넷플릭스나 아마존 프라인 비디오 또는 디즈니플러스와 같은 탄탄한 브랜드와 자본력 그리고 스트리밍 기술을 갖지 못한 중소 콘텐츠 업체들을 모아 통합 스트리밍 서비스를 제공하려는 스트럼(Struum)이란 새로운 스타트업 스트리밍 업체가 화제 입니다.
여기서는 중소 콘텐츠 업체들의 콘텐츠를 모아 서비스하으로서 틈새 시장을 노리는 스트럼(Struum)의 컨셉과 전략에 대해서 설펴 봤습니다.
이 서비스는 기존 서비스 되고 있는 스트리밍 서비스들을 모아한 군데서 접근할 수 있는 솔류션을 제공하는 것은 아니고 아직 콘텐츠를 가지고 있지만 본격적인 스트리밍 서비스에 뛰어들기 애매한 중소 콘텐츠 업체들을 대상으로하는 틈새 공략이 더 타당한 분석으로 보입니다.
중소 콘텐츠 업체들의 고민
넷플릭스가 치고 나가고 디즈니플러스가 맻 추격하고 있는 스트리밍 전쟁 와중에서 넷플릭스와도 디즈니플러스와도 협력할 수 없는 어중간한 영화사나 콘텐츠 업체는 어떤 선택을 해야 할까요?
넷플릭스는 막대한 자본금을 기반으로 오리지널 콘텐츠 제작에 열을 올리면서 중소 영화사나 작은 콘텐츠 업체들의 입자는 상당히 줄었습니다. 콘텐츠에서도 넷플릭스와 경쟁해야하는 것이지요.
거기다 새롭게 부상하는 디즈니플러스는 헐리우드 영화 스튜디오를 가지고 있으면서 연간 수백편의 영화를 찍어내고 있습니다. 여기에도 중소 영화사들이 치고 들어갈 입지가 별로 없습니다.
물론, 넷플릭스나 디즈니플러스외 아마존 프라임 비디오나 흘루, CBS All Access, Showtime, Peacock, Apple TV+, HBO Max등 다양한 선택지가 존재하기는 합니다. 그렇지만 이들은 대부분은 자체 콘텐츠 제작 회사를 보유하고 있는 경우가 많습니다.
이러한 작은 회사들은 자체적으로 스트리밍 서비스를 하려니 우선 소비자들의 관심을 끌기가 어렵고, 스트리밍 서비스 구독 시스템을 구축하기도 어렵고 자체 앱도 없는 상태이기 때문에 이마저 쉽지 않습니다.
이러한 현실에 주목한 스트리밍 회사가 있습니다. 오늘 소개해 드리는 스트럼(Struum)인데요.
작은 영화사나 작은 콘텐츠 제작 업체에서 만든 콘텐츠를 모아 스트리밍 서비스를 추진
창업자들은 디즈니 및 디스커버리 전직 임원들로 구성 일부는 디즈니플러스 셋업에 참여했는데, 이들은 디즈니플러스를 준비하면서 이 아이디어를 숙성시켰다고
2022년 봄 본격적인 스트리밍 서비스를 시작할 예정
서비스 지역은 미국에서 시작해 글로벌로 확장할 예정
지원 예정 플랫폼은 TV, 모바일, 웹
스트럼(Struum) 공동 창업자, Thomas Wadsworth, Paul Pastor, Lauren DeVillier 및 Eugene Liew, Photo by Marquetti, WSJ
비즈니스 모델은 무엇인가
우선 이 스트럼(Struum)의 비즈니스 모델은 무엇인지 살펴보죠.
오리지널 콘텐츠 없이, 외부 계약 콘텐츠로만 운영
우선 이 스트럼(Struum)은 다른 스크리밍 회사들이 기본적으로 가지고 있는 오리지널 콘텐츠가 없습니다. 오직 다른 콘텐츠 제작, 보유 업체와 계약한 콘텐츠만 제공합니다.
당영하게도 수많은 콘텐츠 제작 회사들을 끌어드리려면, 이들과 콘텐츠 경쟁을 해서는 안되겠죠. 철저하게 콘텐츠를 유통하거나 콘텐츠 회사들을 이용자들과 연결하는데에만 집중합니다.
