꿈꾸는섬 | 사례와 트렌드 탐구

버니 샌더스 명연설, ‘여성이니까 찍어 주세요’는 충분하지 않습니다. 여성 정체성을 극복하고 비전을 보여주세요

happist

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2021-04-10

버니 샌더스 명연설, ‘여성이니까 찍어 주세요’는 충분하지 않습니다. 여성 정체성을 극복하고 비전을 보여주세요

2016년 보스톤에서 행한 버니 샌더스 명연설은 시간이 지났음에도 여전히 공유되면서 영향을 미치고 있습니다. 얼마 전 페북에도 다시 공유되었길래 간단히 다시 공유, 설명해 보았습니다.

2016년 미국 대선이 트럼프 승리로 귀결된 후, 민주당 후보 경선에 나섰던 버니 샌더스는 그가 저술한 새로운 책 ‘Our Revolution : Future To Believe In’ 홍보 차 보스턴에서 강연을 했습니다.

여기서 다양한 질문에 대한 답을 하던 중 라틴계 여성인 레베카는 미국 역사상 두번째 여성 상원의원이 되고 싶은데 조언을 해달라고 요청하죠.

이에 버니 샌더스는 단지 ‘여성이기 때문에, 라틴계 여성이기 때문에 찍어 달라는 것은 부족하고, 라틴계 여성이라라는 정체성을 뛰어넘어 노동자 계급을 대변하고 금권 정치와 싸울 수 있는 배짱과 비전을 증명하는 것이 중요하다고 충고합니다.

이미 인터넷과 소셜 미디어에 널리 퍼진 유명한 연설이지만 다시 한번 리뷰하는 차원에서 정리해 봤습니다.

버니 샌더스 강연 중 레베카 질문에 대한 답변 영상

이 강연 중 이 레베카 질문 및 이에 대한 버니 샌더스의 답변하는 부분을 번역해 소개하는 영상이 있어 여기 소개합니다.

한글 번역본

이 영상에서는 한글 자막이 있기는 하지만 한글 번역 내용을 아래에 소개합니다. 위에서 소개한 유튜브 영상에서 번역한 내용을 참조하고 영어 원븐도 참조해 가다듬었습니다.

레베카의 질문입니다. 미국 역사살 두번째 라틴계 여성 상원의원이 되도 싶어요. 어떤 조언을 주실 수 있을까요?
마음에 들지 모르지만 너무나 당연한 이야기 입니다. 우리는 모든 차별에 맞서 싸우고 더 많은 여성이 정치에 참여할 수 있도록 싸워야 합니다. 라틴계, 흑인, 아메리카 원주민 등이 다양한 사람들이 정치에 참여하는 것은 마찬가지로 매우 중요한 일입니다.
이것이 실현되기를 저 역시 바라고 있습니다.
하지만 “저는 라틴계 여성이예요. 저를 찍어 주세요”라는 말은 충분하지 않습니다. 그 라틴계 여성이 이 나라 노동자 계급을 대변하고 월스트리트와 같은 금권 세력에 맞설 것인지 저는 알고 싶습니다.
우리가 지금 해결해야할 문제가 있습니다. 민주당이 해결해야 할 문제는 이런 것에만 머물러서는 안됩니다. 좋아 우리는 흑인 의원이 이만큼 있고, 라틴계도 있고, 여성 의원들도 있어 우리는 정말 다양성을 가진 정당이고 다양성을 가진 나라야라고 이야기하는 것만으로 충분하지 않습니다.
다양성은 당연히 필요하며 이걸 부정해서는 안됩니다. 우리는 여성들이 정치권에 진출하는데 많은 성과를 이뤘습니다. 하지만 저는 20명인 여성의원은 50명으로 늘어야 하고 더 많은 흑인 상원이 필요하다고 생각합니다 이러한 것들은 민주당 분열의 원인이 되고 있습니다.
하지만 제가 강조하고 싶은 이야기는 ‘저는 여성입니다. 저를 찍어주세요.’ 이것만으로는 안됩니다.
우리에게 정말 필요한 여성은 월스트리트, 보험업계, 제약업계, 화석 에너지 업계에 맞설 배짱을 가진 여성입니다.
앞으로 민주당이 직면할 문제는 자신들이 가진 ‘정체성 정치’를 넘어설 수 있느냐 입니다. 흑인이 대기업 회장이나 CEO가 된다는것은 미국이 한걸음 앞으로 나아간다는 의미입니다. 하지만 노동자를 착취하는 CEO라면 그 사람이 흑인이건 라틴계건 전혀 의미 없는 겁니다.
동의하지 않는 사람도 있겠지만, 이것이 바로 민주당에서 우리가 하려는 싸움입니다. 지금 이 나라 노동자 계급은 무너지고 있으며 이것이 도널드 트럼프가 승리한 원인입니다. 이 시점에서 우리는 노동자들을 대변할 후보가 필요합니다.
중위가계소득이 무너지고 젊은이들에게 미래는 보이지 않고 노동자들의 기대 수명이 짧아지는 현실을 이해하는 후보가 필요합니다. 건강보험료와 처방약 값을 낼 돈이 없으며 자녀들을 대학에 보낼 여력이 없습니다.
흑인, 백인, 라틴계, 동성애자, 남성 모든 후보들이 우리에게는 필요합니다. 하지만 우리에 필요한 후보와 공직자들은 과두제에 맞설 배쩡이 있어야 합니다. 이것이 지금 필요한 싸움입니다.
레베카, 당신을 지지하는 것은 기쁜 일이지만 라틴계 여성이라 것만으로는 충분하지 않습니다. 미국이 직면한 주요 문제에 대한 당신의 입장은 무엇이며 금권세력이 맞설 배짱을 가졌는지 알려주시기 바랍니다.

버니 샌더스 강연 영어 원문

Rebecca says I want to be the second latina senator in US history any tips?

Let me respond in a way that the question I may not be happy with it goes without saying that as we fight to end all forms of discrimination as we fight to bring more and more women into the political process Latinos African, Americans Native Americans all of that is enormously important and count me in as somebody wants to see that happen

but it is not good enough for somebody say “hey I’m a Latina vote for me” that it’s not good enough I have to know whether that latina is gonna stand up with the working class of this country is going to take on big money interests

now one of the problems one of the struggles that we’re gonna have right now let me lay it on the table than the Democratic Party is it’s not good enough to me to say okay well we got X number of african-americans over here we got Y number of Latinos we have Z number of women we really diverse party a diverse nation not good enough

we need that diversity that goes without saying that is accepted right now we’ve made some progress in getting women into pallas

I think we got 20 women in the Senate now we need 50 women in the Senate we need more african-americans but but here is my point and this is where there’s gonna be a division within the Democratic Party

it is not good enough for somebody who say I’m a woman vote for me no that’s not good enough

what we need is a woman who has the guts to stand up to Wall Street to the insurance companies to the drug companies to the fossil fuel industry in other words one of the struggles that you’re going to be seeing in the Democratic Party is whether we go beyond identity politics you know

yeah I think it’s a step forward in America if you have an african-american had a CEO with some major corporation but you know what if that guy is going to be shipping jobs out of this country and exploiting his workers doesn’t mean a whole hell of a lot when he’s black or white or Latino all right and I know you know some people may not agree with me but that is the fight that we’re gonna have right now within the Democratic Party the working class of this country is being decimated

that’s why Donald Trump won and what we need now are candidates who stand with those working people who understand that real median family income has gone down that young people in many parts of this country of a very limited future that life expectancy for many workers is going down people can’t afford health care can’t afford their medicine can’t afford to send their kids to college

we need candidates black and white and Latino and gay and male we need all of that but we need all of those candidates and public officials to have the guts to stand up to the oligarchy that is the fight of today

so I say to that what’s the name Deborah Rebecca Rebecca I would be delighted to support you but it is not good enough that you’re a woman now good enough that you’re a Latino

you’re gonna have to tell me how you stand on the major issues facing this country and whether you have the guts to take on big money

버니 샌더스 강연 원본 유튜브 영상

IMF 2021년 한국 경제 전망 3.6%로 상향, 세계 경제 6% 및 미국 6.4%로 전망치 상향

happist

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2021-04-09

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IMF 2021년 한국 경제 전망 3.6%로 상향, 세계 경제 6% 및 미국 6.4%로 전망치 상향

2021년 4월 7일, IMF는 세계 경제성장률 전망을 업데이트 해서 발표했습니다. 이에 따르면 2021년 세계 경제는 6% 성장할 것으로 전망해, 지난 1월 발표 시보다 전망치를 0.5%p 상향 조정했습니다. 여기서 한국 경제 전망은 3.6%로 0.5%p 상향 조정되었습니다.

Executive summary

또한 IMF는 2021년 한국 경제 전망을 3.6%로 제시 1월 발표 시보다 0.5%p 상향 조장했고, 미국 경제 전망도 6.4%로 제시해 상당히 높게 상향 조정했습니다.

그러면서 미국만 좋아진다는 볼멘 소비리도 나오고 앞으로 투자는 미국 중심으로 해야한다는 주장도 강해지고 있습니다.

이러한 IMF 세계 경제 전망치를 간략히 요약하면 아래와 같은 인사이트를 얻을 수 있습니다.

IMF는 지난 20년 10월, 2021년 세계 경제 성장률을 5.2%로 전망했다가, 21년 1월 5.5%로 상향 조정 후 이번 4월 발표에서는 6%로 추가 0.5%p 상향 조정하면서 세계 경제 전망이 계속 좋아진다는 점을 분명히 했습니다.
한국 경제 전망은 ’21년 경제성장율 3.6%로 전망해, 지난 1월 전망치 3.1%보다 0.5%p 상향 조장했습니다.
이는 글로벌 경제 회복에 따른 수출 증가세, 재난지원금 등 재정 정책의 덕분으로 풀이했습니다.
미국 경젱 전망치는 이보다 더 큰폭으로 높였음
지난 20년 10월에는 기저 효과를 반영해 3.1% 성장할 것으로 봤다가, 21년 1월엔 5.1%로 크게 상향 조정했다가 이번엔 6.4%로 1.3%p 상향 조정해 미국 경제에의 긍정적인 시각을 강화했습니다.
유럽은 지난 10월엔 기저 효과를 반영해 5.2% 성장할 것으로 전망했지만, 올 초에는 4.2%로 낮추었고 이번 전망에서는 4.4%로 소폭 높였습니다.
개발도상국은 지난 10월 5.9% 성장할 것으로 전망했지만, 1월에는 6.3%로 소폭 올렸고 이번에는 6.7%로 0.4%p 높였습니다.
상대적으로 성장세가 미국이나 선진국의 상향 조정한 수준에 크게 미치지 못합니다.
개발도상국 중에서 중국은 지난 10월 8.2% 전망에서 1월 8.1% 그리고 이번엔 8.4% 0.3%p 높아 짐
반면 인도는 상대적으로 큰폭으로 전망치가 올랐는데요. 지난 10월 6% 성장 전망에서 1월 11.5%와 4월 12.5%로 크게 상향 조정 되었습니다.
하지만 저소득 국가들은 지난 10월 예측치보다 오히려 전망치가 낮아졌습니다.
이는 백신 등의 효과를 보는 미국 등 일부 국가는 예상보다 훨씬 더 높은 경제 성장을 보일 것이지만 백신 등을 제대로 공급받지 못한 저소득 국가들은 더 한층 어려움에 처하면서 부익부빈익빈이 심화돨 것이라는 전망

아래 그래프는 이코노미스트지에서 지난 10월 IMF 전망과 이번 4월 IMF 전망간 차이를 그래프로 정리한 것인데요. 이에 때르면 선진국등은 지난 10월에 비해서 성장율 전망이 높아졌지만 저소득 국가들은 오히려 성장율 전망치가 낮아졌다는 것을 잘 보여주고 있습니다.

IMF 경제 전망에 대한 이코노미스트가 만든 비교 차트, Graph by econimist

대부분 국가의 GDP 갭은 마이너스 상태

GDP 갭은 실제 GDP 성장률과 잠재 GDP 성장률의 차이(즉 gap)을 말합니다. 여기 잠재 GDP 성장률은 물가 상승률을 유발하지 않고 성장할 수 있는 성장률을 말합니다.

실제 한 나라 경제가 감당할 수 있는 성장률이 어느 정도 정해져 있는 데 그 이상으로 성장 시 물가 상승 등 경기 과열의 부작이 나타나기 때문에 이러 문제점 없이 안정적으로 성장할 수 있는 성장률 수준과 실제 GDP 성장률과의 차이로 문제점을 살펴보는 것이죠.

그렇기에 GDP 갭이 마이너스라는 것은 그 나라가 성장할 수 있는 것보다 덜 성장하는 것이고, 플러스가 난다는 것은 성장할 수 있는 수준보다 더 많이 성장하고 있다는 것을 나타냅니다.

당연히 GDP 갭이 플러스가 나는 것이 좋겠다고 생각할 수 있지만 GDP 갭이 플러스 난다는 것은 경기가 크게 좋다는 의미이기도 하고 물가를 자극해 인플레이션이 일어 수 있다는 것을 의미하기도 합니다.

최근 코로나 팬데믹 이후 경기가 활성화되면서 인플레이션 가능성이 점쳐지면서 금리 상승이 이슈가 되고 있죠.

하지만 IMF 가 발표한 자료에 따르면 향후 22년~23년에도 GDP갭리 플러스가 나는 국가는 미국과 캐나다 정도만 있다고 보여주고 있습니다.

이것이 함의하는 바는 미국 정도는 인플레이션이 일어날만큼 경기가 활황이라는 것인데 나머지 국가들은 아직 잠재성장률에 도달할만큼 경기가 활성화되지 못한다는 것을 의미합니다.

그렇기에 글로벌 전체 인플레이션에 대한 우려할 필요는 없겠죠. 그렇지만 미국 자체로는 주의깊게 볼 필요가 있을 것 같습니다.

여기에 한국은 거론되고 있지 않은데 IMF에 제공한 엑셀 파일로 살펴보면 한국도 22년~23년에는 플러스가 나는 것으로 되어 있기는 합니다. (엑셀 파일의 NGAP_NPGDP 데이타를 해석)

개발도상국 금리는 상승, 미국은 예상보다 상승폭 하락

하지만 미국의 경우 예상보다도 금리 상승폭이 낮아질 것이라고 IMF는 추정하고 있습니다.

오히려 개발도상국은 예상했던 것보다 빨리 금리가 오를 것으로 예상되면서. 개발도상국은 경제 전망도 그닥 좋아지지 않았는데 금리조차 더 빠르게 오를 가능성이 커졌기 때문에 향후 전망이 더욱 더 부정적으로 변한 것으로 보입니다.

긇기 때문에 이머징 마켓으로 향했던 자금이 다시 미국으로 향하고, 그러면서 미국 금리는 더욱 더 안정화되는 선순환이 예상되는 것 같습니다. 아래 이미지는 이효석님의 페북 글에서 가져왔습니다.

