이번 에어비앤비 사례를 살펴보면서 에어비앤비에 투자했던 와이 콤비네이터 폴 그레엄 회장이 에어비엔비가 초반 엄청 어려운 상황에 처해 있을 때 밖으로, 현장으로 나가 사용자와 직접 만나라는 스타트업 사용자 확보에 대한 조언 내용을 알게 되었는데요.
조금 더 공부를 해보니 와이 콤비네이터 폴 그러엄 회장은 에어비앤비 등 수많은 스타트업 투자 및 컨설팅 경험을 기반으로 스타트업 사용자 확보 방법에 대한 나름의 가이드를 담은 “do things that don’t scale”이란 글을 2013년에 공개햇고, 이 글은 스타트업계에서는 엄청 유명하다고해서 살펴보게 되었습니다.
폴 그러엄이 이끄는 와이 콤비네어터는 포브스가 성장한 최고 스타트업 인큐베이터이자 엘셀러레이터로 선정되기도 했네요.
다소 긴 글이지만 짬을 내서 번역해 보았습니다. 전문 번역가가 아니라서 다소 거친 표현도 있을 것이고 나른 문맥을 고려해 의역을 한 것도 있으니 이는 참고하시기 바랍니다. 엄청난 내공이 느껴지는 글이라는 감탄을…금치 못했습니다.
Do things that don’t scale
와이 콤비네이터이 주는 가장 일반적인 조언 중 하나는 자동으로 얻을 수 없는 일, 직접 몸으로 때워야 하는 일을 하라(do things that don’t scale)는 것입니다.
[여기서 scale은 컴퓨터 프로그램 등으로 자동화하여 대규모로 사업을 운영한다는 의미인데요. 특별히 힘을 쏟지 않아도 알아서 일이 성사되거나 성과가 나는 것을 의미합니다.
여기 사용자 측면에서는 브랜드가 널리 알려져 있거나 소문이 나서 사용자가 절로 증가하는 크리티컬 매스(Critical Mass) 단계를 의미합니다. 이 단계에서는 사용자가 사용자를 부르는 선순환이 일어나 특별한 노력이 없어서 자동으로 사용자가 증가할 수 있는 상황이죠. – 역자 주]
많은 예비 창업자(would-be founders)들은 스타트업이 도약하거나 그렇지 않다고 믿고 있습니다. (여러분이) 무언가를 만들고, 이용할 수 있게 했을 때, 만약 여러분이 더 나은 상품이나 서비스를 만들었다면, 사람들은 마치 약속이나 한것처럼 여러 분의 문을 두드릴 것입니다. 그렇지 않을 경우, 시장성이 없는 것입니다.
사실 스타트업은 창업자들이 도약하도록 만들었기 때문에 도약합니다. 스스로 알아서 성장한 소수 스타트업이 있을 수 있지만, 보통은 성공시키기 위해서는 일종의 압박이 필요합니다. (it takes some sort of push to get them going)
좋은 비유는 자동차 엔진에 전기 시동기(electric starters)를 적용하기 전에 사용했던 크랭크(cranks)입니다. 일단 엔진이 작동하고 나면, (자동으로) 계속 작동하지만, 이 엔진을 작동시키기 위해서는 별도의 힘든 과정을 거쳐야 합니다.
1. 발로 뛰어 사용자를 확보하라, Recurit
창업자들이 처음 해야 할 것은 발로 뛰어 사용자를 모으는 것입니다. 거의 모든 스타트업이 그래야 합니다. 사용자가 알아서 오기를 기다릴 수 없습니다. 밖으로 나가서 모아 와야 해요.
스트라이프(Stripe) 사례
스트라이프(Stripe)는 우리가 자금을 지원한 가장 성공적인 스타트업 중 하나이고, 그들이 해결한 문제는 긴급한 것이었습니다.
만약 어느 스타트업이 뒤짐 지고서 사용자들이 몰려들기를 기다릴 수 있었다면 그것은 바로 스트라이프(Stripe)였습니다. 그러나 실제로 와이 콤바네이터 내에서도 스트라이프(Stripe)는 공격적인 초기 사용자 확보 사례로 유명합니다.
다른 스타트업들이 필요한 상품이나 서비스를 제공하는 스타트업들은 우리가 투자한 다른 회사들에서 잠재 사용자들을 쉽게 찾을 수 있습니다. 그리고 스트라이프(Stripe)만큼 이러한 기회를 잘 활용한 스타트업도 없습니다.
