코로나 팬데믹으로 각국 정부는 의무적으로 영화관을 폐쇄했고, 이러한 봉쇄가 풀린 후에도 사람들은 코로19 감염에 대한 두려움으로 영화관 방문을 기피하면서 영화 관객수가 크개 줄었고 당연히 영화 흥행 수입도 크게 줄었습니다.
지역별 영화관 시장 변화
하지만 코로나19년 이전에도 영화 산업은 변화하고 있었습니다. 미국과 캐나다가 속해있는 북미 시장은 수십년 동안 세계에서 가장 큰 시장이었습니다.
그리고 2019년에도 두 나라에서 113억 달러의 흥행 수입을 올리면서 1위를 유지했습니다. (미국과 캐나다는 종종 영화 산업 분석가들에 의해 하나의 시장으로 분석됩니다).
그렇지만 북미 영화관 박스오피스 매출은 지난 10년 동안 거의 증가하지 않았고, 반면 중국을 비롯한 다른 지역은 상당히 빠른 속도로 성장하면서 북미 시장을 맹추격하고 있습니다.
이는 영화 시장이 빠르게 세계화되고 있다는 것을 의미하며, 할리우드 영화 스튜디오는 미국 시장 뿐만이 아니라 세계 신흥 시장에 어필하는 영화를 만들어야 하는 동기를 부여 받았습니다.
북미 영화관 시장 정체
북미 박스오피스는 수년 동안 큰 변동이 없었습니다. 영화 금융 데이터 웹사이트 더넘버스(The Numbers) 편집자이자 설립자인 브루스 내쉬는 지난 5년간 이 지역의 박스오피스 매출이 줄어들지 않은 유일한 이유는 마블과 스타워즈 영화를 포함해 디즈니사가 제작한 블록버스터 영화 세트 때문이라고 말합니다.
연도별 북미 박스오피스 매출 및 성장율 추이, Annual box office revenue in North America, Data from Numbers, Graph by Happist.png
내쉬는 디즈니가 어벤져스, 엔드게임, 블랙팬더, 스타워즈와 같은 영화들에서 엄청난 흥행 수익을 거두었다는 점을 지적합니다. 하지만 여기에는 일정 정도 거품이 끼어 있으며 코로나 팬데믹이 끝나도 2010년대 말에 비해서 늘어나지는 않을 것으로 예측하고 있습니다.
중국 영화관 시장, 중산층 증가와 자국 영화 제작 능력 상승덕분
특히 중국은 영화 시장에서 강대국입니다. 유럽 오디오비쥬얼 연구소 연간 보고서에 따르면, 중국 박스오피스는 2015년 약 68억 달러에서 2019년 93억 달러로 37% 성장했습니다.
중국 중산층 증가와 중국 내 블록버스터 영화 제작 능력의 급상승은 영화 관객수 급증으로 이어졌습니다. 2020년에는 중국이 세계 1위의 영화 시장이 될 것 같습니다. 왜냐하면 미국과 달리, 중국은 코로나19가 잘 통제되었고, 많은 사람들이 영화관을 찾았기 때문입니다.
대부분의 다른 주요 시장들처럼, 중국 영화 산업은 이제 더 많은 스트리밍 옵션과 경쟁해야 하지만, 이 시점까지, 중국 영화 시장은 영화관과 스트리밍 서비스 둘 다 번영할 수 있을 만큼 충분히 성장하고 있습니다.
연도별 주요국 박스오피스 매출 변화 추이, Graph by QZ
일본 영화관 시장, 휴가 장려 정책으로 여가 시간 급증 덕분
성장을 보이는 아시아 시장은 중국만이 아닙니다. 한국과 일본 박스오피스는 2015년부터 2019년까지 거의 30% 성장했습니다. 투자 은행 제프리스의 연예 분석가인 다케우치 신노스케는 할리우드 리포터에서 일본의 흥행 급증은 부분적으로 노동자들이 더 많은 휴가를 보낼 수 있도록 장려하는 정부 개혁으로 여가 시간이 늘어난 결과일 수도 있다고 분석합니다.
연도별 박스오피스 매출 성장율, Graph by QZ
한국 영화관 시장, 폭발적으로 증가한 영화 콘텐츠 덕분
한국의 영화산업 흥행은 한국의 폭발적으로 성장한 영화 산업으로 부분적으로 설명할 수 있습니다.
2015년 232편에 불과했던 한국 영화 제작은 209년에는 502편으로 늘었습니다. 2019년 히트작 “극한 직업(Extreme Job)”과 같은 더 많은 현지 예산 옵션과 함께, 한국인들이 영화관으로 향할 가능성이 점점 더 높아지고 있습니다.
한국 연도별 박스오피스 매출 및 성장률 추이( ~ 2020년), Graph by Happist
EU 영화관 시장, 미국 영화 콘텐츠 중심 수용
EU 박스오피스는 또한 미국이 만든 이 대히트 영화들로 지탱되고 있습니다. 유럽 시청각 관측소의 데이터에 따르면 2019년에 유럽에서 가장 높은 수익을 올린 영화 10편이 모두 미국에서 제작되었습니다.
미국과 캐나다의 경우 2015년부터 2019년까지 박스오피스 매출이 소폭 증가했지만, 실제로 영화 관람객은 6% 감소했습니다. 영화관 수익이 떨어지지 않은 것은 오직 영 티켓 가격 상승 때문이었습니다. 이에 비해 중국은 박스오피스 매출과 영화 티켓 가격이 거의 비슷한 비율로 올랐습니다.
미국, EU, 중국, 일본, 그리고 한국은 2019년 전체 영화 흥행 수입의 약 77.5%를 차지했습니다.
인도 영화관 시장
2019년 6억 달러의 수익을 올린 인도는 그 다음으로 큰 시장이었습니다.
인도 박스오피스는 2015년부터 2019년까지 약 15% 성장했지만, 실제로 2010년대에는 영화 관객수는감소했습니다.
당시 인도 영화 관객수 감소는 영화 콘텐츠에 대한 무단 복제 행위가 만연했고, 인도 영화관은 다양하고 안전한 멀티플렉스 영화관이 성장하지 못하고 덜 매력적인 유비쿼터스 단일 스크린 극장 덕분이라고 해석되고 있습니다.
주요 국가별 영화 관객수와 성장률
코로나 팬데믹 이전에 강력한 성장을 보였던 시장도 있었습니다. 예를 들어, 멕시코 박스오피스매출은 2015년 2억 8600만 달러에서 2019년 3억 4200만 달러로 20% 증가했습니다.
콜롬비아, 인도네시아, 말레이시아, 폴란드, 러시아도 2010년대 말에 영화 관객수가 증가했니다. 이들 국가들은 러시아를 제외하고 모두 최근의 강한 경제 성장을 보이고있는 중진국가들입니다.
이 자료는 일단 코로나 팬데믹이 종식되면, 영화 산업의 가장 큰 희망은 중진국가들에게 있다는 것을 암시합니다.
시장이 스트리밍 서비스 중심으로 빠르게 전환하면서 영화관 생존 가능성에 대한 의구심이 커지고 있습니다. 더우기 코로나 팬데믹 이후 새로눈 생존 전략을 모색하는 할리우드 영화 스튜디오나 디즈니를 비롯한 미디어 회사들은 스트리밍 서비스 중심 전략으로 전환하면서 이러한 위기는 더욱 더 증폭되고 있습니다.
여기 소개하는 글에서는 스트리밍 서비스 대두로 영화관 체인이 위기를 맞지만 영화관만이 줄수 있는 특유의 경험이 있기 때문에 상당한 정도로 규모가 줄어들겠지만(여기에서는 거의 절반에 가까운 영화관은 도태될 수 밖에 없다고 보고 있습니다.) 생존할 수 있을 것으로 보고 있습니다.
디즈니나 워너미디어와 같은 헐리우드 영화 스튜디오들은 스트리밍 전략에 올인하는 전략을 강화하고 있음 . 워너미디어는 2021년에 모든 영화들을 영화관과 스트리밍 서비스에서 동시 개봉하겠다고 선언 . 디즈니도 뮬란을 영화관에 올리지 않고 30달러에 디즈니플러스에서는 보는 실험 중
그러나 영화관 채널은 영화 수익의 3분 1을 책임지고 있었던 바, 스트리밍 서비스가 이를 완전히 대체하기는 불가능 함 영화관을 없애고 스트리밍만으로 대체하려면 스트리밍 수입을 포함해 2차, 3차 채널에서 수입을 현재보다 50%이상 늘려야 하는데 산술적으로 불가능
그러나 스트리밍으로 방향을 튼 추세를 막기도 불가능하기 때문에 영화관을 장기적으로 크게 줄어 들것 . 현재 미국 내 스크린 47,000개중에서 3분의 1은 살아남지 못할 것으로 전망 . 소규모 독립 영화관들은 전부 망할 것이고 규모의 경제가 가능한 대형 영화관 체인만 살아 남을 것
영화관 산업은 어떻게 생존할까? 우선 생존할 수 있도록 투자가 필요 . 엄청난 제작비가 드는 블록버스터는 영화관이 여전히 필요하기 때문에 영화관은 여전히 생존할 것 . 사모펀드 등 금융 투자가 이루어 지면서 장기적으로 생존으로 이끌 가능성. 이는 영화관 체인 AMC에 투자하는 실버 레이크사와 같은 케이스 . 자금이 풍부하고 사업상 필요에 의해서 영화 콘텐츠 유통을 제어할 빅테크 투자 가능성. 여기에는 아마존 프라임 비디오를 운영하고 있는 아마존이 유력하게 거론 . 영화 스튜디오가 직접 영화관을 운영할 가능성 어짜피 영화 스튜디오는 영화관 채널이 필요하기 때문에 직접 영화관 채널을 소유하는 것이 비용이나 효율면에서 나은 선택
영화관에서 영화 관람 경험과 집에서 영화보는 경험간 차이가 줄었기 때문에 영화관만의 독창적인 경험을 만들어야 .영화관으르 준 테마공원처럼 만드는 등 새로운 경험을 줄 수 있어야
젊은 세대를 끌어들일 수 있는 새로운 서비스를 만들어야
코로나 팬데믹 이후 영화산업 또는 영화관 산업이 어떻게 변할지를 조망하기 위해 아래와 같은 글들을 모아 시리즈로 소개해 봅니다.
2020년 크리스마스 날, 그 해 가장 큰 할리우드 영화가 온라인으로 데뷔할 것입니다. 미국에서는 2017년 슈퍼히어로 블록버스터 원더우먼의 후속작인 원더우먼 1984가 영화관에서 초연되는 같은 날에 HBOMAX 스트리밍 서비스 구독자들에게도 제공될 예정입니다. 그래서 지금껏 대부분의 영화가 그래 왔듯이 영화관 대형 스크린으로 영화를 보는 대신에, 대부분 미국 관객들은 거실 소파에서 영화를 시청하세 될 것입니다.
스트리밍 구독자에게 추가 비용 없이 10억 달러가 투자된 블록버스터 영화를 시청할 수 있게 한 역사적 결정은 코로나 팬데믹 영향을 분명히 받았습니다. 워너 브라더스 영화 스튜디오와 HBOMAX 스트리밍 서비스를 운영하는 AT&T가 소유한 엔터테인먼트 대기업인 워너미디어는 이미 2019년 원래 날짜에서 여러 번 일정이 변경된 이 영화의 개봉을 더 미루고 싶지 않다고 결정했습니다. 대신, 신생 스트리밍 플랫폼을 강화할 수 있는 기회를 얻었습니다.
하지만 워너미디어는 거기서 멈추지 않았습니다. 이번 달에, 워너 미디어는 모든 2021년 영화들이 원더우먼 1984와 같은 길을 따를 것이라고 발표했습니다. 즉 영화관과 HBOMAX에서 동시 개봉하겠다는 것입니다. 영화관 전성기를 기반으로 한 영화 산업에게 그러한 소식은 청천벽력과 같은 소식으로 신문 지면을 뒤흔들었습니다. 워너 미디어는 이러한 움직임이 팬들을 염두에 두고 이루어졌다고 주장하면서, 그들이 그들의 영화를 보는 방법을 선택할 수 있게 해 주었습니다.
하지만, 그렇게 함으로써, 그 회사는 암묵적으로 내년에 안전하게 영화관 관람이 가능해지는 백신을 보급되어도 상관이 없다고 인정했습니다. 어쨌든 그들은 이러한 계획을 진행시키고 있었어요. 스트리밍 오퍼링을 늘리는 것은 영화관보다 비즈니스의 미래에 더 중요했습니다.
디즈니의 헐리우드 영화 스튜디오에서 스트리밍 서비스로 향하는 전략적 변화와 유사하게, 워나미디어의 이러한 움직임은 영화관 산업에 또 다른 부고장을 발부했습니다.
영황관들은 다음과 같은 기술적 혁명에서 살아남았습니다. 그들은 텔레비전 등장에도 살아 막았고, 베타맥스, VCR, DVD를 능가했으며, 홈 시어터 시스템의 개선과 싸웠습니다. (그들은 심지어 1918년 스페인 독감의 대유행에서 살아남았습니다.)
하지만 이번에는 다릅니다. 콘텐츠 소비 습관은 되돌릴 수 없이 휴대용 장치와 가정에서의 경험으로 옮겨졌습니다. 그리고 이제 코로나 팬데믹은 이미 고전하고 있던 극장 산업을 황폐화시켰습니다.
그러나 그러한 현상들을 그대로 믿는 것은 아마도 근시안일 것입니다. 앞으로 5년, 10년, 20년 후에도 영화관을 위한 공간이 남아있을 것입니다. 그 장소가 무엇이고 영화관이 어떻게 생겼는지는 빨리 해결되지 않을 논쟁거리입니다. 분명한 것은 영화관이 바뀔 것이라는 것입니다.
📽️영화산업 이해하기
영화관이 오그라들어서 죽는다면, 그 영화관 산업이 무엇을 잃어야 하는지 이해하기 위해서, 우리는 그들이 연예 산업에 얼마나 중요한 존재인지 이해할 필요가 있습니다.
평균적인 할리우드 영화는 영화관 티켓 판매를 통해 총수입의 3분의 1을 벌어들입니다. 나머지 3분의 2는 영화 개봉의 성패를 좌우할 몇 개의 영화 배급 채널의 조합에서 나옵니다. 종종, 만약 영화가 박스오피스에서 좋은 성적을 거둔다면, 그것은 다른 배급 채널에도 좋은 영향을 미칠 것입니다.
영환관 개봉은 그 자체로 엄청난 수익을 창출할 뿐만 아니라 다른 형태의 수익 창출에도 필수적입니다. 기타 형식으로는 홈 비디오, 유료 보기, 케이블 TV, 브로드캐스트 TV 및 스트리밍이 있습니다.
영화 타이타닉은 1997년 영화관 상영을 통해서 엄청난 돈을 벌었지만, 이 영화를 파라마운트 픽처스에 대여, 그리고 1999년에 홈 미디어 판매와 HBO 상영를 통해 2차, 3차 수익 기회를 만들었고, 그 후 몇 년 후에 TV 방송 데뷔를 했습니다. 이러한 배급 채널들은 영화가 영화관을 떠난 지 수십 년이 지난 후에도 돈을 벌 수 있게 해줍니다.
전 세계 박스오피스 매출은 400억 달러 규모로, 미국 시장은 그 3분의 1(2019년 티켓 판매액 114억 달러)에 육박합니다. 영화 스튜디오와 영화관 운영자들은 일반적으로 수익을 균등하게 분배합니다. 이것은 오랜 기간 동안 양측 모두에게 이익이 되는 파트너십입니다.
미국 내에서, 세 개의 영화관 채널이 거의 절반의 시장을 차지합니다. AMC(AMC Theatres), 씨네월드(Cineworld, 리갈 시네마스(Regal Cinemas)를 소유하고 있음) 및 시네마크(Cinemark)가 있습니다. 나머지 반은 작은 체인점, 부티크 회사, 그리고 독립 영화관으로 구성되어 있습니다..
미국에서 가장 큰 영화관 채널, AMC 영화관, AMC theatres, Photo by MARIO ANZUONI, REUTERS
“소비자들이 집에서 보는 편리함을 선호하기 때문에 모든 영화 스튜디오들이 그 모델에 빠져서 스트리밍 서비스에게 배급할 것이라고 확신하는 전문가들 수천 명 있습니다. 그렇지만 그런 일은 없을 겁니다.” “There are many thousands of pundits who are convinced that just because consumers prefer the convenience of watching at their homes, that every [studio] is just going to fall into that model and give it to them. It’s not going to happen.
“영화관을 없어져야 할 이유가 전혀 없었습니다. 소비자들이 집에서 보는 편리함을 선호하기 때문에 모든 영화 스튜디오들이 그 모델에 빠져서 스트리밍 서비스에 영화를 배급할 것이라고 확신하는 전문가 수천 명이 있습니다. 그렇지만 그런 일은 없을 겁니다.” Wedbush Securities의 연구 분석가인 Michael Pachter는 말했습니다.
영화관 개봉으로 발생하는 수익을 대체하기 위해서 영화 스튜디오는 영화 총수익 구성 항목 중 영화관 박스오피스 매출을 제외하고 나머지 영화 배급 채널에서 발생하는 3분 2에 해당하는 매출을 50%까지 늘려야 단지 제자리를 유지할 수 있습니다.
