파타고니아 옷의 로고를 뒤집어보면 “Vote The Assholes Out” 이라는 메세지를 발견할 수 있는데요.
이러한 메세지가 소셜 미디어에서 돌면서 큰 관심을 끌면서 진짜 파타고니아가 새겨 넣은 것이냐는 진위 논란이 불거지기도 했습니다.
이에 지난 10월 16일 파타고니아는 공식 성명서를 통해서 실제 파타고니아 옷에 부착되어 있는 라벨이라고 밝혔습니다. 이 라벨은 파타고니아 모든 옷에 붙은 것은 아니고 2020년 파타고니아 신상품 ‘재생 유기농 스탠드 업 쇼츠(Road to Regenerative Stand Up Shorts)’의 허이 밴드 안쪽 라벨에 표기된 메세지라고 합니다.
파타고니아 재생 유기농 스탠드 업 쇼츠(Road to Regenerative Stand Up Shorts) 라벨 & 메세지, Vote The Assholes Out
이 메세지는 기후 위기를 외면하는 정치인들을 오는 11월 치러질 미국 대선에서 투표로 심판하자는 파타고니아가 전하는 메시지라고 합니다.
기업 입장에서 표명하기 어려운 정치적 견해를 대담하고 직접적인 메시지로 드러내면서 많은 이들에게 공감을 불러일으키고 있다.
사실 “Vote The Assholes Out”이라는 정치적인 메세지의 역사는 2006년엔가 시작되어 투표로 문제가 되는 정치인을 축출하자는 운동으로 지속되어 오고 있습니다.
이러한 메세지가 2020년 대선을 맞아 환경 보호에 앞장서온 아웃도어 브랜드 파타고니아에서 발견되다보니 새삼 화제가 되는 것 같습니다.
섣불리 정치적 입장을 드러냈다가 곤욕을 치르는 한국과는 달리 미국에서는 기업이라도 이러한 표현을 당당하게 한다는 점이 놀랍습니다.
미국이 부러운 것이 아니라 이렇게 목소리를 높일 수 있는 파타고니아가 대단한 회사인 것 같습니다.
파타고니아 2020년 미국 대선 겨낭 메시지를 담은 특별한 라벨, 기후 위기를 외면하는 정치인들을 심판하라, Vote The Assholes Out
2017년, 트럼프 항의 광고
한편 파타고니아는 이런 정치적인 발언은 이번만이 아닙니다. 환경 보호라면 대통령이든 누구든 적극적인 목소리를 높여 왔는데요.
콘텐츠 비즈니스와 관련해 구글과 페이스북과 같은 애그리게이터와는 반대되는 개념으로서 디즈니나 뉴욕타임스가 추구하는 콘텐츠 통합자(Intergrator) 비즈니스 모델을 살펴보면서 디즈니 비즈니스 모델에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.
최근 디즈니의 조직 개편 관련해 뉴욕대 스콧 갤러웨이 교수가 제안하는 디즈니 전략 관련 글을 소개한 적이 있습니다. 여기서는 디즈니가 야심차게 추진해온 디즈니+ 중심의 스트리밍 서비스를 한차원 더 높은 런들 비지니스로 발전해야 한다고 주장했습니다.
한편 제품 혁신론으로 유명한 벤 톰슨(Ben Thompson)은 디즈니 조직 개평에 즈음해 구글과 페이스북과 같은 애그리게이터와는 반대되는 개념으로서 디즈니가 추구하는 콘텐츠 통합자(Intergrator)라는 관점으로 디즈니 비즈니스 모델을 설명하고 있습니다.
그러면서 디즈니 비즈니스 모델은 강력한 레거시 브랜드 파워를 갖고, 기존 레거시 비즈니스 모델을 극복하고 디지탈 전환을 성공리해 수행하고 있다는 점에서 비슷한 경우라고 비교하고 있습니다.
여기서는 구글과 페이스북이라는 콘텐츠를 모아 소비자에게 보여주는 애그리게이터(Aggregators)라는 비지니스 모델과 디즈니나 뉴욕타임스와 같이 자체적으로 고품질 콘텐츠를 만들어서 자체적으로 수익을 극대화하는 콘텐츠 통합자(Integrator) 비즈니스 모델에 대해서 살펴보고 있습니다.
조금 어려운 모델이기는 하지만 콘텐츠 비즈니스 관련 보다 깊은 비즈니스 모델 에 기반한 비즈니스 전략을 이해하는데 도움이 될 것 같습니다.
디즈니는 이제 막 차기 픽사 영화 소울을 디즈니+에서만 개봉될 것이라고 발표했는데 이는 디즈니 콘텐츠 사상 가장 이상적인 모습니다.
여기서 저는 소울 영화 실제를 언급하는 것이 아니라, 디즈니가 소울로 돈을 벌 준비가 되어 있다는 것에 대해서 이야기하고 있습니다.
디즈니는 디즈니+ 가입자들로부터 돈을 벌고, 100%의 마진을 가질 것입니다.
디즈니는 소울 파생 상품을 만들 것이며, 이 상품들 중 상당 부분은 디즈니 매장과 테마파크에서 판매될 것이며, 100%의 마진을 가질 것입니다.
디즈니는 테마 파크에서 소울과 연관된 기구 등을 만들 것이며, 대부분의 테마 파크에서 소유 및 운영되며, 100%의 마진을 가질 것입니다.
이해가 되시나요? 그리고, 디즈니는 모든 거래에서 고객에 대한 더 완전히 (돈을 벌 수 있는) 그림을 그리고 있는 것입니다.
언제나 그렇듯이 디즈니사는 디즈니를 판매할 것입니다(Disney, as always, will be selling Disney). 디즈니는 디즈니 가치 사슬 전체를 더욱 완벽하게 통합하면서 디즈니를 점점 진화시키고 있습니다.
애그리게이터의 세계, A World of Aggregators
이 사이트의 중심 초점은 애그리게이터(Aggregator), 특히 구글과 페이스북이었습니다.
애그리게이터(Aggregator)는 컨텐츠를 만들지 않습니다. 그럴 필요가 없기 때문입니다. 오히려 소비자가 가치 있게 여기는 기능을 제공함으로써 동일한 소비자에게 접근하는 가장 효율적인 방법으로 작용합니다. 즉, 창작자가 자신의 콘텐츠를 애그리게이터(Aggregator)에게 가져다 줍니다.
예를 들어, 한 창작자가 바나나 관련 내용을 애그리게이터(Aggregator)에게 게시한다고 가정합니다. 이러한 콘텐츠를 제작하는 데는 비용이 들고, 그 콘텐츠를 게시한 창작자는 비용을 회수하려고 애쓸 것입니다.
창작자가 해당 콘텐츠 비용을 청구할 수 있지만, 그러려면 창작자는 해당 콘텐츠를 판매해야 합니다. 판매는 어렵고 비용이 많이 들기 때문에 투자 회수 임계값이 높아집니다.
대부분 창작자들이 한 일은 바나나 콘텐츠를 광고와 함께 자유롭게 이용할 수 있게 한 다음, 그 콘텐츠로 트래픽을 유도하기 위해 최선을 다했습니다.
예를 들어, 창장자는 “바나나”에 대한 구글 검색에서 바나나 콘텐츠가 높은 순위를 차지하도록 하거나, 독자들이 소셜 네트워크에서 바나나 콘텐츠를 쉽게 공유할 수 있도록 하기 위해 노력했습니다.
이 두 가지 전략 모두 자유롭게 활용할 수 있다는 장점이 있기 때문에, 왜 사용하지 않겠어요? 또한, 콘텐츠에 약간의 도움이 필요하다면 Google과 Facebook의 광고는 저렴하면서도 쉽게 측정할 수 있기 때문에 적어도 광고 비용에서 긍정적인 투자 수익을 얻을 수 있습니다.
하지만 우리 바나나 창작자의 문제는 다른 모든 창작자들이 같은 전략을 상요하여 트래픽과 키워드를 가지고 서로 경쟁하고 있다는 것입니다. 얼마 지나지 않아 위탁한 콘텐츠에 긍정적인 수익을 얻을 수 없는 시기가 오고, 이는 고품질 바나나 콘텐츠가 줄어들고 더 퀴퀴한 바나나빵이 많아 진다는 것을 의미합니다.
니치 시장 통합, Integrating Niches
여기에는 제가 올해 초에 쓴 “무한한 니치 시장(Never-ending Niches)”에서 묘사한 세계와 제가 방금 살펴본 고객에게 직접 전달하는 전략만 남을 것입니다.
그것은 하나의 대안을 남겼습니다: 구글과 페이스북을 돌아 다니며 사용자들에게 직접 전달하는 것입니다. 그러면 애그리게이터와 상관없이 사용자를 직접 끌어들이는 “대상 사이트(destination sites)”가 경쟁하는 벡터는 무엇입니까? 분명한 두 가지 후보는 집중과 품질입니다.
인터넷 성공의 결정 요소로서 집중과 품질을 표현한 포지셔닝 맵, Focus and quality as the determinants of success on the Internet
그러나 주목할 점은 품질은 상대적으로 이분법적이지만 집중해야 할 방법의 수, 즉 세계의 틈새 시장 수는 사실상 무한하다는 것입니다. 즉, 성공은 틈새 시장에서 우수한 품질을 제공하는 것입니다. 전자는 후자에 의해 정의됩니다.
While quality is relatively binary, the number of ways to be focused — that is, the number of niches in the world — are effectively infinite; success, in other words, is about delivering superior quality in your niche — the former is defined by the latter.
이것은 Stratechery 독자들에게 새로운 개념이 아닙니다. 이것이 이 사이트의 전체 전략적 근거입니다.
다시 말하지만, 이 블로그가 1인 블로그라는 사실이 제 경쟁 상황이 뉴욕타임스나 인터넷 매체와 전혀 다르다는 것을 의미하지는 않습니다.
다시 말해, 뉴욕 타임스는 온라인에서 성공을 거두었습니다. 이 회사는 정말 성공적이었습니다! – 그 회사는 (인터넷 또는 모바일에의 집중과 품질 측면에서 그 순서에 따라 잘 자리 잡고 있다는 것입니다.
단순히 집중하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 애그리게이터(Aggregator)가 지배하는 세계에서 틈새를 포착하려는 기업은 애그리게이터(Aggregator)와 모든 측면에서 만나는 전략을 추구해야 합니다.
구체적으로, 그들은 통합(integration)에 초점을 맞출 필요가 있으며 이러한 접근방식의 탁월한 예는 디즈니입니다.
그럼에도 불구하고, 회사가 디즈니+를 출시하기 전부터 낙관적인 이유가 있었습니다: 2015년, 전 CEO 밥 아이거가 코드 커팅이 ESPN에 영향을 미친다는 것을 인정했을 때 디즈니의 주가가 폭락햇을 때, 저는 디즈니가 괜찮을 것이라고 주장했었습니다.
그렇다고 해서 유료 TV 영역의 모든 것이 장밋빛이라는 말은 아닙니다. ESPN의 운명에 집착하는 것은 뉴욕타임스가 인쇄물에서 최초의 인터넷, 그리고 현재 모바일으로의 전환을 어떻게 관리하고 있는지에 대해서만 관심을 기울이는 저널리즘 관찰자들과 유사합니다.
뉴욕타임스에서 모든 것이 완벽하게 진행되진 않지만, 회사는 살아남아 엄청난 양의 매력적인 저널리즘을 계속해서 만들어내고 있습니다.
하지만, 뉴욕타임스와 같은 브랜드 파워나 자원이 없는 지역 신문의 경우 상황은 상당히 악화되고 있습니다. 출판사 곳곳에서 폐업하고 있고, 지난 25년 동안 일하는 기자들의 수는 거의 절반으로 줄어들었습니다.
TV에서도 이와 비슷한 변화가 일어나고 있는 것 같습니다. 유료 TV 번들이 잠식하면서 전체 케이블 채널들이 사라지고 있습니다. 케이블 채널의 타깃 콘텐츠는 온라인 비디오, 특히 유튜브로 대체될 것입니다.
한편, 몇몇 스트리밍 거대 기업들에 의해 소비자의 관심과 돈을 놓고 치열한 경쟁이 펼쳐질 것입니다.
이러한 경쟁은 궁극적으로 최종 사용자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있는 차별화한 컨텐츠 제작자에게 큰 도움이 될 것입니다.이러한 결과는 모든 유형의 콘텐츠 작성자에게 희망을 제공해야 합니다.
애그리게이션의 수익성 상실 효과 이론( the commoditization effect of Aggregation Theory)에서 벗어날 수 있는 방법이 있습니다. 그것은 차별화를 통해서 가능합니다.
다시 말해서, 더 많은 것들을 변화시킬수록, 그것들은 더 많이 유지할 수 있을 것입니다.
그러나 통합(integration)을 통해 이러한 차별화를 포착하려면 시간이 걸리고 문화의 변화가 필요합니다.
페이지 원 미팅, The Page One Meeting
뉴욕타임스가 디즈니 관련 글에서 다시 등장한 것은 우연이 아닙니다. 특정한 관점에서 그들은 (디즈니와) 동일한 유형의 비지니스를 운영하고 있습니다. 둘다 특정 창작자보다 브랜드에 더 많이 기여하고 소비자로부터 직접 수익을 창출할 수 있는 차별화 된 콘텐츠를 가지고 있습니다.
2015년 디즈니가 위기에 직면했을 때 뉴욕타임스는 급성장하는 구독 사업 덕분에 이전 인쇄 광고 의존을 해소하는 데 성공하고 있었습니다.
뉴욕타임스 실적, 분기별 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist
그럼에도 불구하고, 뉴욕타임스와 그것의 미래를 가로막는 마지막 겻은 자체 문화와 전통, 특히 Page One에 대한 집착이었습니다. 니키 어셔(Nikki Usher)는 2015년 컬럼비아 저널리즘 리뷰에 다음과 같이 썼습니다
5월에 발표된 (뉴욕타임스) 혁신 보고서는 어떻게 뉴욕타임스가 인쇄 신문이 지배하는 문화에 갇혀있는지 자세히 설명하고 있습니다.