와이 콤바네이터 내에서는 “콜리즌 인스톨(Collision Inatallation)”이라는 용어를 사용하는 데 이는 스트라이프(Stripe)가 발명한 방법 입니다.
다른 대다수 창업자들은 “우리 베타 버전을 써보시겠습니까?”라고 묻고, 긍정적인 대답이 나오면 “좋습니다, 링크를 보내드리겠습니다”라고 대응합니다.
하지만 스트라이프 창업자 콜리슨 형제는 기다리지 않았습니다. 스트라이프(Stripe)를 사용하기로 동의한 사람에게 “좋아요, 그럼 노트북을 주세요”라고 말하고 그 자리에서 바로 설치해 주었습니다.
창업자들이 발로 뛰며 사용자를 모으지 않는 이유
창업자들이 밖으로 나가 사용자를 모으려 하지 않는 이유는 두 가지 입니다.
하나는 수줍음과 나태함이 같이 나타나는 경우 입니다. 그들은 밖에 나가 낯선 사람들과 이야기를 나누고 그들 대부분에게 거절당하기 보다는 집에서 코드를 작성하는 것을 선호합니다.
하지만 스타트업이 성공하기 위해서는 적어도 한 명의 창업자(보통 CEO)가 영업과 마케팅에 많은 시간을 투자해야 합니다.
또 다른 하나는 처음에 이렇게 발로 뛰어 모으는 사용자 절대 숫자가 너무 적어 보이기 때문입니다. 이렇게 해서 유명 스타트업이 생겨난 것은 아니라고 그들은 생각합니다.
그들이 저지르는 실수는 복합 성장의 힘(the power of compound growth)을 과소평가하는 것입니다.
우리는 스타트업들에게 주간 성장률을 기준으로 진행률을 측정하기를 권장합니다. 현재 사용자가 100명이라면 다음 주에 10명 더 받아야 주당 10% 성장할 수 있습니다. 110명이 100명 보다 훨씬 나아 보이지는 않지만, 일주일에 10%씩 계속 성장한다면 나중에 그 수치가 얼마나 큰지 놀랄 것입니다. 1년 후에는 14,000명의 사용자가 있고, 2년 후에는 200만 명의 사용자가 있을 것입니다.
한 번에 수 천명 사용자를 확보하게 되면 여러 가지 작업을 하게 되고 결국 성장 속도가 느려지게 됩니다. 그러나 시장이 존재하는 경우 대개 발로 뛰어 사용자를 모집한 다음 점차 자동 방식으로 전환할 수 있습니다.
에어비앤비는 이러한 방법의 전형적인 예입니다. 마켓플레이스는 시작하기 너무 어렵기 때문에 이를 극복하기 위해서는 처음 단계에서는 획기적인 조치를 취해야 합니다.
에어비앤비는 뉴욕을 방문하여 새로운 사용자(호스트)를 모집하고, 기존 호스트들을 도왔습니다. 와이 콤바네이터에서 에어비앤비를 생각하면 롤리 백이 떠오릅니다. 왜냐하면 화요일 저녁 식사 참석 때마다 롤리 백을 들고 항상 어디선가 날아왔기 때문입니다.
2. 취약점을 없애기 위해 고되고 하찮을 지라도 바른 일을 하라, Fragile
에어비앤비는 이제 누구도 막을 수 없는 거대한 괴물(juggernaut)처럼 보이지만, 처음에는 너무 취약했습니다. 이를 극복하기 위해 30일 정도 밖으로 나가 사용자들과 직접 만났던 것이 주효해서 오늘의 성공을 만들엇습니다.
초기 단계의 취약성은 에어비앤비만의 독특한 특징은 아니었습니다. 초기에는 거의 모든 스타트업이 취약합니다. 그리고 그것은 경험 없는 창업자들과 투자자들(그리고 기자들과 아는 체 하는 사람들)이 그들의 가치를 오판하는 가장 큰 요인 중 하나입니다.
그들은 기성 스타트업의 기준으로 이제 막 시작하는 스타트업을 무의식적으로 판단합니다. 그들은 마치 갓 태어난 아기를 보고 “이 작은 생명체는 어떤 성취도 이룰 수 없다”고 결론짓는 사람과 같습니다.
기자와 잘난 체하는 사람들이 당신네 스타트업을 무시한다고 해도 그것은 별 해롭지 않습니다. 그들은 항상 오판을 합니다. 투자자들이 당신네 스타트업을 무시해도 괜찮습니다. 그들은 당신들이 성장하는 것을 보면 생각을 바꿀 것입니다.
