실리콘 벨리의 혁신 이론 중의 하나로 회자되는 제품 혁신론을 주창한 톰 벤슨이 20년 현재 애플, 마이크로소프트, 아마존, 네플릭스 그리고 디즈니의 비즈니스 모델을 콘텐츠와 상품을 묶는 번들 관점에서 비교한 글입니다.

미국에서 가장 잘 나가는 기업들이 어떤 식으로 비즈니스 모델을 만들고 이를 차별화하고 경쟁력을 높여 궁극적으로 회사를 발전시키고 있는지를 살펴보고 잇습니다.

기업들의 비즈니스 모델을 연구 시 독특한 관점을 토대로 비교해 볼 수 있는 기회를 주는 괜찮은 글이라고 생각되어 번역해 보았습니다.

2020 Bundles

만약 유명한 짐 박스데일(Jim Barksdale, 넷스케아프 창업자)의 인용구 – 사업에서 돈을 벌 수 있는 방법은 단 두가지 밖에 없습니다. 번들링과 번들링 해제(bundling and unbundling )-를 믿을 수 있다면 저는 2017년에 쓴 The Great Unbundling에 대해서 후속 조치를 해야 합니다. 저는 그 글의 서론에서 다음과 같이 썼습니다.

인터넷이 미디어 사업을 변화시켰다고 말하는 것은 너무도 명백해서 이에 대해서 글을 쓸 필요조차 없습니다. 그러나 미디어 사업은 이 사이트에서 월트 디지니에 이르기까지 광범위 합니다 그 사이에는 많은 형식과 카테고고리, 비지니스 모델들이 있습니다. 그리고 이들에서 있어 인터넷의 영향과 미래에 대한 전망은 미디어 산업의 어는 부분을 보느냐에 따라 상당히 다릅니다.

그 기사는 인쇄, 음악 그리고 방송과 케이블을 포함한 TV의 세가지 미디어에 초점을 맞추었습니다.

• 인쇄는 Google과 Facebook이라는 슈퍼 애그리게이터에 의해서 완전히 번들 해제되고 상품화되었습니다 .
• 음반사들은 카탈로그의 중요성 덕분에 애플과 스포티파이가 수익을 늘렸음에도 불구하고 가치 사슬 내에서 자신의 위치와 수익을 유지할 수 있었습니다.
• TV는 정보가 Google로, 교육이 유튜브로, 스토리텔링이 스트리밍으로, 현실 도피는 TikTok에서 비디오 게임, 넷플릭스에 이르기까지 모든 것으로 대체되면서 전통적으로 작용했던 번들들이 해제되었습니다. 반면 스포츠는 유일하게 전통적인 번들이 유지되고 있습니다.

짐 박스데일(Jim Barksdale의 유명한 언명을 이해하는데 중요한 것은 번들링과 번들링 해제가 서로 다른 차원에서 , 그리고 가치 사슬의 서로 다른 지점에서 발생한다는 것입니다. 이는 종종 기술의 변혁적 특성 때문에 그렇습니다. 넷플릭스는 이러한 명백한 예입니다.

• 비디오 시청에 대한 제약이 시간과 전용 케이블 또는 위성케이블의 결합이었을 때, 등장한 번들은 케이블이나 위성을 소유한 배급업체가 판매한 채널을 통해 제공되는 독립 네트워크들의 집합이었습니다.
• 스트리밍으로 시간 제한이 없어졌습니다. 즉, 하나의 “네트워크(Netflix)”는 적어도 이론적으로는 모든 콘텐츠를 포함 할 수 있습니다.
  따라서 넷플릭스는 다른 채널이나 네트워크를 포함하지 않고 오히려 더 많은 수의 쇼를 포함할 수 있습니다. 일부는 자체 제작하고 일부는 구입하고 다른 일부는 기존 네트워크에서 “대여”합니다.

이 경우 넷플릭스는 자체적으로 새로운 번들을 만들었음에도 불구하고 전통적인 TV 번들을 해제하는 데 도움을 주었습니다.

단지 TV만 보는 것은 엔터테인먼트 번들들의 폭 넓음을 고려할 때 너무 부족합니다. 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 이야기를 들어보죠. 그는 2018년 4분기 주주들에게 보내는 편지에서 다음과 같이 적었습니다.

미국에서 우리(넷플릭스)는 텔레비전 시청 시간의 약 10%를 차지하고 모바일 시청 시간보다 적은 시간을 차지합니다. 다른 2개 국가에서는 서비스 보급률이 낮아 시청 확보 비율이 더 낮습니다.
우리는 경쟁 구도 상 매우 멀리 떨어져 있는 모바일 및 TV 모두로부터 소비자 시철 시간을 얻습니다. 우리는 HBO보다 Fortnite와 경쟁 (그리고 패배)합니다.

지난 10월에 YouTube가 몇 분 동안 전 세계적으로 다운되었을 때, 그 시간 동안 (넷플릭스) 시청 및 가입이 급증했습니다.
Hulu는 YouTube에 비해 시청 시간이 적고 미국에서는 성공했지만 캐나다에는 존재하지 않는다는 점에서 비교됩니다.

두 국가에서의 침투는 매우 유사합니다. 이 고도로 파편화 된 시장에는 즐거움을 추구하는 소비자를 얻기 위해 노력하는 수천의 경쟁자들이 훌륭한 사용 경험으로 진입 장벽을 낮추고 있습니다.
우리의 성장은 소비자가 선택하는 다른 모든 시청 시간 경험과 비교할 때 우리 경험이 얼마나 좋은지에 기반합니다. 우리의 초점은 디즈니 +, 아마존 등이 아니라 어떻게 하면 회원들의 경험을 개선 할 수 있느냐에 있습니다.

특히 넷플릭스가 할리우드에서 지배적인 세력으로 간주되고 있는 상황에서 헤이스팅스의 주장을 자기 잇속만 차리는 것으로 치부하기 쉽습니다.

하지만 지난 몇 년 동안 그리고 지난 몇 주 동안 등장한 번들에는 놀라운 점이 있습니다. 여기에는 다양한 유형의 미디어를 포괄하고 종종 비즈니스 목표가 매우 다양합니다.

넷플릭스 : 비즈니스 모델로서 번들

저는 이미 넷플릭스 번들이 어떻게 선형적인 시간 제약조건을 제거하고 TV 가치 사슬을 재편했는지에 대해 설명하였습니다.

또한 특히 아래 비교 목적으로 강조할 가치가 있는 것은 넷플릭스 비즈니스 모델입니다.

이는 매우 간단합니다.

넷플릭스는 번들 구독을 판매해 수익을 창출합니다. 물론 이 전략의 실행은 상당히 복잡합니다.

예를 들어, 넷플릭스는 에버그린 콘텐츠(시간이 흘러도 여전히 시청자들에게 인기가 있는 콘텐츠, 예를 들어 Friends 등)에 초점을 맞춥니다.

왜냐하면 더 많은 콘텐츠는 신규 가입자들에게 넷플릭스의 매력을 높여주어 고객당 획득 비용을 줄여줄 수 있기 때문입니다.