미국이 세계 경제 성장을 이끌기 때문에 미국 중심 투자 필요

IMF 전망대로라면 2021년 및 2022년 세계 경제는 선진국과 개발도상국 그리고 후발국 간 백신 공급등의 영향으로 매우 상이한 경제 성장률을 보일 것으로 보입니다.

보다 선진국 중심 성장이 이루어 지면서 투자 자금 등은 보다 안전한 미국 등으로 이동하기 때문에 신흥국 주식 등 금융투자 수익률이 부진할 가능성이 높기 때문입니다.

최소한 2022년까지 굳건할 것으로 예상되는 미국 경제에 베팅해 미국 주식 등 미국 자산 투자를 고민할 필요가 있을 것 같습니다.

미국 성장률이 높아지고 상대적으로 유럽 등은 성장율이 부진하고
저소득 국가들 성장율이 더욱 나장질 전망으로 국가간 부익부빈익빈이 심화되며
이처럼 미국 경제 활황으로 글로벌 자금이 미국으로 몰릴 것이고, 그러면서 보다 더 안전하다는 인식이 높아지면서 미국 채권에 대한 수요도 증가해서 미 10념물 채권 금리는 오히려 낮아지고 있음

22년 한국 경제성장률 2.8% 전망

한편 IMF는 2020년 한국 경제 성장률을 2.8%로 제시했는데요. 이는 지난 1월 전망치 2.9%보다는 0.1%p 낮아진 것입니다.

단순한 수치로보면 나빠진 모양새이지만 2021년 성장율 전망치를 0.5%p나 상향 조정했지만, 2022년 성장률 전망치는 0.1%p만 낮추었기 때문에 추세적으로 2022년에도 더욱 더 성장할 것이라고 해석할 수 있습니다.

이어 2026년까지 한국 경제성장률은 2.3%까지 조금식 낮아질 것으로 전망되었습니다.

한편 미국 경제는 2022년에도 3.5% 성장해, 한국 성장률을 능가할 정도로 경기가 호황을 이룰 것으로 전망했습니다. 다만 2023년부터는 성장률이 한국보다는 낮아질 것으로 전망되었습니다.

2026년까지 장기 경제성장률 전망, Data from IMF, Graph by Happist

21년 4월, IMF 세계 경제 전망 보고서

참고

IMF 2021년 한국 경제 전망 3.6%로 상향, 세계 경제 6% 및 미국 6.4%로 전망치 상향

코로나 중국 경제, 2028년 세계 1위 경제대국 등극 전망 by CEBR

OECD 코로나 경제 전망 발표, 가장 양호한 2020년 한국 경제 전망

[트렌드 차트] 연도별 GDP 순위 -2021년 GDP 순위 예상 업데이트

[트렌드 차트] GDP 내 민간소비 비중 추이 – 미국과 중국 비교

[트렌드 차트] 한국이 구매력 기준 1인당 GDP에서 일본을 앞서다, OECD 데이타

2021년 세계 최고 부자 및 억만장자 순위 by 포브스

happist

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2021-04-08

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얼마 전 포브스가 발표한 2021년 세계 최고 부자 및 억만장자 순위에서 흥미로운 점 몇가지를 간단히 정리해 봤습니다.

2021년 세계 억만장자는 2,755명
. 미국 724명
. 중국 698명
. 인도 140명
. 독일 136명
. 러시아 117명
. 한국 44명(’20년 28명에서 16명 증가)
2020년 코로나 팬데믹 및 암호화폐 그리고 스펙을 통한 주식 시장 상장 등으로 자산 가치 폭등으로 전년보다 억만장자가 493명 증가
. 중국과 홍콩 출신이 210명으로 가장 많음
. 미국 98명
억만장자 86%가 전년 비 재산이 상승
이들 억만장자들의 재산은 2020년 8조 달러에서 2021년 13.1조 달러로 크게 증가
억만장자를 국가별로 살펴보면 미국 724명, 홍콩을 포함한 중국 698명
한국은 44명명으로 2020년 28명에서 증가

’21년 억만장자 순위와 세계 최고 부자

이번 포브스에서 발표한 2021년 억만장자 순위에서 세계 최고 부자는 아마존 CEO 제프 베조스로 밝혀졌습니다. 제프 베조스는 4년 연속 세게 최고 부자 자리를 지키게 되었습니다.

2021년 세계 최고 부자 및 억만장자 순위 by 포브스 1 — 인터뷰중인 아마존 CEO 제프리 베조스(Jeffrey P. Bezos) photo by Joshua Roberts,Reuters

2019년 제프 베조스와 이혼한 전처 MacKenzie Scott는 530억 달러 재산으로 22위에 올랐습니다.

테슬라 주가가 70%이상 상승하면서 가치가 크게 높아진 일론 머스크는 1,510억 달러로 2위를 차지 했네요. 덕분에 일론 머스크 재산은 전년 비 514% 증가했다고 해요.

루이비통을 비롯한 명품 브랜드들을 운영하는 버나드 아르노와 그 가족들은 150억 달러 재산으로 3위를 기록했습니다. LVMH 주가가 86% 상승하면서 재산은 거의 두배로 증가했습니다.

그리고 한때 정말 오랬동안 세계 최고 부자 자리를 지켰던 빌 게이츠는 2021년에는 4위로 밀렸네요. 페이스북 창업자 마크 주커버그는 970억 달러로 5위, 워렌 버핏은 960억 달러로 6위를 차지했습니다.

한편 재임기간 트럼프타워 가치가 크게 하락한 트럼프 전대통령은 2020년 1,001위에서 1,299위로 거의 300 계단이나 하락했다고 합니다. 호사가들의 관심있어 하는 부분

순위	억만장자	17년	18년	19년	20년	21년	중가율
1	제프 베조스	72.8	112	131	113	177	57%
2	일론 머스크	13.9	19.9	22.3	24.6	151	514%
3	베르나르 아르노 Bernard Arnault & family	41.5	72	76	76	150	97%
4	빌게이츠 Bill Gates	86	90	96	96.5	98	124%
5	Mark Zuckerberg	56	71	62.3	54.7	97	77%
6	Warren Buffett	75.6	84	82.5	67.5	96	42%
7	Larry Ellison	52..2	58.5	62.5	59	93	58%
8	Larry Page	40.7	48.8	50.8	50.9	91.5	80%
9	Sergey Brin	39.8	47.5	49.8	49.1	89	81%
10	Mukesh Ambani	23.2	40.1	50	36.8	84.5	130%
11	Amancio Ortega	71.3	70.8	62.7	55.1	77	40%
12	Francoise Bettencourt Meyers & family		42.2	49.3	48.9	73.6	51%
13	Zhong Shanshan			1.8	2	68.9	3345%
14	Steve Ballmer	30	38.4	41.2	52.7	68.7	30%
15	Ma Huateng (텐센트 창업자)	24.9	45.3	38.8	38.1	65.8	73%
16	Carlos Slim Helu & family	54.5	67.1	64	52.1	62.8	21%
17	Alice Walton	33.8	46	44.4	54.4	61.8	14%
18	Jim Walton	34	46.4	44.6	54.6	60.2	10%
19	Rob Walton	34.1	46.2	44.3	54.1	59.5	10%
20	Michael Bloomberg	47.5	50	55.5	48	59	23%
21	Colin Zheng Huang (중국 Pinduoduo 창업자)			13.5	16.5	55.3	235%
22	MacKenzie Scott (제프 베조스 전처)				36	53	47%
23	Daniel Gilbert	5.8	6.3	6.7	6.5	51.9	698%
24	Gautam Adani & family	5.8	9.7	8.7	8.9	50.5	467%
25	Phil Knight & family	26.2	29.6	33.4	29.5	49.9	69%
26	Jack Ma	28.3	39	37.3	38.8	48.4	25%
27	Charles Koch	48.3	60	50.5	38.2	46.4	21%
28	Julia Koch & family				38.2	46.4	21%
29	Masayoshi Son	21.2	22.7	21.6	16.6	45.4	173%
30	Michael Dell	20.4	22.7	34.3	22.9	45.1	97%
31	Tadashi Yanai & family	15.9	19.5	22.2	19.7	44.1	124%
32	François Pinault & family	15.7	27	29.7	27	42.3	57%
33	David Thomson & family	27.2	25	32.5	31.6	41.8	32%
34	Beate Heister & Karl Albrecht Jr.	27.2	29.8	36.1	33.3	39.2	18%
35	Wang Wei	15.9	18.2	12.1	15.2	39	157%
36	Miriam Adelson					38.2	–
37	He Xiangjian	12.3	20.1	19.8	21.6	37.7	75%
38	Dieter Schwarz	17	20.9	22.6	19.8	36.9	86%
39	Zhang Yiming		4	16.2	16.2	35.6	120%
40	Giovanni Ferrero		23	22.4	24.5	35.1	43%
41	Alain Wertheimer	11.8	13	14.6	17.1	34.5	102%
42	Gerard Wertheimer	11.8	13	14.6	17.1	34.5	102%
43	Li Ka-shing	31.3	34.9	31.7	21.7	33.7	55%
44	Qin Yinglin & family	2	3.6	4.3	18.5	33.5	81%
45	William Lei Ding	17.3	17.4	14.7	17	33	94%
46	Len Blavatnik	20	20.2	17.7	17	32	88%
47	Lee Shau Kee	24.4	30.3	30.1	28.1	31.7	13%
48	Jacqueline Mars	27	23.6	23.9	24.7	31.3	27%
49	John Mars	27	23.6	23.9	24.7	31.3	27%
50	Yang Huiyan & family	9	21.9	22.1	20.3	29.6	46%

한국 억만장자 44명으로 지난 해 28명에서 증가

한편 세계 억만장자 리스트에 명단을 올린 한국 억만장자는 44명으로 지난 2020년 28명에서 늘었습니다. 참고로 2019년에는 40명으로 21년도와 비슷한 수준이었습니다.

서정진 셀트리온그룹 회장 142억 달러로 145위
김정주 NXC 대표는 133억 달러로 158위
김범수 카카오의장, 93억 달러로 251위
이재용 삼성전자 부회장 83억 달러로 297위
권혁빈 스마일게이트 홀딩스 의장, 67억 달러로 391위
정몽구 현대차 명예회장, 60억 달러로 451위
홍라희 삼성 리움 미술관장, 41억 달러로 705위
서경배 아모레퍼시픽그룹 회장 41억 달러로 705위
정의선 현대차 회장, 38억 달러로 775위
최태원 SK 그룹 회장, 32억 달라로 956위
김택진 엔씨소프트의장, 29억 달러로 1,064위
이해진 네이버 창업자, 25억 달러로 1,249위
구광모 LG 회장, 24억 달러로 1,299위
방준혁 넷마블 이사회 의장, 23억 달러로 1,362위
방시혁 하이브 대표이사, 23억 달러로 1,362억
정용진 신세계그룹 부회장, 19억 달러로 1,664위
이부진 호텔신라 사장, 18억달로 1,750위
김상열 호반건설 회장, 17억 달러로 1,833위
이준호 NHN 엔터테인먼트 회장, 17억 달러로 1,833위
이서현 삼성복지재단 이사장 17억 달러로 1,833위
허재명, 15억 달러로 2,035위
김준기, 15억 달러로 2,035위
장평순 교원그룹 회장, 13억 달러로 2,263위
조정호, 13억 달러로 2,263위
김남정, 13억 달러로 2,263억
신창재, 13억 달러로 2,263위
채기원, 12억 달러로 2,378위
홍석조, 12억 달러로 2,378위
김대일, 12억 달러로 2,378위
김정융, 12억 달러로 2,378위
구본준, 12억 달러로 2,378위
구본능, 12억 달러로 2,378위
구본식, 12억 달러로 2,378위
이재현, 12억 달러로 2,378위
김장수, 11억 달러로 2,524위
이호진, 11억 달러로 2,524위
이정근, 11억 달러로 2,524위
이하 생략

가장 어린 억만장자

가장 어린 억만장자는 상당히 흥미로운 주제인데요. 여기에는 상속 재산으로 억만장자가 된 경우도 있고, 스타트업 창업으로 억만장자가 된 경우도 있습니다.

여기 몇가지 흥미로운 내용을 살펴봅니다. 가장 젊은 억망장자는 독일 약국 체인 지분 50%를 물려받은 독일 10가 가장 어리네요.

Kevin David Lehmann, 18세, 33억 달러 상당)
. 이 독일 10대는 약국 체인(dm-drogerie market) 지분 50%을 상속 받으며 억만장자가 됨
Wang Zelong, 24세, 15억 달러
. 이 중국인은 그녀 가족의 색소 화학 사업에서 지분을 상속받아 억만장자 대열에 동참
Alexandra(24세) & Katharina Andresen(25세), 14억 달러
. 이들 안드레센 자매는 노르웨이 투자 회사의 지분을 상속받아 억만장 대열에 합류
Austin Russell, 26세, 24억 달러
. 러셀은 ’12년 스탠포드를 중퇴하고 자율주행차용 라이더를 개발하는 스타트업을 설립
. 루미나 테크놀로지스(Luminar Technologies)가 12월에 SPAC를 통해 공개되면서 억만장자가 됨
Andy Fang and Stanley Tang, 28세, 20억 달러로
. 2013년 음식 배달 스타트업 DoorDash를 공동 설립
. 2020년 12월 상장하면서 억만장자가 됨
Sam Bankman-Fried, 29세, 87억 달러
. MIT 졸업생으로 그의 회사 Alameda Research와 FTX를 통해 암호화폐 거래로 약 10억 달러 재산 축적
. 그는 바이든 대통령의 가장 큰 기부자 중 하나였음

아마존은 불가능한 기존 유통의 옴니채널 경쟁력, 클릭앤콜렉트(Click & Collect) – 매장픽업 서비스

happist

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2021-04-08

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아마존은 불가능한 기존 유통의 옴니채널 경쟁력, 클릭앤콜렉트(Click & Collect) – 매장픽업 서비스

’20년 미국 유통 특징 중의 하나는 오프라인 매장과 온라인쇼핑을 연계하는 옴니채널 효과가 극대화 되었다는 것이죠. 이중 온라이쇼핑과 오프라인 매장을 연결하는 핵심은 매장픽업 서비스와 같은 클릭앤콜렉트(Click & Collect) 서비스였습니다.

20년 코로나 팬데믹으로 온라인쇼필이 폭증하면서 온라인쇼핑 수요는 아마존보다는 월마트 등 기존 유통업체로 더 많이 쏠렸습니다.

온라인쇼핑 부문에서 아마존이 절대적 경쟁력을 가지고 있다고 평가되기 때문에 상대적 아마존의 부진은 예상외로 흥미로운 관점 포인트를 던져 주었는데요.

아마존의 2~3배에 달하는 온라인쇼핑 증가율

우선 주요 유통들의 실적 발표에서 들어난 각 유통별 온라인쇼핑 매출 증가율을 살펴보죠.

아래 그래프를 보면 코로나 팬데믹 동안 아마존은 40%대 전후의 온라인쇼핑 매출 증가율을 보이고 있습니다. 하지만 타겟은 150%이상, 월마트,코스크코, 홈데포와 같은 기존 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율은 70%~100% 이상증가하고 있었습니다.

