대표적인 코로나 수혜주인 화상회의 플랫폼 줌이 시장 기대를 웃도는 1분기 줌 실적을 발표했습니다. 코로나 팬데믹으로 사용자가 급증했지만 코로나 팬데믹이 어느 정도 해소될 조짐을 보이면서 줌 사용자 증가는 주춤해지는 모양새입니다.
코로나 팬데믹으로 급증한 줌 사용자 증가는 다소 주춤해지겠지만 여전히 사용자 증가율은 87%에 달하는 등 빠르게 성장하고 있고, 앞으로도 성장세가 쉽게 무너지 않을 것으로 보입니다.
그렇기 때문에 향후 사용가 증가세 둔화를 염려해 주가사 다소 빠졌다가 줌 전망에 대한 긍정적인 전망이 유지되면서 다시 주가는 반등하는 것으로 보입니다.
1분기 줌 실적 Executive Summary
1분기 줌 실적 특징은 매출 증가율이나 사용자 증가율은 다소 추춤해졌지만 영업이익이나 순이익 그리고 주당 순이익 등은 전년비 700%이상 증가하는 등 높은 성과를 보였습니다.
1분기 줌 매출은 9.56억 달러로 전년비 191% 증가했습니다. . 이는 시장 예측치 9.66억 달러에 비해서는 다소 미치지 못한 수준입니다. . 도한 매출 증가율 191%는 전분기 매출 증가율 369%에 빟서는 절반 수준으로 낮아진 것입니다.
줌 매출에 직접적인 영향을 주는 10인 이상 기업 고객은 49.7만개로 전년비 87.3% 증가했지만 . 전 분기에 비해서는 6.4% 증가에 그쳤습니다. . 또한 전년비 증가율도 전분기 증가율 470%에 비해서 크게 낮아진 것입니다.
1분기 매출총이익 6.9억 달러, 매출초이익율 72.3%로 전년비 208% 증가했습니다. . 마찬가지로 전분기 매출총이익율 증가율 294%에서 다소 낮아진 것 . 매출비용은 2.65억 달러로 전년비 156% 증가해 . 매출 증가율 191%보다는 낮은 수준을 기록해 매출총이익 증가율이 매출 증가율 이상을 기록했습니다.
줌 실적, 분기별 줌 10인이상 기업 고객 수 및 전년 증가율(~2021년 1분기), Zoom Customers, Graph by Happist
이익관련 지표 개선
1분기 줌 영업이익은 2.26억 달러로 전년비 867% 증가하면서 매출 증가율을 훨씬 더 뛰어넘는 영업이익 증가를 보이는 등 전반적인 이익 지표가 크게 좋아졌습니다.
1분기 매출총이익 6.9억 달러, 매출초이익율 72.3%로 전년비 208% 증가했습니다. . 마찬가지로 전분기 매출총이익율 증가율 294%에서 다소 낮아진 것이지만 여전히 높은 수준 . 매출비용은 2.65억 달러로 전년비 156% 증가해 매출 증가율 191%보다는 낮은 수준을 기록해 매출총이익 증가율이 매출 증가율 이상을 기록했습니다. . 상대적으로 높은 매출총이익율은 퍼블릭 클라우드 리소스 최적화에서 기인
강방천 회장은 현 시점은 디플레이션 요인들이 약화되기 때문에 인플레이션 가능성이 높아지며, 이러하 ㄴ시기에 취할 수 있는 주식투자 성공법칙 4가지를 언급한 인터뷰를 정리했습니다.
국제통화기금(IMF) 외환위기를 전후해 1년 10개월 만에 종잣돈 1억원을 156억원으로 부풀린 국내 주식투자계의 살아있는 신화 강방천 에셋플러스자산운용 회장은 작금의 상황은 13년간 유동성 공급에도 불구하고 인플레이션을 막았던 디플레이션 요인들이 점차 약화되고 있기 때문에 유동성 파티가 막을 내릴 시점이 점점 가까워지고 있다고 경고하고 있습니다.
매일경제 에브리데이에서 강방천 회장의 인플레이션 예측과 주식투자 성공법칙 4가지를 정리한 인터뷰 영상이 있어 이를 소개하고 간략히 요약해 봣습니다.
https://youtu.be/BTb_ePq1QUo
주식을 언제 사고 언제 팔 것인가
강방천은 주식을 할때 4가지를 이야기 한다.
좋은 기업과 함께하라
이왕이면 쌀 때 사라
나누어서 사라
그렇게 했다면 오래 기다려라
이 중에서 쌀때 사는 것이 가장 중요하다고 보고 있다.
첫번째 단계로 (시장이) 공포를 느끼고 있을 때 사는 것 . 흥분할 때 냉정해야 하고 공포스러울 때 다가서야, . 모임에서 펀드 내니저라고 소개하면 사람들이 자기들끼리 이야기를 할 정도로 공포를 느끼고 제외되면 사야할 신호로 읽는다. . 작년 코로나 팬데믹 폭락 시, 금융 위기 시, IMF 시 등
두번째로는 바닥에서 조금 올랐을 때 . 미팅에서 여전히 주식은 위험한 것이야 라고는 반응을 보임
세번재 단계는 사람들이 괘찮은 종목을 물어보기 시작할 때
네번째 단계는 시장 참여자들이 흥분해서 모든 사람이 전문가라고 주장하기 시작할 때 . 이때 펀드매니저에게 종목을 알려 줌
지금 주식 시장은 모든 사람이 전문가가 되어서 강방천에게도 주식에 대해서 훈수를 두는 사람들이 늘어나고 있다.
강방천은 1년 회전율을 100% 정도 유지하고 있는데, 다른 펀드들의 회전율은 300~400%에 달하는데 에 비해서 낮지만 미국 시장에 투자하는 펀드들과 비교해서는 회전율이 높다는 이야기를 듣고 있음
이런 현상이 나타나는 이유는 한국 기업들의 비즈니스 모델이 명쾌하지 않고 오래갈 비즈니스 모델이 아니라고 판단하고 있습니다. 5년 지나면 흔들릴 회사들이 너무 너무 많습니다. 3년, 5년 주가를 보지않고도 안심할 수 있는 회사가 한국에는 몊개나 있을까요?
미국은 좋은 비즈니스 모델이 좋고, 타겟 고객들이 너무 많고, 미국에서 성공 후 글로벌러 전개할 수 있기 때문에 비즈니스 모델의 성공 가능성을 보고 판단해도 늦지 않은 경우가 많습니다.
그런데 한국은 시장이 좁기 대문에 (비즈니스 모델을) 확인하는 순간 거의 8부 능선까지 가 있기 때문에 한국 주식 시장이 힘듭니다.
그동안 거래했던 대부분의 기업은 삼성전자 등 몇개를 제외하고는 3~5년이 되기전에 목표한 가격에 도달하던지, 비즈니스 모델에 훼손되면서 매도해야 했다고 지적합니다.
디플레이션 임계점? 현재 시장에 대한 평가
2008년이후 지속적으로 지배했던 것은 금리인하, 양적오나화 그리고 정부의 재정지출이 있었습니다. 2008년이후 13년동안 돈을 마음것 뿌리는 역사였습니다.
그럼에도 불구하고 인플레이션보다는 디플레이션이 강화되었습니다. 지금은 그 디플레이션이 임계점외 왔다고 의심할 시점에 왔다고 생각합니다.
엄청난 통화 홍수에도 불구하고 물가가 낮았던 이유는 아래와 같은 세가지 요인을 찾을 수 있습니다.
중국의 저가 상품이 세계에 보급되면서 우리나라를 비롯한 전 세계는 낮은 상품 가격 혜택을 받을 수 있었음
아마존 효과로 불리우는 아마존이나 알리바바와 같은 혁명적인 유통 혁신으로 가격이 낮아졌음
기업드르이 기본 전략은 고객 확보 후 해외 생산 등으로 낮은 생산 원가를 구현하면서 가격이 낮아질 수 있었음
그러나 이제는 이러한 디플레이션을 유발했던 요인들이 여전히 유효할까 생각해 봐야 합니다.
중국의 저가 상품은 중국 인건비등이 크게 올랐기 때문에 지속될 수 없을 것 중국 상해 직원 인건비가 무려 10배 상승했 . 중국 인건비가 가장 중요한 요소인데 많이 올랐고, 앞으로 많이 오를 것 . 중국 경제 정책이 수출 중심에서 내수 중심으로 변화 등
아마존 효과는 계속 될 수 있을 것 하지만 침투율이 높아지면서 한계를 보일 수 있을 것
팬데믹을 겪으면서 공급체인에 대한 고민이 증가하고 있어 가격 등 효율성도 중요하지만 전략적인 공금망 구축이 증가하면서 이 요인은 약화될 것으로 예상
따라 13년동안 마음껏 뿌린 유동성 공급 증가에도 눌러왔던 디플레이션 압력은 한계에 왔다고 생각입니다. 언제인지 모르지만 가능성이 점점 더 높아지고 있습니다.
주식투자 성공법칙 4가지
강방천이 이러한 상황에서 성공적인 투자를 가능하게하는 주식투자 성공법칙 4가지를 강조합니다.
테슬라가 영업이익을 내고는 있지만, 실제로 탄소배출권과 비트코인 순익을 제외하면 테슬라 영업이익은 적자하는 주장에 대해 테슬라 탄소배출권 수익과 비트코인 수익을 살펴보겠습니다.
테슬라는 항상 논쟁의 대상이고, 언제나 노이즈가 끊이지 않습니다. 근래 페북 등등 소셜 미디어를 중심으로 테슬라가 영업이익을 내고 있다고 하지만 탄소배출권이나 비트코인 투자 이익을 제외하면 실제 전기차 판매나 에너지 사업을 통해서는 영업적자를 면치 못하다는 주장이 대두되었습니다.
영업이익 5.94억 달러, 영업이익율 5.7%로 전년동기 2.83억 달러 비 110% 증가
순이익 4.38억 달러, 순이익율 4.2%로 전년비 2,638% 증가
이러한 테슬라 이익 증가에는 탄소 배출권 및 비트코인 판매이익이 큰 기여 함 . 탄소 배출권 판매는 5.18억 달러로 전년 비 46% 증가 이 탄소 배출권 판매 증가율은 이전 100%이상에서 조금 성장율이 둔화된 것 . 보유 비트코인 10%를 매각해 1억 1백만 달러 이익 추가 테슬라는 21년 2월 15억 달러 상당의 비트코인을 구매했다고 발표, 3월 말부터 차량 구매 결제 수단으로 사용하겠다고 발표했었음
주당 순익(EPS)는 93센트로 시장 예측치 79센트를 크게 상회
테슬라 탄소배출권 이익은 얼마나 될까
테슬라 수익에서 탄소배출권이 차지하는 비중이 매우 크기 때문에 테슬라 실적 보고서에는 regulatory credits(탄소배출권) 항목으로 이로 인한 이익을 발표하고 있습니다.