영화 스튜디오로서는 스트리밍 서비스 배급을 늘릴 수 있지만, 할리우드 영화 스튜디오들은 블럭버스터 영화 제작 및 마케팅에 들어가는 비용을 충당하기 위해서는 스트리밍에만 의존할 수는 없습니다. 여전히 수억 달러 박스오피스 매출이 필요합니다.
“영화관 채널은 할리우드 영화 스튜디오 마케팅에서 여전히 매우 중요한 부분으로 남아 있습니다. 그것은 입소문을 타고 소셜 미디어를 통해서 널리 퍼지며, 이어지는 모든 영화 보급 채널의 가치를 결정하는 기반을 구축합니다.
이를 대체할 다른 방법을 찾아야 하는데, 스트리밍 서비스는 그럴정도로 매혹적이지는 않습니다.” – 미국 할리우드 영화 스튜디오를 담당하고 있는 무디스의 선임 분석가 닐 베글리
영화산업 현재 상황
코로나 팬데믹 이전에도, 미국 영화 산업은 느리지만 꾸준하게 감소하고 있었고, 업계는 이러한 감소 추세를 되돌리기 위해 고군분투하고 있었습니다.
문제는 그것이 변화할 수 있는지, 그렇지 않다면 현상유지를 할 수 있는지에 대한 것입니다. 이러한 현상태는 여전히 수익성은 높지만, 그 수익성이 더 높아질 가능성은 없습니다.
2000년대 초 영화관 박스오피스 매출 140억 달러로 정점을 찍은 후, 미국 영화 시장은 그 이후로 매년 박스오피스 매출은 약 120억 달러를 맴돌고 있습니다. 이는 슈퍼히어로 블록버스터 프랜차이즈의 부흥을 포함하며, 이는 업계가 더 이상 침체되지 않도록 하는 유일한 요인일 수 있습니다.
연도별 북미 박스오피스 매출 추이, Annual box office revenue in North America, Data from Numbers, Graph by Happist
[참고] 한국 연도별 박스오피 매출 추이
한국 연도별 박스오피스 매출 및 성장률 추이( ~ 2020년), Graph by Happist
미국에서는 몇달 동안 영화관이 문을 닫거나 축소되어 운영되고 있습니다. 문을 연 영화관들은 상영할 새로운 영화가 없습니다. 할리우드 영화사들이 주요 개봉작들을 모두 2021년까지 연기하거나 스트리밍 서비스에 직접 올렸기 때문입니다. 그 결과는 영화관 산업은 바닥권에 있습니다.
“이 코로나 팬데믹은 결국 영화관들이 두려워하는 모든 것을 가속화시켰습니다.”라고 연예 조사회사 Exhibitor Relations의 수석 흥행 분석가인 Jeff Bock이 말했습니다.
그 이야기는 어디나 같지 않아요. 예를 들어, 중국의 영화 산업은 매년 성장하고 있습니다. 2019년에는 93억 달러를 벌어들였습니다. 미국의 113억 달러에는 못 미치지만 이는 2015년보다 8% 성장한 것입니다. 한편, 미국 영화관 산업은 2015년에 비해서 1% 미만밖에 성장하지 못했습니다. 세계 영화 시장은 그 기간 동안 약 2% 성장했습니다.
연도별 영화 관람객 수 비요, 중국과 북미(미국, 캐나다), Graph by QZ
중국은 미국과 세계를 모두 앞지르고 있으며, 곧 세계 최대의 영화 배급 시장이 될 것입니다. 이러한 경향은 이미 코로나 팬데믹이 완전히 물러나고 난 후에도 계속 진행될 조짐이 보이고 있습니다.
“코로나 팬데믹을 제어한 중국에서, 박스오피스 매출은 이제 코로나19 이전 수준을 넘어서고 있습니다. 할리우드 영화없이 중국 자체 영화만으로도 더 많은 티켓이 판매되고 있습니다. 소비자들이 다시 돌아오기를 원한다는 것을 보여줍니다.” – B. Riley의 선임 분석가 Eric Wold. “
그 잠재적인 흥분을 어떻게 활용할 것인가는 모든 극장주들과 할리우드 영화사 간부들이 묻고 있는 질문입니다.
반짝반짝 빛나는 새로운 영화 배급 채널.
수십 년 동안 영화관 배급 모델의 가장 중요한 혁신은 영화관 채널에서 독점적 상영기간의 단축입니다. 즉, 집에서 영화를 보기 전에 영화관에서 독점적으로 상영하는 시간의 단축입니다. 역사적으로, 그 기간은 75일에서 90일이었습니다. 그것은 영화관 수익을 극대화하고 다른 형식(즉, 홈 비디오)이 그 영화관 사업 잠식하는 것을 막기 위한 것이었습니다. 하지만 지난 10여 년의 어느 시점에서, 이러한 공식이 더 이상 통용되지 않는다는 것이 분명해졌습니다.
대부분의 할리우드 영화는 개봉 첫 달 안에 영화관 박스오피스 수입의 대부분을 얻습니다. 그 후에, 그들은 영화에 대한 대중들의 관객들의 관심이 멈추게 됩니다. 지금까지, 영화는 영화관에서 돈을 버는 것을 멈춘 후 60일 동안 집에서 볼 수 없었습니다. 이 두 달 동안 영화들에 대한 관심이 시들해져서 영화 스튜디오나 영화관 둘 중 어느 쪽도 수익을 내지 못했습니다.
새로운 모델은 영화가 영화관에서 돈을 벌지 못하게 되는 순간, 주문형 프리미엄 비디오와 같은 가정용 영화로부터 수익을 창출할 수 있게 해줍니다. 영화들이 훨씬 더 일찍 영화관을 떠나도록 허락하는 대신에, 영화관들은 영화 스튜디오의 디지털 수익의 일부분을 받고 있습니다. (아무도 얼마인지는 말하지 않을 거예요.)
“이것은 정말 실질적이고 효과적인 진전입니다. 그것은 훨씬 더 많은 변형을 가져올 것입니다.”
영화 쥬라기 월드 포스터, Jurassic World poster, 쥬라기 월드와 같은 거대 프랜차이즈 영화들은 여전히 영화관 채널에 머물면서 엄청난 돈을 벌것입니다.
지금까지 유니버설 픽처스는 AMC와 시네마크의 모든 영화를 최소 17일 동안 상영하기로 합의했습니다. 그 후 유니버설은 극장에서 상영하는 것 외에 디지털 대여를 통해 소비자가 영화를 이용할 수 있도록 할 수 있습니다.
박스오피스에서 흥행하는 영화들은 독점적으로 영화관에 남아 있을 것 같습니다. 대박 흥행을 못한 다른 영화들은 영화관에서 잠시 머문 후에 스트리밍이나 주문형 서비스로 이동할 것입니다.
“만약 영화 개봉 몇 주 후에 그저 형편없이 흥행 실적을 보였고 아무도 그것을 보려고 하지 않는 상황이라면, 영화관은 텅 빈 상영관을 위해 스크린 전용을 고집하고 싶어하지 않고, 영화 스튜디오는 그것을 다른 채널로 밀어내기 위해 영화관 상영 기간을 줄이고 싶어합니다. 이것은 형편없는 영화로부터 양측을 보호하기 위한 것입니다.”
줄어든 영화관 상영 기간은 또한 영화관들이 이미 그랬던 것보다 블록버스터 장악율이 훨씬 더 높아질 것입니다. 중저예산 영화들은 영화관에 가더라도 상영 기간이 더 짧을 것입니다. 어벤져스 같은 대형 슈퍼히어로 영화를 보고 싶나요? 그러기 위해서, 여러분은 아마 여전히 집을 떠나야 할 거예요. 하지만 다른 영화들은요? 소파에서 내려올 필요가 없을지도 몰라요.
지난 달 실적 발표에서, AMC의 CEO인 Adam Aron은 “1955년 이전으로 돌아가는 것을 주저하지 않겠다“며 다음 엔터테인먼트 시대에 살아남기 위해 새로운 사업 모델을 고려할 용의가 있다고 말했습니다. “스트리밍의 세계가 우리 위에 있다는 것을 알고 있습니다,”라고 아론은 말했습니다.
온 디맨드 수요 감소 Less demanding on-demand
영화관이 스튜디오의 프리미엄 비디오 주문형 수익을 얻을 수 있는 새로운 수익 분배 계획과 협상하는 것은 영화관이 정확히 생각해야 할 종류의 혁신입니다. 하지만 그들은 더 많은 혁신을 해야 할 것입니다.
프리미엄 주문형 비디오(PVOD)는 소비자가 집에서 Amazon 또는 iTunes와 같은 디지털 대여 서비스를 통해 영화를 보통 20달러에 대여하는 것을 의미합니다. (Disney made Mulan은 디즈니플러스 스트리밍 서비스에서 PVOD 서비스로 30달러에 볼 수 있습니다.)
스튜디오는 매출의 약 80%를 유지하고, 렌탈 서비스로 나머지 20%를 차지합니다. 문제는 프리미엄 가격은 많은 소비자들의 수용을 벗어난 가격이 책정되었다는 점입니다. 거의 모든 업계 분석가들은 업계가 오래 전부터 PVOD 가격 하락을 시도했어야 했다고 믿고 있습니다.
디즈니가 최근 공개한 영화 뮬란, 디즈니플러스에서 30달러에 이 영화를 볼 수 있는 실험을 하고 있습니다, Image from Disney
“영화 배급 채널 내에서 새로운 채널을 만들어 보면 어떨까요? 만약 제가 이것을 생각해 낼 수 있다면, 어떻게 스튜디오가 아직 이것을 이해하지 못했을까요? 정말 깜짝 놀랐어요. 스튜디오는 PVOD에 접근하는 방식이 터무니없이 어리석었습니다.” Pachter는 영화를 더 오래 볼 수 있을수록 PVOD 가격이 감소하는 모델을 언급하면서 말했습니다.
그 변화가 있든 없든, 할리우드 영화 스튜디오가 그들의 영화관 파트너와 수익을 나누겠다는 생각을 하게 된다는 사실은 여전히 영화관이 번창할 수 있다고 믿는 좋은 신호입니다.
“이 영화관은 지금 당장은 부상당한 생물체일지 모르지만, 다시 돌아와 탐내는 파트너가 될 것입니다. 이러한 사업들은 여전히 여러분이 하고 싶어할 것입니다. PVOD 공유를 통해서 영화관과 영화 스튜디오간 미래를 함께 만들어 가고 있습니다.” – 컴스코어 선임 미디어 분석가 폴 데가라베디언
Dergarabedian이 제시한 또 다른 아이디어는 극장 티켓과 디지털 렌탈을 함께 묶어서 소비자가 원하는 영화를 한 가격에 볼 수 있도록 하는 것입니다.
아마도, 미래에, 만약 여러분이 영화관에서 마블 영화를 보기 위해 돈을 낸다면, 그것은 또한 나중에 집에서 그것을 스트리밍할 수 있는 기회를 줄 것입니다. 불과 몇 년 전만 해도 극장 운영자들에게는 이 개념이 미친 것처럼 보였을지 모르지만, 급진적인 생각을 구성하는 것은 그 이후로 극적으로 변화해 왔습니다.
대규모 영화관 폐쇄 발생
폐쇄 예정인 네브라스카 스테이플턴의 독립 영화관, Photo by SHANNON STAPLETO, REUTERS
곧 많은 영화관들이 없어질 것 같습니다. 많은 영화관들이 빚에 허덕이고 있습니다.
혁신 가능성을 배제하고, 단지 기능을 유지하기 위해서, 영화관은 코로나 팬데믹 이전에도 상영하지 못했던 영화관들을 없애고, 멀티플렉스 영화관도 과도한 스크린을 없애야 할 것입니다.
미국 내 약 45,000개의 스크린 중 약 17,000개의 스크린이 상위 3개 영화관 채널(AMC, Regal, Cinemark)가 소유하고 있습니다. 관찰자들은 이러한 영화관 채널의 대부분의 스크린은 살아남을 것으로 예상합니다.
그러나 다른 28,000개의 스크린 중에서 적어도 3분의 1정도는 살아맘지 못할 수도 못할 수도 있다고 전문가들은 지적합니다. Pachter는 향후 5년에서 7년 동안 미국에는 약 3만 개의 스크린만 존재할 수 있을 것으로 예상하고 있습니다.
소비자들에게, 이것은 대부분의 장소에서 선택할 극장이 훨씬 적어 진다는 것을 의미합니다. 하지만 뉴욕이나 로스앤젤레스 같은 대도시에서 살고 있다면 큰 차이를 느끼지 못할 수도 있습니다. AMC, Regals 및 Cinemarks는 기존의 시장보다 훨씬 더 많은 시장에 서비스를 제공할 것이며, 반면 소규모 운영업체들은 폐쇄를 서둘 것입니다.
슬프게도, 이것은 또한 독립 영화관들이 경제적 상황이 개선되더라도 생존하기 위해 고군분투할 것이라는 것을 의미합니다. 인도와 같은 나라들에서는, 국내 대규모 독립 영화 산업과 많은 소규모 영화사들은 멀티플렉스나 스트리밍에 의해 축출될 수 있습니다.
“이 코로나 팬데믹은 아마도 거리에 있는 더 오래되고 더 작은 극장들의 문을 쾅 닫아버릴 것입니다.
영화관 체인 소유주 변경 가능성 The new owners
영화관 채널 AMC는 돈이 바닥나고 있습니다. 그 회사는 2021년의 첫 몇 달을 넘길 충분한 자본을 가지고 있다고 말하지만, 더 많이 모을 필요가 있습니다. 씨네월드나 시네마크와 같은 다른 전시업체들도 돈이 많이 들지는 않지만 현금이 필요합니다.
대부분의 경우, 자금이 부족한 기업은 비즈니스를 멈춥니다. 하지만 영화계에는 그들의 엄청난 투쟁에도 불구하고 영화관 체인은 너무 커서 실패할 수 없다는 대마불사 인식이 있습니다.
할리우드 영화 스튜디오는 그들이 필요합니다. 그리고, 결정적으로, 부동산 회사들은 그것들을 필요로 합니다. 대부분 영화관은 종종 쇼핑몰의 핵심적인 세입자입니다. 물리적 공간은 영화관으로 특별히 설계되었습니다. 그것들을 다른 것으로 바꾸는 것은 어렵습니다.
그래서 연화관 운영자들은 어느 정도 영향력을 가지고 있지만, 그렇다고 영향력이 엄청난 것은 아닙니다. 그들은 외부의 도움이 필요합니다.
“탁자 위에 돈이 너무 많아요. 경제적으로 여전히 실현 가능한 영화관을 운영하고 있는 사람이라면 누군가 나서서 영화관을 구해줄 것입니다.”
아마도 가장 가능성 있는 선택은 사모펀드가 코로나 팬데믹 이후 가정 밖에서의 경험에 대한 억압된 수요에서 기회를 보고 영화관 운영자들에게 돈을 던져주면서 그들을 지탱할 수 있도록 하는 것일 것입니다.
실버 레이크 사는 2018년에 AMC에 6억 달러를 투자했으며(현재 이 회사의 소수 지분을 소유하고 있으며), 이미 2021년 상반기까지 극장 체인의 부채를 줄이기 위한 또 다른 계약을 체결했습니다.
하지만 이것들은 단기적인 해결책입니다. 영화계에 새로운 활력을 불어넣기 위해서, 영화관은 훨씬 더 많은 돈과 실제의 비전이 필요합니다. 좋든 나쁘든, 소수의 회사만이 이 두 가지를 모두 제공할 수 있습니다.
빅테크가 뛰어들 가능성
아마존도 그 중 하나일 수 있습니다. 아마존이 그것을 사는 것에 관심이 있다는 생각만으로 5월에 AMC의 주식은 급등했습니다. 루머는 아직 아무 것도 다루지 않았지만, 일부 내부자들은 필름이 불가피하다고 믿고 있는 아이디어에 뿌리를 두고 있습니다. 빅테크가 영화 제작에 많은 돈을 쓴 것으로 보아 영화의 배급 채널 인수를 시도할 수 있다는 것입니다. 그 중 하나는 영화관 체인에 투자하거나 완전히 소유할 가능성입니다.
“대단히 돈이 많아요. 재정적으로 여전히 실현 가능한 극장을 운영하고 있는 사람이라면 누군가 나서서 극장을 구해줄 것입니다.”
아마존 프라임 비디오에서 투자한 영화 시시회 레드 카펫을 걷는 아마존 CEO 제프 베조스, Amazon founder and CEO Jeff Bezos walks the red carpet, Photo by FRANCIS MASCARENHAS, REUTERS
그것이 꼭 테크 기업일 필요는 없지만, 테크 기업의 풍부한 자본과 소비자 행동 추적에 대한 관심을 감안할 때 그들은 말이 됩니다. 물론, 독점 금지 우려는 그러한 제안을 무력화 시킬 수 있습니다. 게다가, 어떤 테크 기업 소유 영화관도 잠재적인 물류 문제를 가치 있게 만들기 위해 여러 가지 혁신을 수행해야 할 것입니다.
“다른 속셈이 있을 수 밖에 없습니다. 아마존의 경우, 영화관들을 기존의 아마존 프라임 구독 서비스에 묶거나 새로운 데이터를 수집하여 광고주들에게 판매할 수도 있습니다.
점점 더 구독 기반 경제에서 이미 구독을 시작한 기업은 MoviePass와 같은 신생업체가 실패한 영화관 구독으로 성공할 수 있습니다.”
