도어대시는 시장이 막 형성되고 있는 미국 음식배달 시장에서 후발로 참여했지만 빠른 속도로 경쟁사를 제압하고 마켓 리더가 되었습니다. 여기서는 도어대시가 다른 경쟁사들을 제치고 시장을 장악할 수 있었던 도어대시 성공 요인에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

미국판 배달의민족이라고 할 수 있는 도어대시(DoorDash)가 기업공개 첫날 주가가 189.51달러, 85.79% 폭등하면서 기분 좋은 출발을 보였습니다. 비록 장 종료 후에는 조금 빠지고 있기는 합니다.

일전에 “미국판 배민, 도어대시 기업공개(IPO)로 본 도어대시 비즈니스 모델 분석“라는 글을 통해서 도어대시 비즈니스 모델을 분석한 적이 있는데요.

오늘은 조금 더 분야를 줄여서 도어대시가 미국 음식배달 시장에서 경쟁사를 제치고 마켓 리더로 성장할 수 있었던 이유를 살펴보도록 하겠습니다.

이글은 도어대시를 분석한 월그트리트저널 기사 “How DoorDash Pulled Ahead in the Food-Delivery War”의 그래프 등을 참고하고 도어대시(DoorDash)가 기업 공개를 위한 S-1 서류(prospectus)등을 참조해 구성했습니다.

1. 음식 배달 시장에서 도어대시 점유율

도어대시는 이번 2020년 코로나 팬데믹으로 인한 음식 주문 서비스 수요 증가의 덕을 크게 보면서 매출과 점유율을 큰 폭으로 높일 수 있었습니다.

음식 배달 서비스 시장에서 도어대시는 코로나 팬데믹이 보격화된 2020년 3월 점유율 40%를 넘으로 상승이 가속화 되었고 10월에는 48%에 이르렀습니다.

이러한 월별 점유율 추이를 연도별 점유율 추이로 폭을 넓혀본다면 도어대시 점유율 상승은 더욱 더 두드러집니다.

BusinessofApps에서 조사한 데이타에 따르면 2016년 도어대시 점유율은 55에 불과했습니다.

그러나 2017년부터 점유율이 크게 증가해 2018년 15%를 넘었고, 2019년에는 30%를 돌파하고 20년 현재 도어대시 점유율 45%로 수위를 달리고 있습니다.

반면 경쟁사 우버이츠 점유율 22% 그리고 한때 음식배달 시장 대부분을 장악했던 그럽허브는 18%에 불과해 도어대시와 경쟁하기 어려운 상황으로 내몰리고 있는 것으로 보입니다.

2. 성장을 견인한 도어대시 성공 요인

그러면 이러한 놀라운 시장 성과를 낼 수 있었던 도어대시 성공 요인은 무엇이 있을까요?

2.1. 대도시보다는 중소도시에 집중

일전의 글 “미국판 배민, 도어대시 기업공개(IPO)로 본 도어대시 비즈니스 모델 분석“에서 정리한 것처럼 도어대시는 대도시 도심을 중점 공략한 경쟁사들과 달리 사업 초반부터 중소도시에 집중했습니다.

왜냐하면 이들 중소도시에서는 대안이 부재하고 거리가 멀고 상인들이 운전해서 배달하기는 너무 멀기 때문에 오히려 도어대시 주문형 배송으로 더 큰 혜택을 입을 수 있기 때문에 더 호응이 크고 수요가 있었습니다.

그리고 이 시장은 가족 단위 주문이 많아 주문 단가가 높기 때문에 수익성이 높으며, 우버 이츠나 다른 음식 배달업체들이 아직 진출하지 않아 경쟁이 거의 없었기 때문에 안정적으로 수익을 낼 수 있었습니다.

결국 도어대시는 대도시보다는 중소도시 공략으로 업계보다 훨씬 더 높은 이익을 올릴 수 있었고 단기간에 기존 마켓 리더였던 그럽허브나 우버 이츠를 따라 잡을 수 있었습니다.

아래 월스트리트저널에서 정리한 그래프를 보면 뉴욕이나 LA와 같은 대도시 보다는 댈라스나 휴스턴 등에서 점유율이 높았고, 다른 도시에도 점점 점유율을 높여가고 있는 것을 볼 수 있습니다.