테슬라 실적 보고서를 뒤져보면 2019년 1분기부터 이와 관련된 regulatory credits(탄소배출권) 수익 데이타를 확인할 수 있습니다.
분기마다 조금식 다르지만 2020년 이후에는 3억 ~5억 달러에 이를 정도로 매우 규모가 크고 시간이 갈수록 커지고 있죠. 2020년의 경우 전년비 200%이상 증가하고 있었네요.
이번 21년 1분기에는 탠소배출권 이익이 518억 달러로 전년비 증가율 46%로 증가율이 상대적으로 둔화되기는 했습니다.
이렇게 테슬라 탄소배출권 이익이 급증하는 것은 테슬라 태양광 에너지와 전기차 판매가 늘수록 테슬라가 판매할 수 있는 탄수배출권이 커지는데 최근들어 테슬라 전기차 판매가 크게 늘었기 때문이죠.
테슬라는 지난 21년 2월 15억 달러 상당의 비트코인을 매입했다고 밝혔습니다. 그리고 3월말부터 이 비트코인을 테슬라 전기차 구매 결제 수단으로 상요하겠다고 발표했습니다.
이렇게 테슬라가 매입한 비트코인 규모, 15억 달러는 테슬라 총 자산 530억달러 비 2.5%에 해당하며, 연 매출액 315억 달러 대비 4.8%에 달라는 대규모에 해당합니다.
이는 테슬라가 실제 필요보다는 훨신 더 많은 비트코인을 매입했고, 여기서도 테슬라 바트코인 매입은 9여러가지로 핑게를 대지만) 결국은 비트코인 암호화폐에 투기(?) 한 것이하는 하나의 증가거 될 수도 있습니다.
그리고 이번 21년 1분기 실적 발표에서 테슬라는 보유 비트코인 10%를 매각해 1억 1백만 달러 이익을 얻었다고 밝혔습니다. 조금 더 구체적으로 살펴보면 1분기에 1.43억 달러상당 비트코인 매각했고, 그리고 보유 비트코인에서 2700만달러 손식을 입어 결론적으로 비트코인으로 인한 순이익은 1억 100만 달러에 달한다고 합니다.
비트코인 이익을 영업이익으로 계상
테슬라는 전자동차 회사지만, 이번에 발생한 비트코인 투자 이익을 영업이익에 반영했습니다.
이에 대해 여러가지 해석이 나오지만 앞에서 설명한 비트코인으로 자동차 결제를 가능케 만들겠다는 테슬라 정책으로 영업이익 항목에 반영할 수 있는 근거를 만들었다는 해석이 어느 정도 타당한 것 같습니다.
21년 2분기 어느 순 간에 비트코인은 전기를 너무 많이 사용하는 등 환경 문제가 있기 때문에 비트코인을 테슬라 전기차 결제수단으로 사용하지 않겠다고 발표하면서 비트코인 투자자들로부터 원성을 받았습니다.
이를 보면 일론 머스크는 일부러 비트코인 매입 및 테슬라 전기차 결제수단으로 사용하겠다고 선언해 비트코인 가격을 상승시켰고. 이후에는 비트코인을 손절하지 않았을까 하는 생각이 들었습니다.
탄소배출권과 비트코인 수익을 제외한 영업이익
그렇다면 1분기 영업이익 5.94억 달러에서 탄소배출권 수익 5.18억 달러와 비트코인에서 발생한 순이익 1억 100만 달러를 제외한다면 가 없었다면 2천 5백만 달러에 달하는 영업적자를 면치 못했을 것이라는 해석이 가능합니다.
이러한 기준으로 살펴보면 2019년 1분기부터 9개 분기동안 단 4개 분기를 제외한 나머지 5개 분기동안 전기차 및 에너지 판매 사업 자체의 영업이익은 마이너스를 기록했습니다.
뭐 탄소배출권이나 비트코인 수익도 하나의 경영수완 및 사업 능력의 하나라고 봐야겠지만 이를 제외하고는 그동안 생각한 것다는 테슬라는 취약하다는 결론이 나올 수도 있겟습니다.
단위;$M
19 1Q
2Q
3Q
4Q
20 1Q
2Q
3Q
4Q
21 1Q
탄소배출권
216
111
134
133
354
428
397
401
518
비트코인 이익
101
영업이익
-522
-167
261
359
283
327
809
575
594
사업 영업이익 (탄소배출권, 비트코인 제외)
-738
-278
127
226
-71
-101
412
174
-25
이를 영업이익이 아닌 순이익에서 제외 시 테슬라 순이익은 대부분 분기에서 적자를 보일젓으로 추정됩니다. 아래 그래프는 테슬라 순이익에서 탄소배출권과 비트코인 수익 등을 제외했을 때 순이익 추이를 보여줍니다.
테슬라 실적, 분기별 테슬라 순이익(탄소배추권 등 제외) 추이( ~ 2020년 3분기), Tesla Quarterly Net Income(excluding ), Graph by Happist
지난 5월 초 공개한 새로운 나이키 캠페인 Play New는 팬데믹 이후 나이키가 사용자들에게 새롭게 스포츠를 시작하자는 조금 부드러운 시작을 제안했다면, 6월을 맞아 한국과 일본에서 공개한 나이키 광고는 팬데믹 이후 새로운 스포츠 시작이라는 부드러운 주제에서 벗어나 한국이나 일본에서 만연한 폭력과 여성 차별이라는 사회적 문제에 정식 문제 제기하며 과거와 절연을 통한 새로운 시작을 제안하고 있습니다.
여기서 나이키 글로벌 캠페인, 한국 그리고 일본의 캠페인을 살펴보면서 나이키가 추진하려는 전략 방향을 살펴 봅니다.
5월초 등장한 나이키 Play New 캠폐인은 코로나 팬데믹으로 집안에 머물러 있던 사람들에게 뭐든 새로운 스포츠를 시작하하고 조언합니다. 처음 시작하는 스포츠이기에 어렵고, 잘 안되지만 새로운 것을 시작하는 것 자체가 중요하다고 이야기 합니다.
6월이 가까워지는 시점에 등장한 나이키 한국 광고는 운동장에서 엎드려 뻗치고 있는 선수들을 보여주면서 스포츠계에 만연한 폭력과 억압을 정면으로 조명합니다. “우리, 언제까지 이래야 되는 거야?” 의문을 품으면서 “우리가, 바꿔본다면?, 솔직히, 좀 즐긴다고 뭐 큰일 나는 것도 아니잖아? “라면서 기존 폭력을 거부하고 새로운 시작을 하자고 제안합니다.
한국과 동시에 공개된 나이키 일본 광고도 스포츠, 경제, 사회 모든 면에서 차별을 받고, 인정을 받지 못하는 여성들이지만 이제는 당당하게 남성들과 경쟁하는 자신감을 찾아가자는 제안을 하고 있습니다.
나이키 광고 켐페인의 특징은 단 한편의 광고로 글로벌 소비자에게 어필하는 것이 아니라, 주제가 정해지만 그 주제를 각 지역 특성에 맞추어 잘 풀어내면서 나이키 브랜드 충성도를 높이고 있습니다. 이러한 작업들이 동시적으로 진행되면서 각국별로 차별화된 메시지를 내보내면서 전체 캠페인 효과를 높이고 또 하나의 성공 신화를 만드록 있다는 보여집니다.
나이키 Play New 글로벌 편
지난 5월 7일 오픈한 나이키의 새로운 캠페인 Play New는 기존 프로페셔널 스포츠 선수들을 내세운 ‘just Do it” 슬로건에서 벗어나 새로운 접근을 시도하고 있습니다.
얼핏보면 코로나 팬데믹으로 집안에만 머물러 있으면서 온라인쇼핑과 소셜 미디어 그리고 스트리밍 서비스에 익숙해졌던 사람들에게 이제는 밖으로 나와서 다소 서툴드라고 움직여봐..(그러고 가능하념 나이키 스포츠 용품을 사..”라고 속삭이는 듯 합니다.
그렇기 때문에 이 나이키의 새로운 글로벌 캠페인 Play New에서는 권투, 서핑, 스케이트보드, 골프 등 다양한 스포츠를 처음 배울 때의 어처구니없는 실패 경험조차 따스한 시선을 보내면서 새로운 것에 도전하는 기쁨을 즐기라고 조언하고 있습니다.
이 글로벌 캠페인에는
복싱, 농구, 테니스, 피트니스, 골프, 서핑, 야구, 볼링, 스케이트 보드, 양궁, 축구, 다이빙, 암벽 등반, 줄타기, 요가, 묘기 자전거 등 아주 다양한 스포츠가 등장하면서 다소 새로운 스포츠에 도전하는 사람드르이 모습을 따스하게 그리고 있습니다. 처음에는 다 그래요. 하다보면 한 단계 나아갈 거예요라고 하는 듯 합니다.
이 말 좀 멋지지 않아요?
좀 굴욕적이면 어때? 진짜 굴욕이 뭔지 우린 잘 알잖아 무엇이라도 해봐! 지금까지 해보지 않았던 것을 그건 절대 실패가 아니니까 단 한 순간도
https://www.youtube.com/watch?v=ajF9OT0Kcxs
그런 적 있어? 자신 있게 도전해놓고, 실패만 맛볼 때… 슛은 하는데, 공은 링 근처에도 못 가고 코트 위의 여왕을 꿈꾸지만 이 코트는 아마 아닌 것 같고 한계도 금방 찾아오지. 그럴 때가 아닌데도 말이야 최선을 다한 스윙이 최악이 되어 돌아오고 일어서려 할수록 물속으로 곤두박질만 쳐 있는 힘껏 최선을 다해봐, 좀 굴욕적이면 어때? 진짜 굴욕이 뭔지 우린 잘 알잖아 무엇이라도 해봐! 지금까지 해보지 않았던 것을 그건 절대 실패가 아니니까 단 한 순간도
You know what? Here’s to going for it… and being terrible. Here’s to giving it a shot even though your shot is… garbage! To being the queen of the court. Well, maybe not this court. To feeling the burn, even if there shouldn’t be a burn to feel yet. To trying your best, even though your swing is the worst. Here’s to going down way harder than you get back up. To giving it your all, even though you kind of suck. But you know what doesn’t suck? Trying to do something you’ve never done before. That doesn’t suck at all. Not even a little.
나이키 Play New 한국 편, 새로운 미래 A New Day
며칠 전 시작한 나이키 Play New 한국편은 아주 강렬합니다. 뭉클합니다. 개인적으로 아주 마음에 듭니다.
여기에서는 스포츠계의 폭력에 용기를 내어 폭로하면서 어려운을 겪었던 쇼트트렉 심석희씨를 대표로 내세워 기존의 만연한 폭력을 깨고 스포츠 자체의 즐거움을 회복하자는 내용으로 채워져 있습니다. 그래서 이 광고는 나이키 심석희 광고로도 불리우는 것 같습니다.