가장 큰 위험은 당신 스스로 당신 스타트업을 무시하는 것입니다. 전 그러한 일이 실제로 일어나는 걸 봤어요. 저는 종종 자신이 만들고 있는 것의 잠재력을 충분히 보지 못하는 창업자들을 격려해야 합니다.
빌 게이츠도 그런 실수를 저질렀습니다. 그는 마이크로소프트를 시작한 후 가을 학기를 위해 하버드로 돌아왔습니다. 그는 학교에 오래 머무르지는 않았지만, 만약 그가 마이크로소프트의 미래 실제 크기의 일부라도 될 것이라는 것을 알았다면 그는 대학으로 돌아가지 않았을 것입니다.
초기 스타트업에 대해 물어봐야 할 질문은 “이 회사가 시장을 장악하고 있나요?”가 아니라, “만약 창업자들이 제대로 한다면 이 회사가 얼마나 큰 규모로 성장할 수 있을까요?”입니다.
그리고 그 당시에는 제대로 하는 것이 종종 힘들기도 하고 하찮은 일처럼 보이기도 합니다. 마이크로소프트 두어명 직원이 뉴맥시코주 앨버터(Albuquerque)에서 수천 명에 불과한 컴퓨터 취미 동호인들을 위한 베이직 프로그램(Basic Interpreters)을 짜고 있었는데, 이는 별로 인상 깊지도 않고 가치 있는 것처럼 보이지 않았지만, 지금 돌이켜 생각해 보면 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어를 지배하는 최적의 길 이었습니다.
그리고 에어비앤비 브라이언 체스키와 조 게비아가 첫 번째 호스트 아파트를 “프로페셔널한” 사진으로 찍어 주었는 것이 숙박 업계를 평정하는 길을 열 것이라는 생각하지 못햇을 것입니다.
그들은 그저 살아남기 위한 한 방편이었을 뿐입니다. 하지만 에어비앤비가 업계 공룡이 된 이 시점에 돌이켜보면 그 역시 거대 시장을 지배하기 위한 최적의 길 이었습니다.
수작업으로 사용자를 모을 때, 이들 사용자를 어떻게 찾아야 할까요? 자신이 느낀 어떤 문제 해결 솔류션을 찾고, 동료만 찾으면 됩니다. 이는 대게 어렵지 않습니다.
그렇지 않으면 가장 유망한 사용자 집단을 찾기 위해 보다 신중한 노력을 기울여야 합니다. 일반적인 방법은 명확하게 목표 집단을 적시하지 않고 상품이나 서비스를 출시해 초기 사용자를 모으고, 어떤 사용자 그룹이 가장 열정적인 반응을 보이는지 관찰하고, 그들과 더 유사한 그룹을 찾는 것입니다.
예를 들어, 핀터레스트 Ben Silbermann은 초기 핀터레스트(Pinterrest) 사용자 중 많은 사람들이 디자인에 관심이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 그는 사용자들을 모집하기 위해 디자인 블로거 컨퍼런스에 갔고, 그것은 효과가 있었습니다.
3. 초기 사용자를 즐겁게 하라, Delight
단순히 사용자를 얻기 위해서 만이 아니라 모은 사용자를 즐겁게 하기 위해서 특별한 방법을 취해야 합니다.
2011년 서베이몽키에 인수된 온라인 설문조사 서비스인 우프(Wufoo)는 새로 가입한 신규 회원들에게 손글씨 감사 편지를 보냈습니다. 이러한 작업은 놀라울 정도로 오랫동안 진행되었습니다.
당신의 첫 고객은 당신네 서비스에 가입한 것인 인생 최고의 결정이라고 느껴야 합니다. 그리고 그들이 계속 그러한 기쁨을 느낄 수 있는 방법을 찾아 머리를 짜내야 합니다.
왜 우리는 이것을 스타트업에게 가르쳐야 합니까? 창업자들에게는 왜 직관에 반하는 걸까요? 여기에는 세 가지 이유가 있다고 생각합니다.
하나는 많은 스타트업 창업자들 대부분이 엔지니어 출신으로, 고객서비스는 엔지니어들이 배운 영역이 아니라는 점입니다. 여러분들의 역활은 탄탄하고 우아한 사용 경험을 만드는 것이지, 영업사원들처럼 개별 사용자에게 달라붙어 관심을 기울여야 한다고는 생각하지 않기 때문입니다.