2.2. 미션에 따라 음식점을 가리지 않고 음식점 수 증가에 중점

도어대시는 도어대시에 가입하는 음식점 수에 중점을 두고 이 수치를 확장하는 데 주력했습니다.

빠른 음식 배달을 위해서 빠른 배송이 가능한 음식점 중심으로 음식점을 선별 모집하는 우버이츠와 같은 경쟁사에 비해서 확장에 중점을 둔 정책이라는 점에서 차별화 될 수 있었죠.

이러한 거래하는 음식점 수 확대에 중점을 둔 결과 코로나 팬데믹에 터지면서 이는 도어대시가 엄청난 속도로 성장하는데 도움을 주었다는 평가입니다.

이는 도어대시 미션을  “지역 경제를 성장시키고 힘을 실어 주는 것”으로 정의하고 모든 도시에서 60%이상 일자리를 창출하고 있는 지역 사업체 상인들을 돕는 것으로 목표하는 것에서 유래한 정책이 이번 팬데믹에서는 긍정적인 효과를 주었다고 볼 수 있습니다.

our goal is to grow and empower local economies. To do this, we start by helping the merchants – the local businesses that create 60%+ of the jobs in every city.

2.3. 신규 사용자 유치에 마케팅 투자 집중

도어대시가 오랬동안 고객 행동을 연구한 결과 한번 도어대시 고객이 되면 이탈하지 않고 계속 도어대시를 이용하며,이용 금액도 증가한다는 점을 확인했습니다.

그렇지만 음식 배달 서비스라는 것이 익숙하지 않기 때문에 이를 이용해 보도록 만드는 것이 쉽지가 않았습니다. 그래서 할인 쿠폰을 비롯해 막대한 마케팅 투자를 통해서 일단 사용하게 만들면 이들이 계속 사용하면서 매출을 늘려준다는 것입니다.

일단 사용하면 지속적으로 사용율이 증가하고 매출을 늘어난다는 것은 도어대시 기업공개 문서에서 공개한 코호트 사례 연구에서 밝힌 내용인데요. 아래 내용을 먼저 보시죠.

도어대시 서비스 이용 시간이 지날수록 매출 증가

소비자들은 도어대시 첫 주문을 시작한 이래 매년 주문 액수가 증가하고 있었습니다. 2016년 주문을 시작한 코호트(소비자 그룹)은 4년차인 2020년엔 주문액이 57% 증가했습니다.

2017년 첫 주문을 시작한 코호트는 3년차에 무려 62% 주문액이 늘었으며, 2018년 첫 주문을 시작한 코호트는 2년차이 2019년에 무려 65% 증가했습니다.

또한 시간이 흐르면서 도어대시 매출 중에서 신규 가입자 매출보다는 기존 가입자 매출 비중이 크게 증가하면서, 이 도한 도어대시 전체 이익 증가로 이어젔습니다.

연도별 코호트의 기여 이익(Contribution Prifit)

도어대시는 매출총이익에서 판매 및 마케팅 비용을 제하고 이어 일부 비현금 항목을 추가한 것을 기여 이익(Contribution Prifit)이라고 정의하고, 코호트드링 연도별로 어떤 흐름을 보이는지를 분석하고 있습니다.

이러한 기여 이익(Contribution Prifit)은 첫해에는 고객 확보 비용이 많이 들기 때문에 당연히(?) 적자이지만 연도가 흐를수록 기여 이익(Contribution Prifit)은 높아져 갔습니다.

이미 3년차까지 시간이 흐른 2016년 코호트와 2017년 코호트는 3년차에 기여 이익(Contribution Prifit)이 8%까지 높아졌습니다.

이렇게 한번 가입자를 유치해 고객으로 계속 유지할 수 있다면 이들의 주문앳이 빠르게 늘고, 이들의 이익이 빠른 속도로 늘 수 있다는 데이타 분석에 따라 도어대시는 신규 고객 가입을 위한 마케팅 투자에 집중할 수 있었습니다.

2017년 가입자들에게는 6%이상의 판매 마케팅 비용을 사용했지만, 2018년 코호트에게는 10% 판매 마케팅 비용을 사용했습니다. 그럼에도 2년차이후에는 3% ~ 2%로 그 비용을 줄였습니다.