넷플릭스는 또한 사람들이 때때로 단지 (시간을 때우기 위해 품질에 상관없이) 볼 것을 원하며, 기본 선택이 되는 것에 가치가 있다는 것을 인식하면서 콘텐츠 품질질만큼이나 콘텐츠 양에 초점을 맞추고 있습니다.

그러나 이 기사의 목적에 맞추어 정리하면 넷플릭스는 다음과 같은 간단한 기능을 제공합니다.

• 넷플릭스는 개별 프로그램을 번들로 묶습니다.
• 넷플릭스의 비즈니스 모델은 그 번들에 대한 구독을 판매합니다.

다른 번들은 훨씬 덜 간단합니다.

디즈니+ : CRM으로서의 번들

얼핏보기에 디즈니+는 넷플릭스와 비슷해 보입니다. 월별 가격을 지불하고 다양한 프로그램에 액세스 할 수 있습니다. 그러나 차이점은 금방 분명해집니다.

• 디즈니+에는 디즈니 및 디즈니 소유 21st Century 콘텐츠만 있는 반면 넷플릭스에는 자체 콘텐츠와 다른 네트워크 콘텐츠가 모두 있습니다.
• 디즈니+는 네플릭스보다 훨씬 저렴합니다 ($6.99 대 $12.99).
• 디즈니+는 반드시 디즈니+의 모든 것을 포함하지는 않습니다. 예를 들어, 지난달 디즈니는 추가 $29.99에 디즈니+에서 신규 출시한 영화 뮬란(Mulan)을 시청할 수 있는 상품을 출시했습니다.

이러한 차이점은 디즈니+가 단순히 구독 수익만을 얻는 것이 아니라는 것을 알고 있을 때 의미가 있습니다.

오히려 디즈니의 전체 비즈니스에 대한 소비자와 직접 접촉하는 접점입니다. 저는 이를 지난 ‘디즈니와 TV의 미래’에서 설명했었습니다 .

분명히 디즈니+는 소비자 관심을 끌기 위해 넷플릭스와 경쟁 할 것이지만 두 서비스의 목표는 매우 다릅니다. 넷플릭스의 경우 스트리밍은 전체 비즈니스 그 자체이며 매출과 이익을 얻는 유일한 원동력입니다.한편 디즈니는 분명 디즈니+가 수익성이 있을 것이라고 계획하고 있습니다. 디즈니는 이 서비스가 디즈니 스튜디오에 비용을 지불하고도 2024년에 수익성을 달성 할 것으로 예상하고 있습니다.

그렇지만 이 보다도 더 큰 프로젝트는 디즈니 자체입니다.

콘텐츠 배포를 제어하고 소비자에게 직접 연결함으로써 디즈니는 비즈니스의 모든 부분에 혜택을 주는 방식으로 이미 고객과의 강력한 유대 관계를 강화할 수 있습니다.
영화는 디즈니+에서 독창적인 콘텐츠를 창출하여 테마파크에서 새로운 명소를 창출 할 수 있습니다. 새로운 영화를 낳는 머천다이징 기회는 현실에서 영화의 세계처럼 서로를 구축합니다.

실제로 디즈니가 이러한 접근 방식으로 전환한 후 너무도 오랜 시간을 보낼 수 있었다는 것은 기존 TV 모델이 얼마나 수익성이 있는지에 대한 증거입니다. 단순히 최고 입찰자에게 콘텐츠를 배포하는 것보다 장기적인 비즈니스에 훨씬 더 적합합니다.

이것이 또한 디즈니가 그렇게 공격적인 가격에도 만족하는 이유입니다. 디즈니는 월 $9.99을 청구하고 네플릭스는 월 $12.99를 청구하고 있습니다.

디즈니+는 더 빨리 수익성을 확보 할 수 있을 것입니다. 그러나 디즈니 전체적으로 결과는 더 나빠질 것입니다. 가격이 높을수록 고객이 줄어들고 디즈니가 평생 동안 고객에게 수익을 창출해야 하는 다양한 방법을 고려할 때 좋지 않은 절충안이 될 것입니다.

(디즈니+ 가입자라도 신규 영화를 보려면 $29.99 달러를 내도록 하는)뮬란 전략은이 모델에 적합합니다. 디즈니는 확실히 코로나 팬데믹 영향을 받았지만 회사의 전반적인 목표는 고도로 차별화 된 IP를 통해 고객 당 수익을 극대화하는 것입니다.

이를 위해 디즈니+가 고객과 연결하고 디즈니월드 또는 디즈니 크루즈(Disney Cruise)로 유인하는 방법인 것처럼 극장을 고객의 거실로 옮기는 플랫폼 역할도 똑같이 효과적입니다.

아마존 : 이탈 관리 번들

아마존이 14년 된 스트리밍 서비스인 아마존 프라임 비디오로 정확히 무엇을 달성하려고 했는지 파악하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 가장 분명한 설명은 번들로 제공되는 2일 배송 서비스인 아마존 프라임 고객을 확보하는 방법이었다는 것입니다.

하지만 아마존은 자체적으로 프라임 비디오 구독을 제공하기 시작했습니다. 프라임 비디오는 넷플릭스 경쟁자였습니까? 아니면 프라임 비디오는 아마존이 다른 스트리밍 서비스를 판매하여 돈을 벌었던 아마존 Channels의 로스 리더였습니까?

한편, 아마존 프라임은 배달, 비디오, 음악, 비디오 게임, 사진 저장, 의류 서비스, 책, 잡지 등 점점 더 이질적인 서비스를 계속 추가하고 있습니다. 아마존 프라임 혜택 페이지에는 28개의 항목이나 나열되어 있습니다!

어느 정도 대답은 “위의 모든 것”이지만 많은 고객이 구독자가 된 후에만 이러한 기능에 대해 알게 되는 것은 주목할 만합니다.

아마존은 Echo를 설정할 때, 아마존 Music을 구독하거나 전자 책을 구매 혜택에 대해 알려 주거나 결제할 때 프라임 비디오에 대해 알려 줄 수 있습니다.

이러한 경우에 가장 가치 있는 영향은 이탈하지 않아야 하는 또 다른 이유를 제공하는 것입니다.

이는 아마존 프라임 번들 비즈니스 모델이 아마존닷컴의 사용을 늘리는 것보다 구독 수익이 적다는 것을 기억할 때 의미가 있습니다.

2015년에 아마존 프라임 고객은 연간 평균 1,500 달러를 지불해 아마존 프라임 비 고객의 625 달러 대비 월등히 높습니다.

올해 초 eMarketer에 따르면 아마존 프라임 가입자의 80%가 아마존에서 제품 검색을 시작하고 Google에서는 12%만 제품 검색을 시작합니다.

이를 위해 단순히 아마존 프라임 구독자를 유지하는 것이 아마존의 가장 큰 승리입니다.

따라서 기능 추가에 대한 지속적인 추진력은 물론 90%의 기능을 다른 모든 사람과 함께 사용할 수 없다는 것을 알 수 있지만 기능이 풍부한 제품을 관리해 온 사람이라면 누구나 알고 있듯이 유용하다고 여겨지는 10%에게는 상당히 유용합니다.

마이크로소프트 : 시장 확장을 위한 번들

앞으로 몇 년동안 지켜 볼 가장 흥미로운 이야기 중 하나는 PS5와 Xbox Series X 및 Series S간의 경쟁입니다. 지난 목요일 저는 각 회사들이 매우 다른 방향으로 향하는 이유를 설명했습니다.