그리고 제 책 <뉴욕타임스에사 뉴스 만들기>와 여기 CJR 등에 대한 제 연구에서 저는 이 인쇄물 우선주의가 얼마나 뿌리 깊게 자리잡았는지를 연대기순으로 기록했습니다.
심지어 최근에, 제가 뉴욕타임스를 방문했을 때, 한 후배 기자가 주 초에 나온 그녀의 페이지 원 기사를 보여주었습니다. 그녀는 그것이 1면에 실렸다는 것이 얼마나 “놀라운” 것인지, 그리고 그것이 어떻게 그녀의 능력을 마스트헤드 편집자들에게 검증했는지 등에 대해 이야기 했습니다. 그리고 그녀는 후세를 위해 6개의 서류들을 책상 위에 쌓아두었습니다.
문제의 일부는 웹사이트와 다른 디지털 자산들이 본질적으로 편집자들이 가장 중요하게 여기는 기준에 따른 뉴스 판단과 일치하지 않고 그들 자체적으로 실행되고 있었다는 것입니다.
대신, 제 연구 결과에서 알 수 있듯이, 소수의 사람들이 웹에서 무엇이 일어나고 언제 일어나는지를 책임지고 있었습니다.
한 홈페이지 편집자가 다른 편집자 옆에 앉아 웹에서 어떤 이야기를 언제 어디에 배치할 것 인가에 대한 토론은 거의 전적으로 그들에 의해 결정되었습니다.
디지털 전략에 대한 Page One 미팅의 유일한 논의는 웹 상의 스토리가 요약되어 있지만, 이러한 스토리의 시기, 분석, 배치 또는 중요성에 대해서는 논의하지 않았습니다.
이에 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 급진적인 조치를 취하게 되었습니다. “페이지 원 미팅은 더 이상 1면에 대해 논의하지 않을 것입니다. 뉴욕타임스는 다음과 같이 썼습니다.
larger meeting은 1면(front page)에 초점을 맞추는 것에서 벗어나 진화를 지속할 것이며, 지속적인 뉴스 사이클 필요성에 부응할 것입니다.
최근 몇 년 동안 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 디지털 사용자들을 위해 스토리 라인과 트렌드, 뉴스 속보를 위한 리소스, 엔터프라이즈 및 롱폼 스토리(long-form stories)를 배포하는 쪽으로 논의를 전환했습니다.
하지만 새로운 시대를 맞이하여, 딘 바케(Dean Baquet)편집장은 한 걸음 더 나아가서, 현재 거대한 원탁 테이블에서 열리고 있는 이 larger meeting이 오로지 취재 계획과 디지털 디스플레이를 위한 순위 매기기 위한 포럼이 될 것이라고 선언하고 있습니다.
한 가지 초점은 현재 뉴욕타임스 독자 절반 이상이 뉴스를 접하고 있는 모바일 기기용 프레젠테이션에 집중하고 있습니다.
비즈니스 모델을 바꾸는 것만으로는 충분하지 않았습니다. 페이지 원은 너무 중력과 명성을 가지고 있기 때문에 뉴용타임스는 과거보다 미래를 적절하게 평가하기 위해 작동 방식을 변경해야 했습니다.
지금까지 당사의 DTC(Direct-to-Consumer) 사업에서 엄청난 성공을 거두었고, DTC 전략을 더욱 가속화하기 위해 디즈니사는 오늘 미디어 및 엔터테인먼트 사업의 전략적 개편을 발표했습니다.
새로운 구조 아래, 디즈니의 세계적 수준의 크리에이티브 엔진은 회사의 스트리밍 서비스뿐만 아니라 레거시 플랫폼을 위한 오리지널 콘텐츠를 개발하고 생산하는 데 초점을 맞출 것이며, 배급 및 상업화 활동은 하나의 글로벌 미디어 및 엔터테인먼트 배급 조직(global Media and Entertainment Distribution organization)으로 집중될 것입니다.
새로운 미디어 및 엔터테인먼트 배급 그룹(The new Media and Entertainment Distribution group)은 배급 및 광고 판매와 같은 컨텐츠의 모든 수익화를 책임지고 회사의 스트리밍 서비스 운영을 감독할 것입니다.
또한 디즈니의 미디어 및 엔터테인먼트 사업에 대한 독점적인 P&L 책임도 갖게 될 것입니다.
“상사를 바꾸는 사람들(people changing bosses)”의 관점에서 보면, 이것은 비교적 사소한 변화인 것 같습니다. 디즈니의 지난 개편에서 상대적으로 손대지 않았던 미디어와 엔터테인먼트는 솔직히 이미 존재하고 있는 세 부문(스튜디오, 일반 엔터테인먼트, 스포츠)로 분할되었습니다.
하지만, 그것 때문에 바로 이 발췌문의 마지막 줄이 중요한 이유입니다. 손익의 책임은 궁극적인 통제 지표입니다. 이는 미디어와 엔터테인먼트는 이제 스트리밍을 강조해야 할 분명한 책임을 가진다는 것을 의미합니다. 발표 내용에서 다음과 같은 내용을 확인할 수 있습니다.
“[디즈니 CEO] Chapek은 “디즈니+의 놀라운 성공과 직접 소비자 비지니스를 가속화하려는 계획을 감안할 때, 우리는 성장 전략을 보다 효과적으로 지원하고 주주 가치를 높이기 위해서 회살ㄹ 전략적으로 포지셔닝하고 있습니다.”라고 말했습니다. “유통과 구별되는 콘텐츠 제작을 관리하면 소비자들이 가장 원하는 콘텐츠를 원하는 방식으로 제공하는 데 더 효과적이고 민첩하게 대응할 수 있습니다.
우리 크리에이티브팀은 세계적인 수준의 프랜차이즈 기반 컨텐츠를 만드는 데 주력하는 한편, 새로 중앙 집중화된 글로벌 유통팀은 디즈니+, 훌루, ESPN+, 곧 출시될 스타 국제 스트리밍 서비스를 비롯한 모든 플랫폼에서 가장 최적의 방식으로 컨텐츠를 전달하고 수익을 창출하는 데 주력할 것입니다.”
이러한 관점에서 디즈니 스트리밍 서비스는 NYTimes.com이고 디즈니의 전통적인 TV 및 특히 영화관은 뉴욕타임스 페이지 원입니다.
물론, 그것들은 빠르게 사라지고 있는 과거를 대표했지만, 그것은 명성이 있는 과거이고, 디즈니의 콘텐츠 제작자들이 스트리밍보다 이러한 채널들을 선호했으며, 여전히 회사의 수익과 이윤의 대부분을 창출했었습니다. 코로나 팬데믹 이전엔 말이죠.
그러나 디즈니 CEO Chapek은 이 위기를 방치하지 않고 회사 콘텐츠를 어디에서 전시할 지에 대한 결정뿐만 아니라 단기 수익과 이익을 극대화해야 하는 책임을 지고 있습니다.
디즈니 조직 개편으로 디즈니 매출과 손익 책임 소재 변화,
By changing profit and loss responsibilities Disney is ensuring the whole company is a beneficiary of its content efforts.
그 보상은 장기적인 것입니다: 기억하세요, 디즈니+는 단지 하나의 특정 사업부문이 아니라 디즈니 전체에 관한 것입니다. 디즈니 회사 전체에 걸친 특이한 집중을 달성하려면 통합 초점을 반영하는 인센티브와 책임 라인을 설계해야 합니다.
애그리게이터 vs 통합자, Aggregators Versus Integrators
보다 광범위하게, 디즈니의 총체적인 접근방식은 통합자(Integrato)가 컨텐츠의 세계에서 어떻게 애그리게이터(Aggregateator)에게 직교적(orthogonally, 신호/현상 상호 간에 전혀 관련성이 없음을 의미)으로 운영되어야 하는지를 보여줍니다.
애그리게이터(Aggregateator)는 컨텐츠에 구애받지 않습니다. 통합자는 차별화를 전제로 합니다.
페이스북은 피드에서 모든 콘텐츠를 비슷한 크기의 직사각형으로 축소합니다. 깊이있는 조사 보고서도 반 친구 아기 사진과 동일한 중요도와 시각적으로 표현됩니다. 페이스북이 관심을 가지는 것은 여러분의 참여를 유지하는 것에만 관심을 가집니다.
반면에 디즈니가 만든 콘텐츠는 디즈니만의 독특한 것이어야 하며, 그들의 전체 사업의 핵심이기 때문에 기억에 남아야 합니다.
애그리게이터(Aggregateator)는 지렛대를 제공하고 통합자는 이윤을 얻습니다.
우리의 바나나 출판사와 같이 모듈화된 콘텐츠 제작자들은 콘텐츠를 만드는 데 돈을 쓰고 그 콘텐츠를 가능한 한 널리 퍼뜨림으로써 비용을 회수하려고 합니다.
구글과 페이스북은 이 목표를 달성하기 위한 가장 효율적인 수단입니다. 하지만, 디즈니는 콘텐츠가 만들어졌을 때 그리고 앞으로 수십 년 동안 그 차별화된 콘텐츠로부터 점점 더 많은 이윤을 얻는 것에 점점 더 집중하고 있습니다.
애그리게이터(Aggregateator)는 최대 소비자에게 서비스를 제공하기 위해 노력하고, 통합자는 소비자로부터 최대한 이윤을 얻으려고 합니다.
구글과 페이스북은 많은 소비자에게 접근할 수 있기 때문에 콘텐츠 제작자에게 매우 매력적입니다. 수십억 명으로부터 몇 페니 또는 몇 달러는 엄청난 양의 돈이 됩니다.
한편 디즈니는 특히 콘텐츠 베포를 자체 서비스로 제한하기 때문에 어드레스블 시장의 규모가 제한되고 있지만 가능한 시장에서 사용자 당 벌 수있는 돈의 양을 늘리고 있습니다.
구글은 언제 어디에서 콘텐츠가 오는지 신경쓰지 않고 단순히 콘텐츠를 원합니다(이는 당연히 자연 구글 검색 결과에 주로 전념하는 수많은 비즈니스로 이어졌습니다.)
한편, 디즈니는 개별 컨텐츠 창작자들에게 과도한 권한을 부여하지 않고, 가격 책정 권한을 부여하지 않고 차별화된 컨텐츠를 만들고자 합니다. 이것은 디즈니가 전적으로 소유하고 있는 애니메이션과 그들을 생동감 있게 하는 배우들보다 더 크고 더 가치 있는 프랜차이즈에 둘 다에 투자하도록 만들었습니다.
애그리게이터(Aggregateator)은 내부 통합을 피합니다. 통합자는 내부 애그리게이션을 피합니다.
Aggregators avoid internal integration. Integrators avoid internal aggregation. 애그리게이터(Aggregateator)는 수평적 서비스를 활용하여 자체적인 애그리게이션으로 차별화할 때 전략적 문제에 직면하게 됩니다(구글은 10년 전 안드로이드에서 이러한 실수를 저질렀습니다).
반면에 통합업체들은 전체에게 어울리지 않는 특정 대상에게 서비스를 제공할 때 어려움을 겪습니다. 이것은 뉴욕타임스가 페이지 원에 초점을 두고 저지르던 실수이며, 디즈니사의 스튜디오와 미디어 부서가 회사의 극장과 TV 사업을 책임지고 있는 한, 그들은 디즈니의 전체적인 전략적 목표 대신에 기존의 관객들에게 서비스를 제공하도록 장려될 것이다.
Indy 통합업체, Indy Integrators
위에서 언급한 인용문 중 하나에서 Stratechery 사이트를 뉴욕타임스와 동일한 범주에 넣었습니다. 인터넷이 비즈니스 모델에 미치는 분류 효과의 매혹적인 점은 디즈니와 관련해서도 동일한 작업을 수행 할 수 있다는 것입니다.
네, 1인 블로그를 세계에서 가장 큰 엔터테인먼트 회사와 비교하는 것은 아마도 대담할 것입니다. 하지만 그것은 단지 애그리게이터가 훨씬 더 크기 때문입니다.
생각해 보세요. 비즈니스의 성패는 차별화된 콘텐츠, 높은 이윤, 높은 고객당 평균 수익, 콘텐츠 제작 제어, 단기 수익 창출 기회 등으로 산만해지지 않도록 하는 것에 달려 있습니다.
이 모든 것이 뉴욕타임스에도 적용됩니다 . 차별화된 고수익 콘텐츠, 높은 가격, 운영 가능한 창작물, 그리고 적어도 지금은 다른 많은 출판물을 희생 시키면서 스타를 끌어 들이고 유지하는 브랜드와 포켓북을 결합한 것입니다.
이 모델은 아직 초기 단계이지만 미래에 대해 기대할만한 이유가 있습니다. 아날로그 시대의 많은 콘텐츠는 가장 낮은 공통분모 콘텐츠로 대중 시장 소비자에게 도달하는 것에 전념했습니다. 결국, 선택의 폭이 그리 많지 않았습니다.
구글과 페이스북은 고칼로리 식품에 대한 우리의 진화적 충동을 이용하는 정크푸드 공급자들과 마찬가지로, 그 가장 낮은 공통분모 접근법을 품질과 노력의 측면에서 점점 더 많은 부분을 긁어내는 콘텐츠 전략으로 전환했습니다. 단, 적어도 당분간은 그런 식으로 생계를 유지하는 것이 더 쉬웠기 때문입니다.
그러나 장수하는 것은 건강한 생활에 달려 있습니다. 즉, 단순히 차별화된 콘텐츠를 생산하는 것이 아니라 전체 비즈니스 모델과 그에 맞는 통합 접근 방식을 갖춘 비즈니스를 구축해야 합니다.
궁극적인 승자는 콘텐츠에 대한 대가를 지불하는 소비자입니다. 하지만 행복하게 말이죠. 왜냐하면 콘텐츠는 소중한 것이기 때문입니다.더 많은 여지가 있습니다.