신규 사용자 확보를 위한 막대한 마케팅 투자

이러한 결론에 따라 다소 무리가 있더라고 사용자 증가에 엄청난 마케팅 투자를 진행했습니다.

이러한 결과 도어대시 월간 사용자가 1월 150만명에서 9월에는 500만명으로 3배이상 증가했습니다. 그리고 도어대시 주문의 86%는 기존 고객으로부터 나왔습니다.

분기별 도어대시 주문건수 추이

이에 따라 도어대시 음식 배달을 요구하는 소비자들의 음식 주문 건수는 코로나 팬데믹이 본격화된 2분기 부터 폭증하기 시작해 전년 비 200%이상 증가했습니다.

20년 1분기 성장율은 106%였지만 2분기에는 234%로 대폭 증가했습니다.

앞으로 도어대시 성장 가능성은?

도어대시 현 상황을 이해하는 사람들도 코로나 팬데믹이 완전히 종식되고 식당드링 정상적으로 운영되면 과연 음식 배달 수요가 유지되고 더욱 더 증가될 수 있을지에 대해서 의구심을 가는 경우가 많습니다.

이에 대해서는 미래는 가보지 않았기 때문에 알수 없겠지만 한국의 경우를 보면 코로나 팬데믹 이전에도 배달의민족과 같은 음식 배달 서비스가 등장한 이래 오히려 배달 서비스가 폭발적으로 증가한 사례를 보면 도어대시 미래가 과히 어둔지 않다고 할 수 있습니다.

더우기 도어대시는 미국 음식 배달 서비스 침투율이 굉장히 낮기 때문에 앞으로도 높은 성장이 가능하다고 주장하는 바 이는 틀린 이야기라고 매도할 수는 없을 것 같네요.

도어대시 주가가 단기 관열되었다는 주장

2020년 12월 9일 도어대시가 102달러에 상장되어 189.51달러로, 85.79% 폭등하면서 장을 마쳣습니다.

이러한 도어대시 주가 폭등에 대해서 단기 과열이라는 지적이 끊이지 않습니다. 이러한 도어대시 주가 수준은 2024년까지 도어대시가 연간 1조원이상 이익을 내야 가능한 수준이라는 주장인데요.

아래 분기별 도어대시 순이익 추이에서 볼 수 있듯이 도어대시를 비롯한 대부분 음식 배달 업체등는 적자를 면치 못하고 있습니다. 현 시점으로 보면 도어대시 주가는 이해할 수 없는 수준이 맞습니다.

그러나 테슬라 주가도 마찬가지라고 할 수 있습니디. 테슬라 주가는 어쩌면 2030년가지 장기간 기대를 단기간 주가에 모두 반영한 상황이라고 할 수 있습니다.

도어대시 창업자 토니 슈는 음식 배달 산업이 새롭게 형성되고 있는 카테고리이기 대문에 앞으로 성장 가능성이 무궁무진하기 때문에 현재가 투자 적기라는 주장을 합니다.

분기별 음식배달 업체들의 순이익 추이

미국 음식배달 업체들의 순이익 추이를 살펴보면 그럽허브가 보수적으로 운영하고 있기 때문에 상대적으로 흑자 또는 적자 수준이 매우 낮은 수준을 유지하고 있고 공격적인 마케팅을 펼치는 도어대시 적자가 가장 심하네요..

매출로 보면 도어대시는 2~3위권인데 적자 규모는 가장 크기 때문에 미래를 위해서 아주 공격적인 마케팅으로 사용자를 모으고 있다는 것이 여기에서도 나타나고 있습니다.

분기별 음식 배달 업체별 매출 추이

분기별 음식 배달업체 매출 추이인데요. 우버이츠는 글로벌 비즈니스가 크기 때문에 가장 많은 매출을 올리고 있고, 도어대시가 3위권에서 그럽허브를 제치고 2위로 올라섰고 우버이츠와 차이를 크게 줄였네요.

참고

코로나가 음식 및 식료품 배달 업체 가치를 폭등시키다. 인스타카트는 두배로 뛰다

코로나 팬데믹 승자는 아마존 아닌 준비된 이커머스 기업들 by NYT

에어비앤비 사례에서 배우는 고객 확보 및 서비스 업그레이드 방법

에어비앤비 코로나 대응 사례에서 읽어보는 비즈니스 교훈

에어비앤비 기업공개 안내서를 읽고 에어비앤비 실적을 정리하다.