요컨대 소니는 PS5를 콘솔처럼 취급하고 게이머는 게이머처럼 취급합니다. 이는 전반적으로 일치하는 전략으로 많은 의미가 있습니다.

마이크로소프트는 로스 리딩 하드웨어로 활용하여 기존 콘솔 비즈니스에서 벗어나 독점 제품을 놓고 싸우고 서비스 비즈니스로 광범위하게 진출하려고 합니다.

이는 마이크로소프트가 클라우드 스트리밍 서비스인 Xbox Game Pass를 Xbox와 PC뿐만 아니라 Android 휴대폰에서도 사용할 수 있는 서비스로 만든 이유이기도 합니다. 애플은 비즈니스 모델을 이유로 iOS에서 이를 차단했습니다.

마이크로소프트의 세계관에서 Xbox는 게임 서비스에 액세스하기 위한 특수 장치 일뿐입니다. 이러한 카드를 제대로 활용하면 향후 몇 년 동안 계속 구독을 유지할 수 있습니다.

소니, 전통적인 접근 방법을 고수

소니는 오랫동안 콘솔 특성을 유지해온 전통적인 Razor and blades 모델(면도날을 팔기 위해서 면도기 가격을 아주 저렴하거나 무료로 재공하는 비지니스 모델)을 따르고 있습니다.

콘솔에서 너무 큰 손실을 보지 않는 범위 내에서 콘솔을 판매하고 게임 라이센스, 온라인 서비스 및 게임 내 구매에서 이익을 냅니다.

가격이 비싸더라도 게이머에게 친숙한 모델입니다. 이 세대의 게임은 70 달러에 도달 할 것으로 예상되며 핵심 경험에 필요하거나 필요하지 않을 수 있는 추가 다운로드 가능한 콘텐츠에 대해 더 많은 금액을 기록 할 것으로 예상됩니다.

마이크로소프트의 다른 다른 접근 방식

Xbox Game Pass를 사용하면 기대할 수 있는 다른 모든 일반 온라인 서비스와 함께 100개 이상의 게임에 액세스 할 수 있을뿐만 아니라 월 10달러를 추가 지불하면 Xbox Series S를(더 많은 기능을 갖춘 Series X의 경우 월 20달러)에 엑세스 할 수 있습니다.

콘솔이 항상 선불 구매 였음을 감안할 때 마이크로소프트의 월별 가격 옵션에 대해 생각하는 자연스러운 방법은 24개월 할부라는 것입니다.

Xbox Game Pass가 추가된 $299 Series S 또는 $499 Series X를 계획하세요. 마이크로소프트의 전략이 구독에 관한 것이기 때문에 콘솔 자체를 번들 혜택으로 간주하는 것이 좋습니다.

마이크로소프트의 접근 방식에서 매력적인 점은 게임 시장을 확장 할 수 있는 잠재력입니다.

전통적인 게이머들은 여전히 ​​소니의 모델과 독점 제품에 매료 될 것이지만, 마지막 콘솔이 Wii(Wii Sports만 구입 한 적이 있음)인 사람들에게 월 25달러 Xbox 번들은 콘솔을 얻을 수 있는 매우 매력적인 방법일 뿐만이 아니라 100개가 넘는 게임을 할 수 있는 매력이 있습니다.

만약 마이크로소프트가 이 번들을 떼어 낸다면 전체 매출과 이익은 장기적으로 소니의 전통적인 접근 방식을 능가할 수 있습니다.

애플 : 돈벌이로서 번들

이 모든 것은 지난 주 Apple One 발표 에 제가 상대적으로 실망한 이유를 설명하는 매우 긴 글입니다.

Apple One에는 개인 또는 가족을 위한 Apple Music, Apple TV+, Apple 아케이드 및 iCloud 저장 공간이 포함됩니다. Apple Premier는 Apple News+ 및 Apple Fitnes+를 포함합니다.

앞서 언급한 번들 전략 중 일부는 Apple One에 적용될 수 있고 나머지는 해당되지 않을 수 있습니다.

• 애플의 주요 비즈니스 모델은 여전히 ​​수익을 내면서 하드웨어를 판매하고 있지만, 이 회사는 서비스 매출 증대라는 오랜 목표를 가지고 있습니다. 번들을 판매하면 잠재적으로 도움이됩니다.
• 애플은 고객과 연결하는데 실제로 도움이 필요하지 않지만 iCloud Storage는 전반적인 Apple 경험을 향상시킵니다.
• Apple One은 특히 고객이 Apple 아케이드, Apple News+ 및 Apple Fitness+와 같은 Apple 전용 서비스에 연결되어있는 경우 이탈률을 줄일 수 있지만, 사실은 애플의 이탈률이 이미 상당히 낮다는 것입니다.
• 반대로 Apple One은 아이폰 접근성을 더욱 더 개선시켜 주지는 않습니다. 특히 애플이 안드로이드와 경쟁하고 있기 때문에 더욱 그렇습니다.

저에게 가장 큰 문제는 첫 번째 문제입니다. 번들이 매력적인 정도는 번들이 통합되고 회사의 핵심 비즈니스 모델에 기여하는 정도이며, 다른 4개 회사와는 대조적으로 Apple One은 아이폰 구입 여부에 따라 성과가 달라지지는 않는다는 것입니다.

이를 위해서는 아이폰에 Apple One을 명시 적으로 부착하는 것이 훨씬 더 매력적이라는 것입니다. 저는 이러한 시도가 작년 아이폰 발표 이후에 나올 것이라고 생각했습니다 .

애플의 전략적인 전환에 관해서는 아직 한 박자 느리다는 느낌이 듭니다. 애플이 유료 서비스(Apple TV+)를 제품 구매와 함께 끼워넣는 것도 흥미롭지만, 애플이 유료 가입 상품을 포함하기 시작했다면 어떨까요?

보이는 것보다 더 빨리 이루어질 수도 있습니다. 어제 기조 연설 맨 끝에 Apple Retail 업데이트가 포함되어 있는 것이 이상하게 보였지만, 이 슬라이드에서는 다음과 같은 이유를 설명했다고 생각합니다.

기 사용 아이폰을 변경 시 더 적은 비용으로 새 아이폰을 구입할 수 있을 뿐만 아니라, 월 단위로도 요금을 지불할 수 있습니다. 이 슬라이드에서 경우 아이폰 11과 애플 TV+를 월 17달러에 구입할 수 있다고 이야기하고 있습니다.

애플도 어제 애플케어+의 약관을 조정했습니다. 애플뮤직이나 애플아케이드 같은 다른 애플 서비스가 그러하듯이, 이제 당신은 매달 구독할 수 있고, 애플케어+는 취소할 때까지 계속됩니다.
이 회사는 이미 연간 아이폰과 애플케어+를 묶는 아이폰 업그레이드 프로그램을 보유하고 있지만, 애플케어+가 독자적으로 구매하는 이번 변화는 애플과 자사 고객과의 관계가 구독 기반 관계가 될 것이라고 가정하는 또 다른 단계입니다.