그래서 Play New 한국 캠페인의 제목도 새로운 미래 A New Day”로 잡았습니다. 기존 폭력적인 관행을 거부하고 새로운 시작을 하는 첫날을 말만들자는 의지의 표현이라고 할까요?
나이키는 이 광고 캠페인을 전개하면서 동시에 ‘스포츠의 새로운 미래를 위한 약속’을 공개했는데요. “한국 스포츠계의 모습을 바꾸는데 기여하기 위한 나이키의 의지와 새로운 즐거움의 여정에 참여하는 이들의 다짐을 담았다.”고 나이키는 밝혔습니다.
나이키 Play New 캠폐인의 일환으로 추진되는 ‘스포츠의 새로운 미래를 위한 약속, Image from Nike
개인적으로 이 광고에 대해 페북에 아래와 같이 글을 올렸습니다.
우리가 다니는 중학교는 내가 다녔던 초등학교(당시는 국민학교라고 불렀다.)를 지나서 갈 수 있었기 때문에 집에 가는 길에 초등학교에서 종종 놀러 가곤 했다.
어느 날 동생을 포함 후배들이 운동을 하고 있었는데 지도하던 선생(님자를 붙이기 싫어서..)이 갑자기 동생과 몇명을 불러 빰을 때리기 시작했다,
그 당시에는 선생의 권위는 절대적이었고 어린 나는 그냥 동생이 맞는 것을 멍하니 욕하면서 보고만 있을 수 밖에 없었다. 변명이다. 부끄럽다.
그런 꼴들을 보기 싫어 더이상 동생 학교에 놀러가지 않았다. 다행히 동생은 운동을 계속하지는 않았다.
며칠 전 나이키 광과 Play New라는 광고를 보았다. 체육계에서 일상화된 폭력과 위계질서의 불합리한 관행에 대해서 더이상 따르지 말라고 한다.
예전 기억이 있어서인지 눈물을 흘리면서 이 광고를 보았다.
이 광고가 한국 사회에서 만연한 폭력(물리적 폭력과 더불어 경찰이나 검찰과 같은 제도적 폭력의 불합리함)들이 조금은 합리적으로 변화되기를 간절히 빌어본다.
한국은 생각보다 물리적, 제도적 폭력이 만연한 곳이다. 다만 최근에는 이러한 것이 더 이상 당연하지 않다는 생각이 늘고 있다.
아무튼 나이키 광고는 갈수록 대범해진다.
콜린 캐퍼린에서도 그렇고, 그러한 나이키의 전략을 잘 먹히는 것 같다. 최소한 이 나이키 광고는 응원한다.
우리, 언제까지 이래야 되는 거야?
우리, 언제까지 이래야 되는 거야? 언제까지 듣고만 있어야 되는 거지? 이 머리가 도움이 되긴 해? 언제까지 하라는 대로 해야 되는 걸까? 달라지긴 할까? 아님, 더 기다려야 되는 걸까? 만약에, 모든 게 바뀐다면? 우리 마음대로 우리 방식대로 우리가, 바꿔본다면? 솔직히, 좀 즐긴다고 뭐 큰일 나는 것도 아니잖아?
나이키 Play New 일본 편
나이키 재팬도 사회적 편견을깨고 스포츠 정신의 회복을 주장하는 캠페인을 많이 시도한 곳으로 유명합니다.
You’re going to have a girl! A girl…. (Radio) But weren’t you invited to the discussion? Yeah, we could be in the room, but then they didn’t even let us talk. A girl… The baby is a girl. Oh, a girl. O-dan-go? (Rice dumpling) On-na-no-ko! (A girl) Odango? I want to eat one. A girl. Wow, amazing. Thank you! Did you know the income gap between men and women in Japan is 43.7%? …why do men earn more than us? …it’s hard being a woman… That’s enough! Girls can do anything! Oh, your water just broke! (TV) Naomi Osaka! What will she do next? When you break through, we all break through. Maybe she will… She could even… What if she becomes… And you, what do you want to do?
Here, I briefly summarize the process of solving questions or problems I encountered while using Wordpress Table Manager, a wordpress table plug-in.
Chart improvements(9/21)
I made a us employment indicator data table. And it’s OK
Here, I put the most recent data at the front. This is because the data that visitors are most interested in is recent data.
Month
Nonfarm Payrolls
(K)
Nonfarm Payrolls
Forecast
(K)
Total Nonfarm
(M)
Unemployment(%)
However, generating a graph causes some problems.
If I generate a graph based on the data from the table I made above, here the latest data appears on the far left side of the graph. And the most past data appears on the far right.
I want to make it possible for recent data to come out to the far right, like a regular graph.
Is there any way?
Table problem(6/17)
Some table can not show table styles & table setting
The tables below nomally reflects the table style and setting. There is no problems.
Year
10y
11y
12y
13y
14y
15y
16y
17y
18y
19y
20y
World EV sales(K)
16
55
126
207
321
540
783
1,254
2,076
2,260
3,238
YoY(%)
67
55
69
46
59
65
9
43
% of EV
0.01
0.1
0.2
0.2
0.4
0.6
0.9
1.3
2.2
2.5
4.2
Rank
Code
Name
Market Cap
Stock Price($)
Country
But the table below does not reflect table style and setting at all. There are so many problems.
CategoryYear
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Global Total($B)
23.6
22.1
20.5
20.4
19.9
19.3
18.1
16.8
15.7
14.9
14.7
14.8
14.5
14.0
14.5
15.8
17.0
18.7
20.2
21.6
YoY(%)
- 6.4
- 7.2
- 0.5
- 2.5
- 3.0
- 6.2
- 7.2
- 6.5
- 5.1
- 1.3
0.7
- 2.0
- 3.4
3.6
9.0
7.6
10.0
8.0
6.9
Physical(B$)
23.0
21.3
19.7
19.1
17.9
16.2
14.0
11.9
10.3
8.9
8.2
7.6
6.7
6.0
5.7
5.5
5.2
4.7
4.4
4.2
YoY(%)
- 7.4
- 7.5
- 3.0
- 6.3
- 9.5
- 13.6
- 15.0
- 13.4
- 13.6
- 7.9
- 7.3
- 11.8
- 10.4
- 5.0
- 3.5
- 5.5
- 9.6
- 6.4
- 4.5
Streaming(B$)
0.1
0.1
0.2
0.3
0.4
0.4
0.6
1.0
1.4
1.9
2.8
4.6
6.5
9.2
11.2
13.4
YoY(%)
-
100.0
50.0
33.3
-
50.0
66.7
40.0
35.7
47.4
64.3
41.3
41.5
21.7
19.6
Downloads(B$)
0.4
1.0
2.0
2.7
3.4
3.7
3.9
4.2
4.4
4.3
4.0
3.7
3.2
2.6
1.7
1.5
1.2
YoY(%)
150.0
100.0
35.0
25.9
8.8
5.4
7.7
4.8
- 2.3
- 7.0
- 7.5
- 13.5
- 18.8
- 34.6
- 11.8
- 20.0
Performance($B)
0.6
0.7
0.8
0.9
0.9
1.0
1.2
1.2
1.3
1.4
1.4
1.5
1.7
1.8
1.9
2.2
2.3
2.6
2.5
2.3
YoY(%)
16.7
14.3
12.5
-
11.1
20.0
-
8.3
7.7
-
7.1
13.3
5.9
5.6
15.8
4.5
13.0
- 3.8
- 8.0
Synchronisation($B)
0.3
0.3
0.3
0.3
0.3
0.4
0.4
0.4
0.5
0.5
0.4
YoY(%)
-
-
-
-
33.3
-
-
25.0
-
- 20.0
05
06
07
08
90
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
매출(억원)
103
125
125
153
192
184
208
264
265
265
303
373
484
635
828
847
YoY(%)
21
0
22
25
- 4
13
27
0
0
14
23
30
31
30
2
매출총이익
38
39
52
71
91
92
108
122
158
173
183
208
231
300
348
352
YoY(%)
3
34
35
28
1
17
12
30
9
6
13
11
30
16
1
매출총이익률(%)
37
31
42
46
47
50
52
46
60
65
60
56
48
47
42
42
영업이익(억원)
5
8
5
2
14
13
1
9
40
29
26
45
37
88
78
92
YoY(%)
64
- 36
- 59
557
- 5
- 93
881
329
- 26
- 10
72
- 19
140
- 11
17
영업이익률(%)
5
6
4
1
7
7
0
3
15
11
9
12
8
14
9
11
순이익(억원)
6
3
4
4
11
14
2
12
33
27
38
41
30
78
61
70
YoY(%)
- 44
25
- 7
212
29
- 89
678
176
- 19
43
7
- 26
156
- 22
15
순이익률(%)
5
2
3
2
6
8
1
5
13
10
13
11
6
12
7
8
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
(F)
22
(F)
Global Game Market Revenue($B)
1
2
3
6
15
25
22
15
22
35
38
42
37
26
14
15
17
22
27
30
33
37
42
38
34
34
34
36
39
43
43.5
48
52
56.5
57
62
68
73.5
76.5
78
78.8
82.8
85.4
91.2
97.1
107.7
122.0
138.7
152.1
164.6
178.2
196.0
YoY(%)
100
50
100
150
67
-"0"
-"0"
47
59
9
11
-"0"
-"0"
-"0"
7
13
29
23
11
10
12
14
-"0"
-"0"
0
0
6
8
10
1
10
8
9
1
9
10
8
4
2
1
5
3
7
6
11
13
14
10
8
8
10
[Solved] Chart problem – First column data automatically add to chart
I made a table like below
and I made a line chart. But this line chart autumatically add 1st cloumn data ‘year’
I don’t want to see the first column data on the graph.
Look below image
This problem has been solved, but it still remains
Chart problem2 – Legend issue
The legend should bring the first data of the second row, not the first row. The graph should show “Global Game Market Revenue ($B). “Year” is a misrepresentation.
Look below image
Don’t work table style – Sloved
In plugin edit table, I made a table with some style
look below image
But, in post page, this table look with no table style
유로모니터는 2020년 거래액 기준 아시아 유통기업 순위를 매긴 아시아 100대 유통기업 명단을 발표했습니다. 유로모니터 보고서를 기반으로 아시아에서 가장 큰 유통기업이 어느 회사인지를 살펴봤습니다.
그리고 유통 기업중에서 요즘 이슈가 되고 있는 그로서리 분야와 온라인쇼핑 분야의 Top 10 유통기업이 누구인지도 살펴봤습니다.
마지막으로 요즘 가장 치열한 경쟁이 일고 있으며, 어느 지역보다도 빠르게 성장하고 있는 동남아 유통기업 순위도 살펴보았습니다.