즉 온라인쇼핑 강자인 아마존보다는 최소 2배~3배 높은 온라인쇼핑 증가유릉ㄹ 기록하고 있는 것이죠.

미국 주요 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율 비교( ! 20년 4분기), Graph by Happist

매장픽업, 커브사이브 픽업과 같은 클릭앤콜렉트(Clock & collect) 서비스 각광

이러한 전통 유통업체들의 온라인쇼핑 증가율이 아마존을 능가한 것은 우선은 모수가 작기 때문에 상대적으로 증가율을 쉽게 높일 수 있다는 점도 있습니다.

하지만 오프라인 매장 장점을 충분히 활용한 커브사이즈 픽업과 같은 매장픽업 서비스를 가능케하는 클랙앤콜렉트(Clock & collect) 옵션이 각광을 받았기 때문입니다.

아래는 코로나 팬데믹 당시 미국 소비자들의 배송 방법 선호 추이인데요. 매장 픽업 및 커브사이드 픽업과 같은

당연하게도 집앞까지 배송해주는 옵션을 가장 많이 선호합니다. 90%이상 선호하죠.
다만 시간이 흐름수록 조금 하락(?)하기는 합니다.
바로 매장에서 픽업하는 경우를 선호하는 비율이 점점 높아져 12월에는 28%까지 높아졌네요.
팬데믹 당시 크게 각광을 받았다는 차안에 있으면 가져다 주는 커브사이브 픽업도 23%까지 선호되었습니다.
예상 외로 아마존 락커와 같은 특정 장소에 배송하는 서비스 선호는 상당히 낮습니다.

코로나 팬데믹 초기 월별 미국 소비자들의 배송 방법 선호 추이, Table by eMarketer

배송비를 절약할 수 있는 클릭앤콜렉트(Clock & collect) 옵션

아마존을 통해서 온라인쇼핑을 활발하게 사용한다면 아마존 프라임 회원에 가입하는 것이 여러모로 유리하지만 그런 비용을 낼 여유가 없거나 온라인쇼핑 횟수가 그리 높지 않다면 다른 방안을 모색하는 것이 좋겠죠.

그런 옵션 중의 하나가 온라인쇼핑으로 상품을 주문 후 매장이나 지정된 장소에서 구매한 상품을 찾아오는 클랙앤콜렉트(Clock & collect) 옵션이 있습니다. 이 옵션은 별도의 배송 비용을 부과하지 않기 때문에 저렴하게 온라인쇼핑을 하고 싶은 미국인들이 많이 선택하는 방법입니다.

*온라인 주문 후 매장 픽업하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect) 프로세스, by Radial*

클릭앤콜렉트(Click & Collect)를 선호하는 이유

이러한 온라인 주문 후 매장에서 픽업하는 클릭앤콜렉트(Click & Collect) 컨셉은 무엇보다 가격 경쟁력이 있기 때문에 선호되고 있습니다.

물론 아마존 프라임 회원이라면 기본적으로 2일 무료 배송을 적용 받을 수 있기 때문에 매장에서 픽업해 오는 번거로운 일을 하지 않고도 무료로 빨리 배송 받을 수 있습니다.

그러나 아마존 프라임 회원이 아닌 사람들 또는 아마존이 아닌 다른 유통에서 구매하는 경우에는 매장 픽업 서비스가 빨리 저렴하게 상품을 구입할 있는 방법이 될 수 있습니다.

소비자 조사 결과를 보면 클릭앤콜렉트(Click & Collect) 옵션을 선택하는 사람들의 65%는 베송비를 낮추기 위해서라고 답을 하고 있으며, 29%는 편리하기 때문이라고 답변했습니다.

온라인 주문 후 매장 픽업하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect)를 선호하는 이유 , Data IVent Reatail, Graph BI Intelligence

클릭앤콜렉트 매출 증가 추이

이마케터 조사에 따르면 ’20년 클릭앤콜렉트(Clock & collect) 매출은 전년에 비해 두배이상 증가했다고 합니다. 또한 이러한 클릭앤콜렉트 매출은 매년 20% 가까이 증가해 할 것으로 전망하고 있습니다.

연도별 클릭앤콜렉트 매출 추이

’20년 클릭앤콜렉트 매출은 724.6억 달러로 전년 비 106.9% 증가
이는 전체 온라인쇼핑 매출에서 차지하는 비중은 9.1%에 달함
올해. ’21년에는 834.7억 달러 매출로 전년 비 15.2% 증가 예상. ’20년이 워낙 크게 성장했기 때문에 성장율은 다소 둔화
. 전체 온라인쇼핑에서 차지하는 비중은 9.9%로 10%에 육박
매년 20% 가까이 성장하면서 ’24년 클릭앤콜렉트 매출 1,49.6억 달러로 ’20년 매출 비 두배가까지로 증가할 것이며,
. 전체 온라인쇼핑에서 차지하는 비중은 11.7%로 높아질 예정

연도별 미국 클릭앤콜렉트(Click & Collect) 매출 및 증가율 추이, Graph by eMarketer

클릭앤콜렉트 서비스 이용자 수

그러면 얼마나 많은 사람들이 이러한 클릭앤콜렉트 서비스를 사용할까요?

이 역시 이마케터에 따르면 ’21년에는 1.5억명이상이 한번이라도 클릭앤콜렉트 서비스를 이용할 것으로 전망되었고, 사용자 당 평균 매출이 지속적으로 크게 증가하고 있다고 합니다.

’18년에는 1억 1,590만명이 클릭앤콜렉트 서비스를 사용해 223억 달러 매출이 발생,했습니다. 이는 전년 비 13.3% 증가한 것입니다.
’18년 기준 클릭앤콜렉트를 선택한 소비자들은 연간 평균 191.2달러를 지출했습니다.
’20년에는 클릭앤콜렉트 사용자들은 연간 평균 503.8 달러를 지출, ’18년에 비해서 엄청난 증가세를 보였습니다.
’21년에는 1억 5,040만명이 클릭앤콜렉트를 이용해 최소한 1번이상 온라인쇼핑을 할 것으로 전망

유통별 클릭앤콜렉트 증가율

이렇게 위에서 설명했듯이 클릭앤콜렉트 방식이 크게 각광을 받으면서’20년 클릭앤콜렉트 매출이 2배이상 증가했고 향후 20%가까이 성장할 것으로 전망되는 되고 있죠.

이를 유통별로 살펴보죠.

우선 미국의 주요 7개 소매업체들이 ’20년 전체 클릭앤콜렉트 매출의 64%를 차지할 정도로 집중되어 있있습니다.

타겟은 전년 비 192% 증가하면서 가장 높은 클릭앤콜렉트 매출 등가율을 보였습니다.
타겟은 ’19년 증가율 130.7%를 월마트에 이어서 2위에 기록했었습니다.
. ’20년 커브사이드 픽업에 해당하는 ‘Drive Up’ 매출이 600% 이상 증가했으며
. 매장픽업 매출은 70%이상 증가했다고 발표
로우즈(Lowe’s)는 157%로 2위를 차지했는데, ’19년 증가율 15.4%에 비해서 엄청난 변화를 보였습니다.
베스트바이도 147.9%로 3위에 올랐는데요. 로우즈와 마찬기로 ’19년 18.1%에 비해서 괄목할만한 증가를 보였습니다.
. ’20년 베스트바이 매출의 48%가 오라인쇼핑에서 발생
홈데포는 116.5%로 4위
. ’20년 2분기 실적 발표 시 온라인쇼핑의 60%이상이 매장픽업에서 발생했다고 주장
월마트는 109.3%로 5위에 올랐는데, ’19년 149.35로 1위 였지만 ’20년에는 다른 유통 성장율이 워낙 높다보니 성장율 순위는 크게 밀렸네요.
월마트는 오래전부터 아마존 대항하기 위해 클릭앤콜렉트 전략을 집중해 왔기 때문에 이전부터 성과를 내고 있었습니다.

미국 주요 유통별 클릭앤콜렉트 매출 및 전년 비 증가율, Table by emarketer

잘나가는 유통은 클릭앤콜렉트 매출 비중이 상대적으로 높다

미국 주요 유통의 클릭앤컬렉트 매출은 유통별 오라인쇼핑 매출의 30%이상을 차지하고 있습니다.

미국 전체 온라인쇼핑에서 클릭앤콜렉트 매출이 차지하는 비중은 10%가 되지 않지만(정확히 ’20년 9.1% 그리고 ’21년 9.9% 예상) 대표적인 유통들에서는 상대적으로 훨씬 더 높습니다.

’20년 미국 전체 클릭앤콜렉트 매출 비중은 9.1%
홈데포 온라인쇼핑 매출 중 클릭앤콜렉트 매출 비중은 61.2%
로우즈 클릭앤콜렉트 매출 비중은 61%
베스트바이 클릭앤콜렉트 매출 비중 43.3%
타겟 클릭앤콜렉트 매출 비중 37.2%
월마트 클릭앤콜렉트 매출 비중 32.7%

미국 주요 유통의 온라인쇼핑에서 클릭앤콜렉트 매출 비중 비교, Graph by eMarketer

참고

미국 백화점 몰락을 읽는 6가지 차트, 백화점에 희망은 있는가?

미국 이커머스 37% 증가, 3분기 이커머스 판매 보고서 발표

분기별 미국 이커머스 비중 추이 – 20년 3분기 14.3%

미국 온라인 식료품 시장 폭풍 성장 전망, 20년 53% ↑ by eMarketer

코로나 시대 온라인쇼핑 배송, 커브사이드 픽업이 각광을 받는 이유

[트렌드 차트] 연도별 미국 이커머스 비중 – 2019년 비중 11% by 미 상무부

분기별 한국 이커머스 비중 추이, 20년 3분기 27.8%

[트렌드 차트] 미국 이커머스 판매 및 비중 전망( ~ 23년)

20년 세계 이커머스 성장률 둔화 전망 – 16.5% 성장에 그칠 듯

[트렌드차트] 코로나 팬데믹이 변화시킨 카테고리별 이커머스 트렌드

20년 소비자 직접 판매, D2C 판매 증가율이 46%로 폭증한 이유

happist

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2021-04-07

0

최근 이마케터가 발표한 미국 소비자 직접 판매, D2C 판매가 급증했다는 보고서가 있어서 간략히 소개하고 왜 D2C 판매가 급증했는지, D2C 트렌드가 나타난 배경에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

D2C 판매 증가율, D2C 판매가 얼마나 늘었나?

이마케터에 따르면 20년 미국 소비자 직접 판매, 즉 D2C 판매액은 1,115,4억 달러로 전년 비 46% 증가했고, 전체 미국 이커머스 판매에서 차지하는 비중도 14%로 증가해 전년 비 1.2%p 증가했다고 합니다.

D2C판매액이 전체 이커머스에서 차지하는 비중 증가 1.2%p가 얼마 안될것 같이 보여도 미국 소매업 규모가 워낙 크기 때문에 이전도 증가도 굉장한 수치라고 할 수 있습니다.

이마케터는 향후에도 이러한 소비자 직접 판매, D2C 한매는 꾸준히 늘어서 ’23년 D2C 판매액은 1,750억 달러에 이르러 전체 온라인쇼핑에서 차지하는 비중이 15%에 육박할 것으로 전망하고 있습니다.

연도별 미국 소비자 직접 판매, D2C 판매액 및 성장율 추이('19년 ~ '23년 전망), Data from eMarketer, Graph by Happist — 연도별 미국 소비자 직접 판매, D2C 판매액 및 성장율 추이(’19년 ~ ’23년 전망), Data from eMarketer, Graph by Happist

이커머스 판매 증가율을 능가

’20년에 소비자 직접 판매, D2C 판매 증가율 46%는 ’20년 미국 이커머스 판매 증가율 32.3%에 비해서 높은 성장율로 확실하게 시장에서 좋은 반응을 보이고 있는 부문이라고 할 수 있습니다.

연도별 미국 이커머스 판매액 및 성장율 추이, Data from US Department of Commerce, Graph by Happist

소비자 직접 판매, D2C 판매 증가 원인

우선 20년 D2C 판매가 큰폭으로 증가한 이유는 많은 브랜드와 소매업체가 코로나 팬데믹으로 공급망, 주문 지연 그리고 오프라인 매장 폐쇄 등의 문제에 직면하면서 소비자 직접 판매, D2C 모델을 더욱 강화하고 집중했기 때문입니다.

그러나 이러한 코로나 팬데믹 효과 외에도 D2C 모델이 가지고 있는 여러가지 장점들이 있기 때문입니다.

소비자 데이타 수집을 통한 다양한 활용 시나리오 가능

기본적으로 D2C 모델은 기업이나 브랜드들이 쇼핑 관련 고객 들에 대한 직접적인 데이타 수집을 용이하게 합니다.

아마존과 같은 이커머스 플랫폼에서는 아주 기초적인 데이타 이외에는 브랜드 구입 고객에 대한 디테일한 데이타를 제공할 수도 없고, 제공하지도 않습니다. 반면 직접 온라인 판매 사이트를 운영하는 D2C 모델의 경우는 소비자 행동 관련 여러가지 직접적인 데이타를 얻을 수 있습니다.

고객 데이타 수집과 이에 대한 분석은 브랜드가 쇼핑 경험을 보다 개인화할 수 있고, 고객이 누구인지 어떤 특성을 가지는지에 대한 보다 완벽한 그림을 그릴 수 있게 만듭니다. 그리고 비즈니스 의사 결정 시 이러한 데이타를 기반으로 진행 시 리스크를 줄이고 보다 합리적인 의사 결정을 할 수 있습니다.

D2C 모델은 브렌드들이 고객 데이타를 수집할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 데이타를 활용할 수 있는 가능성은 무궁무진 합니다.
브랜드는 이러한 고객 데이타를 통해서 제품을 커스터마이징하고 고객을 염두에 두고 새운 상품을 만들 수 있습니다.
– 이마케터 예측 담당 이사 Cindy Liu

브랜드 아이덴티티 유지 및 관리

기업이나 브랜드가 상품 판매 채널이 분산되고 복잡해질수록 브랜드 관리가 힘들어지고 원래 브랜드가 목표로했던 브렌드 아이덴티티 유지 및 강화가 힘들어집니다.

D2C에서는 소비자에게 전달하는 브랜드 메세지를 제어해 정제된 메세지를 낼 수 있습니다.
이전에는 유통별 독자적으로 브랜드 아이엔티티에 반하는 메세지나 판매 정책을 시행하는 경우가 많았고, 이는 쉽게 통제되지는 않습니다.
마찬가지로 D2C에서는 브랜드 아이덴티니에 영향을 미치는 가격 정책을 제어할 수 있습니다.
그렇지 않은 경우 유통의 다양한 목표에 따라 가격 정책이 무너지고, 유통간 가격 충돌이 발생하는 등 제오하기 힘든 문제들이 계속될 수 있습니다.
D2C는 보다 고객 VOC를 빨리 캐치할 수 있고 대응할 수 있기 때문에 고객 관리 측면에서 유리합니다.
소비자 데이타를 분석해 가장 최적의 소비자 기반 상품을 개발, 판매 할 수 있기 때문에 고객 만족도를 높이고, 판매를 높이고 브랜드 가치를
높일 수 있습니다.