이를 위해, 단순히 전체 Apple 구독인 아이폰 업그레이드 프로그램의 변종이 나올 때까지 얼마나 걸릴까요? 한 달에 한 번 요금을 내고 애플이 제공하는 모든 것을 얻으세요. 사실, 적어도 고객과의 관계에서는 애플이 아이폰 자체를 서비스로 만드는 것만큼 서비스 회사라는 것을 보여 줄 수 있는 것은 없습니다.

문제는 위에서 찍은 것과 아이폰 업그레이드 프로그램 둘 다 애플의 자금 조달 프로그램은 계속해서 제3자의 자금 지원을 받고 있다는 것입니다.

애플은 아이폰 구입을 더 쉽게 하고 있지만, 여전히 당장 돈을 버는 데 집중하고 있습니다. 또한 Apple One 번들은 이러한 접근 방식을 고수하는 한, 보다 돈벌이에 가깝고 비즈니스의 전략적 동인이 아닌 것처럼 느껴집니다.

마이크로소프트와 ZeniMax

뒤로 물러서서 살펴보면, 이 모든 사례에서 주목할 점은 넷플릭스만이 순수한 콘텐츠 플레이어라는 점입니다. 디즈니, 아마존, 마이크로소프트, 그리고 애플은 모두 물리적 공간에서 어떤 것을 차별화하기 위해 콘텐츠를 사용하고 있습니다.

이는 논리적으로 타당합니다. 한계비용과 배포비용은 0인 컨텐츠는 경쟁적이지 않기 때문에 직접 수익을 창출하기가 어렵습니다.

사실, 이것이 넷플릭스에게 번들이 매우 중요한 이유입니다. 번들의 가치는 여러분이 가져야 하는 한 가지를 갖는 것이 아니라 항상 볼거리를 갖는 것이다(its value is always having something to watch, as opposed to having the one thing you have to have.).

동시에, 콘텐츠는 매우 차별화되는 반면, 물리적 공간의 상품들은 경쟁적이지만 상품화의 대상이 됩니다. 후자와 묶음으로 제공되는 전자 제품은 테마파크나 유람선, 게임 아이템, 콘솔 등 제품 전체의 사용량을 늘리거나 프리미엄을 부과할 수 있습니다.

흥미로운 점은 오래된 유통 기반 번들을 해체하고 콘텐츠를 물리적 재화와 경험의 차별화 요소로 줄인 회사도 구독과 같은 비즈니스 모델을 통해 직접 콘텐츠를 수익화하도록 만들었다는 점입니다. 따라서 콘텐츠 전용 번들을 만드는 것이 훨씬 더 어려워졌습니다.

개별 콘텐츠 제작자가 번들에 가입 할 수 있는 기준이 높을수록 해당 기준을 지우는 것을 정당화하는 직교적인 비즈니스 모델이 필요합니다.

이것은 또한 마이크로소프트가 엘더 스크롤, 둠, 폴아웃, 그리고 다른 많은 인기 있는 게임들을 만든 ZeniMax를 인수했다는 것을 설명합니다.

앞으로 마이크로소프트는 이러한 게임을 PS5가 아닌 Xbox Game Pass에서 처음부터 사용할 수 있도록 하고, 콘텐츠를 사용하여 서비스를 차별화할 수 있습니다.

하지만, ZeniMax의 대안이 게임을 직접 판매하는 것을 계속하는 것을 고려하면, 마이크로소프트는 그 기회를 위해 75억 달러를 현금으로 지불해야 합니다.

그러나 ZeniMax 인수에 대해 더욱 흥미로운 점은 PC게임 서비스인 스팀(Steam)에 대한 시사점입니다. 스팀(Steam)도 넷플릭스와 마찬가지로 구독 서비스가 아닌 마켓플레이스이지만 콘텐츠 전용 플레이입니다.

마이크로소프트는 ZeniMax 게임을 스팀(Steam)에 맡기겠지만 Xbox Game Pass에서 매월 15달러씩 사용할 수 있는 게임이라면 몇 명이니 기꺼이 모든 가격을 지불할까요?

간단히 말해, 마이크로소프트는 잠재적으로 자사의 콘솔 경쟁업체인 소니뿐만 아니라 서비스 경쟁업체인 스팀에도 여러 서비스 및 장치에 걸쳐 구축 중인 컨텐츠 차별화 번들을 활용할 수 있습니다.

이는 또한 애플의 번들이 왜 마음에 들지 않는지에 대한 통찰력을 줍니다. PS5와 스팀(Steam)은 진정한 경쟁자입니다.

마이크로소프트는 두 업체 비해서 확실한 약자입니다. 이는 Xbox 제조사가 창의적이어야 함을 의미합니다. 한편, 애플은 어느 곳으로라도 갈 곳이 없는 청중들에게 조금 더 많은 돈을 벌기를 원합니다. 아마도 돈을 버는 가장 좋은 방법은 번들이 전혀 필요하지 않는 것입니다.

참고

근래 에픽 애플간 분쟁처럼 애플 앱스토어를 둘러싼 논쟁이 증가하고 있습니다. 애플은 애플 서비스 비지니스를 활성화하기 위해 애플 앱스토어 규정을 강화하고 수수료 부과 범위를 늘리면서 다른 기업들과 갈등이 깊어지고 있습니다.

애플의 서비스 매출은 앱스토어 매출을 비롯한 여러가지로 구성되어 있지만 이중준 앱스토어의 비중이 가장 높은 부문 중의 하나입니다.

조금 오래되었지만 회계년도 2016년을 기준으로 애플 서비스 비지니스 수익 분석한 크레딕트 스위스 자료에 따르면 그 당시 앱스토어 매출 비중이 34%로 가장 높았습니다.

고성장 중인 애플 서비스 비지니스

애플 서비스 매출은 분기 매출만으로더 이미 2018년 3분기부터 100억 달러 넘었고 지난 20년 2분기엔 132억 달러에 이릅니다.

애플 서비스 비지니스는 성장률도 높고 영업이익률도 매우 높기 때문에 애플은 오래전부터 애플 핵심 비지니스로 육성하고 있었고 최근에는 보다 효율적이고 안정적인 비지니스 환경을 만드려고 규정들을 강화하고 있습니다.

외근 애플의 접근은 예전의 시장을 키우겠다는 전략적 접근보다는 이제는 어느 정도 안정화 되었기 때문에 그물을 촘촘하게 짜서 수익을 극대화하는 전략에 방점을 두고 있는 것 같습니다. 그러면서 위에서 언급한 것처럼 앱스토어를 통해서 비진니스 모델을 만든 다른 회사들과 엄청난 갈등을 유발하고 있습니다.

대표적인 것이 애플과 에픽간 법정 다툼인데요. 애플 앱스토어 문제를 어떻게 해결할 것 인지에 대해서  제품 혁신론으로 유명한 벤 톰슨이 그의 블로그에서 그 나름대로 대안을 제시했습니다.

애플 앱스토어 비지니스 모델 및 앱스토어 향후 전망을 살펴보기 위해 톰 벤슨의 주장을 번역해 소개해 봅니다.

Rethinking the App Store

애플 스토어에서 에픽 어플을 삭제해 버린 애플 조치에 항희해 시작된 에픽과 애플간 법적 분쟁에 대한 법원의 첫번째 판결은 만장 일치의 결정은 아니었다고 보는 것이 적절해 보입니다.