여기서 집계한 유통기업들은 단일 기업이 아니라 GBO(Global Brand Owner) 단위에서 집계했기 때문에 롯데그룹처럼 전체 그룹 단위로 순위를 매겼습니다.
그리고 각 유통기업의 Retail RSP 크기를 기반으로 산정했는데요. Retail RSP는 유통에서 판매되는 소매판매가의 합으로 보시면 될 것 같네요. 온라인쇼핑기업에서 사용하는 총거래액으로 보면 될 것 같습니다.
Retail Sale Price RSP is the maximum price at which the excisable goods in packaged form may be sold to the ultimate consumer and includes all taxes, local or otherwise, freight, transport charges, commission payable to dealers, and all charges towards advertisement
아시아 유통기업 순위, 아시아 100대 유통기업
아시아 유통 기업중 가장 큰 기업은 알라바바로 ’20년 거래액 3,670억 달러를 기록, 전년비 23% 증가하면서 1위를 지켰습니다. 2위는 징동으로 거래액 2,612억 달로로 전년비 17.7% 증가했네요.
최근 비트코인을 비롯한 암호화폐 시장이 엄청나게 성장하고, 최근들어 암호화폐 가격이 급등락을 거듭하면서 각국에서 대응도 빨라지면서 디지털화폐(CBDC) 발행 논의도 빨리지고 있습니다.
이러는 가운데 정부주도의 디지털화폐(CBDC) 도입이 암호화폐와의 경쟁을 부추기면서 오히려 암호화폐 가격이 상승할 수도 있다는 주장도 제기됩니다.
여기서는 암호화폐(Cryptocurrency) 시장 흐름을 간략히 짚어보고 각국 정부가 추진하는 디지털화폐(CBDC) 확산이 암호화폐 가격이 진짜로 상승 방향으로 영향을 줄 것인지를 생각해 보도록 하겠습니다.
암호화폐 암혹기가 온다는 주장이 제기되다
최근의 일련의 움직임들은 암호화폐(Cryptocurrency) 시장에게는 상당히 부정적인 신호를 보내고 있는데요. 아래와 같은 일련의 사태들 때문에 당분간 암호화폐(Cryptocurrency) 암혹기를 올것이라는 예상이 나오기도 합니다.
일론 머스크의 폭탄 선언 . 테슬라 결제수단으로 비트코인을 받겠다고 선언했던 일론 머스크 . 이번에는 비트코인 채굴 과정에서 지나친 환경 파괴가 일어나기 때문에, 테슬라 결제수단으로 비트코인을 받지 않겠다는 선언하면서 암호화폐 시장에 충격을 주었음
JP모건 은행의 비트코인에서 금 자산으로 이동 보고서 .JP모건 선물 거래 리포트에서 기관 투자가들이 비트코인을 포기하고 다시 금으로 옮겨가는 추세를 보였다고 발표 . 이는 월가의 투자자들이 한때 관심을 보였던 비트코인능 손절하고 있다는 추세라는 해석
중국정부의 제재 및 정부주도 디지탈 화폐 추진 . 예전부터 알려졌지만 중국 정부는 정부주도의 디지탈 위안화를 준비하고 조만간 공개할 예정 . 중국 내 금융기관들의 암호화폐 거래 서비스 중단 및 채굴 중단 명령
미국 증권 거래 위원회 (SEC)의 새로운 입장 . 게리 갠슬러 신임 미국 증권거래소 회장은 규제기관들이 기술적 중립을 지켜야 한다고 조장 . 그렇지만 암호화폐 시장 소비자 보호가 필요하다는 입장을 발표 . 이는 어떤 식이든 암호화폐 시장에 대한 정부 개입을 인정하는 것으로 해석
AB자산운용의 분석가 Harshita Rawat 의견 . 중국을 비롯한 각국 정부의 간섭이 암호화폐 시장을 혹한기로 몰아 넣을 수 있으며, . 특히 개발도상국의 정부일수록 자국 화폐와 금융기반을 위협하는 암호화폐 탄압 가능성이 높다고 예상
암호화폐 무대응을 정치 쟁점화하는 한국 정치계 . 최근 대선이 다가오면서 한국정부의 암호화폐에 대한 무대응을 문제시하고 정부를 공격하는 시도가 증가 . 이러한 비판이 힘을 얻으면 어떤 방식이든 정부 개입이 증가될 것 . 급조된 대책들이 난무하면서, 암호화폐 활성화보다는 규제와 세금 부과 등으로 암호화폐 시장으로서는 부정적인 요인등이 증가할 것으로 예상
각국 정부의 디지탈화폐(CBDC) 추진 강화
이러는 가운데 각국 정부의 디지탈화폐(CBDC)를 추동하려는 움직임이 증가하고 있습니다. 여기에는 중국이 가장 앞서있죠.
중국의 강력한 암호화폐 통제 이유
중국은 이전부터 블록체인 기술에 기반한 암호화폐에 대해서 부정적인 입장을 지속해 왔습니다. 중국이 와 그렇게 암호화폐를 싫어하는지에 대해서는 다음과 같은 요인들이 있다고 알려지고 있습니다.
암호화폐를 이용한 중국자산 해외 유출에의 경계 . 부유한 중국인들은 암호화폐를 이용해 중국자산을 해외로 빼돌리고 있다고 해요 . 중국정부로서는 이렇게 해외로 빼돌리는 것을 원하지 않기 때문에, 자산반출 방법이 되는 암호화폐를 싫어할 수 밖에요.
엄청난 중국 지하경제 확산 경계 . 중국 지하경제 규모는 중국 GDP의 10~20%에 달한다고 . IMF 추정한 2021년 중국 GDP는 16.6조 달러, 이중 20%를 감안하면 세계 5위 경제대국인 영국 GDP와 비슷한 수준일 정도로 엄청난 규모 . 이런 엄청난 규모의 지하경제가 암호화폐를 이용, 점점 더 커지고, 보다 은밀해지고, 더 나아가 앞서 이야기한 것처럼 해외로 빠져나가는 것을 경계
달러 패권을 무력하기 위한 중국의 디지탈화폐(CBDC) 전략에 방해가 되는 암호화폐 . 중국은 세계에서 가장 빠르게 디지탈 위안화를 추진 중 . 독재국가이이기 때문에 블록체인에 기반한 디지탈화폐(CBDC) 도입에 대한 기득권의 저항을 쉽게 무력화 가능 . 그러나 분산화를 주장하는 암호화폐는 이런 중앙집권적 디지탈화폐(CBDC) 도입에 가장 방해가 될 수 있음
암호화폐 가격 폭등과 폭락이 거듭되면서 자산 시장이 왜곡되고, 암호화폐 투자자간 또는 비투자자와의 자산 갭이 커지면서 사회적 갈등의 원인이 될수도 있음
각국 정부가 암호화폐를 부정적으로 보는 이유
중국 뿐만이 아니라 중국 외 다른 나라 정부도 암호화폐를 부정적으로 봅니다. 그들이 암호화폐를 부정적으로 보는 이유는 무엇일까요?
우선은 암호화폐 가격이 급등록을 거듭하면서 건전한 자산 시장으로 발전하지 못하고 일종의 투기판처럼 변하고 있어 시장 참여자들이나 경제에 부정적인 영향을 미치기 될 것을 두려워하기 때문입니다.
암호화폐 가격이 급등할 동안에은 암호화폐 시장에 뛰어든 수많은 참여자들은 행복해 했습니다. 일확천금을 얻을 수 있다는 희망이커졌죠.
하지만 암호화폐 가격이 급락하면서 분위기가 돌변하고 있습니다. 엄청난 손실을 본 투자자드링 나타나고, 이를 비관해 삶이 피폐해지는 사람도 증가할 것입니다. 그리고 정부가 가장 두려워하는 정부에게 책임을 돌리는 여론들이 비등해질겁니다.
이렇게 투기판이 되도록 정부는 뭐했느냐? 정부가 책임을 져랴 등등 여러가지 이유가 있겠죠. 며칠 전 방송에 나온 이야기중에 인상적인 것은 정부 각 부처가 암호화폐관련 자문을 해오는데, 요청 내용이 자기 부처가 암호화폐 담당이 부처가 아니라는 논리 개발을 해달라는 요청이라고 합니다.
아무도 하지 않으려는, 그 누가 무엇을 해도 욕을 먹을 수 밖에 없는 상황, 통제 불능의 상황으로 흘러가고 있기 때문에 싫어하지 않을까요?
두번째로는 정부로서도 통제하기 어려울 지경으로 시장이 커졌다는 점입니다. 이는 우리나라만이 아니라 세계적으로도 어느정도 일관된 흐름입니다. 정부로서는 미래를 준비하기도 전에 너무 너무 커져버려 통제하기도 쉽지않은 암호화폐라는 녀석이 달갑지만은 않겠죠.
주요 국가의 디지탈화페 추진 현황
중국은 대놓고 이전의 사용 중지에 이어 암화화폐 채굴 자체를 중단시키겠다고 엄포를 놓으면서 동시에 디지탈 위안화 발행을 서두르고 있습니다. 미국에서도 비트코인을 비롯한 암호화폐 부작용에 대한 경고가 지속되고 있는 상황입니다.
그러면서 하나의 커다란 흐름은 각국 중앙은행이 직접 디지탈 화폐 발행을 서두르고 있다는 점입니다. 여기에는 디지탈 화폐 시장에서 주도권을 쥡고, 향후 달러 패권에 도전하고자하는 중국의 야심이 잘 들어나면서 다른 나라 정부들을 자극하고 있는 모양새입니다.
중국은 달러 패권을 무력하기 위해 전략적으로 디지탈화폐(CBDC) 도입 추진 . 2014년 디지탈 위안화(DECP) 도입을 검토 . 2020년 가상환경을 조성해 디지탈 위안화(DECP)가 어떻게 작동하는지 확이하는 파일럿 테스트를 완료 . 2022년 2월 베이징 동계올림픽 개최에 맞추어 세계 최초 디지탈화폐(CDBC) 발행 전망
유럽, 중국에 이어 빠르게 디지탈 유로 검토 . 2020년 9월 디지탈유로 상표 등록 완료 . 2020년 11월, 유럽중앙은행(ECB)은 디지털 유로 발행에 대한 공개 논의를 시작한다고 공식 선언 . 2021년 중반에 디지탈 유로화 발행 여부를 결정 예정
미국, 달러 패권 위협 염려로 주춤하지만 점점 논의 가속화 . 중국이 빠르게 디지탈 위안화(DECP) 도입을 추진하자 미국도 반응이 높아지며 물밑으로 디지탈화폐 준비에 돌입 . 2020년 1월 5일, 미국 통화금융청(OCC)은 국내 시중 은행들의 퍼블릭 블록체인 활용 및 달러 연계 가상화폐(스테이블 코인)를 사용한 결제 승인 등의 조치 단행 . 2021년 여름, 연방준비제도는 암호화폐관련 조사 리포트를 올 여름 발표 예정 . 제롬 파월 미국 연방준비제도 의장은 2023년 디지탈 달러 공개를 예상한 적이 있음 . 또한 미국이 BDC의 국제기준을 만드는데 타국들을 이끄는 역할을 맏고싶다는 포부를 밝히며 중국 견제 의도를 드러냄
한국은행은 디지탕 원화 발행여부 결정하지 않음 . 디지탈화폐(CDBC) 발행 위험을 점검하고 . 2021년 내 파일럿 테스트를 실시할 예정
디지탈화폐 발행이 암호화폐 가격 전망에 미치는 영향?