월 10달러 구독료로 영화 관객들에게 무제한 영화 티켓을 제공했던 무비패스는 완전히 지속 불가능한 사업 모델이었습니다. 하지만 사실상 무한한 자원을 가진 기술 회사는 몇 가지 손실을 감수할 수 있습니다. 그들은 이익을 얻기 위해 극장 전체를 소유할 필요도 없을 것입니다.
“저는 그 회사들 중 하나가 극장을 인수할 것으로 보지는 않지만, 그들 중 하나가 두 사업 모두에 도움이 될 경험적 노력에 협력하거나 투자할 가능성이 있다고 봅니다.” – Hamilton
영화관 경험의 미래에 헌신하는 행위는 할리우드에서도 많은 호의를 얻어서, 아마존이 극장가의 구세주로 여겨진다면, 아마존이 혹은 어떤 거대 기술기업이든, 몰락해가는 영화관 체인들을 돕기로 결심할 수도 있을 것입니다.
영화 스튜디오 스스로 영화관 체인에 뛰어들 수 있습니다.
수십년 만에 처음으로 합법화되려고 하는 또 다른 선택은 할리우드 영화 제작사들이 중간 채널을 배제하고 영화관들을 인수할 수 있습니다.
1948년 파라마운트 법안(Paramount Decrees)으로 알려진 획기적인 독점 금지 소송에서, 미국 대법원은 할리우드 영화사들의 영화관 소유를 금지했고, 따라서 영화의 제작과 배급 모두 독점을 금지했습니다.
하지만 올해 초, 미국 법무부는 그 이후 경쟁 지형이 진화했다고 주장하면서 이 법령을 폐지했습니다.
“오늘날 소비자들은 더 이상 영화관에서 영화를 보는 것에만 국한되지 않습니다. 새로운 기술은 법령이 제정되었을 때 존재하지 않았던 많은 다양한 배포 및 시청 플랫폼을 만들었습니다.”
이 법령이 폐지됨에 따라, 영화관들은 결국 디즈니나 워너미디어와 같은 영화 스튜디오들에 의해 소유될 수 있게 되었고, 다른 당사자들과 이익을 나누지 않고도 영화관 경험의 모든 측면을 통제할 수 있는 기회를 그들에게 부여하게 되었습니다.
“주어진 자원의 양으로 볼 때 가능성은 무궁무진합니다. 고객을 위해 특별히 경험을 설정할 수 있는 기능을 콘텐츠 제작자에게 제공하게 될 것입니다.” – Robbins
추가적인 규제를 위한 정밀 조사가 있을 것 같습니다.
디즈니와 같은 회사가 관심을 가질 수 있을지는 불분명합니다. 비록 그것이 이미 거대한 엔터테인먼트 제국에 잠재적으로 이득이 되는 발전일지라도, 그것은 여러가지 번거로움을 초래할 것입니다. 디즈니는 이미 많은 도전들을 가지고 있습니다.
하지만 어떤 스튜디오가 이것을 시도한다면, 아마 디즈니일 것입니다.
“모든 영화 스튜디오 중에서 디즈니는 가족 브랜드이기 때문에 가장 말이 됩니다. 그들은 자신의 속성을 이용하여 상호 작용적인 경험을 혁신하고 창조하는 데 많은 것을 할 수 있었습니다.” – Hamilton
디즈니 스타워즈 영화를 보고 영화관을 떠나 프랜차이즈에서 상품을 살 수 있는 디즈니 상점으로 직행하는 것을 상상해 보세요.
하지만 해밀턴과 다른 사람들은 이 법령이 스튜디오가 극장들을 소유하지 않고 단지 투자만 할 가능성을 열어준다고 생각합니다. 유니버설사는 이미 극장의 디지털 임대 수익의 일부를 줄임으로써 극장에 대한 헌신을 보여주었습니다. 한 걸음 더 나아갈 수도 있습니다.
“유니버설社가 자사의 가장 큰 영화 유통 파트너들을 돕고 싶다면, 그들은 그들을 성수기로 데려갈 수 있는 약간의 생명줄을 그들에게 줄 수 있습니다.” – Wold
영화관 물리적 경험의 재창조 Physical experiences reimagined
관측통들은 코로나 팬데믹과 그에 따른 영화 관람 중단이 영화관이 무엇을 할 수 있는지 또는 무엇을 해야 하는지에 대해 재고할 수 있는 이상적인 기회를 제공한다고 말합니다.
영화관의 핵심은 거실에서 영화 시청 경험을 훨씬 더 뛰어넘는다는 것입니다. 하지만 홈 시어터 시스템이 개선되면서, 영화관으로 여행은 소파에서 영화를 보는 것과 완전히 차별화되지 못했다는 느낌이 듭니다. 향후 5년 동안 분석가들은 영화관 주인들이 팝콘, 탄산음료, 편안한 좌석을 훨씬 뛰어넘어 집 밖에서 관람하는 경험을 실험해 볼 것으로 예상하고 있습니다.
미래의 극장은 준 테마 공원(quasi-theme park)이 될 수도 있습니다: 실내에서, 놀이기구 대신 대화형 미디어 체험을 할 수 있습니다. 여러분은 영화를 보기 위해서 뿐만 아니라, 집에서 재현할 수 없는 다른 실제 행사에도 참여하기 위해서도 영화관에 갈 수 있습니다.
“오큘러스사가 개발한 가상현실 머신인 Oculus Liff tie-in이 포함된 Facebook은 선택 사항이 될 수 있습니다.
영화관 업계가 보다 몰입적인 환경으로 전환하려면 적절한 엔지니어링 및 기술을 갖춘 시설이 필요합니다. 그것이 새로운 극장의 경험이 될 것이라고 제안하는 것은 너무 이르지만, 만약 영화관 업계가 최소한 그런 것을 시도조차 해보지 않았다는 사실에 매우 놀랐습니다.” – Begley
비록 아무도 그것이 실제로 무엇이 될지는 아직 알지 못하더라도, 미래에 극장은 몇 가지 종류의 추가적인 경험을 제공해야 할 것입니다.
“Amazon은 Amazon Prime에서 자신의 영화를 볼 수 없는 또 다른 팬의 길을 열어주는 것뿐만 아니라 다른 사업을 활성화하기 위해 AMC 영화관을 활용할 수도 있습니다.
그들은 트위치와 함께 라이브 게임 이벤트를 할 수 있었고 영화를 보러 가는 사람들에게 새로운 경험을 만들어 줄 수 있었습니다.” – Gregory Fraser, a senior analyst at Moody’s
빠르게 성장하고 있는 이스포츠 모습, esports, Image from RIOT GAMES
세대 문제
주요 영화관 체인점들이 코로나 팬데믹 이전 정상 상태로 되돌아간다고 가정해 보세요. 하지만 그러한 평범함을 젊은 관객들이 기뻐하지 않는다는 것입니다.
영화 협회의 보고서에 따르면, 2019년 비록 모든 미국 연령층에서 영화 관객수는 감소했지만, 특히 18세에서 24세 사이의 연령층에서 가장 큰 감소를 보였다고 합니다.
대략 밀레니얼 세대에 해당하는 25세에서 39세 사이의 연령대 영화관 관객수도 감소했습니다. 역사적으로 이 영화관의 가장 충성스러운 고객이었던 그룹들은 경쟁적인 미디어와 오락의 바다 속에서 서서히 흥미를 잃어가고 있을 지도 모릅니다.
만약 나이든 영화팬들이 모로나 팬데믹 이후 영화관으로 돌아가는 것을 주저한다면, 이 영화산업은 이러한 추세를 뒤집기 위해 더 어린 영화팬들이 필요할 것입니다. 그들이 이미 사용하고 있는 수많은 인스턴트 오락 옵션, 틱톡에서 트위치까지를 고려할 때 어린 영화팬들이 증가할 가능성은 거의 없습니다.
“X세대와 베이비부머 세대는 영화관 경험을 매우 좋아하지만, 다음 세대는 이 영화관 경험에 거의 매료되지 않습니다, 그들은 쇼타임에 의해 방해받고 싶어하지 않습니다. 틱톡이나 트위치와 같은 기업들에게는 좋은 소비자가 되겠지만, 그들 자신의 방식대로 말입니다.”
기성 세대와 달리, 젊은 세대들이 반드시 특정 프랜차이즈에 대한 편견을 가지고 있는 것은 아닙니다. 예를 들어, 제임스 본드는 영화관에서 본드 영화를 보면서 자란 나이든 관객들에게는 영화관에서 꼭 봐야하는 영화입니다. Z세대와 그 다음 세대들은 제임스 본드가 누구인지도 모를 수도 있습니다. 만약 그들이 영화를 본다면, 그들은 확실히 어떻게 영화를 보는지에 대해 신경 쓰지 않을 것입니다.
이러한 젊은 소비자들의 변화 우려에 대처하기 위해 아직 준비되지 않은 늙은 헐리우드 영화인들에게는 엄청난 도전입니다.
“미디어 회사들은 대부분의 산업들 처럼 늙은 백인들에 의해 운영됩니다. 그들은 변화를 두려워하고 혁신을 두려워합니다. 그들은 월가를 생경하게 만들고 싶어하지 않습니다. 그들은 모든 일들은 극도로 조심스럽게 합니다. 그래서 그들은 이 모든 변화에 늦습니다. 현재의 구조에서는 Z세대 이후 세대를 위한 서비스를 제공하지 못하고 있습니다.” – Hamilton
영화광들에게 좋은 소식은 영화관 경험이 단순히 사라질 것이라고 믿는 사람은 거의 없다는 것입니다. 이 영화에는 이전에 재난으로부터 영화를 보호했던 특별한 무언가가 있으며, 또 다시 그렇게 할 수도 있습니다.
“결국 우리는 아날로그적인 존재입니다.” – Dergarabedian
어둠이 깔린 영화관에 낯선 사람들과 함께 앉아 집단적으로 감정을 경험하는 공동체적이고 촉각적인 경험은 영화가 만들어진 토대입니다. 그러한 순간들에 대한 수요는 항상 있을 것입니다.
“큰 스크린은 이 산업의 근거입니다. 그것을 위한 장소가 있고, 그것은 지속될 것입니다.”
스트리밍 서비스는 서비자에서 많은 선택권을 주면서 미국 소비자들은 평균 3.1개의 스트리밍 서비스를 구독합니다.
2020년 스트리밍 서비스 매출은 처음으로 팬데믹이 아니드라도 영화관 매출을 능가할 것으로 전망되었었습니다. 팬데믹으로 그 격차가 엄청 커졌죠. . 2024년 스트리밍 매출은 800억 달러로 영화관 매출 400억 달러를 두배 격차로 따돌릴 것으로 전망
헐리우드 영화 스튜디오들은 이런 트렌드에 맞추어 스트리밍 서비스 대응을 강화하지만 혼란스러워 하고 있습니다. . 워너미디어는 2021년 모든 영화를 영화관과 스트리밍 서비스에서 동시 개봉하기로 함 . 디즈니는 여전히 주요 영화 콘텐츠를 영화관에서 상영하겠다고 선언하지만 이런 저런 실험을 통해 최적의 길을 모색하고 있음
헐리우드 영화 수익의 3분의 1은 영화관 박스오피스에서 나오고, 3분의 2는 이후 VOD나 스트리밍 서비스 등등에서 나옵니다.
영화 제작에 큰 돈을 들이지 않는 중소 영화사들은 바로 스트리밍 서비스에서 개방해도 어느 정도 투자비를 뽑을 수 있기 때문에 스크리밍 서비스로 바로 갈것입니다.
하지만, 엄청난 투자비가 든 블록버스터들은 불가능합니다. 그렇기 때문에 블록버스터들은 영화관에서 상영 후 일정 기간 후 스트리밍으로 가는 기존 프로세스를 유지할 것으로 보입니다. 그렇지만 예전과 달리 영화관 의무 상영기간을 기존 90일에서 30일이내로 크게 줄여 시행되고 있습니다.
그렇게 때문에 영화관에서는 블록버스터 중심으로 상영되면서 독립 영화 등은 영화관에서 퇴출될 것으로 보입니다.
또한 디즈니와 같이 영화관에서 소화할 수 없을 정도로 많은 영화 콘텐츠를 생산하는 헐리우드 영화사들은 가족물들은 바로 스트리밍 서비스로 보내고, 엄선된 영화 중심으로 연화관 상영을 시도할 것으로 보입니다.
이런 저런 이유로 헐리우드 영화사들은 영화관과 스트리밍 서비스 사이에서 최적 균형점을 잡는 실험을 계속할 것으로 보입니다.
스트리밍 서비스를 대하는 할리우드 영화 스튜디오들의 고민
스트리밍은 소비자들이 무엇을 볼 것인지에 대해서 그 어느 때보다도 더 많은 선택권을 주고 있습니다. 스트리밍은 또한 소비자들이 수많은 플랫폼과 서비스들 사이에서 어떻게 그리고 어디에서 TV 쇼를 봐야 하는지 혼란을 주기도 합니다.
미국 소비자들은 평균적으로 이용가능한 수십가지 중 약 3개의 스트리밍 서비스에 가입합니다.
할리우드 영화에도 이와 같은 혼란이 일어나려고 합니다. 할리우드 영화사들은 점점 더 많은 영화들을 극장에서 개봉하지 않고 온라인으로 개봉하고 있기 때문입니다.
문제는, 할리우드 영화 스튜디오들도 소비자들 만큼이나 혼란스러워 하고 있다는 점입니다. 스트리밍 서비스의 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않을 정도로 중요함에도 불구하고 이 할리우드 영화 업계에서 스트리밍은 여전히 실험 단계에 있습니다.
어떤 영화가 어떤 방식으로 배급되는지, 왜 그렇게 해야하는지를 결정하는 것은 할리우드 영화 스튜디오들이 직면한 가장 큰 과제들 중 하나입니다. 이는 특히 영화 스튜디오를 소유하고 있는 많은 미디어 대기업들이 스트리밍을 중심으로 사업을 재편하고 있기 때문에 더욱 그렇습니다.
영화관을 통한 배급이 반드시 중단되는 것은 아니지만, 이제 영화관은 스튜디오가 영화를 개봉하는 여러 방법 중 하나일 뿐이며, 더 이상 주요 통로가 아니게 될 수 있습니다.
“영화 스튜디오들은 소비자 행동 패턴이 분명한 길을 보여줄 때까지 실험을 계속할 것입니다. [Studios] are going to experiment until consumer behavior patterns start to give them a way to proceed” – 무디스 수석 애널리스 그레고리 프레이저
이것은 업계가 지속 가능하다고 생각하는 한 두개의 영화 개봉 방법을 결정할 때까지 향후 몇 년 동안 엄청나 다양하고 새로운 영화 개봉 전략을 실험할 것이라는 것을 의미합니다.
스트리밍 전환, 스트리밍 매출이 박스오피스 매출을 능가
대체로, 우리 모두는 소비자 행동이 스트리밍 쪽으로 빠르게 이동하고 있다는 것을 알고 있습니다. 팬데믹 이전에도 2020년에는 세계 스트리밍 매출이 영화관 박스오피스 매출을 넘을 것으로 예상되고 있었습니다.
PwC가 발표한 글로벌 엔터테인먼트 및 미디어 전망 보고서에 따르면 2024년까지 스트리밍 매출은 거의 800억 달러로 증가할 것으로 전망되고, 박스오피스 매출은 간신히 코로나 팬데믹 이전 매출인 400억 달러에 불과할 것으로 전망하고 있습니다.
이 그래프를 보면 4년전에는 박스오피스 매출이 스트리밍 매출의 두배였지만 향후 4년 후에는 그 반대로 스트리밍 매출이 박스오피스 매출 두배에 달할 것으로 전망됩니다.
이는 디즈니나 워너 미디어와 같은 기존 미디어 회사들이 모두 케이블 TV나 영화관과 같은 전통적인 플랫폼에서 벗어나 그들 자신의 인터넷 기반 컨텐츠 서비스로 자원을 급격하게 이동시키기 시작했기 때문입니다.
코로나 팬데믹은 이러한 트렌드 전환 속도를 높였을지도 모르지만, 이미 오래전부터 일어날 일이었습니다. AT&T가 소유하고 있는 워너 미디어는 AT&T의 새로운 스트리밍 서비스인 HBO Max를 사용하여 AT&T의 무선 비즈니스를 지원하고자 합니다.
AT&T는 스트리밍 구독을 늘리고, 그 결과 더 많은 무선 고객을 확보함으로써 손실된 흥행 수익을 보완할 수 있을 것으로 생각하고 있습니다. 이 모험이 제대로 작동할지 여부는 아직 알 수 없지만 스트리밍으로 전환이 실제로 스트리밍과 관련된 것만은 아니라는 점을 잘 보여줍니다.
한편, 디즈니에는 베이비 요다 장난감들을 팔아야 합니다. 글로벌 스트리밍 범위를 확장하는 것이 엔터테인먼트 제국에 서비스를 제공하는 가장 좋은 방법이라고 판단했습니다.
디즈니는 여전히 컨텐츠를 영화관에서 상영할 것이라고 분명히 밝혔는데요. 이는 대규모 미디어 프랜차이즈를 출시하기 위한 검증된 방법으로 남아 있지만 스트리밍에 초점을 맞춘 더 큰 전략의 일부일 뿐입니다.