여기에서는 뉴욕타임스 CEO 마크 톱슨 인터뷰 내용을 기반으로 뉴욕타임스 디지탈 전환 전략을 간략히 요약해 보도록 하겠습니다.
취임 초기, 디지탈 구독자 증가 둔화에 직면
마크 톰슨이 뉴욕타임스에 합류한 후 처음으로 직면한 난관은 디지탈 구독자 증가 속도가 느려지고 있다는 것이었습니다.
마크 톰슨이 부임한 2012년 4분기 디지탈 구독자 증가는 74,000명에 달했지만 이후에는 22,000~23,000명에 불과했습니다.
뉴욕타임스 사례, 마크 톰슨이 부임한 전후의 분기별 뉴욕타임스 디지탈 가입자수 및 전년 비 성장율(%), Graph by Happist
당시 뉴욕타임스에는 4가지 수익원이 있었습니다.
‘종이신문 구독 수익’으로, 이는 침체기를 맞은 오래였습니다.
‘종이신문 광고 수익’으로, 이 또한 확연하고 꾸준한 감소세를 보이고 있었습니다.
‘디지털 기반의 광고 수익’도 하락세로 돌아선 상황이었습니다.
그나마 유일한 희만적인 수익원은 ‘디지털 구독 수익’이었는데, 이 또한 정체기에 접어들고 있었습니다.
당시 마크 톰슨은 이렇게 거의 유일하게 남은 디지탈 구독 모델이 제대로 작동 방안에 대해서 고민했다고 합니다.
담대한 목표 설정
마크 톰슨은 디지탈 구독 모델을 제대로 작동시키기 위한 방법을 찾기 위해서는 1,000만 구독자 , 더 나아가 2,000만명이나 3,000만명 구독자와 같은 도적적인 목표를 세워야 한다고 생각했습니다.
그것은 그런 도전적이고 담대한 목표를 세울 때 기존 틀을 깨고 새로운 혁신적인 시도를 할 수 있기 때문이었습니다. 다른 사람들이 이러한 목표를 비웃었지만 ‘레거시 미디어’가 많은 문제를 가지고 있지만 엄청난 잠재력이 있다고 봤기 때문입니다.
(이는 개인적으로 괜찮은 접근 방법이라고 생각하는데 예전 우리나라 L모전자 사업부장이 5 퍼센트 원가절감은 정말 힘들지만 방향을 바꾸면 30% 원가절감이 더 효율적일 수 있다고 강조한 이야기와 맥이 닿아 있는 이야기로 생각합니다.)
디지탈 뉴스 재정의와 프리미엄 콘텐츠 모델
마크 톰슨은 디지탈 환경에서는 인쇄 신문에서와 같은 광고 가격 경쟁력을 가질 수 없다고 판단했습니다. 디지탈 전환 초기에 뉴욕타임스는 권위있는 신문사였기 때문에 그런대로 잘 작동했습니다. 그러나 다른 신문사들도 경쟁적으로 디지탈에 뛰어들기 시작하면서 그런 우위는 사라지고 있었습니다.
디지탈 광고는 중요한 수익원으로 작동할 수는 있지만 부차적이며 뉴욕타임스 미래를 책임질 수는 없을 것으로 보았습니다. 대신 구독 모델이 그 역활을 할 것으로 보았습니다.
이러한 환경 변화 하에서 마크 톰슨은 ‘디지털 뉴스는 엔터테인먼트와 유사한 세련된 문화 상품’이라고 새롭게 정의 내렸고, 뉴욕타임스가 고객이 기꺼이 지갑을 열게 만드는 ‘프리미엄 뉴스 사업자가 되어야 한다’고 내부를 설득했다고 합니다.
넷플릭스와 스포티파이를 연구하면서 그 속에 깃들어 있는 중요한 기회와 의미는 고객들이 프리미엄 콘텐츠에 대해서 지갑을 쉽게 열고 있으며, 스마트폰에서 구독과 취소를 아주 간편하게 만드는 등 이용자들과 공고한 관계를 형성하고 있다고 봤습니다.
이러한 연구에 기반하에 이제 막 열리고 있는 프리미엄 콘테츠를 중심에 둔 구독 모델 시장에 적극 대응하고자 했습니다.
‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’
프리미엄 콘텐츠는 기존 뉴욕타임스가 강점을 가졌던 뉴스에만 존재하는 것이 아니었기 때문에 뉴욕타임스가 추가할 수 있는 콘텐츠 서비스를 찾는데 관심을 기울였습니다.
그러한 첫번째 시도가 요리 서비스였습니다. 뉴스와 별도로 Cooking관련 프리미엄 콘텐츠를 제공하고 있는데 예상외로 인기를 끌면서 뉴스와 별도로 Cooking 콘텐츠로 구독하는 독자도 늘고 있습니다.
또한 리뷰 전문 온라인 매체인 와이어 커터를 인수해 뉴옥타임스 콘틴츠를 풍부하게 만들고 깊고 다양한 콘텐츠를 제공하기 시작했습니다.
마크 톰슨은 이러한 일련의 시도를 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’라고 불렀는데, 이는 뉴욕타임스에서 개선해야 할 포인트나 새로운 아이디어가 제기되면 이를 해결하거나 최적화해서 실행하는 일련의 연속적인 움직임이 마치 공장이 컨베이어 벨트와 같이 쉼없이 체계적으로 이루어지는 시스템을 말합니다.
마크 톰슨은 이러한 ‘개선과 새로운 아이디어 창출의 컨베이어 벨트’가 뉴욕타임스에서 나름 잘 작동해 자주 활용했다고 밝혔습니다.
(실제로 뉴욕타임스는 뉴스 상품 외 Cooking, Crossword, 팟캐스트와 같은 프리미엄 콘텐츠로 별도 구독 서비스를 제공하고 있는데 나름 성공적으로 작동하고 있습니다. 20년 2분기 기준 뉴욕타임스는 567만의 디지탈 구독자를 가지고 있는 데 이중 23%인 128만명은 뉴스 서비스 구독자가 아닌 Cooking 등 다른 디지탈 서비스 구독자입니다.)
디지탈 중심으로 변화
뉴욕타임스는 디지탈 전환을 선언했지만 여전히 인쇄 신문 중심이었고 디지탈 인력은 몇 명되지 않았습니다. 즉 인쇄 신문을 만들고 그 콘텐츠를 웹사이트에 올려서 운영하고 있습니다.
마크 톰슨은 이 반대가 되어야 한다고 생각했습니다.
“뉴욕타임스는 웹사이트를 잘 운영하면서 그 속의 콘텐츠들을 잘 활용해 스마트폰에 어울리는 뉴스 상품을 제작하고 서비스 할 수 있어합니다. 그리고 웹사이트에 게재된 수 많은 뉴스 상품들을 재료삼아 (큐레이션하듯) 훌륭한 종이 신문을 제작할 수 있어야 합니다.”
뉴욕타임즈 1면을 가득채운 1천명의 코로 팬데믹 사망자 명단을 기반으로 만든 인터낵티브 온라인 기사 캡춰, Image from NYT
적응력 있고 유연한 리더 찾기
마크 톱슨은 저널리즘의 미래와 더 많은 청중에게 다가 갈 수 있는 방법을 고민한 한 뉴욕타임스 전체 리더쉽을 개편했습니다.
소비자 행동 변화, 경쟁 환경 변화, 주요 디지털 플랫폼과의 관계 변화 등으로 휘몰아치고 있었기 때문에 이에 대응하기 위해서는 조직의 적응과 유연한 변화가 필요했습니다.
디지탈 시대에는 한가지를 잘하고 (잘 모르는 다른 것을) 배울 수 있는 유연한 사람들이 필요합니다. 이러한 리더쉽을 강화하기 위해 뉴욕타임스 밖에서 인재를 영입했고, 뉴욕타임스 내부 인력 중에서 유연한 인물들을 승진시켰습니다.
그리고 격렬한 토론하는 문화를 만들었습니다. 2015년에는 거의 1년동안 최고 경영진 5~6명이 매주 금요일 만나 6!7시간동안 격렬한 토론을 통해서 궁극적으로 진정으로 서로 공유할 수 있는 비젼을 얻었습니다. 그리고 5년만에 디지탈 매출을 두배로 늘리고 구독 모델 중심 회사가 되었습니다.
완벽한 디지탈 경험 구현
마크 톰슨은 2018년 말까지 완벽한 뉴욕타임스 디지탈 경험을 제공하기 위해 고군분투했다고 이야기 합니다.
그는 스마트폰 앱에 청중 데이타, 행동과학, 인간공학, 순수 저널니즘 그 자체, 다양한 미디어의 통합 등이 반영되어야 하고 이를 통해서 궁극적으로 방문자가 구독자가 되는 고객 여정을 구현해야 한다고 보았습니다.
그가 설정한 디지탈 경험 목표는 굉장히 높았기 때문에 이를 만족하기 위해서 뉴욕타임스는 여러 차례에 걸쳐 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축해야 했습니다.
마크 톰슨 인터뷰에 따르면 당시 COO였던 메러디스에게 무려 세번에 걸쳐서 뉴욕타임스 디지탈 구조를 재구축하도록 했다고 합니다. 겨우 세번째로 새롭게 뉴욕타임스 디지탈이 구축된 2018년 말에서야 겨우 어느 정도 완성되었다고 느꼈으며 그런 의미에서 뉴욕타임스 디지탈이 완성되었다고 보고 있습니다.
이러한 것이 가능하도록 매우 젊고, 20대 후반에서 30대 초반의 팀 리더들이 제품 및 기술 로드맵을 장악하고, 고위 경영진과 무관하게 테스트 및 학습 플랫폼에서 배운 내용에 따라 결정을 내릴 수 있는 매트릭스 구조를 채택했습니다.
왜냐하면 기존 수직적인 통제 장치들은 종종 급속한 변화를 가로막는 장치로 작용하기 때문입니다. 통제 조직을 조직하는 자체가 너무 길고 복잡하기도 했습니다.
뉴욕타임스 디지탈 전환 성과
8년동안 뉴욕타임스 CEO를 지낸 마크 톰슨은 엄청난 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과를 이루었습니다.
아래 몇 가지 뉴욕타임스 디지탈 전환 성과 지표들을 그래프로 정리해 봤습니다.
뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가
20년 2분기 말 현재 뉴욕타임스 디지탈 구독자는 567만명으로 증가했습니다. 위에서 간략히 설명한 것처럼 이 중 뉴스 상품 구독자는 439만명으로 전체 77.4%를 차지하고 있으며, Cooking, Crossword, Popcast 등 기타 디지탈 상품 구독자는 128만명으로 전체 22.6%를 차지하고 있습니다.
코로나 팬데믹으로 뉴스 상품 구독자도 증가하고 있지만 더울 더 빠른 속도로 기타 디지탈 상품 구독자가 증가하고 있습니다. 예를들어 20년 2분기 뉴스 구독자는 전년 비 47% 증가했지만, 기타 디지탈 상품 구독자는 62% 증가했습니다.
이는 뉴욕타임스가 추진하고 있는 프리미엄 디지탈 콘텐츠 다양화가 잘 작동하고 있는 것으로 보입니다.
뉴욕타임스 실적, 분기병 뉴욕타임스 디지탈 구독자 및 전년 비 성장률 추이, Graph by Happist
디지탈 구독 매출 증가 및 비중
뉴욕타임스에서 디지탈 구독 매출은 매 분기 10%이상 꾸준히 증가하고 있으며, 전체 매출중에서 디지탈 구독 매출 비중은 빠르게 증가하고 있습니다.
20년 2분기 기준으로 디지탈 구독 매출은 29.6% 증가했고, 디지타 구독 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중도 36.2%에 달했습니다.
뉴욕타임즈 실적, 분기별 디지탈 구독 매출 및 전년 비 증가율, New York Times Quarterly Digital Subscription Revenue, Graph by Happist
일부 업체들이 아마존 프라임데이 참여를 포기한 이유는 여러가지가 있지만 시기적인 문제와 점점 아마존 프라임데이 매력도가 떨어지고 있다고 합니다.
다가오는 블랙프라이데이 등 연말 쇼핑 시즌에 집중하기 위해
이미 아마존 프라임데이 참여업체가 급증해 경쟁이 치열해 졌고
특히 광고 단가가 너무 올랐기 때문에 광고비 증가폭만큼 매출 증가로 투자를 회수하게 어려워지고 있기 때문 실제로 아마존에서 고객 확보 비용이 유료 소셜 미디업다 비싸지고 있다고 함
경쟁사의 프라임데이 대응 이벤트 증가
프라임데이가 아마존이 자체적으로 진행하는 행사이기 때문에 이를 견제하기 위해서 경쟁업체들도 아마존 못지않은 강력한 프로모션 동시에 진행합니다.
그리고 판매업체들도 프라임데이 참여하는 대신 자체 사이트에서 이벤트를 강화하고 있습니다.
월마트와 타겟 등 주요 유통 업체들도 프라임데이에 자체 행사로 맞불 에디슨 데이타에 따르면 아직 아마존 점유율이 절대적이지만 점점 점유율은 낮아지고 있다고 함 프라인데이 시작 7시간동안 아마존 점유율이 96%에 달했지만 이후에는 94% 이하로 떨어졌고, 월마트 등 점유율이 상승
자체 채널 행사에 집중 업체들 증가 실제로 세일즈포스(salesforce.com) 데이타에 따르면 아마존을 제외한 다른 유통업체나 판매업체 온라인 판매가 2019년 프라임데이 당시와 비교해 전 세계적으로 69% 증가했고, 미국에서는 76% 증가했다고 밝힘
코로나 팬데믹 이후 의류 및 패션업계가 어떻게 움직이고 있는지가 궁금해 마침 3분기 실적을 발표한 리바이스 실적을 살펴 보고 3분기 리바이스 실적에 대해 간략히 분석한 적이 있습니다. .
그 과정에서 1991년부터 중장기 리바이스 매출 추이를 살펴보다 보니 역사를 가진 브랜드들이 대부분 그러하듯이 리바이스도 여러 번의 위기를 겪었다는 것을 알게 되었습니다.