위에서처럼 중국의 디지탈 위안화 발행과 암호화폐 시장의 확산으로 각국 정부는 앞다투어 디지탈화폐 도입을 검토하거나 추진하고 있습니다.
그러면서 이러한 각국의 디지탈화폐 도입이 향후 암호화폐 가격 상승에 도움이 될 수 있다는 주장이 있습니다. 정말 그럴까요?
먼저 국가가 발행하는 디지탈화폐는 자산으로서 가치는 전혀 없습니다.
자산으로서 가치는 무엇일까요?
이는 시간이 지나면서 가치가 올라가든지 아니면 내려가든지 하는 신사임당 5만권 자체로는 자산가치가 어느 날 30만원이 될 가능성은 없는 것처럼, 국가가 발행한 10만원권 디지탈화폐가 어느날 100만원이 될 가능성은 없다는 것이죠.
향후 미래에는 어떻게될지 모르겠지만, 현재 비트코인과 같은 암호화폐는 가격 변동에 따라 자산 가치를 갖지만 화폐로서의 기능을 하지 못합니다.
테슬라와 같은 일부 회사는 테슬라 전기차 구매 대금으로 비트코인을 받겠다고 발표했고, 페이팔과 같은 디지탈 페이 업체들도 지불수단으로 암호화폐를 추가했지만 이는 전반적으로 마케팅 홍보에 더 가깝습니다.
그런식의 실제 거래는 거의 일어나지 않습니다. 그리고 랜섬웨어 공격하는 해커들은 추적이 어려운 비크코인으로 대금을 받는 경우도 있지만 이도 아주 드문 사례라고 보여집니다. 이는 필요에 따라 물물교환을 하는 수준이라고 할 수 있습니다.
하지만 비트코인같은 암호화폐는 자산으로서 가치는 존재합니다. 비트코인 한개가 8만달러가 되었다가 3만달러가 되기도 하니깐요.
비트코인을 비롯한 코인의 가치는 거래 당사자들이 결정해 거래됩니다. 표준화된 정해진 가격이라는 것은 없는 것이죠.
그러면 국가주도의 디지탈화폐가 활성화되면 암호화폐 가격은 어떻게 될까요? 이에 대해 리멤버 나우에서 이진우님은 심리적인 요인에는 거의 영향이 없을 것으로 보고 있더군요.
그렇지만 현재 암호화폐 가격 폭등에는 지금은 별 것 없지만 앞으로는 암호화폐가 산업전반에 광범위하게 사용되면서 엄청난 부가가치를 만들 수 있는 잠재력이 있다는 음때문에 크게 오른 측면이 있다고 생각합니다.
모든 사람이 암호화폐와 디지탈화폐의 한계를 명확히 인지하고 자산가치가 있는 암호화폐만을 인정하고 거래한다고 보지는 않습니다. 암호화폐의 무한한 가능성에는 화폐로서의 기능을 기대한 측면이 상당 부분이 있다는 생각입니다.
그렇기 때문에 각국의 디지탈화폐가 본격화되면, 분산화를 외치며 국각 권력으로부터 독립을 주장하는 암호화폐는 국가권력으로부터 화폐로서 인정을 받지 못할 가능성이 아주 크고 그러면서 암호화폐의 잠재성에 대한 한계가 명확히 들어날 것으로 보입니다.
그러면 암호화폐 가격은 하락할 수 밖에 없지 않을까요? 아니면 금처럼 일정한 가격 범위에서 가격이 안정화 될 가능성이 더 클 것 같습니다.
창업한지 단 3년만에 나스닥 상장, 창업 6념만에 중국에서 가장 많이 사용하는 온라인쇼핑, 모두 급속히 성장하고 있는 중국 온라인쇼핑 판둬둬 관련 설명입니다. 여기서는 중국에서 가장 많이 사용하는 온라인쇼핑이 된 판둬둬 성공요인을 7가지로 정리 설명해 봤습니다.
이글은 월스트리트저널의 판둬둬 관련 각종 지표 데이타들을 참조했고, 그외 판둬둬 관련 내용을 설명하는데 필요하다고 판단되는 아티클들을 참조해 내용을 보강했습니다.
판둬둬(拼多多) 창업자, 황정(黃崢)에 대해서
판둬둬(拼多多) 창업자, 황정(黃崢, Colin Huang)은 1980년 항저우에서 공장 노동자의 아들로 태어났습니다. 어릴적부터 똑똑해서 항상 일등을 놓치지 않았던 그는 특히 수학에 재능을 보여 국제수학올림피아드에서 수상할 정도로 두각을 나타냈다고 합니다.
이러한 뛰어난 능력 덕분에 12세에 명문으로 유명한 항저우 외국인학교((杭州外國語學校)에 입학했습니다. 이후 중국 저장(浙江)대학교에서 컴퓨터 전공 중 인턴으로 일하던 마이크로소프트 장학생으로 선발되어 미국 위스콘신 매디슨 대학교에서 컴퓨터 공학 석사과정을 밟게 됩니다.
핀둬둬(拼多多) 창업자 황정
대학 졸업 후 오라클(Oracle),마이크로소프트(Microsoft), IBM 등에서 입사 제안을 받았지만 그는 고민끝에 당시엔 실리콘밸리에서 유망하지만 아직은 스타트업에 불과했던 구글에 2004년에 입사합니다. 입사 당시 상당한 스톡옵션을 받았죠.
구글에서 엔지니어 경험과 결과는 그의 인생에서 신의 한수와 같은 역활을 합니다.
우선은 구글에서 엔지니어로 일하면서 2006년 구글 중국 진출에 핵심적인 역활을 맡는 등 새로운 사업을 할 수 있는 경험을 쌓을 수 있었고,
구글이 빠르게 성장하면서 입사 후 3년만에 구글 시총이 85억 달러에서 500억 달러로 폭등했고, 그 덕분에 황정은 스톡옵션 실현을 통해서 ‘재무적 자유’를 얻게 됩니다.
황정의 미국 생활 중 그는 부부가오(步步高) 창업자이자 오포(oppo)의 ‘막후 경영인’으로 통하는 돤융핑(段永平) 회장을 만나게 되면서 새로운 사업의 꿈을 꾸게 됩니다.
돤융핑(段永平) 회장은 2006녀 60만 달러를 내고 워렌 버핏과의 식사할 기회에 아기던 황정을 같이 데려가는 등 시야를 넓혀 주었고, 판둬둬의 시리즈 투자 A 펀딩에도 참여하는 등 핀둬둬의 성공에 크기 기여한 판둬둬 ‘일등공신’으로 꼽히고 있습니다.
웨렌 버핏과의 점심 시가에서 포즈를 위한 웨렌 버핏과 당시 구글 엔지니어였던 황정
구글을 그만두고 2007년 중국에 돌아와 중국판공실 창립에 참여하는 등 이커머스 대행업체 및 게임회사를 창업, 경험을 쌓은 뒤 2015년 핀둬둬를 다시 창업해 중국 온라인쇼핑 시장에 진출하게 됩니다.
판뒤뒤가 시장에 진입하기 전에거는 구글에서의 성공으로 경제적인 여유로움을 얻었지만 그는 창업을 결심한다. 크고 작은 사업을 통해 얻은 지식과 교훈을 바탕으로 2015년 ‘핀둬둬’를 설립했다.
판둬둬 성장, 6년만에 알리바바 사용자를 넘다
앞서 이야기한대로 2015년 창업한 핀둬둬(拼多多)는 당시 중국 온라인쇼핑 업계를 장악하고 있던 타오바오와 징둥의 양강구도를 깨고 타오바오에 이은 2위 업체로 등극하면서 중국 온라인쇼핑 시장에서 파란을 일으킵니다.
핀둬둬(拼多多)는 기존 온라인쇼핑 업체와 달리 온라인쇼핑과 소셜미디어를 결합한 소셜커머스라는 특징을 갖는데요. 이는 핀둬둬(拼多多)라는 이름이 모으다라는 뜻의 핀(拼)에 많다는 의미인 둬둬(多多)에서 따왔다는 데에서도 여실히 드러납니다.
핀둬둬(拼多多)는 소셜커머스에서 중국 4,5성급 도시를 중심으로 공동구매라는 비즈니스 모델로 빠르게 소비자들의 호응을 얻으며 성장해 2019년 초 회원 4억명이상으로 성장했고. 2020년말에는 7.9억 수준으로 증가해. 알리바바 7.8억명을 능가 가장 많은 사용자를 가진 온라인쇼핑 사업자가 되었습니다.
온라인쇼핑 업체별 사용자수 증가 추이
아래 그래프에서 보듯 판둬둬 사용자는 2020년 4분기에 7억 8천 8백만명으로 알리바바 사용자 7억 7천 9백만명을 넘었습니다.
중국 온라인쇼핑 점유율 추이
위에서 사용자 증가 측면에서 판둬둬의 성장이 눈부시지만, 아쉽게도 판둬둬 사용자당 매출은 알리바바의 1/4에 불과하기 때문에 점유율은 상당한 차이가 나고 있습니다.
이마케터는 21년에 알리바바 50.8% vs 징동 15.9% vs 판둬둬 13.2%로 여전히 알리바바가 점유율 측면에서는 압도적인 우위를 이어갈 것이며 징동과 판둬둬간 차이도 아직은 조금 날 것으로 보고 있습니다.
중국 온라인쇼핑 업체간 온라인쇼핑 점유율 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist
창업 3년만에 나스닥에 상장하다
이러한 성과를 기반으로 창업 3년만인 2018년 7월 26일 나스닥 상장, 세계를 놀라게하며 황정은 페이스북 창업자 저커버스에 이어 세계 젊은 부호 2위 자리에 올랐습니다.
창업 3년만인 2018년 7월 26일 나스닥 상장한 핀둬둬(拼多多), 상장을 축하하는 나스닥 전광판, Image from REUTERS
포브스가 발표한 세계 억만장자 순위 데이타를 보니 2019년 황정의 재산은 135억 달러에 달했고, 20년에는 165억 달러 그리고 2021년에는 553억 달러에 달했습니다.