팬데믹도 막지못한 에어비엔비 가치 및 성장성과 그 이유

에어비앤비 선정, 2020년 인기 상승 여행지 10선

단 하루만에 만들어 성공한 2017년 에어비앤비(Airbnb)의 #weaccept 캠페인

콜라보사례 – 아우디 R8(Audi R8)와 에어비앤비(Airbnb) 에미상(Emmy Awards) 시즌 콜라보 광고 – “Desolation”

전도 유망한 사내 협업 도구였던 슬랙이 마이크로소프트 팀즈와의 경쟁에서 밀려 세일즈포스에 277억 달러에 인수되었습니다. 여기서는 사내 협업 도구 후발 주자로 출발한 마이크로소프트 팀즈가 슬랙을 무너뜨릴 수 있었던 팀즈 성공 요인과 역으로 슬랙 패배 요인이 무엇인지 살펴보도록 하겠습니다.

20년 12월 초는 소프트웨어 업계에서는 생각하기 싫은 시기가 될 것 같습니다. 세일즈포스는 277억 달러라는 엄청난 프리미엄을 주고 사내 협업 도구로 유명한 슬랙을 인수 합병한다고 밝혔습니다. 이 발표가 소프트웨어 업계에 제시하는 함의가 무엇인지 이런 저런 공론이 일고 있습니다.

슬랙의 연간 매출액은 5억 ~ 6억 달러 정도 됩니다. 그리고 2015년 런칭한지 지금까지 한번도 이익을 내본적이 없습니다. 그럼에도 277억 달러라는 엄청난 돈을 내고 슬랙을 인수한 세일즈포스는 어떤 전략을 가지고 이러한 인수에 응햇을까요?

이에 대해서는 세일즈포스 슬랙 인수 의미에 대해서 정리한 다음 글을 참조하면 좋을 것 같습니다. 마이크로소프트라는 골리앗에 대응하려면 세일즈포스와 슬랙이 서로 부족한 부분을 채워야 한다는 것입니다.

세일즈포스 슬랙 인수 이유, 골리앗 마이크로소프트 대응 위한 고육책

그러면 한때 각광 받았던 스타트업으로 화려하게 나스닥 시장에 상장까지 했던 슬랙이 이제는 세일즈포스에 팔려 가는 신세가 되었을까요? 다른 관점에서 마이크로소프트 팀즈는 후발 주자이면서도 어떻게 슬랙을 압도할 수 있었을까요?

슬랙 인수 실패 후 마이크로소프트는 팀즈(Teams)로 대응

마이크로소프트는 소프트웨어 서비스를 강화하기 위해서 2016년 슬랙을 80억 달러에 인수하겠다고 제안했습니다. 슬랙 내부에서 이러한 제안에 대한 논의가 많았지만 결국 거절하기로 합니다.

그러자 슬랙 인수 타진 결과 거절당한 마이크로소프트는 독자적으로 기업 협업 도구 팀즈(Teams)를 개발, 출시합니다.

이는 소셜 미디어 앱인 스냅챗을 인수하려다 거절당한 페이스북이 스냅챗 핵심 기능인 스토리 기능을 그대로 베낀 인스타그램 스토리를 출시해 스냅챗을 코너에 몰아 넣은 것과 동일한 전략이라고 할 수 있습니다.

이렇게 마이크로소프트가 팀즈라는 새로운 협업 도구를 출시하면서 시장에 진입해 오자 , 슬랙을 오히려 자신감을 보이며 마이크로소프트 팀즈에 충고를 하기도 했습니다.

즉, 2016년 슬랙은 “마이크로소프트에게 보내는 편지, Dear Microsoft”라는 편지글 형식의 광고를 뉴욕타임즈에 싣으면서 3가지 충고를 하죠.

1. 중요한 것은 제품의 기능이 아니다.
2. 오픈 플랫폼이 반드시 필요하다.
3. 애정을 가지고 이런 소프트웨어 개발을 진행해야 한다.