그러면서 리바이스와 같이 정말 오래된 브랜드들은 어떤 위기를 겪었으며, 어떻게 위기를 극복할 수 있었는지가 궁금해졌습니다. 인터넷 검색을 하다 보니 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)가 리바이스 위기를 극복하던 과정을 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 글을 발견했습니다.
여기에서는 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)의 글을 중심으로 리바이스 위기 극복 전략에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.
리바이스 간략한 역사
리바이스 이야기는 리바이 스트라우스(Levi Strauss)가 유대인에 대한 차별이 심한 독일 바이에른주를 떠나 1847년 미국으로 건너 오면서 시작됩니다.
처음에는 뉴욕에서 작물 상점의 점원으로 일하기 시작했지만 성공을 노리고 전 세계에서 몰려든 사람들과 경쟁하면서 성공하기란 쉽지 않았습니다.
그래서 1853년 누나 부부가 살고 있는 샌프란시스코로 이주해 일상 용품을 판매하는 도매 가게를 운영하기 시작했습니다. 이 때가 Levi Strauss & Co. 의 시작점입니다.
그 가게 고객들은 광부, 농부, 선로 보수원, 벌목꾼 등 아주 다양했는데 이들은 험한 육체 노동을 하는 사람들이 많았고 이들은 쉽게 닳고 헤지는 바지를 특히 불만스러워 했습니다.
이러한 불만을 눈치챈 리바이는 천막을 칠 때 사용되는 튼튼한 갈색 직물로 바지를 만들어 팔기 시작했습니다. 이 바지는 특히 튼튼했기 때문에 큰 인기를 끌게 되었습니다.
이후 1873년 리바이 스트라우스는 프랑스 도시 님(Nimes)에서 공수해 온 새로운 튼튼한 면직물을 이용해 바지를 만들어 특허를 냅니다.
뉴욕 사람들은 이 새로운 면직물을 님(Nimes)이란 도시에서 온(De)이란 의미로 데님(Denim)이라고 불렀는데요. 이게 바로 세계 최초의 청바지입니다. 푸른 색상의 데님으로 만든 바지는 불티나게 팔려 나갔고 라비이의 성공의 계기가 되었습니다.
서부 영화를 통해서 대중화
리비이스는 1930년대 제작된 수많은 서부 개척 영화에서 카우보이들이 입고 나오면서 대중화되었습니다.
그리고 2차 세계대전 중 미국 정부가 청바지를 미군에 공급해 줄 것을 요청하면서 미군 진출과 함께 리바이스는 유럽을 비롯한 전 세계로 퍼저 나갔습니다.
50년이후 영화를 통해 저항 이미지가 굳어 짐
1950년대 이후 영화 배우들이 청바지를 입고 영화에 출연하면서 저항 이미지가 더해지게 되었습니다. 특히 1953년 위험한 질주에 출연한 말론 브랜도와 1955년 이유없는 반항(Rebel Without a Cause)에 출연한 제임스 딘이 청바지를 입어 선풍적인 인기를 얻었는데 그 배우들의 이미지와 함께 자유와 저항이리는 이미지가 굳어지게 되었습니다.
영화 이유업는 반항에 출연한 제임스 딘, JAMES DEAN in REBEL WITHOUT A CAUSE -1955, Photo by Album
1960년대 이후 여성 해방의 상징이 되다
1960년대 이후 페미니즘 열풍이 불면서 패션계에서 커다란 변화를 불러 왔습니다.
그것은 남자, 여자 옷을 구분하지 않는 유니섹스 모드 열풍이 불었고, 청바지는 이러는 트렌드에 잘 맞았기 때문에 점점 여자들이 청바지를 즐겨 입기 시작하면서 여성 해방의 상징으로 자리 잡았습니다.
청바지를 입고 행진하는 여성들, The LIFE Picture Collection by John Olson
1970년대 이후에는 청바지는 대표적인 미국 문화로 전 세계로 퍼져 나갔고, 그 와중에 일부에서는 타락한 서구 문물의 상징으로 비판 받기도 했습니다.
청바지가 가진 저항과 자유 그리고 더 나아가 여성 해방의 이미지까지 더해지면서 이를 수용하지 못하는 문화권들이 나타나게 된 것이죠.
강력한 경쟁자들의 등장
1980년대 이후 청바지 업계에는 리바이스 뿐만이 아니라 캘빈클라인, 게스, 디젤 등등이 부각되면서 업계 판도가 급속하게 바뀌게 됩니다.
이러한 경쟁자 중에서 캘빈클라인이 가장 두각을 나타냈는데요. 캘빈클라인은 당시 15살이었던 브룩쉴즈(Brooke Shields)를 내세우면서 폭발적인 인기를 끌었습니다.
당시 최고 미녀라고 불리웠던 브룩쉴즈(Brooke Shields)는 요즘의 아이돌 이상의 인기을 구가했었죠. 당시 미국이 아닌 우리나라 학생들 조차도 브룩쉴즈의 아름다운 얼굴이 있는 책받침 하는 정도는 가지고 있었다죠.
1990년대 랩문화와 힙합 스타일일 유행했는데, 리바이스는 여전히 전통 스타일만 고집하면서 젊은층에게 리바이스는 고리타분하고 진부한 브랜드라는 이미지가 강화되었습니다.
자유와 젊음이 청바지 브랜드에게 절대적으로 중요한 속성인데 어느덧 리바이스는 그 이미지를 잃어가고 있었던 것입니다.
그러다보니 어느 순간 리바이스는 아주 빠르게 내리막을 걷게 되었습니다. 연도별 리바이스 매출을 살펴보면 이러한 트렌드를 극명하게 알 수 있습니다.
1996년 리바이스 매출 71.36억 달러로 절정에 달한 후 계속 내리막을 걸으며 2000년대에는 40억대로 급감하게 됩니다. 이렇게 급감한 매출은 아주 오랬동안 회복할 줄 모르고 아주 오랬동안 정체되어 있었습니다.
리바이스 실적, 리바이스 과거 1991년 ~ 2009년까지 연도별 매출 및 전년 비 성장률, Graph by Happist
구원투수로 나선 칩 버그
이렇게 매출이 쪼그러 들면서 좀처럼 위기를 타개하지 못하던 리바이스는 새로운 CEO를 모색합니다.
그래서 선택한 사람은 P&G에서 28년동안 질래트를 비롯한 유명 브랜드 관리를 담당하며 성공 신화를 쌓았던 칩 버그(Chip Bergh) 였습니다.
당시 54세였던 칩 버그(Chip Bergh)는 새로운 도전을 한 준비가 되어 있었고, VF(Lee와 랭글러 청바지 브랜드를 소유하고 있는 회사)의 이사회에 참여한 경험등을 통해서 의류 및 패션 업계에 흥미를 느끼고 있었습니다.
그는 리바이스와 미팅을 통해서 기꺼이 리바이스 CEO로 일하겠다고 결정했고, 일종의 고귀한 대의를 느꼈습니다. 리바이스가 가진 위한 유산을 보존하고 그 브랜드를 다시 위대하게 만들고 싶어했습니다.
임원들과 면담을 통해서 문제점을 파악하다.
그는 라바이스 문제점을 알아보기 위해 회사 최고위 임원 60명가 각각 한 시간 인터뷰를 시작했습니다. 인터뷰 전에 아래와 같은 몇 가지 질문을 미리 이메일로 보냈습니다.
What are three things we should not change? 우리가 바꾸지 말아야 할 3가지가 있다면 무엇일까요?
What are three things we absolutely must change? 우리가 반드시 바꾸어야 할 3가지가 있다면 무엇일까요?
What’s one thing you’re hoping I’ll do? 제가 반드시 해 주었으면 하는 것은 무엇인가요?
What’s one thing you’re afraid I may do? 제가 하면 안되는 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요?
What they were working on? 무슨 일을 하고 있나요?
How that work linked to Levi’s strategy? 그 일이 리바이스 전략과 어떤 연관성이 있나요?
이들과의 인터뷰를 통해서 문제점을 어느 정도 알아 챌 수 있었습니다. 사람들에게 무슨 일을 하고 있는지 그리고 그 일이 리바이스 전략과 어떻게 연관되어 있는지 질문했을 때 대부분 사람들이 멍한 표정을 지었습니다. 그것은 전략의 부재였습니다.
또한 직원 타운홀 미팅에서 “여러분 중에서 우리 회사가 잘 되고 있다고 생각하시나요? 라고 질문했을 때 세상에나 3/4이상의 직원들이 그렇다고 손을 들었습니다.
리바이스에 근무하는 사람들은 회사가 위기라는 절박함을 느끼지 못하고 있었고, 재무적인 규율도 없었고 데이타 관리도 엉망이었습니다.
“당시 리바이스는 전략이 없었고, 절박감도 느끼지 않았고 재무적인 규율도 없었고 데이타 관리도 엉망이었습니다.”
그래서 그가 취한 행동은 경영진을 물갈이 하는 것이었습니다. 칩 버그(Chip Bergh)의 글에 따르면 CEO 부임 이후 그에게 직접 보고하던 임원 11중 10명은 18개월이내에 회사를 떠났고 오직 한 명만이 남아 같이 리바이스를 이끌고 있다고 합니다.
소비자에게서 해답을 찾다.
칩 버그(Chip Bergh)는 소비재 산업에서 잔뼈가 굵었기 때문에 소비자 의견을 중시했습니다.
그는 리바이스 내부 상황을 이해하기 이해 고군분투하는 동안에도 시장과 고객을 연구했습니다.
CEO로 부임 후 2개월이 지난 시점 인도 방갈로를 방문해 소비자 가정을 방문해 인터뷰할 기회를 가졌습니다. P&G에서 소비재 마케팅 시 고객 집을 방문해 라이프스타일과 관심사 뿐만이 아니라 고객의 제품 사용 방식과 사용 범주를 파악하는 것은 가장 기본적인 접근 방법이었습니다.
인도에서 만난 고객은 중상층 가정의 29살 전문직 여성이었습니다. 그녀는 10벌의 청바지를 가지고 있었는데 허드슨, 게스 캘빈 클라인 등 여러 종의 브랜드 청바지들 이었습니다.
그녀의 방에서 각각 청바지를 꺼내보며 그녀가 좋아하는 것, 좋아하지 않는 것 그리고 그것을 입었을 때 느낌 등에 대해 이야기 했습니다.
그녀는 맨 마지막으로 리바이스 청바지 두 벌을 꺼냈습니다. 그 중 한 벌을 가리키며 “이것들은 제가 매일 입는 청바지예요. 친구들을 만나거나 할 때요.” 그리고 마직만 한 벌을 보면서 “이것은 제가 대학 다닐 적에 입었던 청바지예요. 이제 저에게 맞지 않지만 여기에 추억이 많아서 버릴 수 없네요.”
그리고 나서 이야기를 합니다. “다른 청바지들은 그냥 입지만 리바이스 청바지는 그 안에서 같이 사는 거죠. You wear other jeans, but you live in Levi’s”
그녀의 이야기를 들은 버그는 전율을 느꼈다고 합니다. 그녀의 이야기는 리바이스 브랜드 진수를 담아 낸 것이었기 때문이죠.
그래서 “리바이스와 함께 산다. Live in Levi’s”라는 브랜드 태그가 탄생했습니다. 그리고 이를 주제로 한 캠페인들이 펼쳐졌습니다.
버그는 이러한 경험은 소비자의 말을 경청함으로써 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있는지를 보여 주는 좋은 예라고 지적하고 있습니다.
소비자 말을 주의 깊게 경청해라!!
https://youtu.be/ZB7AAQcBB_E
4가지 핵심 전략을 세우다
위에서 만든 멋진 브랜드 태그라인이 전략을 대신할 수는 없습니다. 매출과 손익을 증대시킬 수 있는 전략이 필요했습니다. CEO로 부임한 지 6개월 후 4가지 핵심 전략을 수립했습니다.
1) 핵심 사업 수익성 강화, Build our profitable core
리바이스 매출과 영업이익의 80%가 남성 바지인 Jeans와 Dockers와 판매 상위 5개국 그리고 10대 도매 유통(Kohls, JCPenney, Sears, Macy’s 등)에서 나오고 있었습니다.
이 부분은 시장 점유율은 높지만 성장률은 상대적으로 낮습니다. 하지만 리바이스에게 재정은 매우 중요하기 때문에 이러한 핵심 사업을 건강하데 만들어야 리바이스가 성공할 수 있다고 보았습니다.
2) 사업 확장 추진, Expand for more
당시 리바이스는 여성 의류 시장에서 매우 낮은 점유율 밖에 차지하지 못하고 있었습니다.
또한 바지는 많이 팔고 있었지만 상의는 많이 팔지 못하고 있었습니다.
그런데 의복의 경험 법칙은 대부분 사람들은 하의 하나 당 서너 벌의 상의를 산다는 것입니다. 그런데 리바이스 판매 수치는 이와 완전히 반대였습니다.
또한 리바이스는 브라질, 인도, 중국과 같은 성장율이 높은 개발도상국에서 판매가 저조했습니다.
시장이 크고 성장률이 높은 카데고리 및 시장으로 확장할 필요가 있었습니다.
3) 선도적인 옴니채널 소매업체 지향, Become a leading omnichannel retailer
리바이스 매출 대부분이 백화점에서 나오고 있습니다. 그럼에도 불구하고 리바이스는 전 세계에 2,700개의 직영매장을 운영하고 있고, 온라인 쇼핑몰도 가지고 있었습니다.
백화점에서 리바이스는 브랜드 아이덴티티에 맞게 보여지는 것 같지 않습니다. 반면에 직영점에서는 브랜드 경험을 제대로 통제하고 있었고 더우기 더 높은 이익을 얻고 있었습니다.
더우기 갈수록 온라인을 톤한 판매가 늘어갈 것이기 때문에 리바이스 직영 판매점 및 자사 웹사이트를 통한 온라인 판매를 늘리는 방안을 찾아야 했습니다.