“디즈니와 워너 미디어가 기업 차원에서 행한 변화는 다시 예전으로 되돌아갈 수는 없습니다. 그것 때문에 바로 영화관이 대처하는 데 어려움을 겪을 것입니다. 콘텐츠 공급자는 이미 방향을 선회했고, 예전 상태로 돌아가지는 않을 것입니다.” – ” – Exhibitor Relations 수석 흥행 분석가 Jeff Bock
할리우드 영화가 배급 방식을 결정하는 방법
할리우드가 어떻게 영화를 배급할 것인지를 어떻게 결정할까요?
미래 소비자들은 곧 개봉될 영화가 영화관에서 상영될 것인지 아니면 스트리밍 서비스를 통해서 봐야하는지를 사전에 체크해 보야할지도 모릅니다.
지금까지 대부분 영화들은 항상 화려한 시사회를 갖습니다. 예산이 풍부한 블록버스터 프랜차이즈의 대다수는 여전히 영화관을 중요한 배급 채널로 활용할 것입니다. 영화관 채널을 통한 수십억 달러 박스 오피스 매출의 매력은 여전히 강하며, 그러한 것이 스트리밍의 매력을 높이기도 합니다.
Martina Hill beim Deutschen Fernsehpreis 2019 in der Düsseldorfer Rheinterrasse
하지만 저예산 내지 중저예산 영화들은 즉시 스트리밍으로 직행하거나 영화관에서 잠시 걸렸다가 바로 스트리밍 서비스로 직행할 것입니다.
영화 스튜디오의 경우, 각 특정 영화에 대한 최고의 투자 수익을 찾는 것이 중요합니다. 고예산 영화들은 주문형 영화나 스트리밍 개봉작으로서는 막대한 영화 제작 및 마케팅 비용을 회수할 가능성은 거의 없지만, 더 저렴한 영화들은 그럴 수 있습니다.
스튜디오는 영화의 자금 조달 방식도 고려해야 합니다.
그들이 모든 비용을 지불했나요, 아니면 다른 투자자가 있었나요? 감독은 무엇을 원합니까? 그 이사와 관계를 맺는 것이 회사에 장기적인 가치가 있나요? 청중들과 함께 시험을 잘 보고 있나요? 분석가들은 이런 질문들이 여전히 중요한 질문들이지만,
궁극적으로 영화사들은 영화가 실제로 제작되기 훨씬 전에 어떻게 개봉될지에 대한 더 나은 생각을 가질 필요가 있다고 말합니다.
“그들은 특별히 영화관용 또는 스트리밍을 위한 영화를 제작하고, 그러한 플랫폼에 적합한 마케팅, 계획 및 예산을 책정해야 합니다.” – B. Riley의 선임 분석가 Eric Wold
플랫폼 최적화는 실패 횟수를 최소화하기 위한 것입니다. 하지만 디즈니와 같은 주요 스튜디오들의 경우 라이온스게이트나 MGM과 같은 작은 스튜디오에 비해 계산 방식이 다릅니다.
작은 스튜디오들은 영화관에서 영화를 상영하거나, 주문형 영화나 스트리밍으로 바로 출시할 수 있습니다. 또는 넷플릭스와 같은 스트리밍 서비스에 완판된 영화를 판매하여 적은 수익을 보장하고, 그 회사들이 마케팅 비용을 대도록 할 수 있습니다. 이 방법의 단점은 일반적으로 수익이 매우 적다는 것입니다. 위험은 적지만 이익 확대 가능성은 훨씬 적습니다.
“이 방정식의 일부는 하드코어 숫자 기반이고, 다른 하나는 콘텐츠에 대한 인식과 청중의 느낌입니다.
많은 것들이 감정에 바탕을 두고 있어요. 그것이 이 회사들의 이사회에서 일어나고 있는 일입니다. [영화는] 영혼이 없는 기계가 만든 위젯이 아닙니다. 그것들은 인간에 의해 창조된 예술 작품이며, 그것들에 기반을 둔 장기간의 사업 관계를 가지고 있습니다.” – 컴스코어의 선임 미디어 분석가 Paul Dergarabedian
영화관 거리 Photo by brandon-holmes-unsplash
할리우드 영화와 스트리밍 사이 디즈니 딜레마
지난 10월, 디즈니는 스트리밍 운영을 강화하고 회사가 컨텐츠 출시 및 방법을 결정하는 방식을 최적화하기 위해 전략적 재구성을 발표했습니다.
확인해 보면 디즈니 내부 사람들조차 무엇이 달라지는 정확히 모른다고 말합니다. (그들은 디즈니도 아직 그것을 알고 있는지 확신하지 못합니다.) 하지만 그들은 그 회사가 왜 재편성하고 있는지 알고 있습니다.
“디즈니가 너무 많은 컨텐츠를 생산하고 있기 때문에 그것을 배포할 더 많은 방법이 필요합니다. 그래서 디즈니 플러스가 생긴 거예요. 극장에서 다 개봉하는 건 불가능해요” 박스오피스 프로 수석 분석가인 숀 로빈스
2020년 12월, 디즈니는 100편 이상의 새로운 영화와 TV 쇼를 발표했습니다. 이 중 80%는 곧바로 스트리밍으로 전환됩니다.
디즈니의 다음 픽사 애니메이션 영화인 “소울(Soul)”은 구독자들에게 추가 요금 없이 디즈니+에서 개봉될 예정입니다.
디즈니 픽사 영화 소울 포스터 Disney Pixar soul poster, Image from Disney
만약 디즈니가 이러한 실험 결과가 마음에 든다면 디즈니플러스는 가족 지향적이고, 낙관적이고, 친숙한 자산인 이러한 종류의 영화를 더 많이 스트리밍할 것입니다. 하지만, 스타워즈나 마블과 같이 엄청난 제작비가 드는 블럭버스트 영화들은 바로 스트리밍하지는 않을 것입니다.
디즈니가 콘텐츠 배포 관련해 올바른 균형을 찾는 데는 몇년이 걸릴 수도 있습니다. 이 회사는 여전히 20세기 폭스 영화 스튜디오 인수를 소화하고 있습니다. 그리고 소비자가 일상 생활로 돌아 가면 동일한 방식으로 행동하지 않을 수 있으므로 팬데믹이 아닌 환경에서 콘텐츠 배포 모델을 계속 평가해야 합니다.
디즈니의 전략은 스트리밍과 영화관이 항상 서로 적이 되는 것은 아니라는 것을 강조합니다. 디즈니의 경우, 서로가 번성하기 위해 서로를 필요로 합니다. 이 회사의 인기 스트리밍 쇼인 “만달로리안(The Mandalorian)”은 영화관이 스타워즈 프랜차이즈가 그렇게 인기를 끌 수 있게 해주었기 때문에 그런 것일 뿐입니다.
디즈니 만달로니안(The Mandalorian) 포스터, Image from Disney
마찬가지로, 차기 스타워즈 헐리우드 영화도 만달로리언(The Mandalorian)의 인기에 힘입은 바가 클 것입니다. 특히 TV 시리즈로 방영된다면 더욱 그렇습니다. 디즈니의 스타워즈 콘텐츠는 같은 영화적 세계에 존재하기 때문에, 곧 다른 매체에 퍼질 가능성이 높으며, 소비자들은 디즈니플러스를 구독하고, 그것들이 펼쳐지는 것을 보기 위해 영화관을 방문해야 할 것입니다.
소비자가 영화를 즐기는 방법에 익숙해지기까지는 시간이 좀 걸릴 수 있습니다. 하지만 향후 몇 년 안에, 여러분이 깨닫지 못한 채, 여러분이 어떤 영화가 어디에서 초연되는지 본능적으로 알 수 있는 순간이 올 것입니다. 그렇게 되면 할리우드가 스트리밍 코드를 해독했다는 것을 알게 될 것입니다.
CompTIA 보고서는 링크를 클릭하거나 아래 첨부한 PDF 파일을 보시면 될 것 같구요, 이 긴 보고서를 다 번역하기는 힘들어서 핵심이라고 할 수 있는 2021년 기술 트렌드 10가지만 간략히 정리해 봤습니다.
Executive Suymmary
정해진 노멀은 없다. There Is No Normal 사전에 정해진 팬턴에 집착하지말고 탄력성을 가지고 가져야 함 직원 위치, 공급망 구성 요소, 고객 요구 사항에 이르기까지 다양한 옵션을 조정해야
클라우드는 왕이다. Cloud Is King IT 인프라의 구축 또는 업그레이드 시 클라우드 퍼스트 전략에 입각해야
채널 회사들은 고객 변화에 맞추어야 한다. Channel Firms Respond to Customer Changes 고객이 불확실한 시기를 헤쳐나가면서 채널 기업의 유연성에 대한 요구가 그 어느 때보다 강함
채널 역학 균형 Channel Dynamics Become More Balanced 예전에는 공급자 절대 우위 관계였지만 이제는 공급업체/파트너 관계는 클라우드 컴퓨팅을 주요 중매자로 내세우며 동등한 관계가 형성
비즈니스 솔류션에서 새롭게 대두되는 기술이 점차 자리를 잡는다. Emerging Technologies Find Their Place Inside Business Solutions 회사들은 클라우드 및 모바일 옵션을 기반으로 구축된 플랫폼 위에 솔루션을 구축하는 데 새롭게 등장하는 기술들을 적용
제로 트러스트로 사이버 보안 주도권 확보 Zero Trust Shapes Cybersecurity Initiatives 기존 사이버 보안 관행으 무시하고 제로 베이스에서 검토하는 새로운 패러다임 필요
관리 서비스 제공업체들은 보다 깊은 사이버 보안을 구축해야 Managed Service Providers Build Deeper Cybersecurity Expertise 더 많은 MSP가 거의 전적으로 보안을 중심으로 비즈니스를 재정의하고 고급 서비스를 추가
기술 산업은 규제를 선호한다. Tech Industry Prepares for Regulation 가장 큰 업계 거물부터 가장 작은 채널 회사까지 모든 사람들이 이러한 영향을 받음
기술 전문가 비즈니스 스킬을 향상시키는 비즈니스 대화 Business Conversations Drive Business Skills for Tech Pros 기술 전문가는 단지 엔지니어적 능력외에 커뮤니케이션 등 다양한 능력을 요구되고 , 이런한 것들이 회사 성장에 절대필요하기에 이런 인재 양성 필요
다양성에 대한 공공 목표를 설정해야 한다. Companies Set Public Goals for Diversity 기업이 공공성과 인증 가능한 결과물을 통해 인지도를 넘어 책임감으로 전환해야 할 때
1. 정해진 노멀은 없다. There Is No Normal
코로나 팬데믹 전반에 걸쳐 정상(normal)으로 복귀에 대한 갈망이 있었습니다. 그것이 정상적인 상황으로 돌아가고 싶은 욕망이든 새로운 정상을 정의하려는 시도든, 사람들은 약간이나마 안정감을 찾고 싶어 합니다. 어쩌면 2021년에는 코로나19와 직접적인 관련이 있는 도전 자체가 줄어들지도 모르겠습니다.
그러나 장기적인 관점에서 볼 때, 기존에 정해진 패턴의 개념은 더욱 이해하기 어렵게 될 것 같습니다. 기업은 이제 비즈니스 운영 방식에 대한 엄격한 규칙을 정하지 않고 직원 위치, 공급망 구성 요소, 고객 요구 사항에 이르기까지 다양한 옵션을 조정해야 합니다.
어떤 면에서 기업은 새로운 옵션을 사용할 수 있게 된 지금 상황을 완전히 정리하고 어떻게 구조화할지 고려할 수 있습니다. 반면에, 지형이 다시 변하면 확립된 구조에 의존하는 것은 골치꺼리가 될 수도 있습니다. 전반적으로, 기업은 두 가지 주요 자질에 집중해야 합니다.
첫째, 미래의 모든 변화에 적응할 수 있는 아키텍처와 워크플로우를 구축하는 유연성입니다. 두 번째는 탄력성입니다. 어떤 각도에서든 변화와 혁신을 견딜 수 있습니다. 이 두 가지 특성은 결코 새로운 것은 아니지만, 디지털 조직에서는 그 어느 때보다 중요해지고 있습니다.
2. 클라우드는 왕이다. Cloud Is King
클라우드 컴퓨팅은 CompTIA 연예 보고서에 점점 사라지고 있습니다. 2019년 보고서에서는 5G 및 에지 컴퓨팅 일부로 언급되었으며, 이는 최신 IT 아키텍처를 정의하게 될 것이며, 2020년 보고서에서는 완전히 사라졌습니다.
2021년 보고서에 클라우드가 다시 등장하면서 이제는다른 트렌드의 일부로 거론될 필요없이 당당한 하나의 트렌드로 자리를 잡았습니다.
지난 몇 년 동안 클라우드 시스템이 모든 IT 전략의 핵심 요소라는 사실은 의심의 여지가 없었습니다.
하지만 규모와 업종에 따라 클라우드 채택 정도가 얼마나 다른지는 분명하지 않습니다. 유연성과 탄력성을 미래의 성공을 위한 지침으로 삼는 조직은 IT 인프라를 구축하거나 업그레이드할 때 클라우드 퍼스트 전략을 채택할 것입니다.
클라우드 퍼스트 전략은 클라우드 전용과 같지 않습니다. 애플리케이션 및 시스템의 100%를 클라우드에 배치하기로 선택하는 기업은 극소수에 불과합니다.
대신, 클라우드 운영은 가능한 모든 곳에서 클라우드 구성 요소 및 클라우드 이점을 활용하고 필요에 따라 관리되는 솔루션 또는 온프리미어 시스템을 선택하는 첫 번째 가정이어야 합니다. 비록 논쟁은 거의 없었지만요. 지난 몇 년 동안 클라우드의 중요성에 비해 이러한 변화는 여전히 대화의 성격을 바꿉니다.
기업은 각 IT 시스템에 대해 마이그레이션 결정을 내리는 대신 클라우드 전략에 맞게 시스템을 수정하거나 선택합니다. 보안 평가, 통합 요구 사항 및 공급업체 비교는 애매한 오버헤드로 간주되기 보다는 과정의 핵심이 될 것이며, 클라우드는 재구축 작업의 기반이 될 것입니다.
모니터를 보면서 협의하고 있는 엔지니어들, Image from CompYIA
3. 채널 회사들은 고객 변화에 맞추어야 한다. Channel Firms Respond to Customer Changes
채널을 구성하는 많은 중소기업들에게 2020년에 살아남기 위한 노력은 지난 2008년의 금융위기를 떠올리게 했습니다.
그 당시에는 많은 기업들이 살아남지 못했고, 다른 기업들은 규모를 크게 축소해야 했습니다. 살아남은 기업들은 지략, 충분한 현금 보유, 그리고 혁신을 통해 살아 남을 수 있었습니다.
연방정부의 미봉적인 대응책에도 불구하고 많은 소규모 채널 회사들이 지금 이와 같은 힘든 시기를 맞고 있습니다.
이 문제의 핵심은 대부분의 채널 회사가 중소기업 고객에게 서비스를 제공한다는 것입니다. 중소기업들은 팬데믹 대응을 위한 제한 조치들에 고통을 받고 있습니다. 그 중소기업 고객들 중 일부는 폐업하고 있고, 다른 고객들은 비용 지불에 어려움을 겪고 있습니다.
따라서, 채널 회사들에 의한 유연성에 대한 요구는 그 어느 때보다도 더 컸습니다. 비즈니스 모델의 관점에서 비즈니스 컨설팅 기술에 대한 새로운 집중은 고객에게 가치를 유지하는 한 가지 방법입니다.
한가한 시간대(down time)에 고객이 계획 우선순위를 정할 수 있도록 지원하고 클라우드 기반을 사용하여 조직을 자동화하고, 비용을 절감하고, 효율성을 높이는 방법을 보여주는 것이 2021년 이후에 핵심이 될 것입니다. 아이러니하게도, 이 코로나 팬데믹은 원격 업무 지원 분야, 특히 MSP 분야에서 몇 가지 기회를 열어 주었습니다.
경제 전반에 걸쳐 기업들응 재택 근무 인력들을 지원해야 함에 따라 노트북 및 기타 네트워킹 인프라와 같은 기기 판매와 모든 중요한 보안 서비스에 대한 수요가 증가하고 있습니다.
내년에 채널 기업은 불확실한 새로운 환경에서 고객의 요구와 직접 관련하여 자체 제품 및 기능을 평가해야 합니다.
4. 채널 역학 균형 Channel Dynamics Become More Balanced
20년 전만 해도 기술 산업은 IBM, Hewlett Packard 및 Cisco와 같은 소수의 핵심 인프라 업체들과 함께 소프트웨어 측면에서 마이크로소프트가 주도했습니다.
그들은 채널 파트너를 포함하여 시장을 지배했습니다. 당시 공급망은 공급업체 – 유통업체 – 파트너 – 고객으로 이어지는 매우 선형적인 방식이었습니다. 또한 대부분의 리셀러는 자신의 가치와 브랜드를 제품을 판매한 벤더와 연계시킵니다.
그것은 모든 영업 판촉에서 그들의 명함과도 같은 것이었습니다. 특정 공급업체의 골드 또는 플래티넘 인증 상태를 알리는 로고가 명기되어 있는 반면, 파트너 웹사이트는 거의 모든 공급업체 제품에 대한 전문 지식을 내세웠습니다.