포트나이트(Fortnite)는 애플 앱스토어에서 퇴출되는 것은 타당하지만, 에픽은 언리얼 엔진(Unreal Engine)을 지원하기 위해 애플 개발자 도구를 계속 사용할 수 있습니다.

애플 대 에픽 사건(Apple v. Epic)

사실은 철학적인 관점에서 볼 때 에픽과 애플 모두 타당한 주장을 하고 있습니다.

에픽 주장문

에픽 CEO 팀 스위니(Tim Sweeney)는 애플에 보내는 이메일에서 에픽은 포트나이트에서 자체 결제 프로세서(payment processor)를 제공하고 있으며, 이 사례는 누구나 원하는 대로 스마트폰을 사용할 수 있는 자유에 관한 것이라고 밝혔습니다.

우리는 역사와 법은 우리 편이라는 확고한 신념에서 이 길을 택합니다. 스마트폰은 사람들이 생활하고 비지니스를 수행하는 사용하는 필수 컴퓨팅 장치입니다.
애플의 애플 기기에서 소비자 거래를 통제하고, 제한하며, 세금을 부여하고 개발자의 창의적 표현을 제한 할 수 있다는 입장은 자유 사회의 원칙에 반하는 것 입니다.
이러한 제한을 없애면 소비자에게 더 낮은 가격, 제품 선택의 폭 확대 그리고 비지니스 모델 혁신으로 소비자에게 혜택을 줄 수 있습니다.

우리는 애플이 플랫폼 제한을 반성하고, 세계 10억 iOS 소비자들에게 윈도우즈, macOS 등 세계 유수의 개방형 컴퓨팅 플랫폼에서 누리는 권리와 자유를 가져다주는 역사적인 변화를 시작하기를 기대합니다.

애플의 입장문

애플 펠로우 필 실러(Apple Fellow Phil Schiller)는 법원에 제출한 입장문에서 애플 접근 방식은 사용자들에게 탁월한 사용 경험을 주기 위해 다른 종류의 자유를 주었다고 주장했습니다.

앱스토어 수익 창출 모델은 사용자와 사용자 경험을 최우선적으로 생각하는 애플의 전반적인 철학에 뿌리를 두고 있습니다.
이러한 사용자 경험에 대한 초점은 품질(예를들어 독특한 디자인, 혁신적인 기술), 보안(예를 들어 멀웨어로부터 보호), 개인 정보 보호(예를들어 개인 및 결제 데이터 보호)를 우선하는 애플의 전반적인 비즈니스 모델 및 소비자 제품 및 서비스에 반영됩니다.

이러한 철학은 많은 경쟁자들과 달리 고품질 사용자 경험을 보장하기 위해 자사 전반에 걸친 독점 하드웨어, 소프트웨어 및 서비스를 통합하는 애플 정책에서도 볼 수 있습니다.

실러의 입장문에는 이러한 접근법이 에픽을 포함한 개발자들에게 어떤 혜택을 주었는지를 설명하는 애플의 법무 자문위원 서한이 포함되어 있었다.

애플의 규칙과 노력 때문에 iOS와 앱스토어는 지구상에서 가장 안전한 소비자 기술을 제공하는 것으로 널리 인정받고 있습니다. 
결과적으로, 소비자들은 앱과 앱 내 콘텐츠들이 그들의 기기를 망가뜨리거나 정보가 유출되거나 없어질까 봐 걱정하지 않고 앱과 인앱 콘텐츠를 다운로드하고 결제할 수 있습니다.

이러한 수준의 보안은 개발자에게 앱에 대한 활성화된 마켓플레이스를 제공함으로써 개발자에게 혜택을 줍니다.

지난주에 언급했듯이, 특히 앱 시장의 규모에 관한 한 애플의 주장에 많은 신빙성이 있습니다. 스마트폰의 편리함과 접근성이 iOS와 안드로이드가 윈도우와 macOS 플랫폼보다 훨씬 큰 시장인 이유입니다.

스마트폰 앱을 설치할 때 기존 PC에서와 동일한 작업 수행할 때보다도 훨씬 더 높은 신뢰도를 보입니다. 이러한 자신감은 스마트폰에 악성 프로그램이나 성능을 파괴하는 애플리케이션을 설치할 가능성이 오늘 날 Windows 및 MacOS 컴퓨터보다 훨씬 낮고, 앱스토어가 처음 출시된 2000년대에도 훨씬 낮습니다.

이것은 전 애플 CEO 스티브 잡스가 매우 집중 한 부분이었습니다. 그는 2007 년 New York Times에 다음과 같이 말했습니다.

“우리는 전화기에 있는 모든 것을 규정합니다. 당신은 휴대전화기가 PC처럼 되는 것을 원하지 않을 것입니다.
당신이 원하는 것은 핸드폰에 세 개의 앱을 로드한 다음 전화를 걸고 더 이상 작동하지 않는 것입니다. 이것들은 컴퓨터라기 보다는 아이팟에 가깝습니다.”

“이것들은 작동해야 하는 장치들인데, 마구 소프트웨어를 구동하게 되면 그렇게 할 수 없습니다. 그렇다고 해서 우리가 제공하는 소프트웨어에 구동할 수 있는 소프트웨어를 구매할 수 없다는 것은 아닙니다. 모든 것을 다 만들어야 한다는 것은 아니지만 통제된 환경하에서 이루어져야 한다는 의미입니다.”

동시에 모든 것에는 트레이드 오프가 존재하며, iOS가 2008년보다 2020년에 훨씬 더 중요하다는 사실은 애플 비지니스 모델에 고유한 비용을 증가시킵니다.

스마트 폰은 아이팟처럼 컴퓨터의 부속물이 아닙니다. 미래를 발명 할 수있는 컴퓨터를 포함하여 거의 모든 사람의 기본 컴퓨터입니다. 원래 아이폰 팀에 있던 Francisco Tolmasky는 트위터에서 다음과 같이 언급했습니다.

이것이 제가 이 경우에 승자를 선택해야 한다면 에픽을 선택하는 주된 이유입니다.

애플은 훌륭한 회사이지만 발명과 혁신에 대한 독점권은 거의 없습니다. 제가 가장 우려하는 것은 iOS에 대한 독점권 및 앱스토어 관행과 이를 그대로 흉내내는 구글의 독점이 다른 사람들의 발명과 혁신을 방해한다는 것입니다.

에픽의 문제는 – 그리고 제 생각에는 어제 밤 법원의 결정에도 불구하고 애플이 사건에서 승리 할 가능성이 매우 높다는 것입니다.

현재 대법원의 법률은 기업(독점 기업 포함)이 제 3자와 거래 할 의무가 없으며, 제 3자와 거래하기로 선택하는 경우 (또는 강요당하는 경우) 그렇게 할 조건을 선택할 수 있다는 것이 매우 분명합니다.

유일한 예외는 문제의 독점이 경쟁자를 몰아 내기 위한 명시적인 목적으로 비영리적인 방식으로 규칙을 변경하거나 독점이 아닌 회사가 애프터 마켓 부품 및 서비스에 대한 액세스를 변경하는 경우입니다.