4) 운영 효율성 제고, Achieve operational excellence
리바이스는 기술과 혁신에 투자할 자금을 확보하기 위해 비용을 절감하고, 현금 흐름을 통제하고, 보다 데이타 중심과 재정적인 규율을 높여갔습니다.
또한 1990년대 후반 차입한 20억 달러에 달하는 부채를 줄일 필요가 있었습니다. 당시 리바이스는 엄청난 차입금에 낼 이자때문에 광고를 제대로 못할 지경이었습니다.
혁신을 강화하다
리바이스 4가지 핵심 전략을 통해 절감된 비용으로 혁신의 강화에 나섰습니다.
그 첫 번째 투자 혁신 장소는 ‘유레카 혁신 연구소( Eureka Innovation Lab)’이었습니다.
당시 리바이스 ‘유레카 혁신 연구소( Eureka Innovation Lab)’는 리바이스 공장이 있는 터키의 콜루(Corlu)에 있었습니다. 아마 처음에 공장 근처에 연구소를 세워 시너지를 내겠다는 생각이었을 것입니다.
이러한 접근 방식은 전형적인 제조업체 마인드였습니다.
그렇기에 공장 근처에 연구소를 세웠고 그 덕분에 샌프란시스코 본사에서 연구소를 방문하려면 12시간이 걸렸기에 자주 방문조차 할 수 없었습니다. 그리고 샘플을 주고 받는 데도 많은 비용이 들었습니다. 시간이 많이 걸리기도 했구요.
샌프란시스코에 혁신 연구소 설립
그래서 샌프란시스코 본사 근처에 새로운 혁신 연구소를 개소하기로 했습니다. 여기는 일종의 파일럿 플랜트로 세탁, 절단, 바느질 작업 등을 할 수 있고 수 백명이 근무했습니다.
이 새로운 혁신 연구소 설립에 수백만 달러가 소요되었고 빡빡한 재정 상황 속에서 파산 위험이 있다고 CFO는 걱정했지만 밀어 부쳤습니다.
리바이스 유레카 혁신 연구소, Eureka Innovation Lab, Image from fortune
2013년 여성 데님 라인의 성공
2013년 새로운 혁신 연구소를 연 뒤 거둔 가장 큰 성공을 거둔 것은 2015년 여성 데님 라인입니다.
당시 여성들 사이에서 애슬레저가 큰 인기를 끌고 있었습니다. 여성들은 청바지 대신 요가 바지를 입고 멋진 레스토랑에 가는 것을 즐기게 되었습니다. 그것은 착용감이 편안하기 때문이었죠.
그런데 리바이스 청바지는 신축성 없어 뻣뻣했기 때문에 리바이스를 별로 좋아하지 않았습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 리바이스 혁신 연구소에서는 신축성이 뛰어나고 무릎 부분에서 쉽게 헐거워지지 않는 데님 소재를 개발해 냈습니다.
여성 소비자들은 이 소재로 만든 데님에서 신축성, 편안함, 원단의 부드러움 그리고 새로운 디자인을 좋아했습니다. 그 결과 여성 의류 비지니스는 11분기 연속 성장해 연간 매출이 8억 달러 미만에서 10억 달러 이상으로 증가했습니다.
리바이스 혁신 연구소에서 개발한 신 소재를 기반으로 2013년 출시한 여성 데님 라인 인쇄 광고, Levi’s women’s denim line print ad
문화를 공략하다
2013년 리바이스는 리바이스 브랜드가 한물 흘러간 브랜드가 아니라 현재 사람들이 주로 영위하는 문화와 함께 살아가고 있는 브랜드를 보여주기 위해 NFL에 투자합니다.
즉 리바이스 본거지인 샌프란시스코 NFL 경기장 이름을 리바이스 스타디움(Levi’s Stadium)이라고 불릴 수 있는 명명권을 2.2억 달러에 구입합니다.
리바이스 매출이나 수익에 비하면 굉장히 큰 돈이지만 콘서트와 NFL를 관람하는 고객들은 리바이스의 핵심 고객이라고 할 수 있기 때문에, 이러한 투자를 통해서 리바이스 브랜드를 문화와 함께 숨쉬는 브랜드의 상징으로 만들고 리바이스 브랜드를 문화 대화의 중심에 놓이게 만들어 브랜드 가치를 크게 높일 것입니다.
오늘 날 샌프란시스코 NFL 경기장, 리바이스 스타디움의 마스코트는 리바이스를 입고, 2016년 슈퍼볼이 리바이스 스타디움에서 열렸을 때 그 브랜드 노출만으로도 명명권 투자 대부분을 회수할 수 있을 정도로 브랜드 광고 효과를 얻었다는 업계의 평가입니다.
미국 샌프란시스코 리바이스 스타디움, Levi’s Stadium, Marie P DeBartolo Way, Santa Clara, CA, USA, Photo by Naveen Venkatesan
리바이스 유산과 현대성과의 조화
위에서 설명한 것처럼 리바이스는 청바지를 만든 브랜드이자 가장 오래된 청바지 브랜드입니다.
아무래도 이러한 역사성은 잘못하면 오래되고 낡은 브랜드 자체 이미지만 남을 수 있습니다. 그래서 리바이스 CEO 칩 버그(Chip Bergh)는 리바이스 마케팅 시 리바이스 브랜드 유산과 현대적인 것 사이에서 적절한 균형을 찾으려고 노력했습니다.
브랜드 역사와 전통에 너무 연연하면 브랜드는 낡고 먼지가 풀풀나는 하물간 브랜드로 전락할 뿐입니다. 그렇다고 역사적 자산을 무시한다면 브랜드 자산의 가장 강력한 것을 잃어 버릴 수 있습니다.
그래서 칩 버그(Chip Bergh)는 콘버스(Converse)나 레이반(Ray-Ban)과 같은 브랜드들이 그들의 유산을 어떻게 관리하는 지에 관심을 기울여 리바이스에서 적용할 시사점을 찾으려 노력 했습니다.
그러한 노력 중의 하나가 리바이스 청바지를 가장 많이 입기 때문에 상징이 되어버린 트럭 운전사 재킷에서 혁신을 반영하는 방법을 찾았습니다.
리바이스는 트럭 운전사들의 50번째 기념일을 축하하면서 구글과 제휴해 트럭 운전사 재킷 소매에서 아이폰을 제어할 수 있는 웨어러블 기술을 적용한 재킷을 만들었습니다.
이번 20년 10월 13일 아이폰12가 발표되었는데요. 오랫동안 시장에서 기다려온 만큼 이런 저런 평가가 많습니다. 여기에서는 이번 아이폰12에서 읽을 수 있는 애플 전략 시사점에 대해서 살펴봤습니다.
오랫동안 소문으로만 알려졌던 아이폰 12가 드디어 공개되었습니다.
시장 예상보다 다소 늦은 10월 중순에야 공개된 것은 스마트폰 최초로 적용된 5나노 어플리케이션 프로세서(AP)가 안정화가 늦어진 덕분이라는 설도 5G 칩을 자체 생산하려다 실패하고 퀄컴 칩을 사용하면서 지연되었다는 설 등 다양한 소문이 있었지요.
애플은 예측한 물량을 미리 생산한 후 신제품 발표 후 바로 판매에 돌입하는 신제품 출시 프로세스를 운영하고 있는데 TSMC의 5나노 생상 공정 안정화가 늦어지면서 아이패드 프로 및 아이폰12용 AP 생산이 늦어졌다는 것이죠.
아무튼 많은 관심속에서 아이폰12가 발표되었고, 이 발표 내용 전반을 아아폰12를 통해서 애플이 가려는 애플 전략 방향에 대해서 간단히 정리해 보도록 하겠습니다.
1. 5G 기술도 내재화 시도, 결국 퀄컴으로 선회
이번 아이폰12의 가장 큰 특징으로 정리할 수 있는 것이 차세대 무선 표준인 5G 지원입니다. 물론 이 5G때문에 아이판12가 잘 팔릴 수 있다는 전제에 대해서는 많은 반론이 있을 정도로 회의적이라고 할 수 있습니다.
5G가 작년부터 화두가 되었고 이미 삼성과 화웨이가 1년전부터 5G 스마트폰을 출시하면서 5G 스마트폰 시장을 장악해 왔습니다. 그리고 시장에서는 작년 아이폰11에서 5G 지원을 기대했지만 칩 구현 문제로 이번에야 적용되었습니다.
아이폰11에 5G 지원이 없었지만 아이폰11는 아주 훌륭하게 판매되었고, 5G 미적용에 따른 어떠한 애플 아이폰 브랜드 손상도 없었습니다. 아직은 5G가 허상에 가까운 현상이라는 것이 아이폰11에서 반증해 주는 것은 아닐까 싶습니다.
5G 칩 개발 실패로 컬컴 칩 사용으로 선회
그렇지만 이번 5G 적용 과정을 통해서 애플의 한계를 자연스럽게 드러냈다는 해석할 수 있습니다. 아시다시피 애플은 단순 생산을 제외하고 기획, 설계 그리고 판매 등 모든 프로세스를 애플 스스로 하고 있습니다.
이러한 경향은 테슬라난 아마존과 같은 대부분의 혁신 IT 기업들이 채택하는 방식입니다. 돈과 능력이 있기 때문에 수익 가능성이 있는 곳이라면 절대로 양보하지 않고 철저하고 수익화시키는 것 그것이 요즘 애플이나 테슬라 등을 관통하는 경영 방법으로 보입니다.
그렇기 때문에 애플은 애플리케이션 프로세서와 같은 스마트폰 및 아이패드에 사용되는 반도체들을 스스로 설계, 발전시키면서 자기들만의 길을 달려왔습니다.
마찬가지로 새롭게 부각되는 5G 모뎀 칩도 외부 업체에 의존하지 않고 자체 개발하기 위해 ‘인텔’ 모뎀 사업부를 10억 달러에 인수하는 등 자체 개발에 나섰지만 결국 실패했습니다.
한 때 애플 아이폰에는 20년까지는 5G적을 하지 못한다는 정보가 있을 정도였습니다. 그렇지만 5G가 점점 더 개화할 가능성이 커지고 코로나 팬데믹이후 더욱 더 빠르게 전활 가능성이 커지면서 당분간은 기술적 한계를 인정하고 퀄컴 5G칩을 사용하는 것으로 변경했습니다.
올 초 외신들은 미국국제무역위원회(USITC)의 문서를 인용해 애플이 2020년부터 2024년까지 신형 아이폰에 퀄컴 5G 모뎀인 스냅드래곤 X55, X60, X65, X70을 사용하기로 했다고 보도했습니다.
이 보도들에 따르면 애플은 20년 6월 1일부터 2021년 5월 31일까지 ‘스냅드래곤 X55’를, 2021년 6월 1일부터 2022년 5월 31일까지 ‘스냅드래곤 X60’을, 2022년 6월 1일부터 2024년 5월 31일까지 ‘스냅드래곤 X65’ 또는 ‘스냅드래곤X70’을 사용해 신형 아이폰을 내놓기로 계약했다고 합니다.
그럼에도 보다 완벽한 5G 스마트폰 제안
그렇기 때문에 애플 5G는 다소 늦은 감이 있지만, 늦게 출시한 불리함을 극복하기 위해서인지 전 라인업에 5G를 적용하는 등 보다 공격적인 라인업과 28GHz(mmWave) 초고주파 대역까지 지원하는 등 가장 우수한 사양을 적용해 5G 스마트폰 시장에서도 아아폰의 우위를 되찾겠다는 결의를 내보였습니다.
팀 쿡 애플 최고경영자(CEO)는 아이폰12 발표 기조연설에서 “오늘은 아이폰의 새로운 시대의 시작”이라고 말하는 등 5G를 적용한 아이폰12에 대한 기대를 감추지 않았습니다.
한편 SA(Strategic Analysis)는 향후 5G 스마트폰 시장에서 애플 아이폰은 삼성을 제치고 2위 업체가 될 것이라고 예측했습니다. 19년 연간 점유율은 화웨이가 1위를 차지했고 이어 삼성이 2위로 추격중 이었습니다.
애플의 5G 중심 라인업에 대해서 미국의 경우 아직 통신사들은 5G 네트워크를 구축 중에 있기 때문에 당분간 5G 효과가 크지 않을 것이기 때문에 아이폰12 판매에 5G지원이 미치는 영향이 제한적일 것이라는 전망도 존재합니다.
2. 단순함을 버리고 다양한 세그 공략
아무튼 우여곡적 끝에 마침내 공개된 공개된 아이폰 12는 애플로서는 처음으로 5G를 지원하고, 새로운 디자인과 향상된 카메라 성능 등 수많은 업데이트와 함께 기존과 달리 4개의 다양한 라인업을 가지고 등장했습니다.
이번 출시 된 아이폰 12는 아래와 같이 미드티어 2모델(아이폰12 미니, 아이폰 12)과 하이엔드 2모델(아이폰 12 프로, 아이폰 12 프로맥스)의 총 4모델이 출시되었습니다.
아이폰12 미니(699달러)
아이폰12(799달러)
아이폰12 프로(999달러)
아이폰12 프로맥스(1099달러)
대화면 트렌드 그리고 역트렌드의 5.4인치 아이폰12 미니
다수는 아니지만 최근 몇 년간 스마트폰 트렌드는 분명히 보다 크고 넓은 화면을 가진 스마트폰이 각광을 받았습니다.
보다 큰 스마트폰에 대한 수요를 일찍 간파한 삼성은 갤럭시 노트 시리즈로 일찍부터 이 수요를 공략해 좋은 성과를 거두었고, 대부분의 스마트폰 회사들이 이러한 대형화 트렌드를 추종했습니다.
애플은 스마트폰은 클 필요가 없다는 스티브 잡스의 이야기대로 초기에는 스마트폰 대형화에는 관심을 가지지 않았지만 시장 트렌드 자체가 완전히 변화된 2016년이후 아이폰도 대화면 경쟁에 적극적으로 뛰어 들었습니다.