이제 시대가 바뀌어서 공급망 관계 역학 관계가 변하고 있습니다. 공급업체가 한때 모든 카드를 보유하고 있던 것에서 파트너가 더 많은 레버리지를 보유하는 방식으로 변형되었으며 앞으로도 이런 변화는 계속 이어질 것입니다.
이것은 적대적인 것이 아니라 오히려 더 균형 잡힌 것입니다. 수십 년 동안 파트너는 벤더의 확장된 영업 인력 역할을 해 왔으며, 따라서 계층화된 파트너 프로그램 혜택 시스템의 순위를 높이기 위해 일련의 인센티브 목표와 기타 요구 사항에 의존해 왔습니다.
오늘날, 균형은 훨씬 더 안정적이고 파트너 여행 방식입니다. 좀 더 미묘한 차이가 있습니다. 클라우드 컴퓨팅의 출현과 지속적인 성능, 그리고 현재 채널 회사가 비즈니스를 수행하는 방식의 서비스화(as-a-service) 특성 때문입니다.
고객은 클라우드에서는 실제 벤더 기술의 대부분이 그들의 관점에서 추상화되기 때문에 채널 파트너라는 기술 제공자에 더 많이 의존합니다.
파트너에게 있어, 이는 그들의 명함이 더 이상 판매하거나 함께 일하는 벤더가 아니라 자신의 브랜드, 마케팅 및 가치라는 것을 의미합니다.
그 결과, 2021년에는 공급업체들이 비즈니스 수행의 용이성, 커뮤니케이션, 인센티브 및 지원, 그리고 기업들이 관계를 맺는 기타 새로운 요구 사항을 통해 최적의 파트너 환경을 제공하는 데 훨씬 더 중점을 둘 것입니다.
회의중인 IT 엔지니어 모습, Image from CompYIA
5. 비즈니스 솔류션에서 새롭게 대두되는 기술이 점차 자리를 잡는다. Emerging Technologies Find Their Place Inside Business Solutions
선형 유통 체인에서 벗어 나는 것이 업계에서 일어나는 유일한 기작 변동이 아닙니다. 엔터프라이즈 IT에 대한 전반적인 접근 방식이 변화하고 있습니다.
첫째, 기업은 이전 수십 년 동안 익숙해졌던 전술적 사고방식에서 벗어나 전략적 IT에 훨씬 더 중점을 두고 있습니다. 이는 기술이 단순히 보조 역할을 수행하는 것이 아니라 비즈니스 목표를 위한 원동력이 된다는 것을 의미합니다.
또 다른 큰 변화는 시장에서 기술, 특히 새롭게 등장한 기술의 특성입니다. 클라우드 및 모바일 옵션이 잘 확립되어 기술 활동을위한 기본 플랫폼이 안정화되었습니다.
기술의 사용은 이제 언제 어디서나 발생할 수 있으며 더 많은 에너지가 해당 플랫폼을 기반으로하는 솔루션으로 전달되고 있습니다. 일반적으로 사물 인터넷 (IoT) 또는 인공 지능 (AI)과 같은 기술은 과거의 제품과 같은 독립형 부품이 아닙니다.
대신 전체 기능과 가치를 향상시키는 새로운 기능을 제공하는 더 큰 솔루션의 요소입니다. 새롭게 등장한 신흥 기술의 채택은 사람들이 예상했던 것만 큼 빠르지는 않았지만 주로 채택 방식의 변화 때문입니다.
예를 들어 대부분의 비즈니스에는 IoT 전략이 없습니다. 재고 관리 또는 자산 운영을위한 전략에서 IoT 구성 요소를 구현합니다.
앞으로 새로운 기술에 대한 질문은 “이 기술을 어떻게 판매합니까?”가 아닙니다. 또는 “이 기술을 어떻게 견지합니까?” 그러나 “이 기술을 사용하여 고유 한 솔루션을 만드는 방법은 무엇입니까?” 모든 전략적 IT와 마찬가지로이 질문에 답하려면 기술에 대한 이해와 비즈니스 운영에 대한 이해가 모두 필요합니다.
6. 제로 트러스트로 사이버 보안 주도권 확보 Zero Trust Shapes Cybersecurity Initiatives
새로운 IT 솔루션의 복잡성은 새로운 기회를 만들어냅니다. 불행히도, 그것은 또한 사이버 보안에 심각한 문제를 일으킵니다.
기업이 클라우드에 더 많은 인프라를 배치하고 원격 위치에서 더 많은 액세스 권한을 허용함에 따라 이전의 보안 방식은 빠르게 무력화되고 있습니다.
그러나 방화벽 외부로 이동하는 활동만이 보안 경계에서 발생하는 문제는 아닙니다. 사이버 범죄자들의 위협의 양과 끊임없이 변화하는 전술은 기업들이 경계 내에서 일어나는 일조차 신뢰하지 못한다는 것을 보여줍니다.
새로운 위협 환경에 대처하기 위해 다양한 기술이 사용되었지만, 전체적인 접근 방식은 점점 더 많은 모범 사례 목록처럼 느껴지고 있습니다.
제로 트러스트는 모든 새로운 관행을 안내하는 새로운 패러다임으로 떠오르고 있습니다. 보안 위치에서 발생한 것으로 보이는 네트워크 동작이나 사용자 액세스를 신뢰하는 대신 모든 것을 확인해야 합니다.
따라서 가장 높은 수준의 보안을 필요로 하는 부분을 결정하기 위한 선행 리스크 분석이 이루어집니다. 다음 단계에서는 데이터와 애플리케이션을 개별적으로 보호하고 사용자 액세스를 세분화된 수준으로 정의해야 합니다.
마지막으로, 데이터 분석 기법 및 기계 학습 알고리즘을 사용하여 이상 징후를 확인하고 전반적인 상태를 보고함으로써 전체 작업을 지속적으로 모니터링해야 합니다.
이 모든 것은 강력한 보안 경계선이 모든 나쁜 것들을 외부에 보관한다는 믿음에서 완전히 벗어난 것입니다.
기업들이 제로 트러스트 프레임워크에 더욱 익숙해지면서, 새로운 투자, 구축해야 하는 새로운 프로세스, 그리고 습득해야 하는 새로운 기술에 대한 감사도 얻게 될 것입니다.
모스크바 사무실 빌딩 모습, 보안이 필요한 사무실, Moscow City Towers, Featured, Moskva, Russia, Photo by mike kononov
7. 관리 서비스 제공업체들은 보다 깊은 사이버 보안을 구축해야 Managed Service Providers Build Deeper Cybersecurity Expertise
제로 트러스트 정신은 많은 관리 서비스 제공 업체가 본격적으로 이해하기 시작한 것입니다.
실제로 작년에 수백 또는 수천 개의 최종 고객 환경에 대한 관리 허브로서의 위치를 기반으로 MSP 자체가 해당 고객의 네트워크 및 데이터에 액세스하려는 해커의 표적이되었습니다. MSP는 보호를 두 배로 줄여야했습니다. (In fact, in the last year, MSPs themselves, based on their position as a management hub for hundreds or thousands of end customer environments, have become a target for hackers seeking access to those customers’ networks and data. MSPs have had to double down on protection.)
MSP에 대한 작년 CompTIA 연구에서 응답자의 절반 이상이 향후 2년 동안 건강하고 성공적인 MSP 시장을 유지하는 데 필요한 1 위 요소가 사이버 보안 기술을 보유한 것이라고 답했습니다.
그리고 이것은 팬데믹 기간 중에 조사한 것이지만 사이버 보안 기술에 대한 강조와 이에 대한 고객 요구는 증가했습니다. 지난 몇 년 동안 MSP들 사이에서 가장 주목할만한 추세 중 하나는 거의 독점적으로 보안을 중심으로 비즈니스를 재정의하여 MSSP(Managed Security Services Provider)라는 범주를 만든 것입니다.
2021 년에는 그 범주가 강화 될 것입니다. MSSP는 모든 고객 시스템, 인프라, 애플리케이션 및 데이터에 보안 관련 전문 지식을 적용합니다. 그들의 포트폴리오는 침투 테스트, SIEM, 랜섬웨어 보호, 컴플라이언스 감사 및 거버넌스 컨설팅과 같은 것을 포함하여 평균 MSP보다 훨씬 더 많은 수의 보안 서비스에 걸쳐 있습니다.
그리고 대부분은 엄격함과 신뢰성을 높이기 위해 내부적으로 또는 타사를 통해 SOC (보안 운영 센터)를 운영합니다.
MSSP 10명 중 거의 3명은 향후 2년 동안 상당한 성장을 기대하고 있으며 절반 이상이 완만한 성장을 예상하고 있습니다. 즉, 사이버 보안은 특히 이러한 원격 작업의 물결에서 모든 종류의 채널 파트너에게 중요한 원칙입니다.
보안 전문지식을 갖추지 못했다는 것은 기술 제공업체로서 기술 수주 경쟁에서 절대적으로 불리한 요소가 되었습니다.
8. 기술 산업은 규제를 선호한다. Tech Industry Prepares for Regulation
가장 큰 기술 회사 해체에 대한 논쟁이든, 민감한 사용자 데이터의 노출에 대한 명백한 법적 영향과 벌칙을 확립하는 것이든, 아니면 다른 나라들이 선거에 개입하는 것을 막기 위해 소셜 미디어를 사용하는 것을 막는 방법을 찾는 것이든, 규제의 주제는 전면에 등장하고 있고 중심이 되고 있습니다.
여러분의 관점과 사업 유형에 따라, 이것은 부정적인 것이나 긍정적인 것 혹은 두 가지 모두 측면을 가지고 있을 수 있습니다.
우리가 2021년에 들어서면서 흥미로운 점은 규제가 구글, 아마존 등 산업분야에 대한 것 뿐만 아니라, 채널의 다운스트림에서 중소기업에 미치는 영향력에 관한 것이라는 점입니다.
루이지아나 법 117 – 상원 법안 273을 생각해 보십시오. 최근에 서명된 법률은 공공 기관에서 일하는 모든 MSP(관리 서비스 공급자)들은 루이지아나 주 당국에 등록하도록 요구합니다.
이러한 MSP는 이 법에 따라 당국에 사이버 공격을 보고해야 합니다. MSP와 사이버 보안에 대한 추세에서 위에서 논의했듯이, 그러한 공격의 발생률은 증가하고 있습니다.
이 주법에는 다른 측면도 있지만, 요점은 정부가 남용과 공공에 대한 잠재적 피해를 억제하고 책임을 부여하기 위해 모든 유형의 기술 기업을 면밀히 검토하고 있다는 것을 의미합니다.
이것이 2021년까지의 기술 사업에는 어떤 의미가 있습니까? 그들은 정보를 얻어야 합니다. 그들은 연방정부의 명령뿐만 아니라 불명확한 것 이상의 주 및 지방정부의 규제에도 최신 정보를 업데이트 해야 합니다.
지식은 힘이지만, 직원들이 규정을 준수하기 위해 알아야 할 것을 교육받은 경우에만 유용합니다.
기업의 모든 축에 걸친 지속적인 교육 및 공식적인 규정 준수 관행은 불편한 사실을 해결하는 데 도움이 될 것입니다. 즉, 더 이상 기술 산업에서는 규제를 피할 수 없습니다.
9. 기술 전문가 비즈니스 스킬을 향상시키는 비즈니스 대화 Business Conversations Drive Business Skills for Tech Pros
전문가나 업계 리더가 기술 인력의 “기술 격차”에 대해 이야기할 때, 그들은 문자 그대로의 기술에 초점을 둔 부적절함을 언급하는 경우가 많습니다. 즉, 새로운 기술, 고급 보안 또는 다양한 유형의 소프트웨어 개발에 속도를 낼 수 있는 직원이 없다는 것입니다.
이러한 요구는 기업에 대한 유효하고 핵심적인 요구 사항이며 이러한 역할에 종사하는 사람들에게 매우 중요합니다. 그러나 오늘날의 환경에서는 조직 내에서 가장 기술력이 뛰어난 직원에게도 다른 기술이 필수적이 되고 있습니다.
어떤 사람들은 이러한 특징들을 언급하기 위해 명명법 “소프트 스킬”을 사용하지만, 점점 더 “프로직 스킬” 또는 그와 유사한 기술이라고도 합니다. 기본적으로 대화, 주도, 사례 작성, 글쓰기 및 팀 구성 능력에 관한 것입니다.
IT 전문가에게 있어 이것이 항상 우선순위가거나 형식적인 것은 아닙니다. 그러나 오늘날에는 차별화 요소가 되어 많은 경우에 요구 사항이 되고 있습니다.
IT 부서는 조직 내에서 일상적인 기기 문제 해결 등을 담당하는 고립된 지원 센터였지만 이제는 전략적으로 바뀌었습니다. 디지털화와 클라우드로 전환함에 따라 IT의 역할이 전면적이고 중앙 집중화되었습니다.
IT 전문가가 마케팅, 인적 자원 또는 프론트 오피스 등 모든 비즈니스 부문과 훨씬 더 많이 상호 작용하고 있다는 사실은 전문 기술의 필요성을 강조해 왔습니다.
이러한 종류의 IT 인력을 모으기 위해, 많은 기업은 내년에 IT 전문가를 위한 재교육을 실시해야 합니다. 또한 다운 서버를 고칠 수 있을 뿐만 아니라 이러한 중요한 기능을 갖춘 신입 사원도 찾아야 합니다.
10. 다양성에 대한 공공 목표를 설정해야 Companies Set Public Goals for Diversity
첨단 기술 인력 내부의 다양성을 개선해야 한다는 수년간의 논의에도 상황은 크게 바뀌지 않았습니다.
사실, 상황은 거꾸로 가고 있을지도 모릅니다. 노동국의 자료에 따르면, 여성이 컴퓨터 분야에서 차지하는 비율은 1991년 최고치였던 36%에서 오늘날 26%로 꾸준히 감소하고 있습니다.
소외 계층의 균형을 맞추는 데 초점을 맞춘 프로그램이 적지 않으며, 문제의 근본에 대한 분석도 부족하지 않습니다.
하지만, 이러한 고귀한 노력이 의도된 결과를 만들어 내지 못하고 있기 때문에, 이제 새로운 것을 생각해 볼 때입니다. 간단히 말해, 이제는 인식에서 책임으로 옮겨가야 할 때입니다.
조직이 사회적 책임을 강조함에 따라 측정 기준과 산출물은 공개적이고 인증 가능해야 합니다. 이것은 단기 수익률을 넘어섭니다.
많은 기업들이 미래의 어느 시점까지 탄소중립화를 언급해 왔습니다. 이러한 노력은 현재 비용이 많이 들지만 미래에는 가치를 제공합니다.
다양성 메트릭도 다르지 않습니다. 고용과 유지를 개혁하는 데 직접 비용이 들든, 무의식적 또는 의식적 편견에 도전하는 데 간접 비용이 들든 비용이 들 것입니다.
그러나 기업이 여러 가지 관점에서 이점을 누리고 모든 그룹에 동등한 기회를 지원하기 때문에 최종 결과는 측정하기가 어려울 수 있습니다.
비즈니스 중단에 직면한 기업들에게 유연성과 탄력성에 대해 가르친 2020년만큼, 공정한 대우에도 주목받았으며, 가장 전향적인 사고를 가진 기업은 이러한 이상에 대한 그들의 의지를 공개적으로 보여줄 것입니다.
인류에게 정말 비참한 한해였던 2020년에 시장은 유례없는 호황을 누렸습니다. 이는 연준이나 경기부양책 덕분만은 아니었습니다. 화이트 칼라 노동자들의 저축 증가는 거의 모든 금융 자산을 끌어 올리는 대세를 만들었습니다.
2020년 말 미국에서 가장 혼란 스러운 것은 모든 경제 현실이 끔찍한 방문 금융시장에서는 모든 것이 훌륭하다는 것입니다.
정말 무시무시한 이에요. 하루 약 3,000명이 코로나 바이러스로 죽어가고 있고, 일주일에 80만명이 새로운 실업수당 청구서를 제출하고 있는 상황에서, 자산 가격은 계속해서 최고치를 경신하고 있습니다. 현대 자본주의 옹호자들조차 경제 작동 방식에 무엇인가 문제가 있는 것이 아닌가 궁금해 할 정도입니다.
호황을 누리는 시장 과 경제적 절망의이 이상한 조합을 더 잘 이해하려면 데이터를 살펴볼 가치가 있습니다. 이 수치는 미국이 이 시점에 어떻게 도래했는지에 대한 일관된 설명을 제공합니다. . 즉, 정책, 시장, 경제가 어떻게 교차하는지에 대한 교훈이 있는 것입니다. 그리고 대유행의 해의 빈부격차와 빈부격차도 드러납니다.
개인 소득 증가
많은 서사시들이 그렇듯이 국민소득과 상품계정, 즉 “월간 개인소득과 그 처분“의 자료표에서 시작합니다.
이 보고서는 올해 코로나 바이러스가 크게 변화시킨 두가지 활동, 미국인들의 수입과 지출 방식을 보여주고 있습니다.
3월부터 11월까지의 수치를 조합하고, 2019년 같은 기간과 비교함으로써, 우리는 이 팬데믹의 채찍효과(whipsaw effects)를 더 명확하게 볼 수 있습니다.