이는 판둬둬 성장이 빨라지고, 주가가 급상승한 덕분인데요. 2020년 6월 포브스는 핀둬둬(拼多多) 황정회장이 당시 중국 2위 부호였던 마윈을 3윌로 밀어내고 중국 부호 2위 자리를 차지했다고 밝히기도 했습니다.
2021년 포브스가 밝힌 세계 억만장자 순위에서 황정회장은 전년비 235% 증가한 553억 달러로 세계 21위 부자에 올랐으며, 15위에 오른 텐센트 창업자 마호텅(Ma Huateng)에 이어 중국 2위를 유지했다고 합니다.
순위
억만장자
17년
18년
19년
20년
21년
중가율
1
제프 베조스
72.8
112
131
113
177
57%
2
일론 머스크
13.9
19.9
22.3
24.6
151
514%
3
베르나르 아르노 Bernard Arnault & family
41.5
72
76
76
150
97%
4
빌게이츠 Bill Gates
86
90
96
96.5
98
124%
5
Mark Zuckerberg
56
71
62.3
54.7
97
77%
6
Warren Buffett
75.6
84
82.5
67.5
96
42%
7
Larry Ellison
52..2
58.5
62.5
59
93
58%
8
Larry Page
40.7
48.8
50.8
50.9
91.5
80%
9
Sergey Brin
39.8
47.5
49.8
49.1
89
81%
10
Mukesh Ambani
23.2
40.1
50
36.8
84.5
130%
11
Amancio Ortega
71.3
70.8
62.7
55.1
77
40%
12
Francoise Bettencourt Meyers & family
42.2
49.3
48.9
73.6
51%
13
Zhong Shanshan
1.8
2
68.9
3345%
14
Steve Ballmer
30
38.4
41.2
52.7
68.7
30%
15
Ma Huateng (텐센트 창업자)
24.9
45.3
38.8
38.1
65.8
73%
16
Carlos Slim Helu & family
54.5
67.1
64
52.1
62.8
21%
17
Alice Walton
33.8
46
44.4
54.4
61.8
14%
18
Jim Walton
34
46.4
44.6
54.6
60.2
10%
19
Rob Walton
34.1
46.2
44.3
54.1
59.5
10%
20
Michael Bloomberg
47.5
50
55.5
48
59
23%
21
Colin Zheng Huang (중국 판둬둬 창업자)
13.5
16.5
55.3
235%
22
MacKenzie Scott (제프 베조스 전처)
36
53
47%
23
Daniel Gilbert
5.8
6.3
6.7
6.5
51.9
698%
24
Gautam Adani & family
5.8
9.7
8.7
8.9
50.5
467%
25
Phil Knight & family
26.2
29.6
33.4
29.5
49.9
69%
26
Jack Ma
28.3
39
37.3
38.8
48.4
25%
27
Charles Koch
48.3
60
50.5
38.2
46.4
21%
28
Julia Koch & family
38.2
46.4
21%
29
Masayoshi Son
21.2
22.7
21.6
16.6
45.4
173%
30
Michael Dell
20.4
22.7
34.3
22.9
45.1
97%
31
Tadashi Yanai & family
15.9
19.5
22.2
19.7
44.1
124%
32
François Pinault & family
15.7
27
29.7
27
42.3
57%
33
David Thomson & family
27.2
25
32.5
31.6
41.8
32%
34
Beate Heister & Karl Albrecht Jr.
27.2
29.8
36.1
33.3
39.2
18%
35
Wang Wei
15.9
18.2
12.1
15.2
39
157%
36
Miriam Adelson
38.2
–
37
He Xiangjian
12.3
20.1
19.8
21.6
37.7
75%
38
Dieter Schwarz
17
20.9
22.6
19.8
36.9
86%
39
Zhang Yiming
4
16.2
16.2
35.6
120%
40
Giovanni Ferrero
23
22.4
24.5
35.1
43%
41
Alain Wertheimer
11.8
13
14.6
17.1
34.5
102%
42
Gerard Wertheimer
11.8
13
14.6
17.1
34.5
102%
43
Li Ka-shing
31.3
34.9
31.7
21.7
33.7
55%
44
Qin Yinglin & family
2
3.6
4.3
18.5
33.5
81%
45
William Lei Ding
17.3
17.4
14.7
17
33
94%
46
Len Blavatnik
20
20.2
17.7
17
32
88%
47
Lee Shau Kee
24.4
30.3
30.1
28.1
31.7
13%
48
Jacqueline Mars
27
23.6
23.9
24.7
31.3
27%
49
John Mars
27
23.6
23.9
24.7
31.3
27%
50
Yang Huiyan & family
9
21.9
22.1
20.3
29.6
46%
아래에서는 판뒤뒤 성공요인을 7가지로 정리해 각 요인별로 간단히 살펴봤습니다.
텐센트 지원
중국 인터넷 업계는 알리바바와 텐센트 그리고 바이두가 3강을 형성하면서 모든 분애에서 치열하게 경쟁하고 있었으나, 바이두가 이 경쟁 대열에서 탈락하고 알리바바와 텐센트 양대측을 중심으로 경쟁이 심화되고 있습니다.
알리바바와 텐센트는 인터넷 또는 디지탈이라는 거대 시장에서 우위를 점하기 위해서 사업별로 더 많은 우군을 확보해 시장을 장악하는 움직임으로 보여왔습니다.
여기 소개하는 핀둬둬(拼多多)도 이러한 텐센트와 알리바바 경쟁와중에 텐센트가 전략적으로 지원, 투자해 주었기 때문에 에상보다 일찍 자리를 잡을 수 있었습니다.
이렇게 단기간 내에 성장할 수 있었던 것은 핀둬둬에 대한 텐센트 자금 투자, 텐센트 위챗이라는 소셜 플랫폼을 적절하게 활용할 수 있었던 샤오청쉬(小程序) 미니 프로그램, 온라인쇼핑을 원활하게 만들 수 있는 텐센트 결제 시스템, 막강한 텐센트 물류망 활용이라는 텐세트 자본과 인프라를 등에 업고 시작할 수 있었기 때문입니다.
텐센트 위챗 미니프로그램, 샤오청쉬(小程序) 사용자는 2020년말 현재 8억 6천 3백만명으로 역시 엄청난 사용자를 자랑하고 있습니다.
웨챗 미니 프로그램 사용자
농산품 판매라는 니치 공략
핀둬둬(拼多多)가 중국 온라인쇼핑 시장에 진입하던 2015년에는 이미 수많은 온라인쇼핑 업체들이 시장에 진출해 있었고, 이는 타오바오와 징동 중심으로 정리되고 있는 판국이었습니다. 그만큼 후발주자가 끼어들 여지가 많지는 않았다는 것이죠.
하지만 다행스럽게도 중국이 워낙 넓은 지역이고 소득이나 온라인쇼핑 침투 정도가 매우 다양해서 아직은 공략할 부분이 남아 있었습니다.
판둬둬가 주목한 것은 아직 온라인쇼핑이 활발하지 않은 4,5선급 도시와 여러가지 문제로 온라인쇼핑이 쉽지 않았던 농산품 판매 부분이었습니다.
다다 핀둬둬(拼多多) 공동창업자는 2019년 4월11일 상하이에서 열린 ‘2019 중국국제소매혁신대회’에서 핀둬둬의 전신인 핀하오훠(拼好貨)가 당시 생각하기 어려운 농산품 판매로 시작했다고 밝혔죠.
“당시 중국의 온라인쇼핑 업계를 보면 의류, 디지털장비, 가전제품 등 많은 품목들을 대기업이 장악하고 있었습니다. 온라인쇼핑에서 췩급하기 편한 표준제품과 비표준제품은 다른 업체에서 선점한 상태였습니다.
오직 가장 처리하기 힘든 농산물만 남아 있었죠. 그러고보면 3년 전까지만 해도 농산물 생산과 시장 정보 불일치가 심각해서 농산물이 온라인쇼핑의 블루오션이었습니다.”
이렇게 판뒤둬는 4,5선급 도시 중심으로 농산물 판매부터 시작해 다양한 분야로 확장했습니다.
여기서 사업 시작 시 가장 경쟁이 치열한 레드오션에서 벗어나 아직은 아무도 접근하지 않으면서 걸림돌이 많지만 혁신을 통해서 이러한 걸림돌을 제거한다면 기회 충만한 블루오션으로 변할 수 있다는 교훈을 주고 있습니다.
아래 동영상은 판뒤둬가 해외 IR을 위해서 만든 홍보 비디오인데요. 단순히 싼 물건 뿐만 아니라 농산물 산지 직송 등으로 중국의 농민들을 돕고 고객들에게 신선하고 싼 상품을 제공하고 있다는 내용을 담고 있습니다.
위의 주제인 농산품 판매라는 주제와 어느 정도 연관이 있어서 여기서 소개해 봅니다.
https://youtu.be/r15uXGZuAhY
소셜커머스
기본적으로 핀둬둬 비즈니스 모델은 소셜커머스인데요.
말 그대로 소셜 미디어와 온라인쇼핑을 결합한 것으로 소셜 미디어를 활용해 쉽게 쇼핑 정보를 확산하고, 사람들이 몰려들도록 만들고, 이렇게 몰려들 사람들의 구매력으로 가격을 저렴하게 만들어 사람들을 더욱 더 몰리게 만드는 선순환 구조를 만드는 것이 목표입니다.
이러한 소셜커머스는 판둬둬가 위챗에서 텐센트 미니 프로그램 샤오청쉬(小程序)를 출시하면서 본격화 되었습니다. 2917년 1월 9일 미니 프로그램 샤오청쉬(小程序)를 출시했죠. 기대와 달리 초기에는 반응이 폭발적이지는 않았습니다.
하지만 이의 도입을 통해서 사용자를 보다 잘 파악할 수 있었고, 이렇게 파악된 빅데이타는 생산과 경영을 지원하고 더 나아가 상품 추천을 비롯한 고객 관리가 한단계 업그레이드 될 수 있었습니다.
12억명에 달하는 텐센트 위챗을 통해 쉽게 마케팅 커뮤니케이션하고 여기서 나오는 빅데이타를 활용하고 텐텐트가 개발한 결제 시스템을 활용해, 핀둬둬 서비스가 쉽고 빠르게 그리고 광범위하게 확산될 수 있도록 만들었습니다.
공동구매라는 비즈니스 모델
핀둬둬 브랜드 정체성은 ‘핀(拼) – together, 둬(多) – more savings, 둬(多) – more fun’에서 분명히 읽을 수 있는데요.
판둬둬라는 이름에서 브랜드 정체성을 끌어 내고 있는데, 여기서 핵심은 앞에서도 지적했듯이 다함께 모여 더 저렴하게 더 즐겁세 쇼핑하자는 것입니다.
그렇기 때문에 다같이 모여서 구매하는 공동구매가 판둬둬의 핵심이 됩니다.