이러한 슬랙의 자신감은 그동안 수많은 고객들과 협의를 통해서 만들어 온 슬랙 자체의 우수성과 다양한 소프트웨어 등에 개방된 플랫폼이라는 강점이 부랴부랴 슬랙을 베껴 완성도가 떨어지고 윈도우즈 및 오피스365를 중심으로 폐쇄된 플랫폼이 단점으로 작용할 것으로 보았습니다.

그러나 현실은 슬랙 예상과 완전히 반대로 전개되었습니다. 그로부터 4년이 흐른 시점에서 슬랙 일일 사용자는 4배 증가한 1,200만명으로 늘었지만, 마이크로소프트 팀즈는 0명에서 2019년 11월 일 사용자 2천만명을 넘기면서 슬랙을 제쳤다고 발표하기에 이릅니다.

그리고 마이크로소프트 팀지 일일 사용자는 20년 코로나 팬데믹을 거치며 폭발적으로 늘어 지난 3분기 실적 발표 시 일일 사용자가 1억 천 5백만명에 이른다고 밝혔습니다.

반면 슬랙은 2019년 3분기 실적 발표 시 1천 2백만명의 일일 사용자가 있다고 발표한 후 더 이상 일일 사용자를 발표하지 않습니다. 이처럼 슬랙이 일일 사용자를 밝히지 못하는 것에 대해서 경제전문지 ‘인베스토피아’는 “슬랙이 수치를 공개하지 못한다는 점은 성장세가 약하다는 신호로 받아들여 진다”고 분석했습니다.

무엇이 팀즈와 슬랙 차이를 만들었을까, 팀즈 성공 요인

그러면 무엇 때문에 팀즈와 슬랙간에는 이런 엄청난 차이를 만들었을까요? 이에 대해서 케이시 뉴턴은 그의 글 “How Microsoft crushed Slack”이라는 글에서 매우 흥미로운 해석을 합니다.

대기업 중심 통합 흐름에 적응하느냐 여부

그가 제시한 첫번째 이유는 모바일과 인터넷이 고도화 되면서 점덤 더 통합되는 방향으로 진행되고 이렇게 통합될수록 유지한 상황이 오면서 개별 소프트웨어 기업보다는 종합적인 접근으로 모든 것을 통합할 수 있는 대기업이 엄청 유리한 시기가 도래 했다는 것입니다.

2010년대 초 스마트폰이 등장하면서 이전에 있었던 모든 것을 간결하게 만들어 주는 사내 생산성 도구들이 새롭게 등장했습니다. Box와 Dropbox는 간편한 파일 저장 및 공유를 가능하게 했습니다. Evernote는 유비쿼터스 클라우드 동기화 노트 필기 아이디어를 도입했습니다. Sunrise는 더 많은 소셜 캘린더를 만들었고 Mailbox와 Acompli는 휴대폰 용 이메일을 재창조했습니다.

이러한 새로운 시도들은 소규모 팀에 혁신적인 기능으로 각광을 받았고, 사용에 별 무리가 없었지만, 점점 규모가 커지고 사용자 니즈가 커지고 다른 소프트웨어 등과 통합 요구가 가속화되면서 조금씩 설 자리를 잃어가고 있었습니다.

오늘날 위에서 언급한 기업 중에서 Mailbox는 없어졌고, Acompli는 Microsoft에 인수되어 모바일 Outlook 앱이 되었습니다. Evernote는 이전보다 그 존재가 희미해졌습니다. Box와 Dropbox만이 상장 기업이 되어 여전히 남아 있습니다.

슬랙도 이러한 거대한 통합의 흐름 속에서 사내 협업 도구라는 하나의 기능 만으로는 거대한 통합의 흐름 속에서 경쟁력을 갖지 못했기 때문에 빠르게 성장할 수 없었습니다.

반면에 마이크로소프트 팀즈는 오피스365부터 시작해 마이크로소프트가 가진 다양한 프로그램들과 통합된다는 장점을 가지고 있었기 때문에 오픈 플랫폼이어야 한다는 슬랙의 비판에도 불구하고 팀즈가 성공할 수 있는 하나의 요인이 되었습니다.