아이러니컬하게도, 엔지니어들이 전통적으로 관계를 맺는 것을 싫어하는 이유 중 하나는 엔지니어들의 전통이 엔지니어들 중요성이 덜했던 시기에 형성되었기 때문입니다. 그들은 전체 쇼를 진행하기 보다는 무언가를 만드는 좁은 영역만 담당했습니다. 스타트랙에서 당신 역활이 기관사인 스코티일 때는 마구 성질을 부려도 되지만 커크 선장이라면 그렇게 하면 안됩니다.
창업자들이 개별 고객에 충분히 집중하지 못하는 또 다른 이유는 그렇게 하면 사용자 규모가 커지지 않을 것이라고 우려하기 때문입니다.
하지만 이제 막 시작한 초기 스타트업 창업자들은 현재 더 잃을 것이 없기 때문에 이런 걱정을 할 필요가 없다고 이야기 해 줍니다.
어쩌면 그들이 기존 사용자들을 매우 즐겁게 만들려고 노력한다면, 어느 순간 사용자들이 너무 많아져 그런 많은 것들을 하기가 불가능 해질 때가 올지도 모릅니다. 그렇게 많은 것을 하는 것은 큰 문제가 될 것입니다.
만약 당신이 그것을 실현시킬 수 있는지 보세요. 그리고 우연히 그렇게 되면, 고객을 즐겁게 하는 것이 여러분이 기대했던 것보다 더 잘 사용자 확대에 도움이 된다는 것을 알게 될 것입니다. 대개 어떤 것이든 예측한 것보다 더 크게 확장할 수 있는 방법을 찾을 수 있기 때문이기도 하고, 고객 만족이 그 무렵에 여러분의 문화에 스며 들었기 때문이기도 합니다.
창업자가 초기 사용자들을 행복하게 하기 위해 너무 열심히 노력해서 막다른 골목에 몰리는 것을 본 적이 없습니다.
하지만 창업자들이 사용자들에게 얼마나 주의를 기울일 수 있는지 깨닫지 못하게 하는 가장 큰 이유는 이러한 관심을 직접 경험해 본 적이 없기 때문입니다. 그들의 고객 서비스 기준은 그들이 주로 대하는 큰 회사 고객들에 의해 정해졌습니다.
팀 쿡은 노트북을 구매한 고객에게 손글씨 편지를 보내지 않습니다. 그렇게 할 수 없어요. 하지만 당신은 그렇게 할 수 있어요. 이는 소규모 기업의 장점 중 하나입니다. 대기업이 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있다는 점입니다.
기존 정해 진 규정이 사용자 경험 상한이 아니라는 것을 알게 되면, 사용자들을 즐겁게 하기 위해 얼마나 많은 노력을 기울일 수 있을지 매우 즐거운 방법으로 생각해 볼 수 있습니다.
4. 미친듯한 경험을 제공하세요, Experience
저는 여러분이 사용자들에게 얼마나 극심한 관심을 기울여야 하는 지 이야기하기 위해 한 구절을 찾으려다 스티브 잡스가 이미 그것을 해냈다는 것을 깨달았습니다. 스티브 잡스 예는 정말 멋진 사례입니다.
스티브 잡스는 단지 “매우(very)”의 동의어로 “상식을 벗어난(insane)”이란 말을 사용한 것이 아니었습니다. 그는 문자 그대로, 일상생활에서 병적인 것으로 여겨 질 정도로 실행의 질에 초점을 맞추도록 했습니다.
우리가 자금을 지원한 모든 성공적인 스타트업들은 위와 같은 특성을 가지고 있으며, 이러한 사실이 아마도 창업 희망자들을 놀라게 하지는 않을 것입니다.
초보 창업자들이 이해할 수 없는 것은 초기 스타트업에서 비정상적으로 훌륭한 것이 무엇인지를 알아채는 것입니다.
스티브 잡스가 그 문구를 사용하기 시작했을 때, 애플은 이미 설립된 회사였어요. 그에게 맥(Mac)은 비정상적일 정도로 잘 설계되고 제조되어야 한다는 것을 의미 했습니다. 엔지니어가 이해하기 어렵지 않습니다. 이것은 강력하고 우아한 제품을 디자인하는 좀 더 극단적인 버전일 뿐입니다.
창업자들이 파악하는데 어려움을 겪는 것은(그리고 스티브 자신도 파악하는데 어려움을 겪었을지도 모르는) 여러분이 처음 스타트업을 시작한 몇달 동안 미칠 정도로 훌륭한 것이 무엇이냐 파악하는 것입니다.