첫 번째 중요한 관찰은 연봉과 임금(Salaries and wages)은 경제를 주의깊게 관찰하는 사람들조차 놀라울 정도로 생각보다 덜 떨어졌습니다. 총 근로자 급여는 지난 9개월 동안 0.5퍼센트밖에 줄지 않았습니다. 이는 경제 대재앙이라기 보다는 가벼운 경기 침체에 가깝습니다.
이해 불가능해 보일 수도 있습니다. 경제의 많은 부분이 문을 닫았고, 수백만 명이 실직했습니다. 별도의 노동부 자료에 따르면 고용주들이 급여를 주는 일자리의 수는 11월에 전년 비 6.1퍼센트 감소했습니다.
그렇다면 어떻게 일자리 수는 6% 줄었지만 직원 급여는 0.5%만 줄 수 있을까요? 이는 어떤 일자리가 없어졌느냐와 관련이 있습니다.
팬데믹 때문에 더 이상 일 하지 않는 수백만의 사람들은 저임금 서비스직에 불균형적으로 배치되어 있습니다. 급여가 높은 전문직 일자리는 영향을 받지 않을 가능성이 높았고, 창고업이나 식료품점과 같은 소수의 다른 부문들이 호황을 보여서 근로자들의 소득이 높아졌습니다.
산술적인 계산은 간단합니다. 만약 기업 임원이 어려운 한 해 동안 회사 운영하면서 10만 달러의 보너스를 받는 반면, 연봉 2만 5천 달러의 식당 종업원 4명이 직업을 완전히 잃는다면, 인간적인 면에서 많은 고통이 발생했음에도 불구하고 총 급여에 대한 순효과는 제로입니다.
따라서 대량 실업에도 불구하고 임금, 급여, 기타 근로자들의 급여는 9개월 동안 430억 달러로 약간 감소했습니다. 하지만 이 이야기에는 더 많은 것이 있습니다.
의회가 지난 3월 말 통과시킨 CARES법에 대한 모든 공격에도 불구하고, 미국 국민들, 특히 실직자들의 소득을 지원하는 데 기여 정도는 매우 놀랍습니다.
실업 보험 수당으로 인해 미국인들의 수입은 2019년 같은 기간보다 2020년 3월부터 11월까지에는 25배 더 높았습니다. 이는 부분적으로 수백만명의 실업자들이 혜택을 노리고 있다는 것을 부분적으로 반영합니다.
그러나 그것은 또한 7뭘말까지 포함된 실업 수당에 주당 600달러 지원을 반영하고 있습니다. 여기에는 일자리를 잃었지만 실업 수당을 받을 수 없었을 프리랜서 및 계약직 근로자들은 지원하는 프로그램도 포함됩니다.
전체적으로 3월에서 11월까지 실업 보험 프로그램은 전년보다 4,990억 달러를 미국인들의 호주머니에 쏟아 부었습니다. 그 중 3,650억 달러는 CARE 법 확장의 결과였습니다.
그 법안의 혜택을 받는 대부분의 미국 가정에는 뿌려진 1,200달러 수표는 개인소득 계정에 2,760억 달러를 추가로 기여했으며, 그 중 상당분은 소득 감소를 겪지 않은 가정에 부과되었습니다.
그리고 기업이 급여를 계속 유지하도록 장려하기 위한 급여 보호 프로그램은 기업과 농장 소유주에게 발생하는 이윤인 “소유자의 소득” 붕괴를 막았습니다. 이 수입은 290억 달러로 소폭 증가했지만, PPP와 코로나 바이러스 식품 지원 프로그램이 없었다면 1,430억 달러 감소했을 것입니다.
이것은 놀라운 숫자입니다. 모두 집계했을 때 미국인의 누적 세후 개인 소득은 2019년보다 2020년 3월부터 11월에는 1조 3천억 달러 증가하여 8 % 이상 증가했습니다. (코로나 팬데믹이 시작되던) 봄에 있었던 경제 예측가 사이에서 나온 일부 비관론은 이러한 경기 부양책이 얼마나 크고 영향력이 있을지 이해하지 못한 것을 반영했습니다.
개인 지출의 감소
그러나 소득도 이야기의 일부일뿐입니다. 2020 년에는 원장의 반대편 인 지출에서도 큰 변화가 있었습니다.
“월간 주요 제품 유형별 개인 소비 지출”이라는 또 다른 흥미진진한 이야기로 눈을 돌리면, 봄철에 경제가 붕괴되는 동안 예측하기 쉽지 않은 패턴을 볼 수 있습니다.
분명한 부분은 서비스에 대한 지출이 감소했다는 것입니다. 모든 레스토랑 예약은 이루어지지 않았고, 항공편을 이용하지 않았으며, 스포츠 및 콘서트 티켓을 구매하지 않았기 때문에 상당한 비용이 절감되었습니다. 서비스 지출은 5,570억 달러로 거의 8% 감소했습니다.
팬데믹 기간에 소비자 지출에 영향을 미치는 분명한 패턴은 없었습니다. 미국인들은 서비스에 지출하거나 할 수 없는 대신에 상품 구입에 사용했습니다.
미국 내구재 소비는 600억 달러 증가한 반면, 비내구재 소비는 390억 달러 증가에 그쳤습니다.
하지만 상품에 대한 추가 지출은 서비스에 대한 지출의 감소를 초과하지 않았습니다. 그리고 낮은 이자율 덕분에, 가계의 개인 이자 지급과 기타 잡비 지출이 590억 달러 감소했습니다.
미국 가정들은 전체적으로 더 많은 돈을 벌어들일 뿐만 아니라 더 적은 돈을 쓰고 있었습니다. 총 지출이 5,350억 달러 감소했습니다.
저축율의 상승
급증하는 개인 소득과 지출 감소의 조합은 미국인들의 저축률을 천정부지로 밀어 올렸습니다. 3월부터 11월까지 개인 저축액은 2019년보다 1조 5,600억 달러 증가했으며, 이는 173% 증가한 수치입니다.
보통 저축률은 팬데믹 이전에는 7퍼센트 정도로 좁은 범위에서 변동합니다. 그런데 4월에 33.7 퍼센트로 치솟았고, 이는 1959년 이래 가장 높은 수준입니다.
올해 수백만의 미국인들이 엄청난 재정적 어려움에 직면했을 때, 놀라운 속도로 저축을 하고 있었습니다. 어디론가 가야만 했어요. 그런데 어디로요? 여분의 현금을 보유하는 것도 하나의 선택이었습니다. 물론 통화 유통량은 2월 이후 14% 증가한 2,600억 달러나 증가했습니다. 시중 은행의 예금이 3월 첫째 주 이후 19%나 크게 올랐습니다.
또한, 리스크에 좀 더 익숙해진 분들을 위해 주식 투자가 있었습니다. 이는 올해 S&P 500 지수 16% 상승을 설명하는 데 도움이 됩니다. 많은 위험을 감수하고 시장의 모멘텀을 이용하는 사람들을 위해, 테슬라나 거래 옵션과 같은 시장 친화적인 주식을 매수했습니다.
또는 코로나 팬데믹 기회를 활용해서 새 집을 살 수도 있었습니다. 주택 판매가 급증했고, 10월에 S&P CoreLogic 전국 주택 가격 지수는 1년 전보다 8.4 퍼센트 올랐습니다.
근본적으로, 팬데믹으로부터 심각한 경제적 피해를 피한 사람들의 저축 증가는 거의 모든 금융 자산의 가치를 높이고 있습니다.
확실히 연방준비제도이사회는 역할을 합니다. 중앙은행은 금리를 0에 가까운 수준으로 낮추었고, 수년 동안 금리를 동결하기로 약속했으며, 정부 부채를 사들였고, 회사채 시장을 지원했습니다.
하지만 자산 가격의 급등은 주식이나 비트코인 같은 연준 지원과는 거리가 먼 여러 부문으로 확산되었습니다. 그리고 가을에는 연방 준비제도 이사회에서 추가적인 경기부양책을 내놓지 않았음에도 불구하고 급등세가 가속화되고 있습니다.
연준은 3월과 4월에 시장 안정화를 추진하는 데 큰 역할을 했지만, 그 이후 상승세는 아마도 저축에 대한 보다 광범위한 역학 관계를 반영할 것입니다.
마치며
이러한 시장 이득을 설명할 수 있다고 해서 높은 자산 가격이 유지되는 것은 아닙니다. 사람들이 백신을 맞으면서 경제가 회복되고, 전체 패턴이 역전되는 이야기를 할 수 있습니다.
미국인들이 2020년에 금지되었던 여행이나 다른 사치품에 비축된 부를 소비하면서 저축률이 마이너스로 변합니다. 그것은 인플레이션을 부추길 수 있고, 만약 충분히 심각하다면, 연준은 사람들이 생각하는 것보다 더 빨리 쉬운 금융 접근 방식을 철회할 수 수 있습니다.
하지만 2021년 경제 이야기는 아직 쓰여지지 않았습니다. 2020년이 가르쳐 준 한가지는 여러분이 생각하는 것보다 더 예측 불가능하다는 것입니다.
오늘 받은 뉴스레터에 헤스탄 큐(Hastan Cue)라는 스마트 조리기기 이야기가 있길래 흥미를 느낌고 잠시 시간을 내서 보다 자세히 정리해 봤습니다.
이러한 조리기구 시장은 무시하기 쉬운 제품 시장일 수도 있죠. 요리에 관심이 없는 사람이라면 이 시장의 진가를 알기는 어려울 수 있습니다.
그냥 별볼일 없을 것 같은 이 조리기기 시장은 요리에 대한 관심이 높아지기 때문에 연평균 4%씩 성장하는 결코 무시할 수 없는 시장이기도 합니다.
그렇지만 요리를 위해 사용하는 냄비와 프라이팬은 가장 아닐로그적인 제품중의 하나이기 때문에 디지탈과 전혀 관련이 없어 보입니다.
그런데 이러한 조리기구 시장에서도 주방용품과 디지탈을 접목해 가치를 높이는 시도들이 꾸준히 이어지고 있습니다.
오늘 소개하는 메이어 인더스트리(Meyer Industries)가 시도했던 스마트 조리기기는 아날로그 제품 세계에서 시도되는 디지탈 접목의 한 예이면서도 왜 성공하기 어려운지를 보여주는 한 사례라고할 수 있습니다.
메이어 인더스트리(Meyer Industries)는 두번째로 큰 요리기기 메이커
홍콩에 적을 두고 있는 메이어 인더스트리(Meyer Industries)는 냄비와 프라이팬과 같은 조리기구를 만드는 회사입니다.
메이어 인더스트리(Meyer Industries)가 미국에서 가장 광범위한 유통망을 가지고 있고, 자칭 세계에서 두번째로 큰 요리기기(cookware) 업체라고 하네요.
그러면 누가 가장 큰 주방기기 업체일까요? 그래서 자료를 찾아보는데 아래와 Newwell이란 회사 점유율이 가장 높은 것 같네요. 인터넷을 찾아보아나도 정확한 점유율 데이타는 유료라고 나와서..
Newell
Meyer
Ballarini
All-Clad
헤스탄 큐(Hastan Cue) 스마트 조리기기와 가이드 쿠킹 시스템
시장에서 나름대로 자리를 잡고 성장하고 있는 메이어 인더스트리(Meyer Industries)이지만 미래에 대한 불안은 그들을 비켜가지는 않았나 봅니다.
다른 분야는 스마트폰을 활용하거나 로봇과 같은 첨단 기술이 도입하면서 발전하고 있는데 메이어 인더스트리(Meyer Industries)같은 아날로그 기업은 냄비나 프라이팬을 만들면서 장기적으로 생존할 수 있을까라는 고민을 하게 되었다고 하네요.
이러한 생각은 메이어 인더스트리(Meyer Industries) CEO 스탠리 쳉(Stanley Cheng) 아들인 빈센트 쳉(Vincent Cheng)의 고민으로 이어졌습니다.
그래서 찾은 대안은 스마트한 냄비를 만들기로 합니다.
그는 아버지 스탠리 쳉(Stanley Cheng)을 설득해 스마트 요리기기를 만드는 스타트업을 인수해 헤스탄 큐(Hastan Cue)라는 브랜드를 만들고, 아마존 출신 엔지니어와 미슐랭 레스토랑에서 근무했던 스타 쉐프등을 영입해 스마트 냄비 개발을 시작했습니다.
그 결과 나온 것이 온도 센서와 불루투스 기능이 있는 헤스탄 큐(Hastan Cue) 스마트 조리기기와 이를 통해서 최적의 요리를 가능하게 해주는 가이드 쿠킹 시스템입니다.
맨 처음 나온 헤스탄 큐(Hastan Cue) 조리기기는 바닥에 온도 센서가 있고 블루투스 통신 기능을 가지고 있는 인덕션 버너와 손잡이에 가단 조작 버튼과 불루투스 통신 기능을 갖춘 작은 회로 기판을 장착한 프라이팬 이었습니다. 이 인덕션 버너와 프라이팬은 세트로 500달러에 판매됩니다.
메이어 인더스트리, 가이드 쿠킹 시스템과 헤스탄 큐(Hastan Cue) 구성 요소, Image from Hestan Cue.jpg
가이드 쿠킹 시스템 스마트 조리기기인 헤스탄 큐(Hastan Cue) 조리기기를 제어해서 최적의 요리를 하도록 가이드해주는 일종의 앱이예요.
여기에는 미슐랭 레스트랑 레시피를 비롯한 500여개의 쉐프 레시피를 가지고 있어, 스마트폰으로 어떤 요리를 할지 선택하고, 온돈 센서가 있는 휴대용 인덕션 버너에 연결하면 인덕션이 0.1도 단위로 레시피에 맞추어 스스로 온도를 조절합니다.
그리고 이 쿠킹 가이드 시스템에는 요리 단계에 맞추어 어떤 재료를 넣을 지, 재료은 어떤 식으로 처리할지(다질지 아니면 썰어 넣을지 등등)를 알려주어서 요리 초보자가 쉽게 요리할 수 있도록 도와 줍니다.
아래 가이드 쿠킹 시스템을 이용해 헤스탄 큐(Hastan Cue) 조리기기가 작동하는 모습을 유튜브 동영상으로 보시죠.
헤스탄 큐(Hestan Cue)가 주목한 것
요리 시 레시피에 맞추어 정확하게 요리한다는 것은 상당히 어렵습니다.
많은 레시피가 센불이나 중불과 같은 굉장히 모호하게 알려주죠. 거기다 큰술이나 작을술과 같은 초보자가 쉽게 이해하기 어려운 계랼법이 대부분입니다.
그리고 초보자가 막상 요리하다보면 이런 저런 준비로 정신이 없기 때문에 레시피에서 알려주는 대로 요리하기가 쉽지 않습니다. 마친 어려운 난코스를 어렵게 통과한다는 기분이 들기도 하죠.
헤스탄 큐(Hestan Cue)를 만든 빈센트 쳉(Vincent Cheng)은 이러한 소비자들의 페인 포인트를 짚어내고 다양한 요리도구를 사는 것은 맛있는 요리를 하기 위해서라는 본연의 목적에 보다 충실하려고 한 것이죠.
이러한 헤스탄 큐(Hestan Cue) 요리기구와 가이드 쿠킹 시스템을 통해서 소비자는 적어도 불 온도 조절에 대해서는 전문가에 준하는 정확도로 요리할 수 있고 단계별로 무엇을 어떻게 해야하는지를 알려주기 때문에 낭비되는 시간없이 요리에 집중할 수 있도록 해줍니다.
요리에 자신을 갖도록 만든다고나 할까요..
결국 헤스탄 큐(Hestan Cue)가 주목한 것은 요리기기 자체가 아닌 요리기기를 사는 목적인 요리를 제대로 할 수 있는 요리 경험과 자신감을 팔겠다는 것으로 해석 할 수 있습니다.
헤스탄 큐(Hastan Cue) 조리기기와 가이드 쿠킹 시스템으로 요리하는 모습, Hestan Cue Smart Cooking System
멋진 컨셉, 결과는 훌륭했을까요?
위에서 설명한 헤스탄 큐(Hastan Cue) 조리기기와 가이드 쿠킹 시스템은 한마디로 그럴싸합니다.
이 컨셉이 처음 소개된 것은 2016년 4월 시카고 하우스웨어 쇼라고 합니다. 그리고 이 멋진 제품은 언론들을 통해서 상당한 호평을 받았습니다.
Guided cooking systems, the category: Heating up! Kudos to @michaelwolf for being first to spot the rise of this new trend in the kitchen. https://t.co/LVmXTMuOkz
테슬라는 이번 새해 연휴동안 20년 4분기 테슬라 판매량(고객 인도)을 발표했습니다. 이에 따르면 4분기 판매량 181,570대로 전년 비 71% 증가하면서 20년 판매량은 499,550대에 이르렀고 4분기 테슬라 생산량은 179,757대로 연간 테슬라 생산량은 509,737대라고 밝혔습니다.
4분기 테슬라 판매량 181,570대로 71% 증가
테슬라는 2021년 새해 연휴인 토요일 2020년 4분기 테슬라 판매량이 180,570대에 달했다고 밝혔습니다. 이는 월스트리트 시장 기대를 넘는 수준이고 전년 동기 비 무려 61.1% 증가한 수준입니다. 또한 4분기 테슬라 생산량은 179,757대로 전년 동기 무려 71.4% 증가했습니다.