그러면서 아이폰 화면은 대체로 6인치를 넘어가게 되었습니다. 2019년에 발표된 아이폰11은 5.8인치에서 6.5인치로 대화면 트렌드를 그대로 반영되었습니다.
그러나 이러한 대화면 스마트폰은 넓은 화면 덕분에 동영상과 같은 새로운 콘텐츨에 잘 어울리지만 기본적으로 한손 조작이 불가능해지는 등 사용성을 나빠질 수 밖에 없습니다.
그리고 아무래도 커지다 보니 점점 주머니에 가볍게 넣어가지고 다니기엔 부담스러운 상황도 종종 발생하게 되었습니다. 특히 여름같은 경우..
그러면서 점점 커지는 트렌드와는 반대로 조금 더 작게 만들어 사용성을 개선해 달라는 요청이 많았습니다. 그런 요구들을 선제적으로 반영한 것이 이번에 출시된 아이폰12 미니입니다
아이폰12 미니는 5.4인치로 기존의 스마트폰보다 훨씬 더 작으면서도 하이엔드 스마트폰이 가지고 있는 대부분의 기능을 지원하면서 기존 라인업들이 채우지 않았던 니즈를 충족할 것으로 보입니다.
물론 애플은 아이폰12 라인업에서 기존보다 더 큰 6.7인치 아이폰12 프로맥스를 선보이며 대형화 트렌드를 대응도 강화했습니다.
3. 디자인에 맞춘 기술
애플은 아이폰 XS와 아이폰11 사이에 아이폰 디자인을 크게 변경하지 않았습니다. 다만 새로운 색상 , 피니싱 그리고 다른 카메라 모듈을 추가에 따른 외관 디자인 변경 외에는 말이죠.
하지만 아이폰12는 이전 제품들에 비해 더 극적인 디자인 변경이 있었습니다. 이번에 발표된 아이폰12는 아이폰4이후 파손등을 고려해 적용한 곡선형 모서리 디자인을 포기하고 아이폰4에 적용했던 것과 유사한 직각 테두리 디자인을 적용했습니다.
아이폰4 디자인은 안테나 게이트라고 불리울 정도로 디자인으로 인한 안테나 문제(?)가 불거지기도 했죠. 역설적이게도 이번 아이폰12 직각형 테두리 디자인은 5G 안테나를 고려한 디자인이라는 애플의 설명이 있었으니 아이러니 하기도 합니다.
아무튼 오랜만에 바뀐 직각형 테두리 디자인은 많은 남성들 중심으로는 반응이 좋더군요. 직각형 테두리가 디스플레이가 넓어 보이는 효과가 있고 차가우면서도 세련된 느낌을 줍니다.
그리고 이번 아이폰12 기본형의 경우 전작인 아이폰11보다 두께가 11% 얇고 붚는 15% 적으며 무게는 16% 가볍워져 이전보다 더 커진 대화면 디스플레이의 아이폰12를 보다 효율적으로 사용할 수 있도록 만들었습니다.
‘세라믹 쉴드’로 내구성을 40% 강화
스마트폰이 점점 더 커지면서 한 손으로 쉽게 모든 것을 조작하기 힘들어지면서 실수로 떨어뜨린 가능성이 점점 커졌습니다.
거기다가 디스플레이가 커보이고 디자인을 유려하게 하기 위해서 베젤리스 디자인으로 베젤과 디스플레이 일체형 디자인을 적용했기 그만큼 파손 가능성이 커졌고 수리 비용도 엄청나게 높아졌습니다.
때문에 스마트폰 디스플레이가 깨지거나 금이가서 AS를 받거나 교체 경우도 늘고 비용도 크게 늘고 있습니다. 마켓워치가 발표한 SquareTrade 연구에 따르면, 미국인들은 2017년에 스마트폰 화면을 고치기 위해 34억 달러를 지출했다고 합니다.
그렇기 때문에 실수로 떨어뜨려도 안전한 스마트폰에 대한 니즈가 커졌죠. 그렇게 때문에 삼성이나 애플이나 그간 모서리 부분은 떨어뜨렸을 시 충격 흡수가 용이하도록 곡선형을 선택해 왔습니다.
그런데 이번 아이폰12에서는 이러한 트렌드보다는 보다 디자인 및 기능에 충실할 수 있도록 직각형 테두리 디자인을 적용했는데요. 이는 역으로 파손 위험을 높이는 부작용이 있습니다.
위와 같은 우려에 대비해 애플은 전면 디스플레이에 삼성 코닝에서 제공하는 ‘세라믹 쉴드’를 신규 장착해 충경 시 충경 저항 강도를 높여 파손 윟ㅁ을 크게 줄였다고 설명하고 있습니다.
애플이 제시한 데이타에 따르면 ‘세라믹 쉴드’ 적용으로 파손 저항 강도가 기존 모델에 비해서 4배 강해졌다고 합니다.
4. 전문가를 지향하는 카메라 성능
애플은 아이폰 신모델때마다 카메라 성능을 대폭 업그레이드 해왔습니다. 그런한 노력의 일환일겠지만 아이폰을 선택하는 이유로 사진 퀄리티를 꼽는 사용자들이 늘었습니다.
야간 촬영 모드 확장 – 일반, 광각, 셀피 촬영 시 가능
아시다시피 애플은 아이폰11에서 야간 촬영 모드를 도입했습니다. 그러나 이 기능은 일반 광각 촬영때에만 야간 촬영 기능을 사용할 수 있었습니다.
하지만 아이폰12에서는 야간 촬용 사진 품질을 높이기 위해 일반 광각 렌즈의 조리개 크기를 키웠습니다.
또한 초광각 촬영과 셀피 촬영(전면 카메라 렌즈를 사용) 그리고 타임 랩스 동영상 촬영시에도 이 야간 촬영 모드를 사용할 수 있도록 업그레이드 되었습니다.
하이엔드 모델 카메라 업그레이드
또한 하이엔드 모델인 아이폰12 프로와 아이폰12 프로맥스에서는 첫째 이미지 센서 크기를 키우고 2) 망원 렌즈가 하나 더 추가하고 3) 특히 광선을 발사해 거리를 감지할 수 있는 LiDAR 스캐너가 적용되었습니다.
이러한 결과 아이폰12 하이엔드 모델에서는 보다 전문가같은 사진을 담을 수 있습니다.
전문가처럼 편집할 수 있는 RAW 파일 지원
또한 초당 60 프레임으로 HDR 돌비 비젼 비디오를 캡춰, 편집 및 촬영할 수 있으며 곧 소프트웨어 업데이트를 통해서 Apple ProRAW 포맷으로 촬용할 수 있습니다.
Apple ProRAW 포맷으로 촬영 당시 조도 등 모든 관련 데이타를 모두 기록하기 때문에 촬영 후 보다 전문적인 보정이 가능하고 편집 시 더 나은 결과물을 얻을 수 있습니다.
또한 망원렌즈 업그레이드 결과 광학 배율을 아이폰11에서는 2배에 불과했지만 아이폰12에서는 2.5배로로 망원 촬영이 가능합니다.
5. AR/VR 서비스를 지향하는 LiDAR 센서
애플은 오랜 전부터 AR/VR 서비스에 공을 들여 왔습니다. 하지만 아직은 AR/VR 서비스가 소비자들에게 충분히 어필되고 각광을 받지 못하고 있기는 합니다.
그러나 코로나 팬데믹은 AR/VR 서비스의 잠재력에 대해서 재고하게 만든 계기가 되엇습니다. 코로나 팬데믹으로 언택트 경제가 활성화되면서 온라인쇼핑, 화상 회의, 원격 학습 등이 폭발적으로 늘었죠.
그렇지만 코로나19 때문에 어쩔 수 없이 온라인 쇼핑, 화상 회의, 원격 학습등은 아무래도 오프라인 매장 쇼핑, 대면 미팅, 대면 학습에 미치지는 못하기 때문에 생각보다 만족도가 높지는 않았습니다.
그렇기 때문에 대면 미팅 또는 대면 비즈니스에 대한 갈등이 심해지기도 하면서 동시적으로 온라인 쇼핑 , 화상 회의, 원격 학습, 원경 진료 등등을 보다 현실감 있게 만들어 효율성을 높이려는 시도가 강화되었습니다.
이러한 방향 중의 하나가 AR/VR이라고 할 수 있습니다. 5G가 충분히 보급되고 VR/AR 기술이 발전딘다면 대면 미팅 못지않은 언택트 미팅이 가능해질 것으로 기대되고 있고 그렇기에 이러한 시장을 선점하려는 시도가 계속되고 있는 것이죠.
애플은 이러한 배경하에 미래 먹거리 관점에서 AR/VR을 접근하고 있는 것으로 보입니다. 이에 대해서는 박싱용님의 애플 AR/VR 비즈니스에 대한 글을 참조하시면 좋을 것 같습니다.
아무튼 애플 WWDC 2020에서 방해하지 않는 UX를 통해서 AR/VR에 대한 힌트를 준 후 아이패드 프로와 이번 아이폰12에서 LiDar(Light detection And Ranging) 센서를 적용해 향후 본격화될 AR/VR 서비스를 준비하는 모습입니다.
LiDar 센서는 빛이 물체에 닿았다가 돌아오는 시간을 측정해 사물의 위치나 거리 도는 크기를 측정할 수 있는 데이타를 제공해 줍니다.
따라서 스마트폰 카메라와 LiDar 센서를 통한 주변의 물리적인 환경을 인식하고 이를 3D 공간 데이타로 구성할 수 있기 때문에 여러가지 측면에서 응용될 수 있습니다.
당장은 빛이 적어 어두운 환경하에서 사진을 찍을 때 LiDar 센서를 이용히 자동 초점 검출 능력을 6배나 높일 수 있기 대문에 야간 촬영 속도 및 정확도를 높일 수 있습니다.
혹시 DSLR 카메라를 사용해 보셨다면 어두운 곳에서는 오토 포커싱을 제대로 못해서 버벅거리다가 사진을 찍지 못하는 경우가 많았을 것입니다.
이는 DLSR같은 카메라는 주로 콘트라스트 검출 방식을 사용하는데, 이는 밝은 부분과 어두운 부분의 차이를 구분해 초점을 잡는 방식으로 어두운 곳으로 갈수록 포커싱 능력이 떨어집니다.
아이폰12나 아이패드프로에 적용된 LiDar 센서를 활용해 어두운 곳에서도 빠르게 포커싱이 가능하기 때문에 빠르고 정확한 사진을 찍을 수 있습니다.
또한 LiDar 센서를 사용해 거리, 크기 등을 측정하고 여기에 3D 공간 정보를 투입해 AR/VR을 구성할 수 있습니다.
보통 그렇듯이, 애플의 최신 아이폰은 이 회사의 최신 프로세서에 의해 구동됩니다. 애플은 올해 A14 바이오닉 칩이 경쟁사 스마트폰 칩보다 성능이 80% 향상되고 성능이 50% 향상됐다고 주장합니다.
이번 아이폰12에 적용된 A14 바이오닉은 TSMC 5나노 공정에서 생산한 어플리케이션 프로세서(AP) 입니다.
원래 아이폰12는 9월에 출시한다는 예측이 많았지만 TSMC의 5나노 공정 안정화가 늦어지면서 덩달아 아이폰12 출시 시기가 늦어졌다는 정보가 있습니다. 왜냐하면 파운드리 산업에서 시장을 장악하고 있는 TSMC도 5나노 공정을 처음 세팅하기 때문에 시행착오가 많아 지연되었다고 합니다.
아무튼 이번 아이폰12와 아이패드 프로에 적용된 A14 바이오닉 프로세서는 스마트폰 AP로서는 처음으로 5나노 공정에서 생산된 것으로 기존 7나노 공정에서 생산한 2019년 출시된 A13 바이오닉과 2018년 출시된 A12에 비해서 어느 정도 성능 차이를 낼지 주시하고 있습니다.
A14 바이오닉은 118억개의 트랜지스터가 내장되어 38% 증가(기존 A13은 85억개 트랜지스터 내장) 이게 어느 정도 수준이냐면 AMD에서 생산하는 8코어 라이젠 7 3700X CPU의 경우 트랜지스터 집적도가 59.9억개로 A14 바이오닉의 절반에 불과 일반적으로 노트북이나 모바일 프로세서는 데스크탑 CPU보다 성능이 크게 덜어진다는 것이 정설이었지만 이번 애플 A14 바이오닉은 고성능 데스크탑 CPU에 못지 않다는 것을 보여준 것
이번 A14 바이오닉은 5나노 공정을 사용해 집적도를 높이면서 CPU 공간보다는 인공지능 관련 뉴럴엔진 공간을 늘려 향후 인공지능 시대에 대비 . CPU 속도 증가보다 뉴럴엔진 연산량이 월등하게 증가
기존과 같은 6개의 코어(CPU)지만 기존 A12보다 CPU 성능 40% 개선 고성능 코어 2개(파이어스톰)과 배터리 수명을 개선하기 위한 4개의 코어(아이스스톰)
4개의 그래픽 아키텍처(GPU) 적용으로 기존 A12보다 그래픽 30% 개선
신경망 처리를 위한 새로운 16코어 뉴럴엔진(Neural Engine)을 적용 초당 11조번 연산 가능해 A13의 6조번 연산에 비해서 거의 두배 가까이 빨라 짐
이러한 A14 바이오닉을 적용한 아이폰12의 믿을만한 벤치 결과는 아직 나오지는 않았지만 애플 주장대로 라면 상당한 속도 개선이 있을 것으로 보입니다.
경쟁사 동향
한편 애플 어플리케이션 프로세서(AP)와 경쟁하고 있는 퀄컴은 5나노 모바일 AP인 ‘스냅드래곤 875’를 올 12월에 출시할 예정입니다.
또한 삼성전자는 5나노 기반 모바일 AP ‘엑시노스 1080’을 중국 스마트폰 업체인 오보를 통해서 이번 달 10월에 출시할 예정입니다.
7. 새로운 수익원, 악세사리 에코 시스템
이번 아이폰12 발표를 보면서 비판적으로 보면 애플은 돈독이 올랐다는 생각 또는 긍정적인 표현으로 영리한 새로운 수익원 확보에 노력한다는 생각을 합니다.