요컨대, 필요한 것은 인터넷을 위해 만들어진 새로운 법률입니다. 그래서 의회가 이러한 문제에 대한 청문회를 개최하는 것이 고무적이며 또한 애플이 상대적으로 관심을 거의 받지 못했다는 사실은 실망스럽습니다.

워드프레스 & 헤이, WordPress and Hey

위에서 언급된 제한된 예외의 특성은 애플이 처음부터 앱스토어 규칙이 동일했음을 강조하기 위해 애쓰는 한 가지 이유입니다.

비록 이야기는 맞지만, 크로스 플랫폼 서비스를 제공하는 회사들은 사용자들에게 웹에서 구독할 수 있다는 사실을 알릴 수 없을 정도도 애플은 수 년간 앱 내 구매에 대한 제한을 확실히 강화했습니다.

또한 애플은 앱스토어 그 이상으로 발전하고 있는 것 같습니다. 정도로 거의 정확합니다.웹에서 구독할 수 있는 sers. 또한 앱스토어는 그 이상으로 발전하고 있는 것 같습니다. 이와 관련해 지난 워드프레스 앱과 관련된 소동을 생각해 보세요.

• 맷 멀런웨그(Matt Mullenweg) 오토매틱 CEO는 트위터를 통해 애플은 WordPress.com이 (iOs에서) 인앱 구매를 구현하기 전까지 워드프레스 앱의 업데이트를 허용하지 않고 있다고 밝혔습니다.
• 오토매틱는 워드프레스 앱이 WordPress.com뿐만 아니라 모든 오픈 소스 워드프레스 사이트에서 작동하도록 기획되었다는 점입니다.
  (이 앱 자체는 앱스토어 호환되지 않는 불가능한 General Public License로 배포됩니다. 오토매틱은 워드프레스 저작권을 소유한 워드프레스 재단에서 애플 앱스토어와 호환되는 버젼을 제출합니다.)
  이는 애플이 WordPress.com을 포함한 모든 워드프레스 사이트에서 서비스하는 앱은 해당 사이트마다 인앱 구매를 추가할 것을 요구하고 있다는 의미였습니다.
• 이러한 애플 정책에 대한 항의가 높아지자 애플은 24시간 후 그들의 결정을 번복하고 사과했습니다.

영리를 목적으로하는 WordPress.com의 부산물이자 오픈 소스 WordPress.org 프로젝트를위한 도구인 WordPress 앱의 이중 특성이 애플이 결정을 뒤집은 이유인 것 같습니다.

그러나 추론컨데 애플이 결정을 번복한 이유(그것 혹은 비판적인 언론때문일 수도 있지만)는 향후 향후 애플 수익 증대가 가능토록 자동적으로 앱 인앱 구매 기능을 추가하려는 의도가 매우 컸다고 보여집니다.

이는 분명히 Hey.com과 같은 경우로 보입니다.

베이스캠프(asecamp)에서 보내는 애플 서신에서 애플 공식 입장은 앱이 무료로 제공되는 것이 아니라면 인앱 구매기능을 추가해야 한다는 것 이었습니다만 마지막 단락에서 수용할 가치가 있다는 점을 시사했습니다.

iOS 앱 개발자로 참여해 주셔서 감사합니다. 
우리는 Basecamp가 수년간 앱스토어를 위한 수많은 앱과 많은 후속 버전을 개발해왔으며 앱스토어를 통해 iOS 사용자에게 수백만 개의 앱을 배포한 것으로 알고 있습니다. 
이러한 앱은 인앱 구매 기능을 제공하지 않고 있으며, 결과적으로 지난 8년 동안 앱스토어에 아무런 매출 기여도 하지 못했습니다. 
귀하가 모든 개발자가 따라야 하는 동일한 앱스토어 심사 지침 및 조건을 준수하고 존중하는 한, 귀하의 앱 비즈니스에서 귀하를 지속적으로 지원하고 서비스를 무료로 제공할 수 있는 솔루션을 제공해 드릴 수 있어 기쁘게 생각합니다.

결국 베이스캠프( Basecamp)는 무료 기능(2주 동안만 유효한 이메일 주소)을 추가하고 인앱 구매 기능을 추가하지 않았으며, 워드프레스 사례처럼 애플은 이 앱을 승인했습니다.

그러나 여전히 의문점은 남아 있었습니다. 특히 애플 연간 개발자대회 직전에 이 문제가 불거지고, 이에 대한 엄청난 홍보가 이루어진 것을 생각하면 무엇이 중요한 것일까요?

앱스토어 일화

제가 본 바로는, 이러한 경우가 꽤 많아요.

애플이 Hey.com 등록을 거절했을 때, 저는 애플이 인앱 구매를 추가하지 않는 한 다른 개발자들이 그들의 앱을 업데이트하지 못하도록 막고 있는지 궁금했습니다.

그리고 그 응답에 놀랐습니다.

저에게 연락한 21명의 앱 개발자들은 지난 12개월 동안 인앱 구매 기능을 추가했습니다. 그들 개발자들의 앱의 정기 업데이트 이력과 개발자들의 업데이트 이력간에는 많은 차이가 있었습니다. 예를 들어 한 앱은 2주마다 업데이트 되었지만 2019년 중반에는 4개월동안 중단되었습니다.

또 9명 이상은 인앱 구매 기능을 추가 하기로 약속했거나, 여전히 앱이 답보 상태에 있거나 앱스토어 등록 자체를 포기했습니다.

이러한 모든 앱에서 놀라운 점은 이들 앱 중에서 오직 3개만이 주로 아이폰에서 작동한다는 것입니다. 대부분의 경우 애플은 아이폰에 의존하지 않는 기능을 위해 인앱 구매를 요구하고 있었습니다.

• 이 앱들 중 14개는 “컴패니언 앱(Companion Apps)”이었고, 그 중 상당수는 B2B 범주에 속합니다. 
  예를 들어, 재고를 추적할 수 있는 서비스가 있었고, 그 서비스에는 휴대폰에서 재고 번호를 조회할 수 있는 모바일 앱이 있었다고 상상해 보십시오.
  애플은 아이폰 앱이 전체 서비스에 대한 인앱 구매 옵션을 가질 때까지 업데이트를 보류했습니다.(이것은 가짜 예이지만 대표적입니다). 
  또한 워드프레스 앱과 비슷하게 생긴 앱들도 있었습니다. 웹 페이지를 쉽게 사용할 수 있는 웹 서비스(블로그 등)에 더 쉽게 접근할 수 있습니다.
• 이 앱 중 6개는 “크로스 플랫폼 웹 서비스(Cross-platform Web Service)” 였습니다.
  이 경우 아이폰 액세스는 분명 필수적이었지만,서비스가 어디에서나 작동해야했기 때문입니다. 
  헤이 이메일 서비스를 생각해 보세요. 다른 이메일 서비스들은 아무도 헤이만큼 좋는 결과를 얻지 못한 것 같습니다.
• 이 앱 중 4개 앱이 클래스, 코칭, 치료사 등을 위한 시장 형태의 기능을 제공했습니다. 뉴욕타임스가 지난달에 보도한 에어비앤비와 클래스패스 두 가지 사례가 그것입니다.
• 이 앱 중 3개는 순수 디지털 상품이었고, 1개는 틈새 스트리밍 비디오 앱(어떤 이유로든 “Reader” 면제에 해당되지 않음), 1개는 하드웨어 앱이었습니다.