20년 4분기 테슬라 판매량(정확히는 고객 인도)은 181,570대로 전년 동기 비 61.1% 증가 전 분기에 비해서도 29.4% 증가
모델 S/X 판매량은 18,920대로 전년 비 -2.8% 감소
모델 3/Y 판매량은 161,650대로 전년 비 74.5% 증가
연간으로 20년 테슬라 판매량 499,550대로 전년 비 37.2% 증가 코로나 팬데믹으로 상반기 생산 등이 원활하지 않았다는 점을 고려 시 선방한 것으로 보임
테슬라 분기별 테슬라 판매량 및 전년 비 성장률( ~ 20년 4분기), Tesla querterly Delivery & YoY growth rate(%) , graph by Happist.png
4분기 생산량은 179.757대로 전년 비 71.4% 증가 . 모델 S/X는 16,097대로 전년 비 -10.2% 감소 . 모델 3/Y는 163,660대로 전년 비 88.2% 증가
20년 연간 테슬라 생산량은 509,737대로 전년 비 39.6% 증가
분기별 테슬라 생산량 및 전년 비 성장율 추이( ! 20년 4분기), Tesla production(~Q4 2020), Graph by Happist
20년 테슬라 판매량은 오리지널 계획을 초과 달성한 것
연간으로 테슬라 판매량은 499,550대로 최근 테슬라가 발표한 50만대에는 조금 미치지 못했습니다.
올해 초 테슬라 연례 주주총회에서 일론 머스크는 코로나 팬데믹에도 불구하고 2020년 테슬라 판매량은 477,750대에서 514,500대 사이에 있을 것으로 전망했습니다.
20년 9월 테슬라 배터리데이 시 일론 머스크는 20년 판매량을 50만데로 예상한다고 밝혀 가장 최근의 테슬라 목표로 인식되고 있었습니다.
그러나 테슬라 장기 계획에 따르면 테슬라는 2020년 47만대를 판매하는 것으로 계획되어 있었기 때문에 20년 테슬라 판매량은 오리지널 계획을 훨씬 초과하는 것입니다.
테슬라 판매량 전망
2021년 전망에 대해서는 아직 뚜렸한 목표치는 발표된 것은 없지만 차근 차근 준비를 완료해 가고 있습니다.
인기높은 SUV 타입 모델 Y 생산 강화
미국 프리몬트 공장에서 미구을 비롯한 전 세계적으로 인기가 높은 SUV타입의 모델 Y 생산을 늘리면서 시장 수요를 출족하려는 노력을 계속해 왔습니다.
1월 2일 테슬라는 중국 상하이 공장에서 모델 Y 생산이 시작되었으며, 중국산 모델 Y가 전세계로 판매되기 위해서 선적을 시작할 것이라고 밝혔습니다.
배터리셀 업체 확대
또한 고전압 배터리 팩을 더 많이 만들기 위해 오랜 파트너인 파라소닉 뿐만이 아니라 새로운 패터리 셀 공급업체를 인수해 장도차 생산 및 배송을 늘릴 수 있는 준비를 강화하고 있습니다.
새로운 공장 건설 박차
또한 2021년 생산량을 늘리기 위해 테슬라는 텍사스 오스틴과 독일 브란덴브루크에 새로운 공장을 건설하고 있습니다.
독일 공장이 완료되면 테슬라는 아메리카 대륙, 아시아 대륙 그리고 유럽 대륙의 주요 3대 대륙을 커버하는 전략을 강력하게 추진하고 있고, 이러한 전략이 안정적으로 완성되면 테슬라의 수익성은 더욱 좋아 질 것으로 보입니다.
그렇지만 일론 머스크는 지난 3분기 실적 발표 시 주주들에게 이들 공장이 가동을 시작한 후 최대 생산 능력을 갖추는데 12~24개월리 걸릴 것으로 전망했습니다.
이는 중국 상하이 공장에서 최대 생산 능력에 도달하는데 걸리는 시간보다도 훨씬 느리다는 점에서 부정적인 언급으로 받아드렸습니다.
10년 후 연간 2천만대 목표
이미 지난 9월 테슬라 배터리데이 후 일론 머스크는 2030년 경 테슬라 생산량은 연간 2천만대에 달할 것이라고 전망했습니다.
이러한 전망에 대해서 시장 조사회사 IHS Markit은 테슬라가 점점 전기차 부분에서 럭셔리카든 대중적인 자동차이든 경쟁자들이 속속 전기차 업계에 진입하지만 그만큼 시장도 커지면서 2024년엔 전체 전기 자동차 판매량응 9,230만대에 달하면 이중 테슬라는 10%인 940만대를 판매할 것으로 전망했습니다.
팬데믹에서 영감을 받은 혁신 증가 . 코로나 패데믹 영향으로 2021년에는 위생과 관련된 기술이나. 비대면 커뮤니케이션을 보다 요율적으로 할 수 있는 솔류션 등장 . 예를들어 휴대용 UV 세정제, 첨단 마스크, 팬 구동식 웨어러블 공기청정기(LG 퓨리케어 참조), UV LED 마스크(UV 마스크 참조). 공기 품질 센서, 접촉 추적기 등등
노트북 성능 강화 . 재택 근무와 원격 교육에 의존하게 되면서 지난 몇년간 볼 수 없었던 이 제품 카테고리에 대한 수요 . 2020년 애플이 M1칩을 적용한 맥을 출시하면서 시작되었는데, 2021년에는 다양한 기능을 갖는 디바이스들이 출현 할 것으로 예상
집에서 즐기는 할리우드 . 코로나 팬데믹으로 헐리우드 영화 배송 채널이 급속히 변하면서 스크리밍에서 영화를 즐길 수 있는 기회가 증가하고 빨라지고 있음 . 헐리우드 영화 스튜디오들은 영화관 중심 배급에서 벗어나 스트리밍으로 빠르게 이동하고 있으며 이동 시기가 짧아지고 있음 . 워너미디어는 2021년 모든 영화를 영화관과 동시에 스트리밍 서비스에서 공개하겠다고 발표 . 기존 90일 영화관 상영 기간이 30일 이내로 짧아지고 있음
Reality: Assisted, Not Augmented 현실. 지원, 증강되지 않음 . 애플, 구글, 마이크로소프나 페이스북이나 증간현실에 대한 연구를 개속하지만 현실화는 계속 미루어지고 있음 . 2021년 스마트 글라스 출시는 페이스북이 가장 빠를 수 있으며, 실제 출시된다면 새로운 이정표가 될 듯 . 이미 원격 화상회의 등이 증가하면서 보조 리얼리티 안경 활용이 증가하고 있고, 산업 현장에서는 효과를 보고 있름
More Remote Workouts… and Doctor Visits 더 많은 원격 운동 및 원격 진료 . 코로나 팬데믹으로 피트니스 센터가 문을 닫고, 병원 방문이 쉽지 않으면서 발전하기 시작한 재택 건강 관리와 원견 의료 등이 활발하기 성장할 것 . 건강 및 피트니스 앱 다운로드가 2020년 상반기에만 전 세계적으로 46% 증가하는 등 집에서 하는 건강 관리가 증가 . 상 1차 진료 서비스 제공업체인 PlusCare는 올해 환자 가입이 460% 증가하는 등 원격 진료도 증가
E-commerce ≠ Amazon 아마존에 의존하지 않는 온라인쇼핑 증가 . 팬데믹으로 10년 동안 이루어지던 소비자들의 온라인쇼핑 참여가 단 한 분기만에 이루어졌고 . 아마존 뿐만이 아니라 모든 유통업체 그리고 기존 오프라인 중심 채널들도 온라핑쇼핑 강화 . 2021년에는온라인쇼핑을 장악했던 Amazon의 가치 제안 방식들이 도전을 받을 것으로 전망
Death by Subscription 구독에 치어죽을 정도로 흔해진 구독 서비스 . 이제 모든 비즈니스는 구독이 기본이 되었고, 점점 더 구독의 파워는 커지고 있음 . 그러면서 이미 시장에서 자리를 잡은 구독 서비스 업체들은 계속해서 가격을 올리고 있음
Return of the Trust Fall 추락한 신뢰의 회복 . 원격 근무는 장점도 많지만 직원간 신뢰 구축에는 문제가 있음 . 확산되는 원격 근무와 더불이 직원간 신뢰 구축을 위한 다얗나 프로그램들이 등장할 것
EV, 아메리칸 스타일 . 테슬라에 이어 디트로이트 자동차 업체와 다양한 스타트업에서 EV 픽업 등 출시 할 예정 . 테슬라 모델 Y를 선두로 2021년에는 미국 시장에서 배터리 전기 및 플러그인 하이브리드 옵션의 절반 이상이 SUV가 될 것
1. 팬데믹에서 영감을 받은 혁신 증가
우리 몸을 위한 마스크, 웹캠, 세정제… 그리고 우리의 장비들도요. 팬데믹은 2019년에는 도저히 상상도 할 수 없었던 것들에 대한 의존을 을 촉발시켰습니다. 마케팅 담당자들이 새로운 관심사(및 불안감)를 활용하려는 가운데, 2021년에는 모든 것을 개선하겠다고 과감하게 약속하는 새로운 기즈모들로 가득 찰 것으로 보입니다.
한 가지 주요 영역 : 지속적인 비디오 통화에 더 나은 웹캠입니다. 삼성은 이미 2021년 초에 출시될 예정인 갤럭시 스마트폰에 비디오 녹화 및 통화 기능을 개선할 것이라고 발표했습니다. 우리는 노트북 제조업체들이 독같이 할 것이라고 예상합니다. 마침내 엉성하고 형편없는 저해상도 웹캠을 폐기할 것입니다.
삼성 갤럭시 폴드2, GalaxyFold2-Pink, Image from Samsung
휴대폰과 기기들을 청소하기 위한 휴대용 UV 세정제를 자동차나 주머니에 보관해 가지고 다니게 될 것입니다. 집을 나서면서 반드시 챙겨야 하는 것은 무엇일까요? 바로 첨단 마스크입니다. 다양한 내장 기능 필요: 블루투스 및 마이크(Maskfone 참조), 팬 구동식 웨어러블 공기청정기(LG 퓨리케어 참조), UV LED 마스크(UV 마스크 참조). 공기 품질 센서, 접촉 추적기 등도 생각해 볼 수 있습니다.
당신은 심지어 사교적인 거리 두기 스웨터를 입게 될 수도 있습니다. 가정 보안 회사인 SimpliSafe는 누군가가 6피트 이내에 들어오면 경보가 울리는 버전을 만들었습니다. 재미있는 프로토타입으로 제작된 이 스웨터는 즉시 품절되었습니다.
2. 노트북 성능 강화
갑자기, 노트북이 세상에서 가장 지루한 기기가 아니게 되었습니다. 재택 근무와 원격 교육에 의존하게 되면서 지난 몇년간 볼 수 없었던 이 제품 카테고리에 대한 수요를 자극 했습니다.
(“어린이 여러분 , 2020 년의 엄청난 크롬 북 부족 사태에 대해 말씀 드리겠습니다.”) 그리고 11월에 에플은 Apple M1 칩을 적용하면서 인텔을 버린 MacBook Air와 MacBook Pro를 출시했습니다 . 이 제품 출시로 단 한번의 충전만으로 너무 조용하고 시원하고 오래 지속되는 노트북을 얻게 되었습니다.
인텔의 x86 아키텍처 기반 칩에서 휴대폰에서 사용하던 저전력 Arm 기술 기반 칩으로의 이동은 전체 컴퓨팅 산업의 새로운 방향입니다.
Lenovo, Acer 및 Microsoft는 프로세서가 가장 인기 있는 Android 전화기에 전원을 공급하는 Qualcomm의 칩이 포함된 Windows 또는 Chrome OS 노트북을 출시하기 시작했습니다. 이는 내년에야 가속화될 것이며, 대부분의 주요 Windows PC 제조업체들이 Qualcomm과 함께 노트북으로 작업하고 일부 모델은 5G를 적용하게 될 것이라고 Qualcomm의 Cristiana Amon 사장은 말했습니다.
2022년까지 전체 Mac 제품군을 자체 프로세서로 전환할 계획인 Apple은 또한 오랫동안 기대되어 왔던 새로운 iMac을 출시할 것으로 예상됩니다. 그리고 아마존과 마이크로소프트를 포함한 더 많은 거대 기술 기업들이 노트북에서 서버, 웨어러블에 이르기까지 모든 분야에서 자신만의 맞춤형 칩을 채택하는 것은 놀라운 일이 아닐 것입니다.
3. 집에서 즐기는 할리우드
올해 최고의 영화들 중 다수는 영화관과 동시에 거실을 강타하고 있습니다. 네, 이것은 당신이 거실에서 주말 개봉하는 “Dune”를 본다는 것을 의미합니다.
4월 유니버설 픽처스(Universal Pictures)는 연화관이 문을 닫자 “Trolls World Tour”를 온라인에서 대여하기 시작했습니다. 뜻밖에도, 그러한 전략은 애플 TV와 같은 플랫폼을 통해 1억 달러를 벌어들이며 디지털 기록을 깼습니다.
가을에 HBO Max에 데뷔할 예정인 “Dune”의 감독은 스트리밍만으로는 영화 산업을 지탱할 수 없다는 신랄한 글을 썼습니다. 그러나 컴캐스트, AT&T, 디즈니 등 디지털에 관심이 있는 모기업들은 컨텐츠에 대한 주요 배포 채널과 컨텐츠에 함께 제공되는 귀중한 독점 뷰어 데이터를 보유하고 있다는 사실에 동의하지 않을 수 있습니다.
4. Reality: Assisted, Not Augmented 현실. 지원, 증강되지 않음
애플은 언제 스마트 안경을 출시할까요? 아마 2021년은 아닐 겁니다. 그리고 구글은 올 여름 투사 안경 분야의 선구자인 노스(North)를 인수함으로써 이 카테고리에서 큰 진전을 이루었지만, 그것의 미래를 계획하면서 노스(North) 안경 두 번째 버전을 취소했습니다.
페이스북의 최고 경영자인 마크 주커버그는 9월에 이 안경들이 “증강 현실로의 다음 단계가 될 것”이라고 말했습니다. 가상 개체는 실제 환경과 상호 작용하는 것처럼 보이지 않습니다. Microsoft의 HoloLens와 같은 AR 헤드셋은 몰입할 수 있는 환경을 제공할 수 있지만, 여전히 비싸고 번거롭습니다.
원격 전문 기업 업스킬의 CEO인 Brian Ballard는 이제 텍스트, 이미지 및 비디오 피드를 사람의 시야에 투사하는 “보조 리얼리티” 안경이 더 가치 있게 되었다고 말합니다. 기업들은 원격 화상 회의에서 작업자의 시야에서 추적하는 유용성을 찾았고, 따라서 아래로 볼 필요가 없이 지시할 수 있는 방법을 찾았습니다.
5. More Remote Workouts… and Doctor Visits 더 많은 원격 운동 및 원격 진료
한때 값비싼 사치품으로 여겨졌던 연결된 피트니스 장비는 체육관이 문을 닫으면서 더 이상 고민할 필요가 없는 것으로 변했습니다. 스마트 스핀 바이크와 트레드밀을 만드는 펠로톤은 9월에 끝나는 분기에 세 배의 매출을 올렸다고 말했습니다. 룰루레몬 애슬레틱은 6월에 피트니스 수업을 스트리밍하는 벽걸이 패널인 미러를 인수했습니다.
의사 검진도 변하고 있습니다. 병원에서는 새로운 원격 의료 시스템을 빠르게 구축한 후 전화, 대화형 비디오 및 메시지를 사용하여 코로나 바이러스 환자와의 접촉을 최소화했습니다. 지난 3월, 연방 당국은 의료 서비스 제공자들이 FaceTime, Facebook Messenger, Zoom 또는 Skype를 통한 방문을 용이하게 하기 위해 건강 개인 정보 보호 규정을 완화했습니다.
가상 1차 진료 서비스 제공업체인 PlusCare는 올해 환자 가입이 460% 증가했습니다. 이 회사의 CEO인 Ryan McQuaid는 직접 방문하는 데 시간이 많이 걸린다는 이유로 이 문제가 위기에 대한 단기적인 대응이라고 생각하지 않습니다. “평균적으로, 미국인들은 대기실에서만 20분 이상을 보냅니다,”라고 그는 말했습니다.
6. E-commerce ≠ Amazon 아마존에 의존하지 않는 온라인쇼핑 증가
팬데믹으로 10년 동안 이루어지던 소비자들의 온라인쇼핑 참여가 단 한 분기만에 이루어졌고, 아마존이 아닌 모든 회사, 특히 대형 유통업체들은 소비자들에게 새롭고 더 나은 온라인쇼핑 방법을 제공하기 위해 앞다퉈 노력할 수밖에 없었습니다.
타깃은 온라인쇼핑에서 커브사이드 픽업이 폭발적 증가를 보였고, 창고 소매업체 Costco도 온라인쇼핑에서 전례 없는 성장을 기록했습니다.
월마트는 월마트+라는 프라임 멤버십 프로그램을 출시했고, 경쟁 우위를 유지하기 위해 빠르게 기능을 추가했습니다. (월마트는 최근 Walmart.com 주문에 대한 주문 최소값과 배송료를 없앴으며 총 35달러 이상의 식료품 카트에 대한 무료 배송을 제공합니다.)
온라인 상에서 많은 소규모 기업들에 대한 지불 능력을 강화하는 쇼피파이(Shopify)는 자체적인 물류 네트워크를 확장하여 이러한 기업들이 아마존에 의존하지 않고 보다 빠르고 효율적으로 고객에게 상품을 제공할 수 있도록 했습니다.