그것은 미친 듯이 훌륭한 제품이 아니라, 당신 제품이나 서비스 사용자의 경험입니다. 그 제품이나 서비스는 단지 그것의 한 구성요소일 뿐입니다. 대기업의 제품이나 서비스는 아마 시장을 지배하고 있을 것입니다.
그렇지만 만약 여러분의 제품이나 서비스가 대기업의 대체품이 되려면, 초기 불완전하고 버그가 많은 제품으로도 미친듯이 훌륭한 사용 경험을 줄 수 있어야 하고 또 그렇게 해야 합니다.
그럴 수 있고, 그럴게 해야 할까요? 네.
초기 사용자와의 과도할 정도의 협력이 성장을 촉진하는 데만 사용되는 기술은 아닙니다. 대부분의 성공적인 스타트업의 경우 피드백 루프를 통해서 제품을 좋게 만드는 것은 필수적인 부분입니다. 더 나은 쥐덫을 만드는 것은 원자력이 아닙니다.
대부분의 성공적인 스타트업 방식인 여러분이 필요한 것을 만들어 시작한다고 해도, 여러분이 가장 먼저 해야 할 제대로 된 일을 해야 합니다. 그리고 잘못할 경우 손실이 클 부분을 제외하고는 지나친 완벽을 추구하지 않는 것이 종종 더 좋습니다.
특히 소프트웨어에서는 일반적으로 어느 정도 기능을 구현한 다음 즉시 공개해 사용자들의 반응을 보는 것이 가장 효과적입니다. 완벽주의는 종종 미루는 핑계로 작용합니다. 어떤 경우든 사용자의 초기 모델은 항상 정확하지 않습니다.
초기 사용자들과 직접 접촉함으로써 얻을 수 있는 피드백은 최고의 피드백이 될 것입니다. 여러분 회사가 너무 커져서 포커스 그룹에 의지해야 할 때도, 여러분은 사용자 집이나 사무실로 가서 그들이 여러분의 상품이나 서비스 사용하는 것을 볼 수 있기를 바랄 것입니다.
5. 사용자를 폭발시키기 위해 의도적으로 좁은 시장에 집중하라, Fire
때때로, 사용자를 늘리는 적절한 방법은 의도적으로 좁은 시장에 초점을 맞추는 것입니다. 그것은 장작을 더 추가하기 전에 불을 정말 뜨겁게 만들기 위해 한 쪽에만 불을 피우는 것과 같습니다.
페이스북 사례
그것이 페이스북이 한 일입니다. 페이스북 초기에는 하버드 학생들만을 대상으로 했습니다. 그런 형태로는 수천 명의 잠재적 시장만을 있었습니다.
하지만 그들은 그 서비스가 정말로 그들을 위한 것이라고 느꼈기 때문에, 그들 중 서비스에 비판적이었던 집단들이 서비스를 이용하기 시작했습니다. 페이스북이 하버드 학생들만을 위한 서비스라는 정책을 중단한 후에도 꽤 오랫동안 특정 대학 학생들을 위한 서비스였습니다.
제가 스타트업 스쿨에서 마크 주커버그를 인터뷰했을 때, 그는 각 학교별로 전용 수업 시간표를 구현하는 것은 상당히 성가신 일이었지만, 그렇게 했던 것이 그 학교 학생들에게 그 사이트가 자연스러운 집이라고 느끼게 만들었다고 말했습니다.
마켓플레이스를 지향하는 모든 스타트업은 대개 시장의 하위 집합에서 시작합니다. 이러한 것은 다른 스타트업들에게도 효과가 있습니다. 사업에서 사용자가 절로 증가하는 크리티컬 매스(Critical Mass)에 필요한 많은 사용자를 신속하게 확보할 수 있는 시장의 서브셋이 있는지는 항상 확인할 가치가 있습니다.
대부분 스타트업들은 무의식적으로 이렇게 시장을 구분하고 특정 시장을 선정해 집중합니다. 그들은 자신과 친구들을 위해 무언가를 만듭니다. 그들은 얼리 어답터입니다. 그리고 나중에야 그들이 더 넓은 시장에도 그것을이 통할 수 있다는 것을 깨닫습니다.