기업 브랜드 수익성 제고

D2C는 기업이나 브랜드 수익성을 높이는 중요한 방법이 되고 있습니다.

이전에는 여러 단계 유통을 거치면서 유통마다 마진을 보장해야 했기 때문에 기업이나 브랜드에 할당될 수 있는 마진은 상당히 적었습니다.

그러나 D2C 전환은 이러한 다양 유통 채널에게 할당되어야하는 마진을 없앨 수 있기 때문에 기본 마진을 높일 수 있습니다.

D2C에서 브랜드는 유통 비용을 줄일 수 있고, 가격에 대한 통제권을 가질 수 있기 때문에 전반적으로 D2C에 집중하지 않은 기업 및 브랜드에 비해서 높은 이익율을 보이고 있습니다.

삼성증권 보고서에 따르면 의류 업종의 경우 직접 판매(D2C) 비중이 높을수록 영업이익율이 높다고 합니다.

루이비통 등을 운영하는 LVMH, 케링과 같은 럭셔리 브랜드 뿐만이 아니라 SPA 브랜드 인디텍스(ZARA), 에슬레저 의류 업체 룰루레몬 등 직접 판매(D2C) 비중이 높은 브랜드일수록 높은 영업이익률을 보이고 있습니다.

패션 의류 업체들의 직접 판매(D2C) 비중과 영업이익율간 상관 관계, Image from 삼성증권 보고서

D2C 증가가 이커머스에 미치는 영향

이러한 소비자 직접 판매, D2C 판매 증가는 유통측면에서는 오프라인 도소매업이 상대적으로 큰 타격을 받기 마련입니다.

나이키는 경쟁력 강화를 위한 전략 중 소비자 직접 판매 비중을 높인다는 전략을 핵심 전략으로 추진하면서 도매 판매(Wholesale) 거래처를 대폭 축소하고 있습니다.

나이키 도소매 판매처는 한대 3만개에 달하는 유통업체와 11만개에 달하는 나이키 취급점이 있었지만 이를 점차 정리해 40여개 핵심 유통 중심으로 정리하고 있습니다.

때문에 나이키와 거래했던 비핵심 도소매 유통업체들은 나이키 판매 채널에서 제외되면서 위협을 받을 수 있습니다.

나이키 실적, 나이키 연도별 D2C 비중 추이, Graph by Happist

D2C 증가로 아마존 온라인쇼핑 성장세 약화

또한 아마존과 같은 전문 이커머스 업체도 나이키와 같은 브랜드들이 D2C 판매를 강화하면서 타격을 받을 수 있습니다.

아마존 온라인쇼핑 판매 상장율이 팬데믹 이전에 지속적으로 하락했던 이유 중에 하나는 이러한 D2C 판매 증가 트렌드도 영향을 미쳤을 것입니다.

아마존 실적, 연도별 아마존 온라인쇼핑(Online store + Third party seller service) 매출, Graph by Happist

쇼피파이처럼 D2C를 솔류션 제공업체 각광

하지만 쇼피파이와 같은 온라인쇼핑 솔류션을 제공하는 기업은 기업 및 브랜드들이 소비자 직접 판매를 위한 온라인쇼핑 채널을 강화하면서 상대적으로 호황을 누리고 있습니다.

쇼피파이 실적, 분기별 쇼피파이 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 4분기), Graph by Happist — 쇼피파이 실적, 분기병 쇼피파이 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 4분기), Graph by Happist

참고

D2C 중심 아디다스 전략, 디지탈 기반 옴니채널 전략으로 D2C 비중 50% 목표

나이키는 왜 소비자 직접 판매를 강화할까 – 나이키 D2C 전략

나이키, 벤앤제리스, 버라이즌에서 배우는 인종차별 이슈 대응법

[트렌드 차트] 연도별 스니커즈 브랜드 매출, 나이키 지배는 계속된다

나이키, 캐퍼닉 광고로밀레니얼과 Z세대를 사로 잡다 – 광고 효과조사 결과

스포츠화 시장에서 위기를 극복하는 나이키 미래 전략 3가지

스포츠화의 신흥 강자 언더 아머(Under Armour)의 미래 – 리복의 길? 또는 나이키의 길?

나이키를 위협하는 스포츠웨어 신흥 강자, 언더아머(Under Armour)의 성공요인 세가지

실적 관련

[트렌드 차트] 연도별 아디다스 실적, 매출 및 이익에서 읽는 아디다스 전망

코로나를 딛고 가속 성장한 4분기 나이키 실적 및 향후 나이키 전망

코로나19 악몽에서 벗어난 3분기 나이키 실적, 중국 유럽이 회복을 견인

코로나 팬데믹 기간 나이키 실적, 예상 외 매출 감소 및 적자 전환

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

Case Study

happist

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2021-04-07

0

중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 열번째로 스타트업에서 가장 중요한 사업 전망 산출과 투자 유치를 위해 전체 시장 규모 추정 방법, 특히 TAM(Total Addressable Market)에 대해 살펴봅니다.

이글은 아래 글을 번역한 것입니다.

#011 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 10: Total Addressable Market

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

전체 시장(TAM, Total Addressable Market)

새로운 사업을 시작할 때 단 하나의 요소만 고려한다면 그것은 사업의 전체 시장(TAM, Total Addressable Market)일 겁니다. 이는 이해하기 쉬운 개념이지만 전체 시장 규모를 정확하게 추정하는 것은 매우 어렵습니다.

예를 들어 음식 배달을 생각해 보세요. 중국 음식 배달 산업은 약 10년 전에 시작되었으며 하루에 5천 ~ 6천만 주문이 발생합니다. 연간 20-30% 성장률과 함께 하루에 1억 주문에 도달 할 것이 확실합니다.

그러나 업계 시초에 이런 판단을 내리려면 워렌 버핏(Warren Buffett) 또는 제프 베조스(Jeff Bezos)가 필요합니다. 제프 베조스(Jeff Bezos)는 기술 산업에서 최고의 자본 배분자입니다.

많은 스타트업들은 창업자나 직원들이 나중에 아무리 노력해도 이미 이 첫 번째 단계에서 실패했습니다. 과대평가와 과소평가는 둘 다 치명적일 수 있습니다.

지나치게 공격적

오늘날 전 세계 인터넷 산업의 모든 큰 기회들은 초창기에 막대한 손실을 입었습니다. 승차 공유 전쟁(the ride-hailing wars), 음식 배달 전쟁(the food delivery wars), 전기 자동차(electric vehicles) 모두 그렇습니다.

Meituan이 투자금 모금 시 어느 투자자의 투자 메모를 기억합니다. “Wang Huiwen은 지나치게 공격적입니다.”

Le.com이 파산한 후, 저는 그들의 고위 관리자 중 한 명에게 NIO에 대한 생각을 질문했습니다. 그는 NIO가 너무 과대평가되어 있다고 했죠. 물론 업계 사람들은 Le.com이 너무 공격적이라고 생각할 것입니다. 그래도 그 반응은 저에게 충격이었습니다. Le.com은 확실히 지나치게 공격적입니다.

그래서 우리는 얼마나 더 과장을 해야 합니까? 아니면 너무 과장하지 않아서 투자 기회를 놓쳐야 할까요?

Le.com 수석 관리자가 NIO가 너무 과대평가 되었다고 생각하는 이유는 무엇일까요? 지금까지 NIO는 약 50억 달러를 소진했습니다. Tesla가 1조 달러 회사가 될 수 있다면 NIO가 소진 한 50억 달러는 그리 많지 않은 것 같습니다.

물론 대화 당시 Tesla 시가 총액은 3,000억 ~ 4,000억 달러였습니다. 테슬라가 1조 달러의 가치가 있다고 말하면 대부분의 사람들은 당신이 미쳤다고 생각할 것입니다. 이제 테슬라의 가치가 6,650억 달러(2021년 3월 15일 기준))이므로 시가총액 1조 달러는 가능할 것 같습니다. 따라서 투자 할 금액은 미래 시가 총액에 대한 여러분의 판단에 달려 있습니다

중국 전기차 NIO 창립자, William Li, Image from NIO

음식 배달은 모두 엄청난 손실을 입는다고 생각하는 사업입니다. 한편으로는 라이더에게 다른 한편으로는 고객에게 보조금을 지급해야합니다. 그것이 아마도 투자자가 지나치게 공격적이라고 생각한 이유 일 것입니다.

오늘날 배달 사업은 Meituan 시가 총액에서 1,000억 달러를 차지할 것입니다. (Meituan 시가 총액은 2021년 3월 15일 현재 3,000억 달러입니다.)

Meituan 배송에 대한 총 누적 손실은 20억 달러 미만입니다. 돌이켜 보면 엄청난 수익률입니다.

다시 말하지만 투자 적절성은 미래 시장 규모에 대한 판단에 달려 있습니다. 판단이 옳다면 전략적 이점을 얻기 위해 최대한 빨리 투자해야합니다. 판단이 틀리고 자전거 공유와 같은 너무 작은 시장에 너무 많이 투자하거나 충분히 큰 시장에 너무 적게 투자하면 실패합니다.

시작했으면 끝장을 보세요

오늘 Meituan의 모든 사업 중에서 단체 구매를 제외한 나머지 사업들은 우리가 처음 시도한 것은 아닙니다.

어느 사업에서는 처음 진입자들보다 몇 년 늦었습니다. 예를 들어, Meituan Hotel은 선두업체 Ctrip이 13년 전 2000년에 호텔 예약을 시작했지만 우리는 2013년에야 시작되었습니다. Meituan에 인수된 Maoyan Movies는 2012년에 시작했는데 이는 업계 선도자보다 몇년이 뒤진 것입니다.

(참고: Gewara는 2007년, 영화 온라인 예약을 시작했고, 2009년에 샨다(Shanda)로부터 엔젤 투자를 받았고, 2010년 아바타 영화가 개봉했을 때 폭발적으로 성장했습니다. 이 때는 영화 산업이 성장이 가속화된 시기이기도 합니다. 2012~2013년, Meituan, Taobao, Tencent, Bidu 모두 자체 영화 티켓팅 사업을 시작했습니다.)

저는 Gewara 영화관 좌석 예약 서비스를 이용하기 위해 상하이에 갔었던 것을 똑똑히 기억합니다. 그리고 그 사용자 경험은 훌륭했습니다. 왜 Gewara는 이 기회를 잡지 못했을까요?

영화관 좌석 예약 서비스를 시작한 후에, Gewara는 배드민턴 코트에서도 예약 서비스를 시장했습니다. 만약 여러분이 영화 티켓 예매 사업이 충분히 큰 시장이라고 믿는다면, 왜 배드민턴장 예약 시장에 뛰어들까요?

부가적으로 Gewara는 자금이 풍부한 경쟁자들이 제품 경험보다는 보조금에 집중했기 때문에 패배했고, 또한 잘못된 영화에 베팅했기 때문에 패배했습니다. Gewara는 마르크스 주의자 혁명가 체 게바라 이름을 딴 회사였고, 그들은 특정 예술가와 인디 영화에 집중했습니다.

중국 영화관에서 볼 수 있는 다양한 업체의 영화 티켓 발급 키오스크, Tao Piao Piao, WeChat, Mtime, Baidu, Maoyan의 영화 티켓 키오스크, Image from Modern Business Magazine

Maoyan Entertainment는 현재 홍콩 주식시장에 상장되어 있으며, 시가총액이 150억 달러에 이르고 있습니다. 이는 대부분 창업자들에게 매우 큰 기회였습니다.

전체 시장 규모를 잘못 판단하는 것은 흔한 일

시장 규모를 잘못 판단하는 것은 비즈니스에서 매우 흔한 일입니다.

IBM의 전 CEO인 왓슨(Thomas J. Watson)은 1943년 “저는 컴퓨터 세계 시장 수요는 아마도 다섯 대 컴퓨터에 불과하다고 생각합니다.” 라는 주장으로 유명합니다.

IBM을 당대 가장 성공적인 회사들 중 하나로 만든 와슨과 같은 전설적인 사업가들도 미래의 시장 규모를 잘못 판단할 수 있습니다.

전체 시장 규모 추정의 어려움을 보여준 IBM 컴퓨터, 1943년 IBM 컴퓨터, Colossus 컴퓨터, 2차 세계 대전 중 독일군 암호 해독에 사용되었음, Colossus compute, Image from Britannica — 1943년 IBM 컴퓨터, Colossus 컴퓨터, 2차 세계 대전 중 독일군 암호 해독에 사용되었음, Colossus compute, Image from Britannica

불행히도, 대부분은 시장 규모 판단하는 데 충분한 시간을 사용하지 않습니다. 음식 배달 경쟁 자들 중 하나는 Daojia는 2010년에 비즈니스를 시작했습니다.

2013년, 그들은 베이징에서 하루에 약 1만 ~ 2만 건의 주문을 받았습니다. 2014년 4월, 미국 음식 배달 회사 GrubHub가 공개되었습니다. GrubHub 시가총액은 약 3억 달러였고 하루 평균 주문량은 약 20만 건(IPO 전망치 13.5만 건)이었습니다.

이는 중국 음식 배달 시장에 대한 Daojia 판단에 영향을 미쳤습니다. 만약 미국에서 가장 큰 음식 배달 회사가 30억 달러 밖에 안되는데, 어떻게 Daojia가 20억 달러를 투자할 수 있을까요?

사실, 저도 음식 배달 시장 규모 추정할 때도 같은 실수를 했습니다. 초기에 Meituan이 가장 잘한 것은 중국에 성공적인 미국 모델을 모방하는 것이 었습니다.

그래서 GrubHub도 살펴 보았습니다. IPO에 도달하는 데 10년이 걸렸고 Seamless와 합병했으며, 20만건을 주문을 받고 있다고요? 와, 이 음식 배달 사업은 너무 느리고, 너무 작고, 너무 지루해요. 초기 단계에 산업의 미래 시장 규모에 대해 잘못된 판단을 내리는 것은 매우 흔한 일입니다.

충분한 시간을 할애하고 필요에 따라 조정하세요

다행히 저희 팀은 본사로부터 충분한 자금 지원을 받았습니다. 저희 제품 매니저 중 한 명이 전문적으로 식품 배송 연구를 진행했습니다.

GrubHub 이후, 그는 중국 음식 배달 사이트에 대해 더 연구하자고 제안했습니다. 연구 결과, Ele.me은 포지티브 마진으로 운영되고 있고 연간 200% 씩 성장하고 있다는 것을 발견했습니다.

비즈니스가 이윤을 얻고도 이처럼 빠르게 성장하고 있다면, 이는 수요가 매우 크다는 의미입니다. 시장 규모와 성장률 사이에는 암묵적이지만 자연스러운 상관관계가 있습니다.