이제 빠르고 무료 배송은 온라인쇼핑을 위한 기본이 되었고 소매 유통업체들은 이제 코로나 팬데믹 이전에 목격했던 것과 같은 엄청난 소비자들의 트래픽을 볼 수 없다는 것을 깨닫고, 마침내 소비자들은 비교 쇼핑이라는 오래된 소매 상품의 온라인 버전을 얻게 됩니다.
2021년에는 Amazon의 가치 제안(value proposition, 항상 가장 저렴한 쇼핑 방법은 아니지만 가장 편이한 쇼핑 방법)이 시험대에 오를 것입니다. 한편, 구글, 페이스북, 애플과 함께 아마존의 시장 지배력은 계속해서 규제 면밀한 검토의 초점이 될 것입니다.
7. Death by Subscription 구독에 치어죽을 정도로 흔해진 구독 서비스
이제 모든 것에는 일종의 구독 서비스가 첨부되어 있습니다. 600개의 비디오 스트리밍 앱, 식료품 배달 서비스, 클라우드 스토리지, 물론 운동용 바이크, 할 일 목록 앱, 개 사료는요?
EaaS (Everything as a Service 서비스로서 모든 것)라고 우리가 부르는 것처럼 계속 될 것입니다. 일회성 결제로 구매하던 것이 점점 반복 결제로 제공됩니다. 특히 하드웨어 구매와 관련된 새로운 종류의 서비스 중심 오퍼링도 기대하십시오.
만약 애플의 피트니스+(애플 워치에 필요한 새로운 디지탈 워크아웃 구독)가 성공한다면 애플과 다른 하드웨어 업체들은 제품에 더 많은 서비스를 제공하게 될 것입니다.
이미 지불하고있는 구독은 계속 증가 할 것입니다. 기업들은 더 많은 콘텐츠와 기능을 추가하려면 더 많은 비용을 지불해야한다고 주장합니다.
완전히 외딴 회사인 Buffer는 적어도 일년에 한 번은 전 세계에 퍼져 있는 팀 전체를 한데 모읍니다. 직원들이 대부분 혹은 전적으로 집에서 일하는 수십 개의 다른 회사들도 같은 방식을 사용하고 있는데, 이러한 작업을 지원하기 위한 휴양지를 제공하는 회사들이 증가하면서 하나의 작은 산업이 생겨나고 있습니다.
기업들이 원격 근무 방식을 채택한 한 가지 이유는 원격 근무가 직원들을 더 행복하게 하기 때문이지만, 또 다른 이유는 회사들의 사무실 공간 비용을 절감해 주기 때문입니다.
2021년에는 원격 또는 하이브리드 업무로 영구적으로 전환한 수백만 명의 직원들이 파티 버스에 몸을 싣고 단체 요가를 하며 상사가 지켜보는 가운데 그들이 남긴 사무실 임대료보다 훨씬 적은 비용으로 내적 평화를 추구할 것으로 예상됩니다.
Sure Office의 원격 근무자 워크숍 프로그앰, remote-team-retreats_invision
9. EV, 아메리칸 스타일
전기차는 멋지지만 오래된 디트로이트 자동차들과 닮은 점은 거의 없습니다. 이는 2021년에 전기 트럭이 등장할 것으로 예상되면서 변할 것으로 보입니다.
올 2021년 여름, 신생 기업 Rivian은 이미 매진된 1세대 R1T 픽업 및 R1S SUV,를 출시할 예정입니다. 이들은 주행거리가 300마일 이상이고 가격은 약 $70,000부터 시작할 예정입니다.
그런 다음 General Motors에서 가을 출시 예정된 GMC Hummer EV 픽업이 있습니다. 주행거리 350마일이 넘고 3초 제로백(시속 60마일에 도달하는 시간)이 가능하고 가격이 $112,595 이상인 Edition1에 대한 예약은 이미 가득 차 있습니다. 더 낮은 계층 트림은 이후 몇년 내에 제공될 예정이지만 가격은 크게 떨어질 것입니다.
포드는 2022년 중반에 자체 배터리 구동 몬스터인 F-150 Electric을 판매 할 예정입니다. 코로나 팬데믹이 닥치기 전,이 회사는 백만 파운드가 넘는 견인 시제품을 촬영했습니다 . 그리고 2021 년 말이나 2022 년 초에는 Tesla의 Cybertruck을 볼 수도 있습니다 .
테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.
이들은 시장에 출시되는 가장 큰 소비자 차량 일 수 있지만 EV의 평균 크기를 늘리기 위해 노력하는 유일한 차량은 아닙니다 . 작년에 Toyota, Audi 및 Jaguar와 같은 배터리 구동식 SUV를 출시했으며 추세는 계속 될 것입니다.
2021년에는 미국 시장에서 배터리 전기 및 플러그인 하이브리드 옵션의 절반 이상이 SUV가 될 것입니다. 글로벌 컨설팅 회사인 AlixPartners의 예측에 따르면 SUV는 82모델에 달하고 승용파는 66개 모델에 불과할 것이라고 합니다.
2020년이 미친 영향은 우리가 살아가는 동안 계속해서 받을 수 밖에 없을 것입니다. 그것은 2020년을 전후로 중요한 변곡점이 될 것입니다. 또한 많은 중소기업 창업주들에게 고통을 준 한해이기도 합니다.
우리는 성공적으로 생겨닌 새로운 비즈니스와 혼란 속에서 번성하는 다른 비즈니스들을 목격했습니다. 우리는 동네의 오래된 가게들이 비극적으로 사라지고, 매일 매일 살아 남기 위해 고군분투하는 다른 오래된 가게들을 보았습니다.
이러한 사실들이 알려주는 중요한 점은 이러한 급격한 변화에 대응하기 위한 비즈니스 소유자들의 전략적 행동들을 강요한다는 점입니다. 이제 2021년을 맞이하면서 대부분의 기업은 다음 세 가지 분류 중 하나에 속할 것입니다.
번성하지만 성공을 믿지 않음
살아남았지만 과감하게 움직니는 것을 망서임
고군분투했지만 실패하고 손실을 입으면서 환멸을 느낌
어떤 분류에 속하든 2021년을 조심스럽게 바라보고 있을 것입니다. 당신은 낙관적이지만 과거에 만들었던 원대한 목표를 이루기 위한 접근에 있어서는 소심합니다.
당신은 더 나은 미래를 꿈꾸기조차 어려울지도 모릅니다. 왜냐하면 그것은 전세계적으로 일어나고 있는 일들과 너무 동떨어진 느낌이기 때문입니다. 당신만 그런 감정을 느끼는 것은 아닙니다.
낙담하지 마십시오.
새해는 규칙을 다시 쓸 수 있는 기회입니다. 그리고 비즈니스에 더 작은 비용만 사용하면서 안주하려는 것을 그만둘 수 있습니다.
과거와는 다른 전략적 비전을 제시하고 비즈니스와 삶에서 더 많은 성공과 성장을 이룰 수있는 기회입니다. 이를 실현할 수있는 다섯 가지 방법이 있습니다.
열정이 우리를 여기로 이끌다, Passion Led Us Here, Featured, Phot by ian schneider
1. Embrace change 변화 수용
변화는 대부분의 사람들을 불안하게 하지만, 중소기업 소유주들에게는 일상적인 일입니다. 그리고 변화는 무서운 속도로 일어나고 있습니다.
여러분은 고객을 유치하고 고객에게 서비스를 제공하는 이전의 신뢰할 수 있는 방법이 흔들리고 있다는 것을 알아챘을 것입니다. 주의가 필요한 목록이 증가하고 있습니다. 이 문제들은 근본부터 살펴보시기 바랍니다.
비즈니스에서 이미 변화가 일어나고 있다면 앞서 나가는 것이 어떻겠습니까? 이러한 변화에 반응할 때 증상을 치료합니다. 더 나은 접근 방식은 변화를 수용하여 문제를 해결하는 것입니다.
문제를 처리함으로써, 여러분은 자신에게 불리한 것이 아니라 여러분과 함께 일하기 위해 변화를 이용합니다. 사람들은 지금 전략적 변화를 환영할 것입니다. 특히 그 변화가 그들의 삶을 더 좋게 만든다면 더욱 그렇습니다.
중소기업에 민첩성과 혁신을 가져오는 한 가지 확실한 방법은 분기별 전략적 계획 및 검토 프로세스를 비즈니스에 구현하는 것입니다. 이 계획 리듬은 여러분의 노력을 집중적이고 실행 가능하게 하는 동시에 민첩성을 유지하고 새로운 학습이 시작되면서 변화할 수 있게 합니다.
프로세스의 일부로, 다음 질문을 스스로에게 물어보십시오.
모든 것을 바꿀 수 있을 정도로 비즈니스에 지장을 주는 요소는 무엇입니까?
어떻게 그런 변화의 선두주자가 될 수 있죠?
향후 5년 또는 심지어 10년 후에도 비즈니스가 의미가 있고 수익성이 있을 수 있을까요?
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2. Prioritize customer needs 고객 니즈를 우선시
수요와 공급의 낡은 규칙은 뒤죽박죽이 되었습니다. 제품 기반 비즈니스는 제조 및 유통 문제에서 어려움을 겪고 있습니다. 변화하는 고객의 요구와 사회적 거리 두기는 불경기에 대비하는 비즈니스를 어렵게 만들었습니다. 서비스 기반 기업은 자사의 서비스가 더 이상 중요하거나 필요하지 않다는 것을 깨닫고 있습니다. 어떤 비즈니스 또는 비즈니스 모델도 (코로나 팬데믹) 영향에서 자유롭지 않았습니다.
이유는 간단합니다. 고객의 요구와 문제는 끊임없이 변화하고 있습니다.
간단한 전략은 기회를 식별하기 위해 고객과의 대화에 참여하는 것입니다. 전략은 모든 클라이언트 상호 작용이 끝날 때 탐색 질문을 하는 것만큼 간단할 수 있습니다. 또한 설문 조사 또는 분기별 고객 자문 그룹과 같은 보다 공식적인 절차를 따르는 것이 더 중요할 수 있습니다.
그 어느 때보다도 고객의 요구 사항과 해결할 수 있는 문제를 지속적으로 파악하는 것이 중요합니다. 미래의 성장과 혁신을 위한 관문입니다.
3. Work smarter, not harder 더 열심히가 아니라 더 똑똑하게 일하십시오
우리의 문화는 모두 열심히 일하는 것입니다. 만약 여러분이 목표를 달성하기 위해 고군분투했다면, 누군가 여러분에게 더 열심히 일하라고 말하는 것을 들었을 거예요.
1980년대에 지적 자본이 상품으로 부상한 이래로, 성공하는 능력은 우리가 열심히 일하는 능력에 대한 것이 아닙니다. 많은 사업주들은 성공하기 위해서 얼마나 열심히 일하는지 말해 왔습니다. 성공이 열심히 일하는 것에 대한 것이 아니라는 증거입니다.
물론 성공하기 위해서는 집중력, 결단력, 그리고 탄력성을 요구합니다. 하지만 저는 열심히 일하는 것이 필수 조건 중 하나라는 생각에는 의문을 가지고 있습니다. 만약 그랬다면, 우리는 더 많은 성공 사례들을 축하할 수 있었을 것입니다.
더 스마트하게 일하는 것은 사람들의 재능과 협동심을 활용하는 것입니다. 프로세스의 장애물과 병목 현상을 제거하면 용이성을 높일 수 있습니다. 쉬운 일은 성취됩니다. 그것은 당신이 가진 자원으로 더 많은 수입을 창출할 수 있다는 것을 의미합니다. 팀 사기가 올라가고 매일 불을 꺼야 하는 일이 줄어들 것 같습니다.
자동화를 통해 제공되는 고객 경험 및 서비스의 어떤 요소를 제공 할 수 있는지 고려하여 인적 상호작용을 위한 중요 사항을 확인하십시오. 조직의 효율성을 높임으로써 성장하기 위한 투자 비용을 상쇄하고 보다 효율적인 팀을 만들 수 있습니다.
비즈니스 프로세스 정의, 포스트잇, featured, Photo by daria nepriakhina
4. Profit is an intention, not a reward 이익은 보상이 아니라 의도입니다.
가장 오해의 소지가 있는 기업가적이고 영감을 주는 인용문 중 하나는 “열정을 따라라. 그러면 돈은 따라올 것이다. Follow your passion and the money will follow.”입니다. 일이 그렇게 간단하기만 하다면요.
만약 성공이 노력에 대한 보상이라면, 이 인용문대로라면 끝을 알 수 없는 엄청난 수익을 달성하는 것과 같을 것입니다.(If success is a reward of hard work, this quote puts profit on the same unattainable pedestal.) 여러분이 하는 일에 대한 열정은 여러분의 배위에 불을 붙이고 공헌의식을 불러 일으킬 것입니다. 하지만 결국, 열정은 비용을 지불하지 않습니다; 많은 이윤이 (비용을) 지불할 뿐입니다.
당신의 비즈니스 수익 및 기타 측정 항목에 대한 사고방식을 전환하면 하루를 보내는 방식에 마법과 같은 변화가 일어납니다. 결과를 도출하고 수익에 영향을 미치는 이니셔티브에 집중하기 시작합니다.
2018년 Cone / Porter Novelli Purpose 연구에 따르면 “미국인 78%는 기업이 단순히 돈을 버는 것 이상을 해야 한다고 믿고 있으며, 또한 사회에 긍정적인 영향을 주어야 한다”고 합니다. 이 목적과 이익의 결합은 모든 사람이 이기는 사례입니다. 고객은 사회적 영향을 지원하는 것을 좋아합니다. 기업은 이윤을 창출하고 그 과정에서 커뮤니티와 세계를 개선할 수 있습니다.
많은 고객이 매출 감소에도 불구하고 이익을 우선 순위 목록에 올리는 것은 비즈니스 안정성을 재건하는 핵심 요소입니다.
5. Be a confident leader who empowers others 다른 사람에게 힘을 실어주는 자신감있는 리더가 되십시오
경제 위기에 대한 기업가적 시련은 가장 경험이 많은 기업가들 조차도 자신감이 흔들릴 지경입니다. 우리는 직업, 개인적 삶의 모든 것에 대해 의문을 제기하고 있습니다. 한 해 동안 다른 기업인들과 속삭이는 대화를 통해 우리는 그 여정에 혼자가 아니라는 것을 알게 되었습니다.
이러한 재평가 기간으로 인해, 미래는 더 불확실하게 느껴집니다. 이러한 불확실성은 위험을 감수하고 과감한 행동을 할 수 있는 자신감을 꺾습니다. 과거의 성공, “알고 있는” 것과 옳은 것은 자신감에 대한 오래된 정의의 기둥입니다.
조심하세요. 그 흔들린 믿음이 우리 팀에도 스며들어요. 그들은 옹호할 무언가를 원합니다.
여러분의 자신감에 새 생명을 불어넣을 수 있는 좋은 소식이 있습니다. 모든 답이 필요한 것은 아닙니다. “최상의 다음 단계는 무엇입니까?” 외에 “방법”을 알 필요도 없습니다. 당신이 옳을 필요조차 없어요.
경제 위기에 대한 기업가적 시련은 가장 경험이 많은 기업가의 신뢰를 흔들었습니다. 우리는 직업 및 개인 생활의 모든 것에 의문을 제기하고 있습니다. 1년 동안 다른 기업가들과 속삭이는 대화를 통해 우리는 그 여정에서 혼자가 아니라는 것을 알 수 있습니다.
이 재평가 기간으로 인해 미래는 불확실 해집니다. 이러한 불확실성은 위험을 감수하고 대담한 행동을 취하려는 우리의 자신감을 약화시킵니다. 과거의 성공, “알고”, 옳다는 것은 신뢰에 대한 오래된 정의의 기둥입니다.
조심하세요. 흔들린 믿음이 우리 팀의 뼈에 스며들기도합니다. 그들은 옹호할 무언가를 원합니다.
자신감에 새 생명을 불어 넣을 수있는 좋은 소식이 있습니다. 모든 답이 필요하지는 않습니다. “최상의 다음 단계는 무엇입니까?”를 넘어서 “방법”을 알 필요도 없습니다. 당신이 옳을 필요조차 없습니다.
마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)는 자신의 저서 “What Got You Here There”에서 다른 사람들에게 권한을 부여하는 것이 최고 지도자들의 성공을 정의하는 것이라고 가르칩니다.
당신이 여기에 있는 것은 당신이 누구인지 그리고 무엇을 성취할 수 있는 것에 초점을 맞춰야 합니다. 그런 업적은 미래를 부채질하지 않을 것입니다. 경제 불황에도 비즈니스를 확장할 때는 노력만으로는 한계가 있습니다. 자신감에 대한 오래된 정의는 여러분이 할 수 있는 것에 관한 것이었습니다. 여러분의 미래의 자신감은 여러분의 팀과 그 팀이 할 수 있는 일에 대한 믿음이 되어야 합니다.
2021년이 컴백 스토리의 시작이 되려면 당신 비즈니스 바늘을 움직일 수있을만큼 충분한 다른 조치를 취해야합니다. 비즈니스를 발전시키고 보호하는 대담한 행동을 취하세요. 이 팁에 비전을 결합하면 성공적인 새해를 맞이할 수 있습니다.