무의식적으로 이런 전략을 사용하면 효과가 있습니다. 이러한 패턴을 명확하게 알지 못할 경우 가장 가장 큰 위험은 순진하게 그 일부를 포기해 버리는 사람들에게 나타납니다. 예를 들어, 여러분 자신과 여러분의 친구들을 위해 무언가 솔류션을 만들지 않고, 설령 만들었다 해도 여러분이 직장 생활을 했었고 친구들이 얼리 어답터가 아니라면, 쉬기 초기 시장을 차지할 수 없습니다.
기업의 경우 최고의 얼리어답터는 다른 스타트업 기업이라고 할 수 있습니다. 그들은 천성적으로 새로운 것을 쉽게 받아 드리고, 막 시작해기 때문에 모든 선택이 끝난 것은 아니기 때문입니다. 게다가 그들이 한번 성공하면 빠르게 성장합니다. 그리고 그들과 함께라면 당신도 빠르게 성장할 수 잇습니다.
다른 스타트업들이 당장 활용할 수 있는 B2B 스타트업이 수백 개에 이른 것은 와이 콤바네이터가 예상하지 못한 것이었고 더우기 이로 인해 Y 콤비네아터가 커질 수 있다는 것도 미처 예상하지 못한 것 이었습니다.
6. 하드웨어 스타트업이라면 직접 만들어 보라, Meraki
하드웨어 스타트업의 경우 “메라키 당기기(pulling a Meraki”라고 방법이 있습니다.
와이 콤바네이터는 비록 메라키(Meraki)에게 투자하지는 않았지만, 이 회사 설립자들이 로버트 모리스 대학원생이었기 때문에, 우리는 그들의 역사를 알고 있습니다. 그들은 진짜 몸으로 때우는 일부터 시작했습니다. 바로 그들 스스로 라우터를 조립하는 일 말입니다.
하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업이 갖지 못한 장애물이 있습니다. 공장 생산에 필요한 최소 주문액은이 보통 수십만 달러에 달한 다는 것입니다.
이는 여러분을 진퇴양난에 빠지게 합니다. 제품 없이는 성장할 수 없습니다. 제품을 생산하기 위해 필요한 자금을 조달해야 합니다. 하드웨어 스타트업이 투자 자금에 의존해야 했던 시절, 투자를 유치하려면 꽤 설득력이 있어야 했습니다.
크라우드 펀딩(또는 더 정확히 말하면 예약 주문)이 많은 도움이 되었습니다. 하지만 그래도 저는 스타트업이 할 수 있다면 처음부터 “메라키 당기기(pulling a Meraki”를 권하고 싶습니다.
페블(Pebble)은 그렇게 했어요. 페블 부부는 처음 수백 개의 시계를 직접 조립했습니다. 만약 그들이 그 단계를 거치지 않았다면, 아마 킥스타터에 진입했을 때 천만 달러 상당의 시계를 팔 수 없을 것입니다.
초기 고객에게 지나칠 만큼 관심을 기울이는 것과 마찬가지로 직접 조작하는 것은 하드웨어 스타트업에 귀중한 것으로 판명되었습니다.
여러분이 직접 제품을 만들면 여러분 스스로가 공장이 되고 디자인을 더 빨리 수정할 수 있고, 다른 방법으로는 전혀 몰랐던 것들을 배울 수 있습니다.
페블(pebble)의 에릭 미기코프스키는 그가 배운 것 중 하나는 “좋은 나사못을 찾아내는 것이 얼마나 가치 있는 일인가”였다고 말했습니다. 누가 알았을까요?
7. 한사람이라도 니즈를 완벽 충족하는 표준 상품/서비스를 만들자, Consult
때로는 B2B 스타트업 창업자들에게 지나칠 정도로 깊은 참여를 유도하고, 사용자 한 명을 선정해 이 한 명을 위한 무엇인가 만드는 컨설턴트처럼 해볼 것을 조언합니다.
초기 사용자는 여러분 사업의 금형 표본 역할을 합니다. 그들의 필요에 완벽하게 맞출 수 있도록 계속 수정합니다. 그러면 다른 사용자들이 원하는 것도 쉽게 만들 수 있습니다. 그것들이 많지 않더라도, 더 많은 것을 가지고 있는 인접한 영역들이 있을 것입니다.
정말 필요한 것이 있고 그 필요에 따라 행동할 수 있는 단 한 명의 사용자만 찾을 수 있다면, 사람들이 원하는 것을 만들 수 있습니다. 초기에는 어떤 스타트업이 필요로 하는 것만큼이나 많은 것을 만들 수 있습니다.