특정 현재 시장 규모에서 성장률을 적용하여 전체 시장 규모를 모델링 할 수 있습니다. 우리의 모델링에 따르면 음식 배달 시장에 하루 천만 주문이 가능했습니다. 오늘날 그것을 보면, 여전히 과소평가된 규모지만 말입니다.

하지만, 당시 우리의 추정치는 업계 전체에서 가장 공격적이었습니다. 그것은 오늘날 다른 사업들보다 여전이 더 큽니다. 현재 F&B 그룹 구매 건수는 하루에 3백만 밖에 안 됩니다.

또한 당시 타오바오는 하루에 수천만 건의 주문만 받을 수 있었습니다. 지금 우리가 가지고 있는 데이터로 볼 때, 그것은 음식 배달이 타오바오와 같은 규모의 사업이라는 것을 의미합니다. (아무도 사업 초기에 그런 생각을 하지 않았을 것입니다.) 따라서, 우리는 최종 전체 시장 규모를 정확하게 측정하기 위해 실제 시장 데이타에 맞게 모델을 반복적으로 조정해야 합니다.

최상위 투자자와 2위권 투자자의 차이점

Meituan이 2015년 초 투자 자금을 모금을 할 때, 우리는 이미 1년 전부터 음식 배달 사업을 하고 있었습니다.

투자자들이 저에게 얼마나 많은 주문이 일어 날지 물었을 때, 4천 ~ 5천만이라고 대답했습니다. 그때 저는 투자자들 사이의 다양한 계층 차이를 알게 되었습니다.

전 세계 상위권 투자자들은 이미 (전체 시장 규모를) 추정했고 이는 제 예상에 근접한 수치였습니다. 2위권 투자자들은 제 논리에 귀를 기울이고 동의하며 고개를 끄덕였습니다.

전체 시장 규모(TAM)를 판단하는 것은 투자자들에게 중요하기 때문에 설립자들에게도 매우 중요합니다. 정확한 전체 시장 규모를 추정한 투자자가 그 라운드에 많은 투자를 했습니다.

전체 시장 규모(TAM) 추정 방법 세 가지

모델링

전체 시장 규모 추정 첫 번째 방법은 위에서 논의한 바와 같이, 현재의 시장 규모와 성장률을 바탕으로 한 모델입니다.

그러나 모델링할 충분한 데이터를 보유하기 위해서는 업계가 한동안 존재해야 합니다. 그럼에도 불구하고, 우리 발전 경로는 우리 추정치와 실제 시장 규몽[ 가장 잘 맞는 지속적인 프로세스입니다.

정확한 모델을 만들수록 경쟁력은 더욱 높아질 것입니다.

기본으로 돌아가기

전체 시장 규모 추정 두 번째 방법은 인간의 기본적인 욕구로 돌아가는 것입니다. 인류 발전의 길은 우리 스스로 하던 일들에 대한 노동의 전문화입니다.

우리는 스르로 옷을 수선하곤 했는데, 지금은 그렇지 않습니다. 사회적 분업화 추세에서 요리는 가장 덜 감동적인 것 중 하나입니다. 전 세계적으로 도시화가 높아짐에 따라 가족 단위는 점점 작아지고 있습니다.

집에서 요리는 스케일 효과가 있지만, 핵가족에서는 스케일 효과가 사라집니다. 가정에서의 요리는 사회적 분업으로 대체될 가능성이 높습니다.

공급 측면에서 중국은 인구 밀도가 높고, 배달 기사는 여러 주문을 처리할 수 있습니다. 게다가, 우리는 효율적인 주문 발송 시스템을 가능하게 하는 스마트폰의 확산과 세계에서 가장 저렴한 전기 자전거를 가지고 있습니다.

이러한 모든 결과, 평균 주문 가격에 상응하는 비용을 낮추어 시장을 더욱 확대할 수 있습니다.

유사한 것 벤치마킹

마지막 방법은 유추하는 것입니다.

우리는 가구 규모가 점점 더 적어지고, 사람들은 식생활 문제를 해결하기 위해 사회적 분업 방식을 채택하는 데 점점 더 익숙해질 것입니다.

우리는 일본을 참고 자료로 사용했습니다. 일본 사회에서 사회화된 음식 솔루션은 편의점입니다. 따라서, 우리는 일본 편의점 시장 규모를 이용하여 음식 배달 시장의 전체 시장 규모(TAM)을 추정할 수 있었습니다.

일본 편의점에 진열된 뜨거운 음식, Image from Nippon.com

스타트업 참고 자료

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권도균의 스타트업 경영 수업을 읽고 – 인상적인 구절 몇가지

happist

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2021-04-06

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중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴봅니다.

이글은 아래 글을 번역한 것입니다.

#010 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 9: Strategy

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

들어가며

언제부터인가 Meituan은 전략에 강하다는 평가가 업계에 회자되었습니다. 사람들은 항상 저에게 전략에 대해 이야기해다라고 요청하곤 했습니다. 실제로 Meituan이 멀티 비즈니스 회사라는 점을 감안 시 전략은 중요한 주제입니다.

전략에 관한 책은 많지만 그것이 무엇을 의미하는지 정확히 공감대가 형성되어 있지는 않습니다.

저의 정의는 다소 추상적이고 광범위합니다. 전략은 의사 결정을 주도 하는 통찰력과 그 통찰력에 맞는 실행 계획으로 비즈니스가 다양한 시간과 공간에서 최고의 ROI 를 달성 할 수 있도록 돕는 것입니다. 공간은 지리적 영역, 비즈니스 라인 등 다양한 의미로 정의 할 수 있습니다. 여기서 언급하는 내용은 전술에 맞춰져 있습니다.

복잡성은 이전에 효과가 있었던 전략이 더 이상 작동하지 않을 수 있는 다른 시간이나 공간에서 나옵니다. Huang Shigong의 세가지 전략 중 가르침 중의 하나는 “강한 것을 잃는 것은 약해진다는 것이다, losing what is strong becomes weak”.

어떤 전략의 경우, 먼저 사용하면 다른 전략을 쓸 필요가 없어지고, 당신이 유리하게 된다는 것을 의미합니다. 일부 전략은 경쟁자가 동일한 전략을 채택하거나 대응 전략이 있는 경우 이점을 잃고 새로운 전략을 필요하게 됩니다. 따라서 다른 시간과 공간에서 전략은 진화해야 합니다.

우리의 정의로 돌아가면, 우리는 멀티 비즈니스 라인 회사를 선택할 수도 있습니다. 그리고 다른 비즈니스 라인의 경우, 우리는 여전히 많은 결정에 직면할 수도 있습니다. 비즈니스 라인 A로 참입하느냐, B에 들어가느냐. 어떤 비즈니스 라인이 자본 자원, 최고의 경영자 관심 및 인력 할당 우선 순위를 둘 것인지 등등을 결정합니다.

따라서 우리는 투자 수익률을 고려해야 합니다. 이 ROI를 정량화하는 것은 쉽지 않지만 객관적이므로 최적화를 목표로 해야 합니다.

마이클포터 세가지 전략

마이클 포터의 세가지 전략(코스트 리더십, 차별화 또는 집중)은 회사가 선택한 시장 범위에서 어떻게 경쟁 우위를 추구하는지 설명합니다.
회사는 경쟁사보다 낮은 비용 또는 고객에게 더 높은 가격을 책정하기 위해 고객 평가 차원에서 차별화함으로써 두가지 유형의 경쟁 우위 중 하나를 추구하기로 선택합니다.
한 회사는 또한 두 가지 유형의 범위 중 하나를 선택합니다. 즉, 집중(시장의 선별된 부문에만 자사 제품을 제공) 또는 업계 전반을 선택해 여러 시장 부문에 걸쳐 제품을 제공합니다.
– 위키백과

마이클 포터 전략론, Michael Porter’s Three Generic Strategies, Image from created by Denis Fadeev for Wikipedia

주의하세요! 마이클 포터의 세 가지 전략은 고전이지만 경쟁에만 해당됩니다. 경쟁은 비즈니스의 일부일 뿐이며 큰 부분도 아닙니다.

원가 경쟁력, Cost Leadership

마이클 포터의 세 가지 전략은 1980년에 제안되었습니다. 당시 인터넷 산업은 아직 형성되지 않았기 때문에 코스트 리더쉽에 대한 그의 이해는 대부분 전통적인 비즈니스의 특성을 반영합니다.

전통적인 비즈니스에서는 동일 품질의 상품이나 서비스를 다른 회사에서 제조할 수 있으며, 이는 비용 구조의 문제 일뿐입니다. 그러나 인터넷 시대에 위챗(WeChat)과 같은 확장성이 없다면 네트워크 자체에서 비롯되는 것과 같은 동일한 유형의 사용자 경험을 제공 할 수 없습니다. 오늘날 맥락에서 코스트 리더십을 재정의하려면 네트워크 효과(Network Effects)를 기반으로 제공하는 경험 리더십이어야 합니다.

차별화, Differentiation

또한 인터넷의 많은 특성때문에, 다른 두 전략 효과는 감소합니다.

차별화를 위해 과거 상품화 시대에는 BMW와 폭스바겐은 하이엔드 시장과 대중 시장(Mass market)으로 차별화 할 수 있었습니다. 인터넷 플랫폼의 경우 개인화 수준이 높다는 것은 각 개인이 자신만의 제품을 얻는다는 것을 의미합니다. 우리는 인터넷 플랫폼을 하이 엔드 또는 대중 시장이라고 정확하게 나눌 수 없기 때문에 차별화 여지가 크게 줄어듭니다.

인터넷 회사가 기존 회사보다 차별화된 여러 제품을 운영하는 것도 더 쉽습니다. 예를 들어 QQ와 WeChat은 차별화되지만 둘 다 텐센트(Tencent)에서 운영합니다. Dingtalk도 WeChat과 차별화되지만 WeCom(업무용 위챗, WeChat for Work)팀이 계속해서 발전하는 한 WeCom은 DingTalk를 능가 할 수 있다고 믿습니다. 따라서 인터넷 업계에서 차별화하려면 해당 카테고리에서 강력한 경쟁자를 만나지 않는다는 사실을 전제해야 합니다.

집중, Focus

집중 전략은 비슷한 문제에 직면해 있습니다. 인터넷 비즈니스의 경우 집중 전략을 채택하든 차별화 전략을 채택하든 전략의 효과를 증폭하는 방법은 경쟁 업체가 구축하기 어려운 조직 역량을 활용하는 것 입니다.

예를 들어, JD의 자체 운영 이커머스 운영의 조직적 역량은 아무리 노력해도 알리바바(Alibaba)가 복제할 수 없습니다. Meituan 경쟁자들도 Meituan과 경쟁하기 위해 집중 전략을 사용하려고 했습니다. 그러나 그들이 깨닫지 못한 것은 우리가 매우 유사한 조직 능력을 가지고 있다는 것입니다.

표준 전략 vs. 효과적인 전략

이것은 제가 생각해 낸 개념입니다.

전략 관련하여 다양한 이론과 학파가 있으며, 각각 고유의 유용성과 고유한 문제점을 가지고 있습니다. Mintzberg는 전략관련 10가지 생각에 대해 설파했으며, MBB(Mckinsey, BCG, Bain)같은 컨설팅 회사들도 마이클 포터의 Five Forces 및 마이클 포터의 세가지 전략 (Three Generic Strategies)와 같은 전략 방법론을 가지고 있습니다.

그러나 전략 전문가로서도 마이클 포터(Michael Porter)의 자체 컨설팅 회사(Monitor Group)는 실패했습니다 .

시장에 널리 퍼진 전략 이론은 특정 회사에 적용 할 때 종종 비효율적입니다. 실제로 효과가 있는 전략은 널리 보급되지 않았습니다.

비유를 하자면, 전략은 의사가 말라리아를 치료하는 것과 같습니다. 의사는 증상에 따라 진단을 내리고 치료 방법을 제안합니다. 치료가 효과가 있다면 진단이 올바른 것입니다. 그렇지 않으면 진단이 잘못되어 다른 치료 방법으로 전환합니다. 증상이 동일하더라도 원인이나 신체 상태(예를 들어 약물 알레르기)가 다르기 때문에 치료 방법이 다를 수 있습니다.

기업 전략도 비슷하게 진단, 가설, 테스트 프로세스가 있습니다. 차이점은 인간 치료는 피드백 주기가 짧지만 기업은 길다는 것입니다. 계획 수립에서 구현까지, 전략은 최대 2년이 걸릴 수 있습니다. 기업은 실패한 전략 몇가지 이상을 감당할 수 없습니다.

표준 전략은 대규모로 복제 할 수 있기 때문에 널리 사용됩니다. (MBB의 비즈니스 모델이 그런 것입니다.). 실제 한 회사에서 작동하는 전략은 여러 요소들이 합쳐진 결과입니다.

이것은 효과적인 전략 배후에는 무엇이 있는지 의문을 제기합니다. 전략을 전체 과정으로 가르친다면 강의 계획서는 다음과 같을 것입니다.

사업 분야 선정 전략
자원 할당 전략
비즈니스 모델 전략
제품 개발 전략
브랜딩 및 마케팅 전략
운영 전략
조직 문화 전략
기술 스택 전략
가타

전략은 여러 기본 요소의 조합이어야 합니다. 한두 가지 간단한 전략으로 회사를 움직일 수 있다면, 여러분 회사의 비즈니스 운영, 조직 구조 및 산업 조건이 아직 “심층 수역(deep water zone)”에 도달하지 않았음을 의미합니다.

시장에서 인기있는 책이든 기업 관리자이든, 그들은 대개 결정론과 미래론이라는 두 가지 오류를 가지고 있습니다. 결정론자는 자신의 역할이 결과를 결정한다고 믿습니다. 회사가 나쁘다면, 부서가 일을 잘못하거나 부서에 충분한 자원이 부족하기 때문입니다. 회사가 잘되고 있다면 그것은 그의 부서 때문입니다. 미래론자는 자신은 그 결과와 아무 관련이 없으며, 그의 역할은 거의 쓸모가 없다고 믿습니다. .

Meituan에는 수십 개의 부서가 있으며, 여기에서도 이 두 가지 유형 오류는 드문 일이 아닙니다. 자신을 홍보하기 위해 시장에 나와있는 책들도 결정론을 조장할 것입니다. 그들이 말하는 대로 하면 성공할 것입니다. 결코 그렇게 쉽운 일이 아닙니다. 모든 성공 또는 실패는 다양한 요소의 결과입니다.

Meituan의 플랫폼 전략

마지막으로 Meituan 전략에 대해 이야기 해 봅시다.

Meituan에는 Meituan과 Dianping이라는 주요 두 앱이 있습니다. 이 두 앱에는 호텔 예약, 영화, 음식 배달, F&B 그룹 구매 및 기타 지역 서비스와 같은 중복 기능이 많이 있습니다.

이렇게 많은 기업을 경영하는 데 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있지 않을까요? 물론 있습니다. 그리고 그것들은 중요합니다.

만약 매니저가 위 사업들 중 어느 하나라도 운영할 수 있다면, 특히 Wang Xing과 제가 사람들을 꾸짖는 것을 좋아하고 중국의 자본시장에 과잉 자본이 있다는 것을 감안할 때, 스스로 창업하는 것은 어떨까요?