통합 이점에 이어 가격 경쟁력

위에서 지적한 마마이크로소프트는 ㅅ사삼사무무실에서 필요한 다양한 앱과 소프트웨어를 가지고 이를 통합할 수 있는 잠점과 더불어 규모의 경제에 따른 가격 메리트를 가질 수 있었습니다. 아래 몇가지 예를 들어 보죠.

• 마이크로소프트는 오피스365에 가격을 받지않고 팀즈 패키지에 포함해 제공합니다.
  슬랙을 적용한 회사는 슬랙 이용 비용에다 오피스365 사용료를 추가로 내야 합니다. 사무실에서 오피스를 사용하지 않기는 매우 힘들기 때문에 이런 옵션은 마이크로소프트 팀즈에게 절대적으로 유리합니다.
• 마이크로소프트는 직접 클라우드를 운영하고 있기 때문에 전략적으로 클라우드 사용 공간을 많이 제공할 수 있습니다.
  실제로 2018년 기준으로 슬랙은 고객 한 사람당 10GB의 사용 공간을 제공합니다. 그런데 마이크로소프트는 한 사람당 1TB를 제공합니다. 100배 차이인데 이는 협어툴 사용에 있어서 중요한 차이를 만듭니다. 업무 상 10GB는 금방 소진되는 용량이기 때문에 금방 업그레이드를 하든지 파일을 지우든지 해야하는데 매번 지울 수는 없겠죠,

결국 판매를 위한 인력이 있느냐가 중요

또 하나 요인은 슬랙이 가지고 있었던 훌륭한 제품이면 사용자들이 알아서 슬랙을 채택해 사용할 것이라는 믿음이 여지없이 박살 난 것입니다.

사실 직장에 다니고 있는 대부분 직원들은 자기가 사용하는 도구들에 대해서 별 생각이 없습니다. 회사에서 지정해주는 도구를 사용하죠. 물론 앞서가는 사람들은 여러가지 테스트를 통해서 가장 좋다고 여겨지는 것을 선택하는 경우도 있습니다.

그러나 회사가 커지면 어느 직원 한두명의 기호를 반영해 의사 결정하지 않습니다. 그렇기 때문에 영업 인력이 필요합니다. 이들을 통해서 조건 등을 협상에 채택 회사들을 늘리는 것이 중요합니다. 그러나 막 시장에 뛰어든 슬랙에게 이런 영업 인력이 있을리가 없습니다.

그러나 마이크로소트에게는 수십년간 경험을 쌓은 베테랑 영업 사원들이 존재하고 이들과 마이크로소프트 경영진들은 다른 회사 최고 경영진들과 교류를 통해서 이러한 선택을 도와 줄 수 있었습니다.

이에 대해서 톰 벤슨은 “슬랙 소셜 네트워크(Slack Sicial Network)”라는 글에서 아래와 같이 적고 있습니다.

마이크로소프트 파트너 네트워크는 정말 거대한 해자입니다. 대규모 사업을 전개 시 마이크로소프트는 직접 이해 관계가 있는 대기업에 집중하기가 마련이며, 슬랙과 같은 도전자들과 경쟁하기 위해 영업 인력을 구축 할 수 있습니다.

하지만 이러한 대기업 이외에도 자체 IT 책임자가 있더라도 기술 인프라를 구축하기 위해서 외부 공급 업체에 의존해야 하는 수만 개의 소규모 기업들이 있습니다. 

마이크로소프트는 이러한 공급 업체를 교육하고 통합하는 엄청난 투자를 했습니다.  비판적으로 이야기하면 이 회사는 고객 확보를 위한 일회성 교육 투자가 아닌 애저( Azure) 및 Office 365에 대한 구독 수익을 파트너와 공유하도록 인센티브 프로그램을 개편했습니다.

그 결과, 이러한 파트너들은 마이크로소프트 중심 솔루션을 제공하고 구현하고자 하는 동기가 매우 강합니다. 즉, 모두 서로 협력할 뿐만 아니라, 그 과정에서 더 많은 돈을 벌게 됩니다.

이것이 바로 마이크로소프트 팀즈(Teams) 일일 사용자 발표의 맥락입니다. 마이크로소프트는 단순히 가슴을 두근거리게 하는 것이 아니라 파트너에게 팀즈를 미는 것이 승리하는 전략이라는 메시지를 보내고 있었습니다.