이는 비즈니스 시작 배경에서도 읽을 수 있는데요. 기존 중국 온라인쇼핑 시장을 장악헸던 알리바바, 텐센트, 징동은 대도시를 중점적으로 공략했기 때문에 후발 주자였건 판둬둬는 아직 승자가 가리지 않은 중국 3,4선 도시(표현이 맞느?)를 주타겟으로 삼았습니다.
판둬둬와 징동의 중국 도시별 비중 비교
그런데 아시다시피 지방도시일수록 소득이 낮기 때문에 가격에 민감합니다. 이런 특징을 감안해 ‘공동구매’ 방식을 도입했고 판둬둬의 핵심이 됩니다.
소비자들은 마음에 드는 상품을 혼자 바로 살수도 있지만 소셜 네트크워크 상에서 공동구매자를 모집해 공동구매를 진행할 수 있습니다. 위챗에서 상품 링크를 가족, 친구, 등 지인에서 공유해서 공동 구매에 참여할 사람을 모집합니다.
당연히 많은 사람이 모일수록 가격이 내려갑니다. 최대 50%까지 저렴하게 구입할 수 있기 때문에 사람들은 기를 쓰고 공동구매에 참여할 사람들을 끌어 모았고, 이 덕분에 판둬둬는 단기간 내에 폭발적으로 성장할 수 있었습니다.
그리고 꼭 아는 사람을 대상으로 공동구매를 진행할 필요가 없습니다. 소비자 1명이 대표가 되어서 공동구매 참여자를 위챗을 통해서 모집할 수 있기 때문에 마음만 먹으면 쉽게 공동구매를 진행할 수 있고, 위챗의 막강한 사용자 인프라로 쉽게 공동구매 참여자를 모을 수 있다.
커머스와 게임의 결합, 트래픽을 높이고 쇼핑을 즐겁게
기본적으로 온라인쇼핑 플랫폼은 사람들이 얼마나 몰려드느냐는 트래픽이 매우 중요합니다. 이들 모두가 특정 구매를 목적으로 판둬둬를 방문한다면 가장 좋겠지만 그렇게 쇼핑만을 위한 방문은 방문 동기도 상대적으로 약하고 방문 시간도 상대적으로 낮습니다.
핀둬둬는 사람들을 모으기 위해서 다양한 제안을 하고 있는데요. 판둬둬에서 사람들은 친목을 다지고, 공동구매에 참여하는 친구들과 함께 라이브 스트리밍을 보고, 거래를 나누고, 구매를 하는 동시에 앱에 내장된 게임을 즐길 수 있습니다. 판둬둬는 고사성어 맞히기, 퀴즈, 노래방, 게임 등 온갖 종류의 게임을 제공하면서 사용자 트래픽을 증가시키기 위해 노력했습니다.
이런 목적으로 출시된 판둬둬 게임중에 근래 유명한 것은 “多多果園,Duo duo Orchard”로, 이 게임에 참여자들은 친구들로부터 쇼핑 바우처(shopping vouchers)를 얻거나, 망고 한박와 같은 실질적인 보상들을 얻기 위해 가상 과일 나무를 기릅니다. 이 게임은 참여자들 사이에서 격렬한 경쟁심을 불러 일으켜 많은 사람들이 이게임에 참여하고자 판둬둬에 몰려들었습니다.
C2M(consumer to manufacturer, 소비자 대 제조업체)
공동구매를 통해서 가격을 낮추려면
먼저 한번 많은 수량을 주문하는 규모의 경제가 필요하고,
가격이 올라가는 근본 원인인 유통 단계에 따른 뮤통 마진을 없앨 수 있는 공장 직거래가 필요합니다.
이러한 공장 직거래는 누구나 생각할 수 있는 평범한 솔류션이라고 할 수 있죠.
그렇기에 판둬둬는 소비자 데이타 기반해 바로 생산 주문하는 C2M(consumer to manufacturer, 소비자 대 제조업체) 모델을 활성화해 중소기업들의 경쟁력을 높이는데도 힘 썼습니다.
2020년 7월 판둬둬(Pinduoduo)는 보도 자료를 통해서 중국 주방 용품 브랜드 Sanhe는 판둬둬(Pinduoduo) C2M 모델에 따라 제품 개발주기를 50% 단축하면서 경쟁력을 크게 강화했다고 전했습니다.
또한 상품 공급을 유명 브랜드보다는 중·소상인들이 만든 농산품과 의류, 생활용품과 주문자상표부착생산(OEM) 업체가 만든 품질 좋은 제품들을 적극 도입해 가성비를 갖춘 품질좋은 좋은 제품 공급 체계를 만드는데 힘썼습니다.
이렇게 공장 직거래를 통해 기본 매입 가격을 낮추고, 많은 사람들이 구매하는 공동 구매로 규모의 경제를 만들어 비즈니스 모델을 핀둬둬가 운영하지만, 이를 백단에서 지원하는 결제시스템과 물류 시스템 그리고 홍보가 이루어지는 소셜 미디어 등은 텐센트 플랫폼을 활용하면서 한계를 쉽게 극복할 수 있었습니다.
인공지능과 빅데이타로 비즈니스 혁신
틱톡을 비롯해 잘나가는 중국 기업들의 특징은 인공지능과 빅데이타를 적극 사용해 기존 프로세스를 뛰어넘고 새로운 가치를 만들면서 시장을 주도한다는 점입니다.
판둬둬(拼多多, Pinduoduo)도 틱톡을 만든 바이트댄스처럼 인공지능과 빅데이타를 커머스 및 커머스 전반 프로세스에 녹여 넣으면서 경쟁력을 강화하고 새로운 가치를 만들고 있습니다.
그 중 한가지는 인공지능이 빅데이터와 개인정보를 분석해 개별 소비자의 수요를 분석, 예측하고 이를 기반으로 고객들이 구매할 가능성이 큰 상품을 추천합니다. 이는 판둬둬 공동 창업자 다다의 이야기에서 잘 들어나는데요.
“전통적 온라인쇼핑은 ‘사람이 제품을 찾아가는 것’이었다면 핀둬둬는 ‘제품이 사람을 찾아가는 것’”
즉 판둬둬는 인공지능과 빅데이타를 극한으로 발전시켜 고객들이 검색해서 상품을 구매하는 것이 아니라 판둬둬 인공지능이 추천해준 것 주에서 고르는 방식으로 변화시킨 것입니다.
그렇기때문에 일반적인 온라인쇼핑 업체에서는 당연한 MD(Merchandiser, 상품의 기획, 구입, 가공, 상품 진열, 판매에 대해 책임을 지고 결정하는 사람)이 따로없이 MD가 하는 업무를 인공지능이 대신하고 있다고 합니다.
이처럼 인공지능이 빅데이타를 기반으로 MD 역활을 하기 때문에 이러한 데이타에 기반해서 상품 수요를 예측하고, 이를 토대로 직접 생산공장에 공급을 요청하는 C2M(consumer to manufacturer, 소비자 대 제조업체)을 효율적으로 운영함으로써 전체 경쟁력을 끌어 올릴 수 있었습니다.
스트리밍 업계 경쟁이 치열해 지면서 업체간 합종연횡을 통해서 미디어 세계는 통합되고 있고, MGM과 같은 덩치가 큰 미디어 기업을 인수할 수 있는 능력이 있고, 인수 의향을 가진 인수 희망자가 그리 많지 않습니다.
아마존은 그동안 수십억 달러를 비디오에 쏟아 부었습니다. 하지만 투자한만큼 성과를 거두지는 못했습니다. 그래서 새로운 전략이 필요합니다.
아마존 프라임 비디오는 넷플릭스와같이 2013년부터 오리지널 콘텐츠에 투자해 왔지만, 넷플릭스가 하우스 오브 카드를 시작으로 엄청난 성과를 거둔데에 비해 뚜렸한 성과를 거두지 못함
따라서 제프 베조스는 넷플릭스와 같은 오리지널 콘텐츠 전략에 회의를 느끼고, 전통적인 미디어 회사나 스튜디오 인수하는 것으로 전략을 변경
MGM과 같은 스튜디오를 소유하는 것은 스튜디오가 소유한 지적 재산권 권리를 획득하는 것으로, 정말 시청하고 싶은 영화 콘텐츠를 늘리고 향후 TV 쇼 제작에 도움이 될 것입니다.
MGM은 제임스 본드나 록키와 같이 향흐 활용할 수 있는 IP 들을 많이 가지고 있어 아마존 전략 방향을 잘 충족하는 회사라는 것이죠.
아마존 프라임 비디오를 운영하는 것은 독자적인 스트리밍 서비스 목적이 아니라 아마존 프라임 멤버쉽 가치를 높여 아마존 온라인쇼핑 매출을 늘리는 한 방법으로 사용
이런 논리로 아마존은 독점 이슈를 피해가려고 시도할 것이나 규제 당국의 예봉을 꺽을지는 확실치 않음
MGM 영화사는 어떤 곳인가? 한물갔으나 잠재력은 있는 영화사
MGM은 러시아계 유대인이자 미국에서 아카데미상을 만들었던 루이 버트 메이어(Louis Burt Mayer)가 창립한 회사를 기반으로 이합집산을 거친 여러 영화사가 합쳐진 회사라고 합니다. 그래서 여기에 참여한 세 영화사들(Metro-Goldwyn-Mayer)의 약자라고 하는군요
아마존 MGM 인수로 관심을 받은 MGM 로고, mgm logo
MGM은 그레타 가르보, 주디 갈란드, 에바 가드너, 클라크 게이블, 제임스 스튜어트, 앨프리드 히치콕, 미키 루니 같은 영화인들을 거느리며 1930년 영화산업을 지배했던 회사로, 헐리우즈 스타 시스템을 처음으로 도입한 회사하고 합니다.
이러한 저력을 기반으로 1960년대까지는 헐리우드 7대 메이저에 낄 정도로 명망을 유지했습니다. 그러나 그 이후 연달은 흥행 참패로 존재감을 상실하고 부도가 나는 등 재정 상황이 어려운 상태로 알려져 있습니다. 그래서 MGM 자체적으로 회사를 매각하게 위해 기회를 엿보고 있었다고 합니다.
북미 흥행 수입 2억 달러가 넘는 작품은 80년이나 지난 “바람과 함께 사라지다”뿐일 정도로 흥행 실적은 별로라고 해요. 그렇지만 ‘록키’나 ‘제임스 본드’와 같은 잠재력이 있는 지적재산권(IP)을 많이 가지고 있다는 평가를 받고 있습니다. 이런 것이 MGM의 자산이라고 할 수 있겠죠. 아마존이 눈독을 들이는 이유이기도 하구요.