저는 이 일화에 대해 몇 달 동안 생각해왔습니다. 부분적으로는 이것이 제가 말할 수 있는 전부이기 때문입니다.

개발자들 중 누구도 애플을 화나게 할까 두려워서 기록을 남기려고 하지 않았습니다. 하지만 워드 프레스와 헤이 에피소드가 보여 주는 것은 이것이 적어도 대중의 의견에 관한 한, 애플이 일을 잘못하고 있는 정확한 종류의 앱이라는 것입니다.

에픽은 한계 비용이 없고 포트나이트(Fornite)가 만든 가상 세계에만 존재하는 의상과 감정 표현을 통해 여러 측면에서 앱스토어 변경에 대한 최악의 에이전트입니다.

원칙 구성, Organizing Principles

앱스토어가 근본적으로 잘못되었다고 생각하는 것은 다음과 같습니다.

현재의 구성 원칙은 디지털 대 아날로그의 관계입니다. 디지털의 모든 것은 인앱 구매를 해야 하는 반면 아날로그의 모든 것(예: 현실 세계와 연결된 것)은 원하는 대로 수익을 올릴 수 있습니다. 

그렇기 때문에 아마존이나 우버가 당신의 신용카드를 요구할 수 있고, 에어비앤비는 객실에서는 동일하게 할 수 있지만 디지털 경험에서는 사용할 수 없습니다. 애플에 따르면 말입니다.

이 구성 원칙의 문제점은 앱 스토어 지침의 “Reader” 앱 예외에서 찾을 수 있습니다.

3.1.3(a) “Reader” Apps: 앱은 직간접적으로 타겟팅하지 않기로 동의하는 경우 사용자가 이전에 구입한 콘텐츠 또는 콘텐츠 구독(특히, 잡지, 신문, 책, 오디오, 음악, 비디오, 전문 데이터베이스 액세스, VoIP, 클라우드 스토리지, 교실 관리 앱과 같은 승인된 서비스)에 액세스할 수 있도록 허용할 수 있습니다. iOS 사용자는 앱 내 구매 이외의 구매 방법을 사용할 수 있으며, 다른 구매 방법에 대한 일반적인 커뮤니케이션은 앱 내 구매 사용을 억제하기 위해 설계되지 않았습니다.

이것이 넷플릭스, 스포티파이, 킨들과 같은 앱들처럼 계정 등록 방법 없이 오직 로그인만 가능한 앱들이 취하는 방법입니다.

이 앱 사용자 대부분은 계정 등록을 위해서는 웹사이트로 이동하는 것을 알아 차립니다. 이는 누구에게도 좋은 경험은 아니며 잘 알려지지 않은 앱이라면 잠재 고객을 잃을 가능성이 높은 방법입니다.

하지만 동시에, 여러분은 왜 “Reader” 앱이 실제로 선택권이 없는지 이해할 수 있습니다: 킨들은 출판사에 돈을 지불해야 하고, 스포티파이는 음악에 댓가를 지불해야 합니다. 여기서 30%를 추가로 내는 것은 실현 불가능합니다.

더 좋은 구성 원칙은 앱 개발자에게 한계 비용이 있는지 여부입니다. 만약 모든 증분 판매에 개발자 비용이 든다면 애플은 30%를 청구하지 않을 뿐만 아니라 해당구매를 위해서 경쟁해야 합니다. 예를 들어, 뉴욕타임즈 기사 ClassPas를 생각해 보세요.

ClassPass는 사람들이 지역 체육관에서 운동 수업을 예약하도록 돕는 사업을 구축했습니다.
그래서 코로나 팬데믹으로 미국 전역의 체육관이 문을 닫았을 때 회사는 가상 수업으로 전환했습니다.
그런 다음 ClassPass는 Apple로부터 관련 메시지를 받았습니다. 아이폰 앱에서 판매 한 수업이 이제는 가상이기 때문에 애플은 판매의 30 %를 받을 자격이 있다고 말했습니다.
애플을 화나게 할까봐 익명을 조건으로 말한 클래스 패스 관계자는 아이폰 제조사는 단지 10년이 넘은 오래된 규칙을 강요하고 있다고 비판했습니다.

체육관이 폐쇄됨에 따라 ClassPass는 가상 수업 수수료를 낮추고 매출의 100 %를 체육관에 전달했다고 회사 관계자는 말했습니다.
즉, 애플은 수백 개의 독립 피트니스 센터, 요가 스튜디오, 복싱 체육관에서 그 몫을 챙겨 먹었다는 것을 의미합니다.

이 경우 애플은 ClassPass가 웹뷰(즉, 앱에서 웹페이지 로그)를 통해서 클래스를 판매할 수 있도록 허용해야 하며, 또한 10% 정도의 수수료로 인앱 구매도 허용해야 합니다.

이는 신용카드 처리 수수료(10달러 구매의 약 0.30+2.5%~2.9% 또는 약 6%)보다 비싸지만 사용자 경험의 우월성은 고객들이 ClassPass에 비용을 지불할 가치가 있다고 생각한다고 말합니다. 이는 “Reader” 카테고리의 모든 앱에도 적용되어야 합니다.

반면에 포트나이트(Fortnite)는 대부분 게임들과 마찬가지로 한계비용은 0인 순수 가상 상품을 판매하고 있습니다. (게임) 의상이나 이모테는 데이터베이스의 일부일 뿐입니다.

앱스토어가 경쟁을 벌였을 때보다 애플이 30%를 가져가는 것이 더 높다는 에픽의 주장이 옳을지 모르지만, 궁극적으로는 포트나이트의 V-Bucks 비용은 완전히 임의적입니다.

이를테면 포트나이트가 여전히 소니, 마이크로소프트 및 닌텐도 같은 콘솔에서는 30%를 지불하고 있음에도 불구하고, 그들은 앱스토어 포인트를 만들기 위해 콘솔의 V-Bucks의 가격을 기꺼이 인하했습니다.

순수하게 디지탈 상품, 특히 오직 애플 플랫폼에서만 사용할 수 있는 디지탈 상품에서 앱스토어 세금에 대한 거부감이 가장 적습니다.

이것은 게임보다 더 많은 카테고리 앱에 적용되는 점에 주목해야 합니다. 많은 생산성 앱은 한계 비용이 전혀 들지 않습니다. 그것들은 무한하게 복제할 수 있는 소프트웨어 입니다.

그리고 애플은 개별 판매를 불가능하게 만드는 것이 아니라 수익성을 낮추고 있습니다. 실제로 저는 생산성 앱에 대한 30% 수수료 부과에 대해서 항상 걱정하지 않고 기존 평가판 및 유료 업데이트 부족에 더 집중해 왔습니다.

주로 아이폰에서 일어나는 경험들과 주로 웹이나 크로스 플랫폼에서 일어나는 경험들을 구분할 가치가 있습니다.

후자는 현재의 “Reader” 예외를 허용해야 합니다. 정의에 따라 이미 문제의 응용 프로그램을 다른 곳에서 사용하고 있기 때문에 로그인 기능을 제공하기만 하면 됩니다.