관리에 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있기 때문에 비즈니스 자체에 더 강력한 스케일 효과가 있는지 확인해야 합니다. 이것은 우리가 2013년부터 2018년까지 사용했던 Meituan의 핵심 전략인 플랫폼 전략으로 이끕니다.

이 전략이 작동하는 이유는 무엇일까요?

우선 앱에서 더 많은 서비스를 제공하면 서비스 당 평균 CAC(고객 획득 비용)가 낮아 지고 CAC는 인터넷 비즈니스에서 가장 중요한 비용입니다.

오늘날 앱 홍보하는 주요 방법 중 하나는 새 스마트폰에 앱을 사전 설치(pre-install)하고, 이에 대해 스마트폰 제조업체에 비용을 지불하는 것입니다. 사용자가 사전 설치된 앱을 사용하지 않으면 그 돈이 낭비됩니다.

앱에 기능이 하나만 있는 경우 평균 CAC가 매우 높을 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 더 많은 서비스가 제공되면 사용 빈도가 높아질 수 있습니다. 사용 빈도가 높을수록 높은 유지율(higher retention)을 보이며, 이로 인해 LTV(Life Time Value)가 높아집니다.

LTV가 높을수록 허용 가능한 사용자 획득 비용(acceptable user acquisition cost)도 증가했음을 알 수 있습니다. 원래 LTV가 $100이고 사용자 획득 비용이 $10인데, 이제 LTV가 $500으로 증가했다면 수용 가능한 사용자 획득 비용도 증가했을 것입니다.

(긍정적 인 피드백 루프가 형성됩니다. 또한 더 높은 사용 빈도를 활용해 저 사용 빈도 앱을 이길 수 있습니다.)

이것이 Meituan이 Mobike를 인수한 이유입니다. 자전거 공유 사업은 별로 돈을 벌지 못한 반면, 운영 비용은 상당히 높습니다. 그러나 Meituan에게는 사용자 확보가 곧 사업이므로 Mobike의 인수는 고객을 확보하는 것입니다.

고객 LTV가 충분히 높을 때, Meituan은 고객을 확보하기 위해 사업 자체를 인수할만큼 과감합니다. 마찬가지로, 우리의 승차 공유 사업(ride hailing business)도 고객 확보 활동입니다.

전체 산업(자전거 공유)이 다른 산업(지역 서비스)의 사용자 확보 수단이 될 수 있는데도 여전히 이 이 산업의 수익성이 없다고 할 수 있을까요?

매우 중요한 규모 효과는 인터넷이 사용자 사이에 네트워크 효과를 갖는다는 것입니다. 오늘날의 개인화 및 빅데이터 시대에 사용자 기반이 충분히 클 때 사용자는 반복적으로 활용할 수있는 자산 및 재생 가능한 자원이 됩니다.

지난 세대(1990년대) 주류 비즈니스 철학은 모든 회사가 집중하고 과도한 다각화를 피해야 한다는 것이 었습니다. 오늘날 인터넷 산업에 강력한 규모/네트워크 효과가 있기 때문에 기술 전문가 중 누구도 과도한 다닥화에 걱정할 필요가 없습니다. 집중하지 않아도 상관 없습니다.

다음에 이어지는 글

다음으로는 스타트업 강연 열번째로 스타트업에서 가장 중요한 사업 전망 산출과 투자 유치를 위해 전체 시장 규모 추정 방법, 특히 TAM(Total Addressable Market)에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

스타트업 참고 자료

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

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스타트업 충성 고객 유지와 재구매율 높이는 방법 5가지

스타트업 가격 전력

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 방법 및 가격 운영 전략

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 사례

스타트업 가격 전략 5가지 & 가격 전략 사례

가격 조사 방법 3가지 비교

가격전쟁에 어떻게 대응할 것인가? 가격 대응 전략과 사례 분석

테슬라 가격 인하에도 이익을 높이는 매직을 만든 테슬라 전략

스타트업 시스템 구축

[쇼핑몰 구축기] 스타트업의 효율적인 이메일마케팅 시스템 구축 방법

개인과 스타트업이 사용하기 좋은 이메일마케팅 서비스 – 메일침프(MailChimp)

기타

대기업에서 외국 스타트업과 신규 사업을 추진하면서 배운 교훈 몇가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

Case Study

happist

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2021-04-06

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중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 여덟번째로 어느 시점에 비즈니스를 시작해야 하는지, 사업 타이밍에 대해서 알아보고, 이러한 사업 타이밍 판단 방법에 대해서 알아 보도록 하겟습니다.

이글은 아래 글을 번역한 것입니다.

#009 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 8: Timing

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

기회의 창은 단 3개월 동안만 지속

고대 중국 철학자 맹자는 타이밍이 지리적 이점만큼은 좋지 않으며, 지리적 이점도 인간의 유리한 조건만큼은 좋지 않다고 말했습니다. 이는 맹자의 말 天时大于地利地利大于人和를 간략히 해석한 것입니다.

이는 전쟁에 적용될 수 있습니다. 하지만 비즈니스에서는 사실 정반대로 타이밍> 환경> 사람이라고 생각 합니다. 타이밍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 너무 일찍 또는 너무 늦게 시장에 참입하면 실패하게 됩니다. 카테고리 기회 창은 일반적으로 3 개월 동안 지속됩니다.

중력도움(Gravity Assist) x 유성 정렬(Planetary Alignment)

이와 관련해 “Windows of Opportunity”에 대한 Tiago Forte의 훌륭한 아티클을 참조할 수 있습니다. 이는 위 이미지에서도 확인할 수 있습니다.

최근 중국에서 가장 인기있는 인터넷 트렌드는 커뮤니티 단체 구매(community group buying)입니다. 기본적으로 한 무리의 사람들이 함께 주문하고 다음 날 상품이 배달되고, 사람들은 중심지에서 상품을 픽업한 다음 서로 헤어집니다. 20년 2분기에는 Meituan, Pingduoduo, Alibaba, Didi, JD와 같은 상당한 규모의 기업이 모두 커뮤니티 단체 구매(community group buying)에 참입했습니다. 지금 아니면 기회가 없거든요.

또 다른 예는 단체 구매(group buying)입니다. Meituan은 2010년 3월 4일, 이 서비스를 시작했습니다. 그 다음 분기에 수백명의 새로운 참가자가 나타났습니다. 그 3개월 내에 참입하지 못한 회사들은 처음부터 망할 수 밖에 없었습니다.

대부분 산업에서 타이밍 창은 번개처럼 순식가에 지나가 버립니다. 천둥이 치고 번개가 친 후 하늘이 열리고 빛이 비추면 기회는 어둠 속으로 사라집니다.

사업 타이밍 판단, Judging Timing

여기서 질문은 어떻게 최적의 타이밍을 판단하는가, 그리고 우리의 시장 참입이 올바른 조치이며 거품에 발을 들여 놓지 않았다는 것을 어떻게 확신할 수 있느냐입니다.
우리가 대답해야 할 질문은 우리가 타이밍 을 어떻게 판단 하는가, 그리고 우리의 진입이 올바른 움직임이고 거품에 발을 들여 놓지 않는지 어떻게 확신 할 수 있는가 입니다.

(참고로 Wang Huiwen은 1. 1980년대 후반에 인기를 끌었던 인공 지능, 2. 2018년에 이미 커다란 흐름을 만들었던 커뮤니티 그룹 구매, 3. 2009년 이전 3G 스타트업 물결, 4. 모바일 인터넷을 예로 들었습니다. 그는 모바일 인터넷 사례로 58.com과의 경쟁 전략의 일환으로 2008년 노키아 심비아 OS에 엄청난 투자를 했지만 미숙한 기술로 실패했던 Ganji 사례를 들기도 했습니다. )

요점은 타이밍 잡기가 매우 어렵다는 것입니다. 기회가 있을 때마다 온갖 창업자들이 몰려들 것이고, FOMO(기회를 잃을 것에 대한 두려움)으로 많은 투자자들이 돈을 쏟아 부을 것입니다. 따라서 잘못된 기회일지라도 여러분은 여전히 투자를 받을 수 있습니다.

중요한 일이 있을수록 판단하기 어렵다는 것이 일상 생활과 비즈니스에서 일반적인 규칙입니다. 대기업의 경우, 중소기업보다 타이밍을 판단하는 것이 더 쉽지 않습니다. 여기서 제가 적용하는 규칙은 두가지가 있습니다.

“결국 어떤 일이 일어날 것이라고 믿는다면 3년마다 시도해보십시오.”
– Marc Andreessen
“살아남을 수 있는 한, 늦게 들어가는 것보다 일찍 들어가는 것이 항상 좋습니다.”
– Wang Huiwen

살아남는 방법은 대기업이나 중소기업이나 모두에게 어려운 일입니다.

대기업의 어려움, The Difficulty for Big Companies

대기업의 어려움은 모두 승진하기를 원한다는 것입니다. 승진을 결정하는 위원회는 보통 기존 사업부 관리자가 담당합니다. 새로운 사업부 담당자들은 대개 발언권이 별로 없습니다.

빠르게 성장하는 사업부는 빠른 승진을 수반하며, 느리게 성장하는 사업부에서는 승진하기가 훨씬 더 어렵습니다.

또한 위원들은 새로운 사업에 대한 이해도가 떨어집니다. 가시적인 결과가 있는 한 승진될 것입니다. 반면에 눈에 띄는 결과가 없으면 승진되지 않습니다. 회사 내부적으로도 횡적으로 이동하는 움직임이 나타납니다.

이 모든 상황은 회사 직원들의 추진력을 없애는 결과를 낳습니다. 사업이 잘되고 있다면 모두가 그 사업부로 가고 싶어합니다. 그렇지 않다면 모두 떠나고 싶어합니다. 결과적으로 사업이 오랜기간 동안 큰 발전이 없었다면, 그 곳에 남아 있는 사람들은 최고 재능을 가진 사람들은 아닐 수 있습니다. 기회가 온다고 해도 그들이 기회를 잡을 수 없을 것입니다.

따라서 새로운 기회를 쫓는 것은 대기업에서 엄청난 도전입니다. 책임자는 강한 의지와 리더십 지원을 받아야 합니다.

중소 기업의 어려움

중소기업의 어려움은 일정 기간이 지나도 진전이 없으면, 팀 내 최고의 인재들이 사라진다는 점 입니다.

첫 번째 사람이 떠날 때 그가 대의의 배신자라고 생각할 수 있습니다. 나중에 몇 명 더 떠나면 당신은 그 대의가 당신을 배신했다고 느낄 것입니다. 의심하기 시작합니다. 아마 방향을 잘못 잡았거나 잘못된 산업 또는 잘못된 접근 방식을 택했을 수도 있습니다.

또는 충분한 재능이나 자원이 없거나 투자가 충분하지 않을 수 있습니다. 당신은 일련의 자기부정9self-denial)에 빠지게됩니다 .

게다가 스타트업에게는 일반적으로 프론트맨(frontman, 대외적으로 간판 구실을 하는 사람)이 있으며, 그 사람은 보통 CEO입니다. CEO는 투자자를 만나고, 언론인과 시시덕거리고, 인력을 채용해야 합니다. 점차 CEO는 핵심 비즈니스에 투입하는 시간이 줄어듭니다. CTO는 실제로 모든 것을 실행하는 사람입니다.

처음에 CEO가 방향을 정합니다. 진전없이 시간이 지나면 실제 작업하는 CTO는 많은 외부 제안에 유혹을 받고, 비즈니스에 대해 재고하기 시작합니다.

CEO가 “사업 방향에는 문제가 있는 것은 아닙니다. 계속합시다.”라고 말하며 CTO가 인정받고 존중받지 못함에 따라 팀의 의견과 피드백, 업무에 귀를 기울이지 않는 CEO와 소통하기가 어렵다고 느낄 수 있습니다.

CEO가 CTO의 말을 듣고 제품을 수정하면, 개정안은 CEO의 이전 아이디어를 뒤집을 수 있습니다. 개정안이 제대로 작동하지 않으면, 두 번 시도 후에는 팀 구성원들은 가족으로부터 더 많은 압력을 받게됩니다. 예를 들어 때려치고 다른 일자리를 얻으라고.말이죠.

그리고 만약 더 이상의 추가 시도가 진척되지 않는다면 그 팀은 해체될 것입니다. 이와 같이 대부분 스타트업 팀들은 2년차 말에는 해체됩니다.

대기업이든 중소기업이든 스타트업 팀은 인체에 버금가는 연약한 존재입니다. 몇 분간 호흡하지 않으면, 그 팀은 죽습니다. 진입점이 적절한 타이밍 창에 가까울수록 호흡을 멈추는 시간을 줄여야 합니다. 가능한 짧게 호흡해야 합니다.

기회의 창이 어떻게 열리는가

또 다른 통찰은 모든 위대한 욕구들은 분명히 잘못된 방법이나 잘못된 시간에 여러번 시도되었다는 것입니다. 만약 여러분이 운이 좋아 무언가를 가장 먼저 했다면, 여러분이 틀렸을 가능성이 높습니다.

만약 당신이 처음이 아니라면, 사람들은 “여러분도 알다시피, 많은 사람들이 시도했고 실패했습니다.”라고 말할 것입니다.

우리가 답해야 할 질문은 기회의 창이 어떻게 열리는가 하는 것입니다. 일반적으로 사회적, 경제적, 기술적 등 여러 가지 기본 요소들의 조합에 의해 형성됩니다. PEST(정치, 경제, 사회, 기술) 프레임워크는 이러한 요소들의 변화로 인해 짧은 기회의 창이 열린다는 것을 보여 줍니다.

기술의 변화

가장 빈번한 변화는 비용 또는 경험 향상을 위한 새로운 가능성을 만드는 기술 발전입니다.

음식 배달 산업의 부흥을 이끄는 주된 이유 중 하나는 스마트폰의 확산입니다. 아이폰이 등장한 이래 스마트폰 가격은 꾸준히 낮아져 모든 배달 기사들은 스마트폰을 사용할 수 있게 되었습니다.

모든 배달 기사들이 아이폰을 사용해야 한다면 비달 비용은 훨씬 더 많이들 것입니다. 마찬가지로 전기 자전거의 가격이 너무 높으면 배달 기사 비용을 감당할 수 없었습니다.

판매자 주문 관리 소프트웨어가 데스크탑에서만 작동한다면 비용도 훨씬 더 많이들 것입니다. 하지만 스마트폰이라면 훨씬 저렴하고 편리할거예요.

업계 실무자의 인식 변화

많은 산업계에서, 어떤 시점에서는 이미 기술, 인프라 및 비용이 지원될 수 있지만, 아직 산업의 기회는 형성되지 않았습니다

왜냐하면, 산업 초기에는 실무자들이 많은 오해를 하고 있기 때문입니다. 이러한 오해는 올바른 방법을 찾기 전에 이런 오해를 제거하기 위한 실무자들의 반복적인 시도가 필요합니다.