닥터 지바고
델마와 루이스
레인맨
록키 시리즈
바람과 함께 사라지다
벤허
스피시즈 시리즈
톰과 제리
지옥의 묵시록
오즈의 마법사
위험한 게임
금발이 너무해
사랑은 비를 타고
뻐꾸기 둥지로 날아간 새
스타게이트 시리즈
등등
아마존 MGM 인수 이유
아마존은 넷플릭스와 직접 경쟁하고는 있지는 않지만 오랬동안 헐리우드를 이해하기 위해 노력해 왔습니다.
그동안 테크 기업들은 대형 미디어 기업들에게 관심을 가졌지만 테크 기업과 미디어 기업간 결합이 성사된 적은 없습니다. 어쩌면 이번이 거대 테크 기업과 거대 미디어어 기업을 합병하는 처음 사례가 될 것으로 보입니다.
여기서 몇 가지 의문이 들죠. 왜 지금일까요? 왜 아마존이죠? MGM이 왜 중요합니까? 규제 당국이 이런 일이 일어나도록 내버려둘까요?
이러하 의문에 대한 간단한 답변은 다음과 같습니다.
스트리밍 업계 경쟁이 치열해 지면서 업체간 합종연횡을 통해서 미디어 세계는 통합되고 있고, MGM과 같은 덩치가 큰 미디어 기업을 인수할 수 있는 능력이 있고, 인수 의향을 가진 인수 희망자가 그리 많지 않습니다.
아마존은 그동안 수십억 달러를 비디오에 쏟아 부었습니다. 하지만 투자한만큼 성과를 거두지는 못했습니다. 그래서 새로운 전략이 필요합니다.
그리고 스튜디오를 소유하는 것은 스튜디오가 소유한 지적 재산권 권리를 획득하는 것으로, 정말 시청하고 싶은 영화 콘텐츠를 늘리고 향후 TV 쇼 제작에 도움이 될 것입니다. MGM은 이런 것을 잘 충족하는 회사라는 것이죠.
아마존은 스트리밍 사업을 하고 싶어서가 아니라 여러분이 아마존을 방문해 쇼핑하기를 바라기 때문입니다. 거기다 MGM은 오랬동안 회사를 매각하고 싶어했습니다.
아마존의 MGM 인수에 대한 규제 당국의 대응 방식은 매우 흥미로울 것입니다. 아마도 아마존은 이 인수가 시장 경쟁을 해치기에는 너무 작은 비디오 회사라고 주장할 것입니다.
그렇지만 이미 규제당국은 아마존을 주시하고 있습니다. 이론적으로 아마존의 MGM 인수는 아마존이 영위하는 이커머스 시장에서 더 많은 자신의 물건을 팔기 위한 한 전략에 불과할지도 모릅니다.
그것은 시장을 운영하고 같은 시장에서 자신의 물건을 팔기 위한 것입니다. 그러나 정말 그렇게 이해하기엔 문제가 큽니다. 정말로 단지 그렇게 큰 것만을 위한 것입니다. 이것은 마치 (독점 제한을 강력하게 주장하는) Sen. Amy Klobuchar 상원의원과 같은 사람들 앞에서 빨간 깃발을 흔드는 것과 비슷합니다.
아마존 프라임 비디오 콘텐츠 전략
이제 우리는 지난 10년 동안 조금 이상한 이야기로 남아있는 아마존과 헐리우드에 관한 참고서(Cliffs Notes)를 정리해 봤습니다.
아마존 프라임 비디오 오리지널 콘텐츠 전략은 대체로 실패
아마존의 비디오 사업은 아마존 프라임 비디오로 대표될 수 있는데요.
아마존 프라임 비디오는 넷플릭스처럼 2013년부터 자체 TV쇼와 영화를 제작하고 구입하는 등 오리지널 콘텐츠 확보에 힘써 왔습니다.
넷플릭스가 하우스 오브 카드(House of Cards)라는 오리지널 콘텐츠를 도입한 바로 그 해에 우리는 잘 모르지만 아마존도 오리지널 콘텐츠를 시작한 것이죠.
넷플릭스 오리지널 콘텐츠로 성공을 알린 하우스 오브 카드 house of Cards
하지만 아무도 아마존의 첫번째 오리지널 콘텐츠 ‘알파 하우스’를 기억하지 못합니다. 그 외에도 ‘Transparent’ 와 몇가지를 제외하고는 아마존에서 만든 오리지널 콘텐츠를 기억해 내지 못할 것입니다.
제프 베조스가 오리지널 콘텐츠 제작에 많은 돈을 썼음에도 불구하고, 아마존의 노력은 거의 빛을 보지 못했습니다.
가치를 증명한 비즈니스나 콘텐츠 확보 추진
그럼에도 불구하고 베조스는 여전히 아마존 프라임 비디오를 위한 콘텐츠 확보를 위해서 고군분투하고 있습니다.
아마존은 반지의 제왕에 5억 달러를 투자했고, 일주일에 한번 NFL 경기 중계를 위해 10년 동안 100억 달러를 투자하고 있습니다. 그리고 아마 MGM 영화사를 위해 90억 달러85억 달러를 더 들일 것입니다.
반지의 제왕2 포스터 The Lord of the Ring original posrer
그렇다면 아마존이 거대 스트리밍 기업, 즉 넷플릭스, 디즈니, 워너 미디어/디스커버리 등을 인수할 준비를 하고 있다는 뜻일까요?놀랍게도 대답은 ‘아니오’입니다.
아마존은 비디오에 대해 어느 때보다 진지합니다. 하지만 아마존은 넷플릭스와 같은 “진짜” 스트리머와는 다른 게임을 하고 있습니다. 아마존은 넷플릭스나 다른 거대 스트리밍 기업들과 구독과 시청 시간을 놓고 경쟁하기를 원하지 않습니다. 그냥 비디오나 보고 (아마존에 와서 쇼핑하면서) 돈을 좀 쓰라는 거예요.
그것은 아마존의 모든 “프리미엄” 비디오가 아마존 프라임 멤버쉽에 번들로 제공되기 때문인데요. 이 아마존 프라임 멤버쉽은 무료 배송을 제공하고 여기에 프라임 비디오와 같은 콘텐츠등를 제공합니다.
이는 아마존의 가장 강력한 무기입니다. 베조스는 몇년동안 오리지널 콘텐츠를 선물하면 사람들이 더 오래 아마존에 머물면서 신발을 사게되고, 아니면 최소한 연간 프라임 멤버쉽 비용을 지불하게 된다고 이야기 해왔습니다.
아마존은 디스커버리 플러스(Discovery)와 같은 다른 기업이 비디오 서비스 구독을 판매하는 멋진 비즈니스를 구축했습니다. 아마존은 “채널” 서비스를 통해 이러한 구독을 판매하고 있으며, 매달 지불되는 구독료의 큰 부분을 차지합니다.
이러한 비즈니스를 위해서는 ‘Jack Ryan’과 같은 콘텐츠를 확보하고 사람들이 아마존에서 이런 비디오 콘텐츠를 보게 하는 것이 도움이 됩니다. 무료 쇼를 보러 오시고, 다른 쇼를 사세요.
그래서 아마존은 할리우드를 지배할 마음이 없습니다. 그냥 헐리우드와 연관을 맺기를 원할 뿐이에요. 하지만 그것조차 쉽지 않았습니다.
베조스는 이를 달성하는 방법으로 ‘Transparent’와 같은 제한적인 오리지널 콘텐츠를 통해서는 한계가 있다고 여겼습니다. 그것의 대안은 많은 사람들에게 알려져 있는 블록버스터 영화사들을 사거나 만드는 것입니다.
이것이 아마존이 ‘반지의 제왕’과 ‘NFL’에 접근한 이유입니다. 그리고 MGM 인수 목적을 설명합니다.
월스트리트저널 보도에 따르면 아마존은 이미 소니 엔터테인먼트에 접촉했지만 거절 당했다고 합니다. 소니처럼 경영이 괘찮은 회사에 거절당했기 때문에 상대적으로 궁한 상태에 있는 MGM이 선택된 것이죠.
MGM 인수로 사람들이 한두번 봤지만 여전히 보고싶은 유명한 영화 ‘제임스 본드’에 대한 권리를 얻을 수 있습니다. 또 이후에 무엇인가로 활용할 수 있는 다른 지적재산권을 줍니다. 보도에 따르면 MGM은 약 4000여개의 영화 IP를 가지고 있다고 합니다..
MGM이 가진 IP 중에서는 록키도 포함되어 있습니다. 이 권리로 여러 번 영화가 만들어 졌지만, 아직도 록키를 활용할 수 있는 방법은 남아 있습니다. 어쩌면 우주에서 활약하는 록키를 만들 수 있지 않을까요?
그 무엇이 될지 아무도 모릅니다. 하지만 이런식으로 IP 를 확장하는 것은 오랬동안 헐리우드의 상식이었습니다. 가디언즈 오브 갤럭시나 완다 맥시모프와 비전이 TV 쇼로 성공할지 아무도 몰랐습니다.
하지만 마블을 소유한 디즈니는 그 회사의 무명 슈퍼히어로들을 발굴해서 그들을 거대하고 엄청난 인기를 가진 캐릭터로 만들었습니다. 그게 바로 플레이북입니다. 플레이북은 사전적인 의미로 각본이라는 뜻도 있지만 미식 축구에서 팀의 공격과 수비에 대한 작전을 도표와 함께 기록한 책, 계획, 전술이라는 의미를 가지고 있습니다.
그리고 이 플레이북은 대여 대신 소유권이 필요합니다. 예전에는 디즈니와 컴캐스트를 비롯한 대형 미디어 회사들은 넷플릭스나 아마존 같은 스트리밍 회사에게 그들의 오래된 TV쇼와 영화를 빌려주었지만, 그 시절은 끝이 났습니다.
한편, 스트리밍 회사들을 위해 블록버스터 영화와 TV쇼를 만들 스튜디오를 찾는 것도 점점 더 어려워지고 있습니다. 예를 들어, 모두를 위헤 영화를 만들던 소니는 넷플릭스와 디즈니와 장기 계약을 맺었기 때문에 다른 회사들과 작업할 수 없습니다. 아마존으로서는 어떤 스튜디오든지 인수해야만 했습니다.
그렇기 때문에 아마존은 MGM 인수에 수십억 달러를 걸었습니다. 만약 이 인수 계약이 성사된다면 아마존이 MGM을 8.45억 달러에 인수하는 계약을 체결했기 때문에, 이는 아마존이 홀푸드 인수에 137억 달러를 사용한 이후 가장 큰 거래가 되었습니다. 어쩌면 규제 당국이 허락해야 하겠지만 말이죠.
참고로 리코드가 정리한 미국 미디오 산업을 한눈에 조망할 수 있는 미디어 산업 관계도를 첨부해 드립니다. 여기는 빅테크기업과 통신기업 그리고 미디어 기업간 관계 및 그 회사들의 크기를 한눈에 살펴볼 수 있습니다.
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