애플이 인앱 구매를 요구하기 위해서 이러한 앱들을 쫒아 내는 것은 정말 기이한 일입니다. 이 개발자들이 아이폰 앱을 애드온으로 만들려고 했다는 사실이 진정한 승리이며 이들을 처벌하는 것은 비생산적입니다.

아이폰 중심 및 한계비용에 따라 앱을 구분하는 것은 다음과 같은 상황을 초래합니다.

한계 비용이 없는 제품을 사용하는 iPhone 중심 경험은 전체 인앱 구매를 적용하고, 반면 크로스 플랫폼 경험은 로그인만 허용됩니다.

한편 한계 비용이 있는 앱은 웹뷰를 통해 자체 결제 솔루션을 제공하거나 경쟁력있는 가격으로 앱스토어의 우수한 인앱 구매 경험을 활용할 수 있습니다.

새로운 앱스토어 접근 방식

이 기사가 매우 광범위하다는 것을 알고 있지만 그 이유가 있습니다.

1. 첫째, 저는 애플의 앱스토어 전략이 타당한 이유가 있다는 것을 이해할 수 있지만, 진공 상태에서 주로 혁신의 향상을 위해 훨씬 더 개방성과 자유를 선호합니다.
2. 둘째, 현행법에 따라 애플이 앱스토어에 대한 완전한 통제권을 유지할 것으로 기대합니다.
3. 셋째, 저는 앱스토어에 대한 애플의 현재 접근 방식이 개발자에게는 나쁘고 혁신에는 나쁘며 궁극적으로 애플에게 나쁘다고 생각합니다.

이 모든 점이 중요합니다. 예를 들어, 두번째 요소를 무시하고 앱스토어에 대한 장광설을 늘어 놓기 쉽습니다. 동시에 저는 애플 자체가 세 번째 요점을 무시하고 접근 방식을 재고 할 기회를 놓칠 것을 우려합니다.

이것이 바로 제 제안의 정신입니다.

애플이 앱스토어에서 상당한 돈을 벌기로 결심하고 그렇게 할 권리가 있다는 사실을 받아 들인다면 더 나은 접근 방법은 무엇일까요?

이를 위해 위의 모든 사항을 통합하고 지난주에 개별 앱스토어 기능에 대한 차별화 사항도 살펴볼 것입니다. (그리고 다시 분명히 말씀 드리겠습니다. 이것은 제가 선호하는 결과가 아니라 제가 바라는 그럴듯한 결과입니다.)

앱 설치에 대해서

애플은 Google Stadia 또는 Xbox Game Pass와 같은 새로운 비즈니스 모델을 억압하기 위해 앱 설치 사용을 중단해야합니다.

이것은 애플의 승인과 관련하여 저의 미약한 주장 중 하나입니다. 저는 혁신이 중요하기 때문에 애플이 이를 허용해야 한다고 믿습니다.

클라우드 게임이 바로 그것입니다. 동시에 클라우드 게임은 애플의 앱스토어 제어에 대한 직접적인 도전이므로 애플 관점에서 30 %만으로는 충분하지 않은 이유를 이해합니다.

경제 프로세스에 대해서

여기에서 한계 비용/크로스 플랫폼 구분이 적용됩니다.

1. 앱 경험이 아이폰에서 이루어지고, 한계 비용이 없는 경우 애플 요율(현재 30 %)로만 인앱 구매를 사용할 수 있습니다.
2. 앱 경험이 크로스 플랫폼에서 이루어지고 한계 비용이 없는 경우 앱은 다른 곳에서 비용을 지불한다고 가정한다면, 앱 시작 시 로그인 페이지를 제공합니다.
   만약 앱에서 결제 기능을 제공하려면 애플 요율대로 인앱 구매 기능을 제공해야 합니다.
3. 앱 경험에 한계 비용이 있는 경우 구매를 위한 웹뷰 또는 새로운 애플 요율 (~ 10 %)로 인앱 구매를 제공 할 수 있습니다.
   (한계 비용은 불연속적인 것을 의미합니다. 더 많은 서버 용량으로는 충분하지 않습니다).

특히 크로스 플랫폼이 아닌 아이폰 전용 경험이 무엇인지 결정할 때 여전히 예외적 인 경우가있을 것입니다.

예를 들어 포트나이트(Fortnite)는 크로스 플랫폼으로 플레이 할 수 있지만 여전히 아이폰 전용 환경으로 분류합니다 (모든 게임이 아이폰 전용 환경이라고 가정해도 괜찮습니다).

하지만 이러한 엣지 케이스를 훨씬 더 견딜 수있게 만드는 것은 그들이 제공하는 것에 대해 비용을 지불해야하는 사람들을 몰아내는 것과는 대조적으로, 한계 비용이 없는 상품의 어떤 몫을 누가 얻는 지에 대해 논쟁하고 있다는 것입니다.

또한, 저는 전통적인 평가판과 업그레이드 가격에 대한 제 요청에 절대 안주하지 않을 것입니다. 이는 구독, 특히 소규모 앱보다 생산성 앱을 위한 더 나은 모델이며 이것이 아직 존재하지 않는다는 사실에 진정으로 실망 스럽습니다. 실제로 이것은 왜 한 회사가 지불 처리 독점권을 가지고 있는 가에 대한 가장 강력한 논쟁입니다.

고객 관리에 대해서

여기에 애플은 주고 받는 것과 주는 것 둘 다 있습니다. 분명한 점은 애플이 지불을 통제함으로써 고객 관계를 통제한다는 것입니다. 그것은 개발자가 스스로 지불을 시도하고 완료해야 하는 이유이다.

동시에 앱스토어는 그 자체가 마케팅 채널입니다.

저는 애플이 그것의 중요성을 엄청나게 강조한다고 믿습니다. 물론, 앱이 출시되는 것은 좋지만, 광고를 목표로 삼을 수 있는 것처럼 비즈니스 모델을 만들 수는 없습니다.

하지만 그것은 잠재적인 부가 가치입니다. 애플이 해야 할 일은 앱 내 구매를 조건으로 앱 스토어에서 발견하는 것입니다. 차트에 피쳐링되거나 차트에 표시하려면 앱 내 구매를 사용하고, 그렇지 않으면 고객이 직접 앱을 검색해야 합니다.

마치며

아마 애플은 어떤 것도 바꾸지 않을 것입니다. 앱스토어는 매우 수익성이 높으며, 애플은 아마도 법정 소송에서 승소할 것입니다.

왜 (애플은) 단돈 1센트도 포기하죠?

이와 동시에, 끊임없이 쏟아지는 논란들은 사기의 관점에서 볼 때, 다른 어떤 것도 아닌 애플 회사 내에서 이루어져야 합니다. 애플은 코로나 팬데믹을 남용한 혐의를 받을 수 있습니다!

이를 위해 적어도 회사가 지금은 폐업할 가능성이 있는 1990년대가 아니며, 세금이 아닌 자산으로 인식될 수 있다는 것은 단순히 그들만의 몫을 챙기는 것이 아니라 시장 파이를 키울 수 있는 가능서을 열어 줍니다.

그것이 올 여름 앱스토어 대란의 결과라면, 보안과 혁신을 모두 원하는 개발자, 애플, 그리고 사용자 모두에게 승리가 될 것입니다.

참조