월 구독료 기반
스트럼(Struum)도 다른 스트리밍 회사들처럼 사용자는 월 구독료를 냅니다. 현재는 기본적으로 9.99달러가 이야기 되는 것 같습니다.
어떤 이득이 잇점이 있을까?
스트럼(Struum)은 스트리밍 서비스가 너무 난립하고 있습니다. 이용자가 보고 싶은 콘텐츠는 넷플리스에 있을 수도 있고, 디즈니플러스에 있을 수도 있고 이름을 잘 모르는 회사에서도 가지고 있습니다.
이렇게 다양한 스트리밍 서비스에 존재하는 콘텐츠를 즐기려면 이용자는 정말 다양한 앱을 설치하고 구독을 신청해야 합니다. 그리고 단 한편을 보려고해도 한달 구독료를 내야 합니다.
스트럼(Struum)은 스트럼에 가입하는 것만으로더 다양한 회사의 콘텐츠를 합리적인 가격으로 이용할 수 있는 방법을 제시하고자 합니다.
이런 식으로 콘텐츠 제공 회사들을 모아가다보면 스트리밍 업계에서 1, 2위 업체는 될 수 없지만 3위 업체까지는 노려볼만하다는 것이 스트럼(Struum) 창업자들의 목표이자 의지입니다.
“오늘 날 사람들은 (스트리밍 서비스에 대해서) 첫번째로 넷플릭스를 생각합니다. 그 다음에는 아마존 프라임 비디오를 생각합니다. 이용자가 가족 요금 또는 성인용 콘텐츠를 찾느냐네 따라 디즈니플러스를 세번째로 선택하든지 아니면 HBO Max를 선택합니다.”
“이러한 트렌드들을 종합해서 우리가 하고자 하는 것은 사람들에게 세번째나 네번째로 스트럼(Struum)을 선택하도록 만드는 것입니다. 단 한군데(스트럼)만 구독하면 다른 여러개의 서비스를 모두 탐색해 시청할 수 있는 서비스입니다.” – 스트럼(Struum) 창업자, Pastor
다양한 콘텐츠 제공업체와 어떻게 수익을 나눌 것인가
넷플릭스나 아마존 프라임 비디오의 경우 외부 콘텐츠 사용료를 내고, 배타적 권리를 확보한 후 계약 기간동안 독적적으로 소비자에 해당 콘텐츠를 스트리밍 서비스 합니다.
그렇기 때문에 우리가 아는 것처럼 넷플릭스를 구독하면 넷플릭스가 제공하는 모든 콘텐츠를 볼 수 있습니다. 한달에 영화 1편만 보아도 12.99달러를 내고, 수천 편의 영화를 보아도 12.99달러를 냅니다.
그러나 스트럼(Struum)은 굉장히 많은 콘텐츠 업체를 연결해 스트리밍 서비스를 대행해주는 개념이 더 강합니다. 그렇기 때문에 수많은 콘텐츠 업체들은 소비자 시청에 비례해서 수익을 얻어야 합니다. 인기가 많은 콘텐츠에는 많은 수익이 돌아가도록 해야 합니다.
일정 크레딧을 제공하고, 콘텐츠 시청시마다 크레딧이 소진되도록 설계
이를 구현하기 위해서 스트럼(Struum)은 콘텐츠를 볼때마다 과금하는 시스템으로 접근했습니다. 즉 스트럼(Struum)을 구독하게 되면, 구독자는 일정한 크레딧을 받게 되는데요.
이 크레딧은 하루 한편의 TV 드라마를 볼 수 있을 정도라고 합니다.(아직 가격 등이 공개되지 않았기 때문에 흘러나온 정보를 보도한 언론에 따르면…) 사용자는 영화나 TV 드라마 등을 시청할 때 일정 크레딧을 소진하게 됩니다.
콘텐츠 이용 요금은 주 이용 콘텐츠 유형에 따라 달라집니다. 가격은 영화 > 단일 TV에피소드 > 숏폼 동영상 순으로 가격이 책정됩니다.
넷플릭스나 디즈니플러스와 같은 무제한 시청이 아니라, 크레딧이 전부 소진되면 다시 돈을 내고 크레딧을 구입하든지 아니면 가다렸다가 다음 달에 크레딧이 나오기를 기다려야 합니다.