마치 토마스 에디슨이 전구를 발명하는 것과 같습니다. 그는 적절한 재료를 찾으려고 수천가지의 가능성을 시도해야 했습니다. 같은 일을 하는 많은 팀들이 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 전반적인 산업적 인식에 축적될 것입니다.

예를 들어, Xiaonei를 만들 때, 우리가 2003년 첫 번째 소셜 네트워크 구축 시 배운 교훈을 적용했습니다. 우리는 경쟁사보다 실수를 적게하고 많은 일들을 제대로 할 수 있었습니다.

한 가지 통찰은 실제 신원을 기반으로 한 소셜 네트워크에서 사용자가 더 높은 고정도를 가진다는 것입니다. 아는 3번째 강의 네트워크 효과에서 설명한 적이 있습니다.

우리는 사전에 그것을 이해하지 못했습니다. 우리의 첫 번째 소셜 스타트업을 경험한 이후에야 그것을 깨닫을 수 있었습니다.

또 다른 통찰은 소셜 네트워크가 폭발적인 사용자 증가를 달성하기 위해서는 뛰어난 사용자 경험을 가져야 한다는 생각은 잘못된 것이라는 것입니다. 이는 매우 직관과 반하는 것입니다. 따라서 Xiaonei를 만들 때 우리는 제품 기능구현에만 매진하지 않고, 마케팅과 홍보에 더 많은 시간을 할애했습니다.

First time founders are obsessed with product.

Second time founders are obsessed with distribution.
— Justin Kan (@justinkan) November 7, 2018

이 두 가지 통찰력은 Xiaonei가 승리하는 데 도움이 되었습니다.

첫 번째 소셜 네트워크 물결에서 어떤 사람들은 첫 번째 통찰력을 가지고 있었지만 두 번째 통찰력은 가지지 못했고, 어떤 사람들은 두번째 통찰력은 가지고 있었지만 첫번째 통찰력은 작지 못했습니다. 어느 누구도 정확한 통찰력을 종합하지 못했습니다.

소셜 초기에 Six Degrees of Separation라는 인기있는 이론이 있었고, 모든 사람들은 6단계의 연결을 중심으로 네트워크를 만들었습니다.

그러나 당시 서버 로드 능력으로는 그렇게 많은 데이터를 처리 할 수 없었습니다. Xiaonei를 만들 때 저는 우리가 최대 1.5단계 정도를 할 수 있다고 생각했습니다. Xiaonei와 Meituan CEO인 Wang Xin은 1.5단계면 충분하다고 이야기 했습니다.

결론적으로, 정확한 인식은 처음부터 누군가의 뇌에만 존재하지 않았습니다. 하지만 그 과정에서, 다른 사람들은 올바른 이해의 다른 부분들을 이해했습니다. 그리고 마지막으로, 어떤 사람이 모든 이해의 부분들을 종합해서 포괄적인 제품을 만들었습니다. 이러한 인식은 스타트업 커뮤니티의 총체적인 지적 재산입니다.

시장 타이밍이 아닌 시장에서의 시간, Time In The Market, Not Timing The Market

페이스북은 처음부터 모든 것을 완벽하게 하는 것처럼 보이지만, 사실은 그렇지 않습니다.

페이스북 초기에 숀 파커(Sean Parker)라는 리더가 있었습니다. 그는 페이스북 초기 단계에서 중요한 역할을 했습니다. 그는 전에 소셜 네트워킹 사이트에서 일한 적이 있습니다. 그는 플랙소를 설립했고 사용자가 2천만명에 달했으며, 그는 또한 프렌드스터(Friendster) 초기 조언자였습니다. 그러면서 중요한 통찰력을 축적했습니다.

Sean Parker played by Justin Timberlake in The Social Network movie

페이스북이 플랫폼을 개방한 후 마크 핀커스는 재빨리 소셜 게임 회사인 징가(Zynga)를 창업했고, 가장 큰 배당금을 거머쥐었습니다. 그는 주로 소셜 네트워킹 사이트에서 일했기 때문에 그렇게 할 수 있었습니다. (참고로 Tribe.net을 설립하고 페이스북과 프렌드스터(Friendster) 등에 투자했습니다.)

우리가 대화하던 중 Wang Xin 은 매우 중요한 관찰을 했습니다. 미국 소셜 네트워크 물결에 참여한 사람들을 추적한 결과, 어떤 사람들은 매우 전문적으로 잘했고 어떤 사람들은 그렇지 않았습니다.

이들은 두 그룹으로 나눌 수 있는데, 한 그룹은 처음부터 소셜에 참여했다가 결국 혜택을 받은 반면, 다른 그룹은 처음부터 참여했지만 결국 혜택을 받지 못했습니다.

이 두 그룹의 차이점은 이전 그룹은 대체적으로 실리콘 밸리에서 시작해 그 곳에 머물렀다는 것입니다. 그들은 소셜 네트워크 기업가적 서클을 떠난 적이 없습니다. 그 결과, 그들은 신속하게 다음 소셜 추세를 파악하고 올바른 통찰력을 얻을 수 있었습니다.

그렇기 때문에 저는 회사가 망하지 않는 한 빨리 시장에 진입할수록 좋다고 말하는 것입니다. 시장에 일찍 진입할수록 더 많은 올바른 통찰력을 축적할 수 있고, 새로운 기회를 포착할 수 있는 가능성이 높아지기 때문입니다.

“얘들아, 이제 기회가 오니 크게 해보자.”라고 말하지 마세요. 찬스가 왔을 때 그러면 놓칠 가능성이 있어요.

“여러분, 이 산업이 조만간 크게 성장할 것이라고 믿습니다. 우리는 그 산업이 성공할 때까지 계속 발전해 나갈 것입니다.”라고 말하세요

다음에 이어지는 글

다음으로는 스타트업 강연 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 참고 자료

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업은 왜 실패하는 걸까? 20가지 스타트업 실패 이유를 살펴 보자

최고 스타트업 인큐베이터가 권하는 스타트업 사용자 확보 방법 10가지

에어비앤비 사례에서 배우는 스타트업 고객 확보 및 서비스 발굴 방법

스타트업 마케터가 제품 및 개발부서와 협업하는 방법

권도균의 스타트업 경영 수업을 읽고 – 인상적인 구절 몇가지

스타트업 마케팅

저비용 고효율이 가능한 스타트업 틱톡 마케팅 사례 12가지

스타트업 충성 고객 유지와 재구매율 높이는 방법 5가지

스타트업 가격 전력

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 방법 및 가격 운영 전략

혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 사례

스타트업 가격 전략 5가지 & 가격 전략 사례

가격 조사 방법 3가지 비교

가격전쟁에 어떻게 대응할 것인가? 가격 대응 전략과 사례 분석

테슬라 가격 인하에도 이익을 높이는 매직을 만든 테슬라 전략

스타트업 시스템 구축

[쇼핑몰 구축기] 스타트업의 효율적인 이메일마케팅 시스템 구축 방법

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기타

대기업에서 외국 스타트업과 신규 사업을 추진하면서 배운 교훈 몇가지

네이버 CEO 주주서한, 커머스 1위 자심감속 네이버 커머스 현황과 네이버 커머스 미래 전망 제시

happist

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2021-04-06

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네이버 CEO 주주서한, 커머스 1위 자심감속 네이버 커머스 현황과 네이버 커머스 미래 전망 제시

최근 네이버는 한성숙 CEO 명의의 주주서한을 발표해 네이버 전략을 소상하게 설명하고 있는데요. 여기에는 현재 네이버 커머스 현황과 네이버 커머스 미래 전망을 소상히 밝혔는데요.

이러한 네이버의 소통은 배경이 무엇이냐를 떠나서 긍정적인 시도로 읽힙니다. 아마존 제프 베조스나 테슬라 CEO 일론 머스크는 주주서한이나 임직원들에게 보내는 서신을 통해서 리더쉽을 이야기하고 회사 가치를 높이는 방편으로 활용하기도 했죠.

네이버 CEO 주주서한에서 읽을 수 있는 전략 방향은 최근 격해지는 한국 온라인쇼핑 등 유통 환경 변화를 이해하기에 좋은 자료이기 때문에 간략히 요약해 봤습니다.

커머스 1위에 대한 자신감과 전략 방향

여기에서는 대놓고 네이버가 국내 커머스 1위라고 밝히고 있군요. 다양성의 가치를 품은 견고한 국내 이커머스 1위… 건강한 커머스 생태계 조성해 글로벌 경쟁력 확보하겠다고 밝혔습니다.

네이버 전략은 커머스 사업을 지속적으로 선도하기 위해 아래와 같이 5가지 전략에 집중하겠다고 합니다. 판매자 솔류션 강화에서 글로벌 진출까지 아래 다섯 가지 방향으로 계속해서 앞서 나가겠습니다.

판매자 솔루션 강화
다양한 구매 방식 지원
멤버십을 통한 파트너십 생태계 확대
데이터 기반 온디맨드 풀필먼트 구축
글로벌 진출

네이버 머천트 솔류션 등 새로운 판매자 솔류션 강화

스마트스토어 수는 42만개를 넘음
. 2026년 스마트스토어 100만 사업자 목표
스마트스토어를 통한 거래대금 2020년 17조원,
, 올해 2021년 25조원 목표로 50% 성장
2020년 2월 선보인 브랜드 스토어에 290여개의 브랜드 입점
. 이탈이 하나도 없다는 자랑질
스마트스토어와 브랜드스토어 판매자 수 및 거래액의 증가는 네이버의 마케팅 솔루션과 결합되어 커머스 매출의 성장으로 직결

스마트스토어 42만개는 우리나라 상황에서는 어느 정도 포화된 상태가 아닐까요? 일설에 따르면 네이버 스마트스토어 입점수가 너무 많아서 이제 입점하기는 너무 늦었다는 평가가 나오고 있다고..

아마존이 성장하던 시기에는 아마존 입점만으로도 어느정도 성공을 담보했던 시기도있었는뎅 이제는 너무도 많은 셀로들로 엄청난 경쟁과 마케팅 비용을 투입해야하는 레드오션으로 변했듯이 네이버 스마트 스토어도 그럴지도 모르겠다는 생각을 해봤습니다.

이제 스마트스토어도 어느 정도 시간이 흘렀는데 대대적으로 성공한 케이스가 어느 정도일까 궁금해지는데… 지금쯤 이러한 사례들이 슬슬 나올때가 되지 않았을까?

브랜드스토어는 자체 몰 운영에 자신이 없는 업체라면 시도해볼만한데… 아마존처럼 네이버 검색과 결합되는 것이라만 나름 성과가 있을 것 같고, 아마존처럼 엄청난 제한을 하는지는 모르겠음

정기구독·명품·라이브커머스 등 차별화된 쇼핑 경험 제공 및 신규 시장 확대

생필품, 장보기, 정기구독, 렌탈, 명품 카테고리 등을 중심으로 이제 온라인쇼핑 초기단계인 카테고리 공략
네이버 쇼핑 라이브 성장 주력

중국에서는 라이브커머스가 전체 이커머스 거래액의 15% 이상을 차지하고 있어 한국에서도 가능성이 높다고 밝히고 있습니다. 네이버 쇼핑라이브를 새로운 쇼핑 성장 동력으로 키울 것이라고…

멤버쉽 생태계 확대 – 21년말 600만명 예상

네이버 플러스 멤버쉽의 핵심 경쟁력은 외부 기업들과 협력에서 나온다고 정의
다양한 외부 업체와 제휴 추진
. 티빙과 콘텐츠 제휴 완료
. 대한항공과는 마일리지 혜택 연계 논의 중
. 이마트·신세계 제휴로 이마트 매장과 신세계 백화점에서 네이버페이 적립과 무료 배송 등 혜택 부여
멤버쉽 가입 후 네이머 커머스 매출이 유의미하게 증가하고 있음
네이버 플러스 멤버쉽 가입자 20년 말 250만명을 돌파했고, 21년 말 600만명 예상

“상품에 맞는 물류 서비스 디자인”… 데이터 기반 ‘온디맨드 풀필먼트’ 구축해 물류 역량 강화

신세계, 이마트와의 협업은 국내 최대 협업으로
. 네이버 커머스 플랫폼의 전체 물류 경쟁력을 더욱 강화 가능
또한 네이버 이용자의 쇼핑 경험을 크게 개선
. 신세계, 이마트의 7,300 오프라인 매장 거점을 활용 네이버 장보기에서 당일배송, 익일배송 도입
. 멤버쉽 활용 무료 배송 지원
. 스마트스토어 신선배송 활용 방안 검토
신세계, 이마트, CJ대한통운 등 물류 분야 투자 강화로 데이터 확보 주력
이들 파트너의 장점을 모아 시너지 극대화 방안 추진

네이버 스마트스토어 성공 모델 일본 진출 “글로벌 커머스 컴퍼니 향한 도전 시작”

2019년 발표한 라인-Z홀딩스 경영통합이 3월1일 마무리
21년 상반기 중 스마트스토어 플랫폼을 일본에서 런칭
한국에서 검증된 검색-쇼핑-결제로 이어지는 z홀딩스 비즈모델을 만들 것
. 네이버 스마트스토어 모델을 라인 선물하기, 공동구매 등 소셜 커머스로 연동
. 야후검색, 쇼핑, 페이페이 등과 연결해
일본 소매시장은 한국의 3배이나. 커머스의 온라인 침투율은 한국의 1/3 수준으로 성장 가능성 있음

참고

네이버가 이커머스를 지배하고 쿠팡은 결국 무너진다는 전망이 제기되다

페이스북 샵이 쇼피파이에게 재앙인 이유와 쇼피파이 전략

애플과 페이스북의 고객 데이타 확보 경쟁, 반목속에 실질적 동맹 가능성

아마존 추격중인 쇼피파이, 20년 쇼피파이 거래액은 아마존 40%까지 따라잡다

2분기 네이버 실적으로 읽는 네이버 비지니스 모델 및 네이버 전망

2분기 카카오 실적에서 읽는 카카오 비지니스 모델과 카카오 전망

20년 사업보고서에서 읽는 카페24 실적 및 향후 카페24 전망

놀랍지만 실망(?)스러운 4분기 아마존 실적을 읽는 7가지 키워드

기대 이상 실적과 평범한 전망, 4분기 쇼피파이 실적 및 향후 쇼피파이 전망

매출 2배/이익 3배 증가, 3분기 쇼피파이 실적과 향후 쇼피파이 전망

아마존 대항마 쇼피파이 2분기 실적, 매출 97% ↑ 흑자 전환 성공

이익 2배 증가한 3분기 아마존 실적과 향후 아마존 전망

광고 회복으로 양호한 3분기 페이스북 실적과 불안한 페이스북 전망

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

Case Study

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2021-04-06

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중국의 대표적인 음식배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 일곱번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법에 대해서 살펴보겠습니다.

#008 Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 7: Industry Chain

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

산업 체인 소유자, Chain Owner

산업을 정의하는 것은 간단하지 않습니다. 부동산 산업은 규모가 큽니다. 밴크(Vanke, 주거용 부동산 개발 업체)는 확실히 부동산 업계에 종사하고 있습니다. Lianjia(“Homelink”, 오프라인 및 온라인 부동산 중개업체)는 어떻습니까? 예 그렇습니다. 건설 회사인가요? 디자인 회사인가요? 예, 그들도 마찬가지입니다.