이러한 컨설팅은 자동이 아닌 몸으로 때워야 하는 작업의 표준적인 예입니다. 하지만 이 작업으로 돈을 받지 않는 선에서 이런 작업을 진행해야 합니다. 그곳이 바로 기업들이 선을 넘는 곳입니다.
단지 고객들에게 특별히 신경을 쓰는 제품 회사인 이상, 고객들은 모든 문제가 해결되지 않았다고 하드라도 매우 고마워 할 것입니다. 하지만 돈을 지불하기 시작한 순간부터 그들은 모든 것을 당신이 하기를 기대합니다.
초기 미온적인 사용자(initially lukemarm user)를 모으는 또 다른 컨설팅 기법은 사용자 대신 소프트웨어를 직접 사용해 보는 것입니다.
이를 비아웹(Viaweb)에서 그렇게 했어요. 상인들에게 온라인 상점을 만들기 위해 우리의 소프트웨어를 사용하고 싶냐고 물어봤을 때, 어떤 상인들은 아니라고 대답했지만, 그들은 우리 소프트웨어를 사용해 온라인 스토어를 만들 수 있도록 해 주었습니다.
우리는 사용자를 얻기 위해 무엇이든 할 수 있기 때문에, 그렇게 했습니다. 우리는 그 때 마치 절름발이가 된 기분이었어요. 전략적인 전자상거래 파트너십을 조직하는 대신, 우리는 러기지luggage)과 펜(pens)과 남성용 셔츠(man’s shirts)를 팔려고 했습니다.
하지만 돌이켜 생각해보면 그것은 정확히 옳은 일이었습니다. 왜냐하면 그것은 상인들이 우리의 소프트웨어를 사용하는 것이 어떤 기분일지 우리에게 가르쳐 주었기 때문입니다.
때로는 피드백 루프가 거의 즉각적으로 이루어지기도 했습니다. 어떤 상인의 사이트를 만드는 도중에 우리에게 없는 기능이 필요했습니다. 그래서 저는 그것을 구현하는데 몇 시간을 소비하고 사이트 구축을 재개했습니다.
8. 매뉴얼로라도 문제를 해결하라, Manual
단지 당신의 소프트웨어 뿐만이 아니라 다른 소프트웨어를 사용해야 하는 극단적인 변종 사례도 있습니다.
사용자가 적으면 나중에 자동화 작업을 직접 할 수도 있습니다. 이것은 여러분을 더 빨리 성장할 수 있게 만듭니다.
그리고 여러분이 마침내 스스로 반복해서 자동화할 때, 여러분은 정확히 무엇을 만들어야 하는지 알게 될 것입니다. 왜냐하면 여러분은 스스로 그것을 함으로써 근육의 기억을 갖게 될 것이기 때문입니다.
매뉴얼 구성 요소는 때로 사용자에게는 소프트웨어처럼 보일 수 있습니다. 예를 들어 스트라이프(Stripe)가 첫 번째 사용자에게 “임시(instant)” 머천트 계정을 제공하는 방법은 창업자들이 막후에서 수동으로 전통적인 머천트 계정에 등록하는 방식이었습니다.
어떤 스타트업들은 처음에는 완전히 매뉴얼로 진행될 수 있습니다. 해결해야 할 문제가 있는 사람을 찾아서 매뉴얼로라도 해결한 다음 가능한 오랫동안 버티다 다음 병목 현상을 점차 자동화해야 합니다.
사용자들의 문제를 아직 매뉴얼 방식으로 계속 해결한다면 두려울 것이지만, 어떤 문제도 제대로 해결하지 못하는 자동화보다는 덜 두려울 것입니다.
9. 대규모 출시나 파트너쉽은 효과가 없다, Big
저는 보통 효과가 없는 첫 번째 전술, 즉 대대적인 런칭에 대해서 이야기 하고 싶습니다.
저는 때때로 스타트업이 동력 항공기가 아닌 발사체라고 믿고, 초기에 충분한 속도로 발사될 때에만 크게 성공할 것이라고 믿는 창업자들을 만나곤 합니다. 그들은 엠바고를 걸고 8개의 다른 출판물에 동시에 출시하기를 원합니다. 그리고 화요일은 어딘가에서 무언가를 런칭하기에 최적의 날이라고 읽었기 때문이겠죠.
출시 가 얼마나 중요하지 않은 지 쉽게 알 수 있습니다. 성공한 스타트업을 생각해 보세요. 얼마나 많은 (상품이나 서비스) 출시 행사가 기억나세요?