이번 아이폰12 발표에서 애플은 새로운 MagSafe 악세사리들을 공개했습니다. 여기에는 접이식 듀얼 충전기도 있고 아이폰 뒤쪽에 바로 꽂을 수 있도록 고안된 케이스와 지갑도 소개했습니다.
그러면서 애플은 아이폰에 충전 아답터를 끼워 주는 것은 환경을 파괴하는 행위라고 주장하며 아이폰 부속품에서 이를 빼버렸습니다.
오래 전에 이어폰을 빼버리고 에어팟이라는 새로운 수익 비즈니스를 만든 것처럼 기본 제공 악세사리에서 충전기를 빼버리고 MagSafe 충전기는 39달러 MagSafe 지원 케이스는 49달러부터 판매하면서 또 다른 새로운 수익 비즈니스 모델을 만든 것입니다.
그냥 사라고하면 미안하기 때문에 Magsafe라는 뭔가 그럴싸한 악세사리 라인업을 만들고 애플뿐만이 아니라 타사도 여기에 참여할 수 있도록 만들어 새로운 스냅 온 악세사리 에코 시스템을 구축하고 있습니다.
그러하고 이번 아이폰12 가격을 낮추었느냐고 하면 그것도 아닙니다. 작년 모델과 명확히 비교해보면 이런 저런 악세사리가 빠졌지만 오히려 가격은 올라갔습니다.
아이폰12를 구매하면 딸려오는 악세사리는 오직 USB-C 라이트닝 케이블 뿐입니다.
애플로서는 아주 영리한 전략으로 고객들의 욕을 덜 먹으면서 새로운 악세사리 비지니스 만들고 이익을 엄청 늘릴 수 있는 새로운 기회를 잡았습니다.
이번 주 발표된 디즈니 조직 개편안에서 읽을 수 있는 디즈니 전략을 생각해 보고, 디즈니+ 와 같은 스트리밍 서비스를 획신한 디즈니2 전략 그리고 이의 첫 걸음으로 디즈니가강점이 있는 어린이들을 대상으로 한 에듀테인먼트에서 시작할 것을 제안하는 등 디즈니 기업 가치를 높일 방안을 아약하는 스콧 갤러웨이 교수의 디즈니 전략 방안을 소개해 보도록 하겠습니다.
이번 주 월요일 디즈니가 조직 개편을 단행했습니다. 월트 디즈니 CEO로 부임한 Bob Chapek는 그의 CEO 취임 후 가장 큰 행보 중의 하나로 창의적인 노력의 미래로 디즈니+ 및 기타 스트리밍 서비스에 초점을 맞춘 사업부 재편성을 발표한 것이죠.
이러한 움직임은 코로나 펜데믹 이후 변화된 상황을 빠르게 대처하고, 기존 사업 구조에서 벗어나 스티림 중심으로 사업의 핵심을 옮기겠다는 전략으로 풀이됩니다.
이러한 디즈니의 전략 변화는 스큿 갤러웨이 교수가 이전부터 주장했던 내용과 맥을 같이하는 것이라서 갤러웨이 교수 주장에 관심을 가질 필요가 있습니다.
스콧 갤러웨이, 런들 비즈니스 모델의 디즈니2 제안
갤러웨이 교수는 애플이나 아마존의 가치는 정기적인 수입이 발생하는 런들(rundle, Recurring Revenue bundle의 약칭으로 갤러웨이 교수가 만든 조어)에서 발생한다고 주장하며, 디즈니도 일시적인 손실을 감수하고라도 정기적으로 수익을 발생할 수 있는 디즈니2 모델에 집중해야 한다고 주장했습니다.
그러한 전략적 전환 초기에 디즈니가 잘 할 수 있고, 코로나 팬데믹으로 엄청나 필요와 수요가 발생한 초등생들 대상의 원격 학습에서 기회를 잡을 수 있다고 주장합니다.
그러면서 그는 트위터를 구독 모델로 전환하자고 주장했고, 이제 트위터는 그의 제안을 진지하게 검토해 구독 모델을 추진하고 있다고 자랑(?)하면서 그의 제안 또는 혜안에 대해 은근히 자랑하고 있습니다.
갤러웨이 교수는 2017년 아마존이 온라인에서 오프라인으로 진격해야하고 그러기 위해서는 홀푸드를 인수해야 한다고 주장했는데, 2017년 아마존은 진짜로 홀푸드를 인수하면 본격적으로 오프라인 공략을 시작했죠. 그러면서 갤러웨이 교수의 혜안 또는 예견의 정확성을 뽑낸 적이 있습니다.
2005년부터 2015년까지 주주 가치 향상의 가장 큰 열쇠는 소비자들의 선택의 폭을 넓혀 준 디지탈 기술이었습니다.
아이폰으로 (디지탈) 세계를 주머니에 넣을 수 있었고, 아마존은 끝없는 (쇼핑) 매장 통로를 제공해 주었습니다.
2015년부터 2025년까지 주주 가치의 가장 큰 증가 요인은 애플 원(Apple One)과 아마존 프라임 등 (오히려) 소비자 선택권을 제한하는 반복적으로 벌어들이는 수익 번들(recurring revenue bundles)입니다.
마케터들이 저지르는 가장 큰 실수는 선택이 좋은 것이라고 믿는 것입니다. 그렇지 않습니다. 소비자들은 원하는 것은 더 많은 선택이 아니라, 제시된 선택에 더 확신을 갖기를 원합니다.
연도별 애플 PE Ratio, Data from MicroTren, Graph by Happist
애플이 1조 달러 가치에 도달하는 데 42년이 걸렸고, 수익 증가와 빈약한 성장에도 불구하고 2조 달러 가치에 도달하는데 5개월이 걸렸습니다.
애플 주가는 지난 10년간 평균 16배의 수익으로 거래되었지만 지금은 35배 수익으로 거래되고 있습니다.
애플 (수익 구조) 재편의 대부분은 현재 매출 22%를 차지하고 있는 반복적인 수익으로 이동때문입니다.
아마존은 아마존 프라임을 출시하고 미국 가정의 82%가 이를 이용하게 되면서 미국과 유럽의 다른 모든 소매점들의 가치(1.5조억 달러)를 추가한 것으로 보입니다.
“잃을 까봐 두려워하는 모든 것을 버리도록 스스로를 단련하세요.” — 요다
애플과 아마존처럼 디즈니도 런들 비즈니스 모델 필요
저성장 경제에서 지속 가능한 주주 가치 증가를 가능케하는 무지막지한 방법은 런들(rundle, “반복적인 수익 번들(a recurring revenue bundle)”을 표현하는 캘러웨어 교수 용어)으로의 이동입니다.
애플은 소비자 세계에서 가장 큰 자산인 아이폰을 가지고 있습니다. 그러나, 하나의 기업 아래 모여 있는 가장 큰 소비자 자산 합계는 공격적인 런들로 이동하면서 이해 관계자 가치 최대 증가를 인정받는 기업이기도 합니다.
간단히 말해서, 이제 마우스를 풀어야 할 때입니다. 디즈니+는 디즈니2로의 이전을 서둘러야 합니다.
디즈니의 자산은 놀랄만하지만 전체가 부분의 합보다도 작습니다.
기업 지배 구조, 부서간 협력을 방해하는 보상 구조 그리고 런들로 이동하는 데 필요한 단기 수익 타격을 예상하는 메스꺼움 등은 디즈니가 이 새로운 영역을 차지하려는 전략을 막고 있습니다. 이러한 결과로 디즈니 주식은 시장에서 저조한 실적으로 보여주면서 당혹감을 면치 못하고 만들고 있습니다.
주식은 스토리와 숫자의 함수입니다. 점점 더 스토리가 시장을 능가하면서 주식 전반의 가치를 높이는 원동력이 되고 있습니다.
이는 제 동료 Aswath Damodaran이 “스토리 주식”이라고 부르는 현상입니다.
최근 디즈니는 이 스토리를 통제할 수 없게 되었습니다.
CNBC는 비즈니스 여행이 구조적인 감소를 기록했다는 사실을 깨닫지 못했지만 리조트/가족 여행 감소는 주기적이며 고품질 여향으로 전환을 경험할 것입니다.
디즈니 공원은 특이하고 극적으로 재팽창할 것입니다. 또한 디즈니 커뮤니케이션 사업부는 무결성이라는 아주 낡은 바이러스에 감염되어 있습니다.
예를 들어 “12개월 내 테슬라 자율주행 택시가 100만대가 돌아 다닐 것입니다.”와 같은 방식의 포스의 방식이 과도한 약속이라는 것을 인정하지 않고 디즈이는 계속해서 과소 약속과 과대 선전을 계속하고 있습니다.
디즈니를 뒷받침하는 스토리는 또한 역사상 가장 성공적인 미디어 자산 출시인 디즈니+를 무시합니다. 다시 말해, 디즈니는 역사상 최고의 이야기꾼입니다. 그러나 디즈니사는 최악 중 하나입니다.
강력한 경쟁력을 가질 디즈니2
디즈니2 런들 비즈니스 모델은 타의 추종을 불허할 것입니다.
디즈니2 회원만 공원에 접근할 수 있습니다. – 특별한 이벤트가 있고 적절한 인파만 있습니다.
디즈니2 회원 전용 크루즈, 회원 독점 여정/기항지를 제공합니다.
극장 개봉 7일 전 디즈니2 회원 집에서 영화를 볼 수 있도록 영화가 배달되어 영화 개봉 흐름을 확 바꾸었습니다.
자녀들이 원하는 상품을 가족들에게 자동으로 보내는 알고리즘 모델링(The Mandalorian = Baby Yoda figureine)입니다.
마블 크루즈, 신데렐라 공주 체험, 레이의 생일 축하 영상 등을 포함한 장인적 이벤트/미디어에 액세스할 수 있습니다.
ESPN+에 액세스할 수 있는 계층입니다.
에듀테인먼트(심오한 기회): 디즈니보다 아이의 관심을 사로잡고 유지하는 데 누가 더 뛰어나나요? 디즈니는 초중등 아이들을 위한 (원격) 교육 상품을 출시해야 합니다.
에듀테인먼트 시장 기회
시장 기회는 무궁무진합니다. 미국, 일본, EU에는 1억 4,080만 명의 초중등 학령기 아동이 있습니다. 이는 초중등 아동이 있는 약 8,450만 가구에 해당됩니다. (미국에서는 가족당 1.93명, EU에서는 가족당 1.55명, 일본에서는 가족당 1.44명)
디즈니2가 아마존 프라임 멤버십과 동등한 시장을 가지고 있다고 가정하면, 초중등 자녀가 있는 미국 가정의 82%, 자녀가 있는 EU 가정의 50%, 자녀가 있는 일본 가정의 40%의 5,200만 가구/구독자로 해석됩니다.
한 달에 50달러(부모가 진정한 선택을 할 수 있는가?)는 연간 300 억 달러 정기 수익 사업입니다.
이러한 수익의 배수(6 ~ 12배)는 디즈니2 회원에게 콘텐츠와 자산을 독점 배정하면서 잃게 된 광고 및 제휴 수익의 감소를 극적으로 과잉 보상 할 것입니다.
이 시장의 비전과 성장이 밸류에이션을 앞당기는 것처럼 잠재력이 실현되기 전에도 많은 가치 증가가 발생할 것입니다. 디즈니는 단기적인 수익 감소를 감소함으로써 시가 총액이 두 배로 늘어난 것을 인식하지만, 그 움직임이 대담한 경우에만 가능합니다.
디즈니는 주주 가치를 높일 수 있는 의미있는 기회를 갖고 있습니다. 그러나 심오한 기회는 코로나 팬데믹이 제시 한 가장 큰 과제 중 하나를 해결하는 설득력 있는 에듀테인먼트를 어린이들에게 제공하는 것입니다.
부모가 집에서 돌보아 줄 수 없는 아이들과 50%는 인터넷 접속이 안되는 저소득층 아이들은 경제가 K자형으로 회복이 늦어지면서 학업이 뒤처지고 있습니다. 그 결과 교육적인 인종 차별이 정책이 탄생했습니다.
디즈니는 스토리텔링과 교육을 무료로 제공할 수 있는 진지함, 자본 그리고 리더쉽을 가지고 있어 가장 어려운 가정에 온라인 학습 기회를 제공할 수 있습니다.
통신사와 하드웨어 제조업체는 디즈니와 협력해 교육 시장에서 시작되는 양극화가 영구화되기 전에 문제를 해결할 술류션을 찾을 수 있습니다.
“어두운 곳에서 우리는 우리 자신을 발견하고, 조금 더 많은 지식이 우리의 길을 밝혀줍니다. — 요다
UBI to UDI
앤드류 양이 기본 소득(Universal Basic Income)을 통한 레벨 업을 제안했듯이, 디즈니는 Universal Disney Instruction(“UDI”)를 구현할 수 있도록 여러 회사를 이끌 수 있는 위치에 있습니다.
분명히 말씀드리면 이것이 구조적으로 지속가능하다고 생각하지 않으며, 정부가 해결해야 할 문제(자녀 교육)를 해결하기 위해 기업에 의존해서는 안됩니다.
하지만 우리는 위기에 처해 있고, 펜실베니아 애비뉴를 감염시킨 화이트 모론시(White Moronacy)는 디즈니2에 대한 매우 큰 필요성을 만들어 냈습니다. 많은 또는 대부분의 디즈니2 가입자들이 기꺼이 UDI 가구를 후원할 것입니다.
STEM(science, technology, engineering, mathematics) 교육에서 어린이 50%가 탈락한다면 우리는 기후변화를 해결하고, 미래의 병원균을 위한 백신을 찾거나, 짝 찾기나 인앤아웃 버거로 가는 가장 빠른 경로를 찾는 앱 개발 가능성이 50% 적어 집니다.