그렇기 때문에 마이크로소프트 못지 않게 영업 인력과 기업간 네트워크를 화보하고 있는 세일즈포스는 슬랙이 다시 도약할 수 있는 기회를 줄 것이라는 지적이 나오는 것입니다.

케이시 뉴턴은 슬랙이 세일즈포스에 인수되면 영업 인력이나 네트워킹 관점에서 마이크로소프트와 동일한 조건이 되기 때문에 공평한 조건에서 경쟁할 수 있을 것으로 보고 있습니다.

Box CEO, Aaron Levie는 이렇게 주장합니다.

모든 것은 판매로 귀결됩니다. 언제나 작업자들이 자신의 도구를 선택할 것이라는 생각은 항상 환상이었습니다. 대부분 작업자는 자신의 도구에 대해 생각조차 하지 않습니다. 그러한 세상에서, 승리하는 앱은 항상 거대한 영업 인력을 가지고 있는 회사 중의 하나가 될 것입니다.

“슬랙과 같은 기업은 최고 제품을 가지고 있을 수 있습니다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않습니다.
이 훌륭한 제품을 배포시켜야 합니다. 세일즈포스에는 영업 담당자와 재무 담당자가 있습니다. 그들은 소프트웨어를 판매하기 위해 상호 작용하는 데 필요한 모든 장치를 보유하고 있으며 , 그들은 전 세계 10만 대기업을 대상으로 비즈니스를 하고 있습니다.”

Levie는 Slack과 Salesforce를보다 공평한 입장에두기 때문에 인수에 대해 낙관적입니다.

그 이후 줄 알았는데 오히려 윈도우즈 및 마이크로소프트 오피스의 후광 효과가 빛을 발하면서 팀즈는 승승장구하게 됩니다.

결국 마이크로소프트 공략을 위해 세일즈포스와 슬랙이 손을 잡다

세일즈포스는 마이크로소프트와 경쟁하기 위해서는 고객관리(CRM)에서 경쟁 우위를 다른 분야로 확장해야 하고 그러한 확장 가능성이 높은 분야가 슬랙과 같은 강력한 기업 협업 도구라고 판단한 것으로 보입니다.

반면 슬랙은 마이크로소프트 팀즈가 오피스 등과 결합해 경쟁력을 높여 왔기 때문에 이를 혁파하기 위해서는 세일즈포스가 가진 다양한 업무용 소프트웨어 패키지와 결합해 기업들을 공략하는 것이 필요해졌습니다.

웨드부시 증권(Wedbush Securities) 애널리스트인 Dan lves는 다음과 같이 지적합니다.

“슬랙은 엄청난 성공을 거두었지만 궁극적으로 쉽게 극복할 수 없는 벽에 부딪쳤고, 그 벽은 바로 마이크로소프트였습니다.

우리의 견해로는 슬랙이 가지고 있는 잠재적 위협은 마이크로소프트 때문에 여전히 굳게 남아 있을 것입니다.

코로나 팬데믹 덕분이라고는 하지만 마이크로소프트가 팀즈로부터 상당한 경쟁력을 부여 받은 상황에서 슬랙이 핵심 기업 시장과 마이크로소프트 제품 사용 시장을 공략하는데 상당한 어려움을 겪을 것으로 전망합니다.”

아마 세일즈포스와 손을 잡은 슬랙은 마이크로소프트 팀즈오 경쟁할 수 있는 기반을 마련할 수 있을 것입니다. 세일즈포스는 이미 다른 제품을 사용하는 고객에게 슬랙이라는 상당히 경쟁력 있는 기업 협업 도구를 제공하면서 마이크로소프트가 팀즈 확장을 위해 사용한 것과 동일한 전략을 사용할 수 있습니다.

세일즈포스에게는 슬랙이 가지고 있지 못한 대기업들과의 강력한 관계를 가지고 있기 때문에 이를 활용해 슬랙을 대기업들에게 확산 시킬 수 있습니다.

결국 세일즈포스와 슬랙의 공동 적은 바로 마이크로소프트, 마이크로소프트에게 발린 세일즈포스와 슬랙이 힘을 합쳐 경쟁력을 키워 마이크로소프트와 맞짱을 뜨려는 것이 이번 세일즈포스와 슬랙 합병의 진정한 목표인 것입니다.