상품이나 서비스 출시 시 필요한 초기 사용자가 핵심입니다. 몇 달 후 얼마나 잘 하고 있느냐는 사용자가 얼마나 많았냐 보다 얼마나 만족했느냐에 따라 더 크게 좌우될 것입니다.
그렇다면 왜 창업자들은 출시가 중요하다고 생각할까요? 그것은 관용주의와 게으름 때문입니다. 그들은 자신들이 민들고 있는 것이 너무 훌륭해서 그것에 대해 들은 모든 사람들이 즉시 가입할 것이라고 생각합니다.
게다가 한 번에 한 명씩 모집하는 것이 아니라, 단순히 상품이나 서비스를 방송에 태우는 것만으로도 많은 사용자를 얻을 수 있다면 훨씬 적은 작업일 겁니다.
하지만 여러분이 만들고 있는 것이 정말 훌륭하다고 해도, 사용자들을 얻는 것은 항상 점진적인 과정이 될 것입니다. 훌륭한 것들은 대개 새로운 것이기도 하지만, 주로 사용자들이 다른 생각들을 하기 때문입니다.
파트너십도 대개 효과가 없습니다. 그들은 일반적으로 스타트업을 위해 작동하지 않지만 특히 성장을 시작하는 방법으로는 작동하지 않습니다.
대기업과의 파트너십이 그들이 성장하는 큰 계기가 될 것이라고 믿는 것은 경험 없는 창업자들 사이에서 흔한 실수이다. 6개월 후 그들은 모두 같은 말을 합니다. 그것은 우리가 예상했던 것보다 훨씬 많은 일이었습니다. 그리고 우리는 결국 아무것도 얻지 못했습니다.
처음에 특별한 일을 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 처음에는 특별한 노력을 해야 합니다. 사용자 또는 대규모 파트너를 유치하기 위한 대규모 출시를 기대하든 간에 이러한 노력을 생략하는 전략은 사실상 의심의 여지가 없습니다.
10. 비젼과 노력 모두 필요하다, Vector
사업을 시작하면 엄청나게 힘든 일을 해야 하기 때문에, 스타트업 아이디어를 일종의 스칼라로 생각하지 않는 것이 좋습니다.
(물리학에서 스칼라란 ‘방향을 가지고 있지 않고 크기만 가지고 있는 물리량’이라고 합니다. 추정컨데 여기서 스칼라안 무존건 시장 가능성이 있는 믿음이라고 해석하면 좋을 것 같습니다. – 역자 주)
대신 당신들이 만들려고 하는 것(회사의 비젼 – 역자 주)과 회사를 발전시키기 위해서 할 일(확장 불가능한 일들)을 동시적으로 생각해야 합니다.
창업 아이디어를 이런 식으로 보는 것은 흥미롭습니다. 왜냐하면 이제 첫 번째 요소(당신들이 만들려고 하는 것, 비젼)와 두 번째 요소(회사를 발전시키기 위해서 해야할 일)에 대해 상상력을 가질 수 있기 때문입니다.
그러나 대부분의 경우, 두 번째 구성 요소는 사용자들을 매뉴얼로 모집해 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것입니다. 스타트업을 벡터로 취급하면 좋은 점은 창업자들에게 전략 방향을 가지고 특정 목표치를 달성하기 위해 열심히 일해야 한다는 점을 상기시키는 것입니다.
(벡터란 크기와 방향을 갖는 개념으로 방향 없이 크기만 갖는 스칼라와 다른 점이다. 예를 들어 속도(velocity)는 크기와 방향을 갖는 벡터이지만, 속력(speed)는 크기만 있는 스칼라라고 할 수 있다. – 역자 주)
가장 좋은 경우, 벡터의 두 구성 요소는 회사 DNA에 기여합니다. 사업을 시작하면 확장 불가능한 일을 어쩔 수 없이 해야하는 필요악일 뿐 아니라 회사를 영구적으로 변화시키는 것입니다.
회사 규모가 작을 때에도 공격적으로 사용자를 얻었다면, 당신네 회사가 대기업이 되어서도 여전히 공격적일 수 있습니다. 하드웨어를 직접 제조하거나 사용자를 대신해 소프트웨어를 사용해야 하는 경우, 그렇지 않으면 배울 수 없었던 것들을 배우게 됩니다.
그리고 가장 중요한 것은 소수의 사용자만 있을 때 사용자들을 즐겁게 하기 위해 열심히 일해야 한다면, 많은 사용자들이 있을 때에도 계속 그렇게 할 것입니다.
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