회상, Reminiscing
2019년 12월 저는 오미드 코르데스타니(Omid Kordestani) 트위터 의장에게 편지를 썼습니다. 그 편지에서 저는 아프리카로 이주할 계획인 파트타임 CEO에 대한 우려를 표명하고 트위터를 구독 모델로 변경하자고 제안했습니다.
저는 교수로서 50년간 받은 월급을 트위터 주식에 투자했습니다. 모두 33만 2천 주를 샀습니다.
저는 오미드에게서 아무런 답메일도 받지 못햇습니다. 그마나 위안이 되는 것은 그의 아들 밀란이 나에게 트위터를 통해 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)를 비난해서는 안 된다고 제안했다는 것입니다. 그녀가 기술 분야에서 가장 영향력 있는 여성이기 때문입니다.
밀란은 인상적인 청년입니다. 그는 17세 이전에 여러 미디어와 기술 회사를 차렸고, 말을 기르고, 타고, 경주하는 것을 즐깁니다.
밀란과 저는 비슷한 어린 시절을 보냈습니다. 만약 저의 어린 시절이… 제 어린 시절과 전혀 다른 것이었다면… 어쨌든 밀란의 아버지로부터 아무런 대꾸도 듣지 못했습니다.
또 한가지 위안거리라면 몇 주 뒤 엘리엇 매니지먼트( Elliott Management)가 20억 달러짜리 펜으로 제 편지에 서명을 했고 불과 며칠 뒤(전례가 없는) 이사회 의석 3석을 확보했다는 점입니다.
잭은 아프리카로의 이적을 재고했고, 곧 새 이사들이 자리를 잡은 후, 트위터는 그들이 구독 서비스를 탐색하고 있다고 발표했습니다.
내가 편지를 보낸 이후 트위터 주가는 55% 올랐습니다. 분명한 것은 트위터는 부실한 전략과 실행, 그리고 파트타임 CEO를 묵인하는 태만한 이사회에 시달렸다는 사실입니다. 이와는 대조적으로 저는 디즈니 경영과 위대한 지도자들을 생산해내는 문화에 감탄만 할 뿐입니다. 저는 샤펙(Chapek) 씨를 모르지만, 아이거(Iger) 씨가 잭 도로시(Jack Dorsey)의 리더보다 두 배나 많다고 믿습니다 믿으시오.
그래서, 예측해 보겠습니다.
6개월 안에, 훨씬 더 의사 결정권을 가진 사람이 여기 글을 읽고 동의해 서명할 것입니다. 이것이 당신의 아이디어가 될 기회가 있습니다. 여기에 뮬란을 끌어들일 수 있습니다.
바로 비디오로 가서 스토리를 되찾고 코로나 팬데믹으로 수입 감소를 겪는 가운데서도 디즈니가 과감한 런들로 공격적으로 이동하고 있는 점을 알리세요. UDI 계획을 발표합니다.
코로나 팬데믹이 전 세계를 휩쓴지 6개월이상 지나면서 세계 각지 그리고 각 산업에서 코로나 팬데믹에서 회복하는 모습은 매우 다양한 모습으로 나타나고 있습니다.
지역별로 코로나 팬데믹에서 벗어난 중국과 같은 국가가 있는가 싶고 미국이나 유럽처럼 2차 3차 코로나 팬데믹 확산으로 고통을 받는 국가도 있습니다.
산업별로는 줌과 같이 코로나 팬데믹의 수혜를 입어 승승 장구하는 기업도 있고, 현대자동차와 같이 코로나 팬데믹으로 엄청난 수요 감소로 고통을 받았지만 자동차 수요가 회복되면서 기업 실적도 조금씩 회복하는 기업도 나타나고 있습니다.
그런가 하면 여전히 코로나 팬데믹 악몽에서 헤어나지 못하고 허우적 거리는 기업과 산업도 여전히 존재합니다.
이렇게 코로나 팬데믹에서 아직도 헤어 나지 못하고 있는 산업이 의류, 패션 산업이라고 할 수 있는데요. 오늘은 청바지로 유명한 리바이스 실적을 살펴보면서 의류 패션업계 현황을 살펴보도록 하죠.
3분기 리바이스 실적 Executive Summary
3분기 리바이스 매출 10.63억 달러로 전년 비 26.5% 역성장 전 분기 매출 4.98억 달러로 -62.1% 역성장에 비해서는 역성장률이 다소 진정 되었음
지역별로는 아시아지역 역성장이 가장 심했고 이어 미주 그리고 유럽순으로 판매가감소 . 미주 지역 5.5억 달러로 전년 비 -29% 역성장 . 유럽 지역 3.9억 달러로 전년 비 -16% 역성장 .아시아 지역 1.23억 달러로 전년 비 -42억% 역성장
3분기 리바이스 이커머스 매출은 전년 비 50% 성장하면서 3분기 리바이스 상품 판매 매출의 24%를 차지 매출 또한 리바이스 자체 이커머스 채널인 리바이스닷컴(levi.com)에서 판매는 52% 성장
특히 미국 지역 이커머스 판매는 전년 비 61% 성장 유럽 지역에서 이커머스 판매는 35% 성장 아시아 전체 이커머스 판매는 27% 성장 아시아 중 인도 지역 이커머스 판매만 분리해 보면 50% 성장했음
3분기 리바이스 매출을 유통별로 살펴보면 이커머스 판매는 증가했지만 도매(wholesale)판매 및 직영 매장 판매등을 감소 . 3분기 도매(wholesale)판매는 29% 감소 . 리바이스 직영 매장 및 levi.com 판매 등 소비자 직접판매(D2C) 22% 감소
매출총이익(gross profit) 5.77억 달러로 전년 비 -24.8% 감소 . 매출총이익률 54.3%로 전 분기 34.1%에 비해서 크게 개선, 평소 매출총이익률 수준으로 회복 . 이러한 매출총이익률 회복은 3분기에 단행된 가격 인상과 더 높은 마진을 받을 수 있는 소비자 직접 판매(D2C)가 증가했기 때문
3분기 영업이익 92.3백만 달러로 전년 비 -46.2% 크게 감소했음 이는 고정성 비용인 판매 및 일반 관리비가 4.84억 달러로 전년 동기 비 19% 감소했지만 이는 매출 감소폭에 미치지 못한 수준이며, 추가로 구조 조정 비용도 1.07백만 달러 소요되었기 때문
3분기 순이익 27백만달러, 순이익율 2.5%로 전년 비 -78.3% 감소 이러한 심한 감소는 코로나 팬데믹으로 인한 매출의 급격한 감소 영향, 유동성을 확보하기 위한 이자 비용 상승과 더불어 세율 상승에서 기인
코로나 팬데믹으로 매출에서 큰 악영향을 받았음에도 비용 절감과 매출총이익률 회복으로 EBITDA는 1.16억 달러 실현
주당 순이익(EPS)은 0.08 달러로 전년 동기 비 -76.7% 급감
4분기 예측은 수요가 어느 정도 회복되고 있기 때문에 4분기 매출은 전년 비 약간 성장하는 수준으로 회복될 것으로 전망
3분기 리바이스 매출 10.6억 달러, -27% 역성장
20년 3분기 리바이스 매출은 10.63억 달러를 기록해 전년 比 26.5% 감소했습니다. 그렇지만 전 분기 매출 4.98억 달러에 비해서는 113.5% 증가한 수준입니다.
아직은 코로나 팬데믹에서 벗어 나지는 못했지만 2분기에 보여 준 끔찍한 매출 감소를 벗어나 역성장세가 어느 정도 진정되고 있다고 보여 집니다.
3분기 리바이스 매출 10.63억 달러로 전년 비 26.5% 역성장
전 분기 매출 4.98억 달러로 -62.1% 역성장에 비해서는 역성장률이 다소 진정
지역별로 아시아 지역 매출 감소 폭이 가장 컸고, 이어 미주 매출 감소가 컸습니다. 그리고 예상 외로 유럽 판매 감소 폭이 가장 적었습니다.
미주 지역 매출 5.5억 달러로 전년 비 -29% 역성장
유럽 지역 매출 3.9억 달러로 전년 비 -16% 역성장
아시아 지역 매출 1.23억 달러로 전년 비 -42억% 역성장
리바이스 실적, 분기별 리바이스 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Levi’s Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
3분기 리바이스 유통별 판매, 이커머스 판매가 매출 감소를 최소화 시키다
20년 3분기 리바이스 매출을 유통별로 살펴보면 단연코 이커머스 매출이 돋보입니다.
3분기 전체 이커머스 매출은 50% 성장해 다름 유통 부문에서 매출 감소를 최소화 시키는데 크게 기여했습니다.
3분기 리바이스 전체 이커머스 매출은 전년 비 50% 성장하면서 3분기 리바이스 상품 판매 매출의 24%를 차지 매출 여기에는 리바이스 자체 이커머스 채널 LEVI.COM과 아마존과 같은 파트너 이커머스 채널도 포함
리바이스 자체 이커머스 채널인 레비닷컴(levi.com)에서 판매는 52% 성장
이커머스 판매를 지역별로 살펴볼 시 미국 지역 이커머스 판매가 크기 늘었음 . 미국 지역 이커머스 판매는 전년 비 61% 성장 . 유럽 지역에서 이커머스 판매는 35% 성장 . 아시아 전체 이커머스 판매는 27% 성장 . 특히 아시아 중 인도 지역 이커머스 판매만 분리해 보면 50% 성장했음
리바이스도 나이키처럼 오래전부터 소비자 직접 판매(D2C) 활성화에 중점을 두고 추진했었습니다.
이러한 노력의 결과 3분기에 도매 판매에 비해서 리바이스 소비자 직접 판매(D2C) 감소가 상대적으로 적으면서 판매 비중이 높아졌습니다.
3분기 도매(wholesale)판매는 29% 감소
리바이스 직영 매장 및 levi.com 판매 등 소비자 직접판매(D2C) 22% 감소
아래는 3분기를 업데이트를 하지 못했지만 20년 상반기까지 리바이스의 유통별 비중 추이 그래프입니다. 참고로
리바이스 실적, 연도별 리바이스 유통별 비중 추이, Levi’s shifts away from wholesale and towards d2c, Graph by Vogue Business
3분기 리바이스 매출총이익률 54.3%로 회복
3분기 리바이스 매출총익익은 5.77억 달러, 매출총이익률 54.3%로 금액으로는 전년 비 24.7% 감소했지만 매출총이익률은 예년 수준을 회복했습니다.
특히 코로나 팬데믹이 극심하던 2분기엔 매출총이익률이 34.1%까지 급감하는 좋지 않은 모습을 보여 주었지만 3분기 실적은 그런 위기에서 벗어나고 있는 모습을 보여 주었습니다.
3분기 리바이스 매출총이익(gross profit) 5.77억 달러로 전년 비 -24.8% 감소
그렇지만 매출총이익률 54.3%로 전 분기 34.1%에 비해서 크게 개선, 3분기 매출총이익률은 평소 매출총이익률 수준으로 회복된 것으로 판단
3분기에 이렇게 매출총이익률 회복은 3분기에 단행된 가격 인상과 더 높은 마진을 받을 수 있는 소비자 직접 판매(D2C)가 증가했기 때문 (소비자 직접 판매의 일종인 이커머스 판매 비중이 전체 매출의 24%에 달할 정도로 성장)
리바이스 실적, 분기별 리바이스 매출총이익 및 매출총이익률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Levi’s Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
3분기 리바이스 영업이익 크게 감소 -46.2%
3분기에도 코로나 팬데믹 악영향을 여전해서 매출 감소에 비해서 영업이익을 비롯한 각종 이익 지표가 훨씬 더 악화되었습니다.
비록 매출총이익율은 예년 수준으로 회복되었지만 코로나 팬데믹 대응 비용 증가와 더불어 매출이 예년에 비해서도 상당한 수준으로 감소했지만 판매관리비와 같은 거의 고정성 비용 감소는 크지 않았기 때문에 영업이익은 크게 나빠졌습니다.
그것은 아직은 매장 방문 트래픽이 충분하지 않기 때문에 매장당 판매 효율이 제대로 나오지 않는다는 것의 반증이라고 할 수 있습니다.
3분기 영업이익 92.3백만 달러로 전년 비 -46.2% 크게 감소했음 . 고정성 비용인 판매 및 일반 관리비가 4.84억 달러로 전년 동기 비 19% 감소했지만 이는 매출 감소폭(-27%)에 미치지 못한 수준이며, . 추가로 구조 조정 비용도 1.07백만 달러 소요되었기 때문
3분기 순이익 27백만달러, 순이익율 2.5%로 전년 비 -78.3% 감소 이러한 순이익의 심한 감소는 1) 코로나 팬데믹으로 인한 매출의 급격한 감소 영향, 2) 유동성을 확보하기 위한 이자 비용 상승 3) 세율 상승에서 기인
코로나 팬데믹으로 매출에서 큰 악영향을 받았음에도 비용 절감과 매출총이익률 회복으로 EBITDA는 1.16억 달러 실현
주당 순이익(EPS)은 0.08 달러로 전년 동기 비 -76.7% 급감
리바이스 실적, 분기별 리바이스 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 20년 3분기), Quarterly Levi’s Operating Incomet & Operating margin(%), Graph by Happist
향후 리바이스 전망
3분기가지 코로나 팬데믹의 악영향을 견디면서 리바이스는 그 휴유증을 거의 회복하고 있는 것으로 보입니다.
우선 3분기까지 코로나 팬데믹에 다른 극심한 수요 부진에도 불구하고 재고는 크게 늘지 않은 건강한 상태로 4분기를 맞고 있습니다. 리바이스에 따르면 3분기 말까지 재고는 전년 비 1% 증가한 수준에 그치고 있다고 합니다.
또한 연말 수요는 코로나 팬데믹 악영향에서 벗어나 어느 정도 수요가 회복될 것이기 때문에 연말 판매에 문제가 없다는 전망을 하고 있습니다.
리바이스는 별도로 4분기 전망 수치를 발표하지는 않았지만 리바이스 CEO Singh는 4분기 매출이 전년도 수준을 약간 넘을 정도로 회복될 것이라고 전망했습니다.
