라 졌습니다. 에어비앤비 기업공개 안내서를 보면 최근 3분기 매출 13.4억 달러를 올렸습니다. 이는 전년 동기 매출 16.5억 달러에 비해서 거의 19% 줄어든 것으로 2분기 -72%이상 역성장에 비하면 역성장 속도가 엄청나게 둔화된 것입니다.

이런 속도라면 4분기에는 예년 수준으로 돌아갈 가능성마저 생겼습니다. 그렇지만 최근 유럽과 미국을 중심으로 코로나19 확산이 다시 심화되면서 4분기 실적 호전을 장담할 수 없게 되는 것 같습니다.

3.3. 3분기 영업이익 흑자 전환 등 이익 지표 호전

코로나 팬데믹이 발생해 전 세계 여행이 극도로 위축되자 에어비앤비는 재빨리 투자를 유치하고 긴축 재정을 실시하는 등 코로나 팬데믹 하에서 생존 모드로 돌아섰습니다.

그 결과 3분기에는 매출을 발생하기 위한 매출 비용이 2.27억 달러에 불과할 정도 비용을 최소화한 덕분에 매출총이익율을 전 분기 51.8%에서 83.1%로 끌어 올렸습니다.

이러한 결과 20년 3분기 에어비엔비 영업이익은 4.19억 달러, 영업이익율 31.2%로 전년 비 60% 증가했고 전 분기의 막대한 영업적자에서 벗어날 수 있었습니다.

에어비앤비 기업공개 안내서

이번 에어비앤비가 미국 주식시장, 나스닥에 상장하기 위해 제출한 기업공개 안내서(prospectus)를 PDF 파일로 변환해 여기에 공유해 드립니다. 거의 500페이지 가까이 되는 엄청난 양이라서 나름 성능 좋은 제 컴퓨터에서도 버벅거리더군요.

가벼운 PDF 파일로 만들어도 19MB 정도 용량이라 로딩 시 시간이 조금 걸릴 수 있습니다. 참고하시기 바라며, 오른쪽 상단 화살표를 누르면 바로 PDF 뷰어 기능을 지원하는 브라우져로 띄워 볼 수 있습니다.

참고

에어비앤비 사례에서 배우는 고객 확보 및 서비스 업그레이드 방법

에어비앤비 코로나 대응 사례에서 읽어보는 비즈니스 교훈

에어비앤비 기업공개 안내서를 읽고 에어비앤비 실적을 정리하다.

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