우리가 한 산업을 큰 규모의 산업이라고 설명 할 때 해당 산업에는 많은 참입자들이 있을 수 있다는 점과 산업 체인 구조(structure of the industry chain)도 고려해야합니다 .

산업은 거대할 수 있지만, 산업의 모든 모든 링크는 매우 다를 수 있습니다. 모든 산업 체인에는 업계에서 가장 편안하게 생활하고 산업 변화 중에 가장 주도적인 역할을 하는 체인 소유자(“최고 포식자, the apex predator”)가 있습니다. 반대로 여러분이 산업 체인에서 강력한 플레이어가 아니라면 산업이 변할 때 더 수동적일 수 있습니다 .

예를 들어, PC 업계에서 체인 소유자는 마이크로소프트(Microsoft)입니다. 이제 그들은 클라우드 컴퓨팅으로 이동하고 있습니다. 즉, 소프트웨어와 운영 체제를 직접 판매하는 것이 아니라 클라우드를 통해 판매 할 수 있습니다.

스마일 커브, Smiling Curve

산업 체인을 설명하는 이론 중 하나는 대만 기업가 Acer Inc.의 설립자 Stan Shih가 만든 스마일 커브가 있습니다.

스마일 커브는 IT관련 제조 산업에서 가치 사슬의 여러 단계의 부가가치 잠재력을 그래픽으로 묘사 한 것입니다.
Shih의 관찰에 따르면 개인용 컴퓨터 산업에서 가치 사슬의 양 끝은 가치 사슬의 중간 부분보다 더 높은 부가가치를 냅니다.
이 현상이 부가가치에 대한 Y축과 가치 사슬(생산 단계)에 대한 X축이있는 그래프에 표시되면 결과 곡선은 “미소”처럼 나타납니다. -위키 백과

스마일 커브, smiling Curve, Image from created by Rico Shen for Wikipedia

산업 체인에서 가장 좋은 위치는 업스트림(핵심 투입에 가까운) 또는 다운스트림(최종 소비자에 가까운)입니다.

(관련 읽기 : 콘텐츠 출판(content publishing)의 스마일 커브에 대한 Ben Thompson의 게시물 )

이 이론은 보통 긴 체인을 가진 산업에 적용됩니다. 그러나 일부 산업은 더 복잡 할 수 있고 명확하지 않습니다. 특히 흥미로운 것은 인터넷 비즈니스에 널리 사용되는 에코시스템(Ecosystem Model )입니다.

인터넷 에코시스템, Internet Ecosystems

게임에서 유니티, Unity in Gaming

유니티(Unity)는 최근 미국 주식시장 상장을 통해서 약 200억 달러 시가 총액을 달성했습니다. 그들의 주요 제품은 게임 엔진입니다. 그러나 그들이 게임 엔진만 판매한다면 그들은 단지 기술 공급 업체일 뿐이며, 그렇게 높은 시가총액을 얻을 수 없을 것입니다.

유니티는 게임 산업(또는 그 이상) 에코시스템을 구축하고 있습니다. 예를 들어 게임 개발 시 보통 자산이 필요합니다. 따라서 Unity에는 게임 자산을위한 Asset Store가 있습니다. 유니티에는 배포 포털(Distribution Portal, 다운스트림 ) 및 교육 프로그램(업스트림 )과 같은 다른 에코시스템을 제공합니다. .

(관련 자료 : The Generalist의 Unity 심층 분석 )

도서에서 아마존, Amazon in Books

아마존이 미국 도서 출판 업계에 어떤 역활을 했는지 살펴 보겠습니다. 도서 그 자체로 큰 산업이 아닙니다.

아마존은 도서로 “Everything Store”를 시작했습니다. 더 많은 책을 판매하기 위해 아마존은 서평을 결합했습니다. 중국에서는 도서 판매(JD.com , DangDang )와 도서 리뷰(Douban )가 분리되어 있습니다.

아마존 창업자 제프 베조스가 창업 초기 1994년 집 창고에서 책들과 찍은 사진, Phot by Paul Souders

저자들이 종이책 우선으로 글을 쓸 때도 킨들 이북으로 변환하는 추가 단계를 진행했습니다. 그래서 아마존은 저자들에게 킨들 형식으로 직접 글을 쓸 수 있도록 옵션을 제공했고, 아마존은 그들이 전통적인 종이책으로 다시 출판 할 수 있도록 도왔습니다.

이것은 전통적인 출판 과정을 뒤바꾸었고, 아마존은 출판 산업의 디지털화를 가속화하고 산업 효율성을 향상시키고 산업 생태계를 구축했습니다.

반대로 산업 생태계를 구축하면 산업 효율성이 향상 될 수 있다면 생태계 구축자가되거나 생산적인 구성원으로 가입해야합니다. 그렇지 않으면 생태계에서 제거됩니다.

음식 배달

음식 배달 산업 체인에 많은 연결 고리는 없지만 작은 생태계가 만들어지고 있습니다.

Meituan Delivery가 시작되었을 때 이미 시장에는 30개 이상의 음식 배달 회사가 있었습니다. 음식 배달 웹사이트를 만들려면 엔지니어가 있어야 합니다.

이 회사들은 i) Meituan보다 일찍 시작했고 ii) 경험 많은 엔지니어를 보유하고 있습니다. 저는 그들 중 일부를 인수하기 위해 접근했었습니다. 그렇게하면 Meituan은 이러한 산업 경험을 처음부터 시작하지 않고 바로 얻을 수 있기 때문입니다. 현금, 주식, 평가 등 논의 할 수 있는 것은 무엇이든요.

그러나 그들 중 누구도 우리의 제안을 받아들이지 않았습니다. 그들은“우리는 돈이 있습니다. 제품, 기술, 고객 서비스팀을 가지고 있습니다. 우리는 완전히 제대로 작동하는 회사입니다. 제안 가격이 너무 낮습니다.”

나는 당시 그들에게 “알다시피 결국에는 2~3개 회사만 남을 것입니다. 당신들이 운영하는 방식으로는 끝까지 살아남지 못할 것입니다.” (우리는 이 내용을 시장 집중도관련 내용에서 다루었습니다.)

저는 단지 사실적으로 그 산업의 규칙을 만한 것일 뿐입니다. 하지만 그들은 제가 너무 거만하고 비우호적이라고 느꼈기 때문에 거래를 거부했습니다.

좋아, 그래서 우리는 제품을 직접 만들기 시작했습니다. 나중에 이 사람들이 돌아와서 “이제 우리는 매각할 의향이 있습니다.”라고 말했습니다.

저는 “죄송합니다. 우리는 이미 이러한 것들을 만들어서 이미 가지고 있습니다. 업계에는 매우 강력한 규모/네트워크 효과가 있습니다. 상위 3위가 아니라면 기회가 많지 않습니다. Alibaba(Ele.me)가 당신을 사고 싶어하는지 확인하세요. 그들이 인수하지 않는다면 가능한 한 빨리 다른 비즈니스 모델로 피벗하세요.”

그들은“도대체 무엇으로 피벗해야 합니까?”라고 물었습니다.

“음식 배달에는 많은 배송 기사들이 필요하고 배송 기사들을 관리하면 안티 네트워크 효과가 있습니다. 따라서 Meituan과 Ele.me는 확실히 두 가지 작업을 수행할 겁니다.

작은 도시들을 에이전트와 계약하십시오.
배달 운영을 위한 많은 프랜차이즈 업체를 개발하십시오.

여기 두 가지 옵션이 있습니다.

몇개의 작은 도시(수십만 인구)를 선택하고 Meituan 또는 Ele.me의 에이전트로 일하십시오. 당신들은 이미 경험을 가지고 있군요. 그것은 당신과 Meituan/Ele.me 모두에게 더 좋습니다.
배달 프랜차이즈 업체로 일하십시오. (참고 : 화이트 라벨이 부착 된 제3자 물류 제공업체로 추정됩니다.)

두 사업 모두 수익성이 있을 수 있습니다. 일찍 피벗하여 배송 업계의 에코시스템 플레이어가 되세요. 두 옵션 모두 R&D가 필요하지 않으므로 R&D팀을 줄여야합니다.”

그것은 어려운 선택입니다. 일부 회사는 어려운 선택을 했고 에코시스템 플레이어가 되기 위해 피벗했고, 살아 남았으며 심지어 꽤 잘 살아 남았습니다. 다른 회사들은 주저하고 결코 피벗하지 않았고 결국 에코시스템에서 제거되었습니다.

업스트림과 다운스트림 간 게임

포터의 다섯 가지 힘

산업 체인에 대한 또 다른 고전 이론은 Porter의 Five Forces입니다.

Porter의 Five Forces Framework는 기업의 경쟁을 분석하는 방법입니다. 이는 경쟁 강도를 결정하는 5가지 요인으로, 따라서 이는 수익성 측면에서 산업의 매력도(또는 결여)를 결정합니다.
-위키 백과

마이클 포터의 Five Forces Framework, Porter’s Five Forces Framework, Image created by Denis Fadeev for Wikipedia

다섯가지 세력 모두가 산업 체인과 관련 있는 것은 아니지만 이론은 업스트림과 다운스트림 간의 관계를 설명하고 있습니다. 다운스트림은 고객이고 업스트림은 공급업체입니다.

단순화된 POV에서 비즈니스를 살펴보면 일반적으로 업스트림과 다운스트림이 모두 있습니다. 업스트림 또는 다운스트림이 체인의 끝에 있는 비즈니스는 거의 없습니다.

Weibo는 그러한 예외 중 하나입니다. 콘텐츠를 생산하는 사람들이 최종 업스트림이고 콘텐츠를 소비하는 사람들이 최종 다운스트림입니다.

업스트림과 다운스트림간 관계에 영향을 미치는 것은 무엇입니까?

핵심 요소는 시장 집중입니다. 회사의 경우 가장 좋은 상황은 업스트림과 다운스트림의 집중도가 매우 흩어져 있고 집중력만 높은 경우입니다. 이런 종류의 행운은 만나기는 어렵습니다.

그러나 만약

귀하의 업스트림 또는 다운스트림 집중도가 여러분 회사의 집중도보다 높거나
여러분의 집중도가 높기 때문에 업스트림과 다운스트림은 여러분의 집중도를 바꾸기 위해 여러분과 게임을 해야 한다면.

이 게임은 오랫동안 지속됩니다.

업스트림 집중도가 높은 산업에 종사할 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 보세요. (극단적 인 경우는 하나의 유능한 공급업체만 있는 것입니다). 여러분의 의존도를 줄이려고 여러 시도를 핳 것입니다. 퀄컴(Qualcomm)은 선도적인 스마트폰 칩 제조업체이지만 애플과 화웨이도 자체 칩을 보유하고 있습니다.

항공사와 OTA간의 게임, The Game between Airlines and OTAs

Meituan과 관련된 예를 살펴 보겠습니다.

Meituan은 항공권을 판매하고 있으며 과거 항공 산업의 집중도는 서서히 증가했습니다. 중국에서 가장 큰 OTA 판매 항공권은 Ctrip(현재 Trip.com)이고 Tongcheng-Elong, Fliggy(알리바바) 및 Meituan이 그 뒤를 이었습니다.

전체적으로 5개 또는 6개의 의미있는 OTA가 있습니다. 그리고 중국에는 중국 동방항공, 중국 남방항공, 중국 국제항공, 하이난 항공 등 4개의 대형 항공사가 있으며, 경쟁하지 않는 소규모 항공사들은 많습니다.

업계에는 유사한 수의 업스트림 및 다운스트림 회사가 있습니다. 업스트림과 다운스트림 회사의 수가 거의 같고 숫자가 적으면 치열한 게임이 발생합니다.

우리는 앞서 시장 집중의 중요성을 언급했습니다. 이를 강조하는 이유는 비즈니스 목표를 시장 접칙에 어긋나게 해서는 안되기 때문입니다.

이 경우 업스트림 또는 다운스트림에서 시장 집중을 방해할 수 있습니다. 항공사는 OTA 집중도가 너무 높은 것을 원하지 않습니다. 그러면 OTA가 너무 큰 협상력을 갖기 때문입니다.

그러나 항상 업계 룰을 존중하지 않는 회사가 있습니다. 바로 Ctrip입니다.

Ctrip은 2015년 Qunar를 인수했으며, Qunar는 Ctrip에 이어 두 번째로 큰 OTA가 될 것입니다. 정보에 입각한 사람들은 Ctrip이 무엇을 꾸미고 있는지 정확히 알고있었습니다. OTA 업계에서 입지와 점유율을 확대하고 궁극적으로 공급업체에 대해 더 강력한 협상력을 얻고 자합니다.

OTA가 적고 항공사가 더 많으면 항공사는 OTA를 통해 판매되는 티켓을 놓고 경쟁해야합니다. 항공사는 그러한 현상이 나타날 것으로 보고 대책을 마련했습니다.

항공사들은 두 가지 일을 했습니다. 첫째, 항공사는 정부 기관 및 산업 협회에 에이전트 수수료율 인하를 포함한 정부 제정한 산업 표준을 통과시키도록 로비하기 시작했습니다.

과거에는 OTA 수수료율에 대한 규정이 없었습니다. 항공편이 예약되면 다른 승객에게 서비스를 제공하기 위한 한계 비용이 0에 가까워 가격 유연성이 높아집니다.

항공권 가격이 $800인 경우 항공사는 OTA에 부과하는 수수료가 더 높음에도 불구하고 수요에 맞게 가격을 지속적으로 낮출 수 있습니다. OTA가 많으면 적어도 항공사가 그들 사이에 게임을 할 여지가 있습니다.

그러나 OTA들이 합병되면 그 공간은 사라집니다. 항공사 수가 적기 때문에 공모하여 업계 규칙을 재설정 할 수 있습니다. 내가 틀리지 않다면 이제 OTA는 수수료율을 0.8 % 이상 올릴 수 없기 대문에 OTA 업계의 수익이 급격히 감소했습니다.

경쟁사와 합병했을 수 있고 결합된 점유율이 더 커졌지만 시장 집중도가 높아지면서 다운스트림에서 격렬한 반응이 일어나고 시장 공간이 압축되었습니다.

두 번째는 항공사들이 다른 OTA들을 손질하려는 동기가 생겼고, 이는 소규모 OTA의 성장으로 이어졌다는 것입니다. 이로 인해 Ctrip이 합병을 통해 얻은 점유율이 하락했습니다. 데이터에 따르면 여전히 감소하고 있습니다.

이것은 전형적인 업스트림-다운스트림 게임입니다. 업계 사슬 고리가 가져야할 시장 집중도를 거스르고, 비 정상적인 이익을 추구하면 시장의 힘에 의해 밀려날 것입니다. 밀어내기 결과는 지난 10년간 중국 증시 자체는 엄청나게 올랐음에도 불구하고 Ctrip의 주가는 지난 10년동안 정체되었다는 것입니다.