이러한 방식은 사연스럽게 소비자에게 많은 사랑을 받은 콘텐츠를 가진 업체가 높은 수익을 얻을 수 있도록 설계되어, 콘텐츠 품질을 높이려는 경쟁이 치열해지면서 수준이 우상향해질 것으로 보입니다.
벌써 상당한 콘텐츠를 확보하고 있는 듯
월스트리트 저널에 따르면 스트럼(Struum)은 이미 36개 서비스 업체와 계약을 통해서 2만편에 달하는 TV 시리즈, 영화 등을 확보했다고 합니다.
코로나 팬데믹으로 가장 큰 피해를 보고 있는 업종중의 하나는 차량 공유 서비스이죠. 이번에 발표된 4분기 우버 실적을 통해서 코로나 팬데믹이 우버 실적에 어떤 영향을 주고 있는 지 살펴보죠.
2020년 코로나 팬데믹은 1차, 2차, 3차와 같은 식으로 연달아 닥쳐오면서 차량 공유 서비스 회복을 막았습니다. 그 덕분에 우버 실적은 상당히 어려움을 겪었고 4분기에도 전혀 극복 가능성을 보여주지 못했습니다. 이제 백신 접종과 같은 외부 요인으로 회복되기를 기다리고 있는 상황입니다.
다행히 이전에 투자해 놓았던 음식 배달 서비스가 크게 각광을 받으면서 매출이 증가하고 아직 규모는 작지만 항공 운송 사업이 성과를 내면서 어느 정도 한숨을 돌리고 있다고나 할까요?
Executive Summary
매출 31.7억 달러로 전년 동기 매출 37.3억 달러 비 15.5% 감소 이는 시장 예측치 35.8억 달러를 크게 밑돌았는데, 우버는 회계정책 변경에 따른 것으로 설명하면서 시장 우려가 다소 진정됨
코로나 팬데믹으로 우버이츠를 기반으로 하는 음식 배달 사업 매출이 차량 공유 매출을 능가했지만, 이번 4분기에는 다시 차량 공유 매출이 음식 배달 매출을 앞섬 . 4분기 차량 공유 매출 14.71달러로 전년 비 -51.8% 감소 . 4분기 음식 배달 매출 13.6억 달라로 전년 비 224% 증가
우버이츠 총예약(Delivery Gross Booking)은 100.5억 달러로 전년 동기 130% 증가했는데 이는 시장 예상보다 높은 수준이었음 차량 공유 예약액(Mobility Gross Booking)은 67.9억 달러로 전년 동기 비 49.8% 감소했는데, 이는 시장 기대치를 하회
우버 패스와 우버이츠 패스 유료 회원은 지난 3분기 100만명에서 4분기에는 500만명으로 증가 –> 이렇게 유료 회원 증가로 멤버쉽 비 증가해 우버 마케팅 비용이 줄어들면서 수익성이 개선될 것이라고 예상
우버이트와 새로 인수한 Postmates를 합한 시장점유율은 약 35%로 도어대시에 이어서 2위를 달리고 있음 . 우버이츠 거래 레스토랑은 60만개가 넘으며 빠르게 증가, . 유니언 스퀘어 호스 피탈 리티 그룹, 영국의 치 폴레 매장, 윙스 등이 추가되고 있음
팬데믹으로 비즈니스가 정상적으로 작동하지 않지만 그 동안 확보한 현금을 기반으로 다양한 인수합병으로 경쟁력을 강화 . 20년 8월 라이더와 현지 택시 사업자를 연결하는 마켓플레이스 회사인 Autocab을 인수 이는 코로나 팬데믹 이후 여행과 출퇴근이 증가함에 따라 택시가 수요를 흡수하고, 이 혜택을 우버가 볼 수 있다고 주장 . 21년 2월 주류 배달 앱 Drizly 인수 계획 발표 우버는 향후 이 앱을 우버이트(Uber Eats)에 통합할 예정 . 맥시코 식료품 배달 회사인 Cornershop 인수 . 음식 배달업체 Postmates 인수 . 20년 4분기 캐나다 H&M 및 일본 Seiyu와 전략적 제휴
4분기 매출총이익 17.2억 달러, 매출총이익율 54.5%로 전년 동기 매출총이익율 57.2%보다는 다소 떨어지지만 . 2분기 매출총이익율 44.1%, 3분기 매출총이익율 48.4%에 비해서 크게 개선됨
4분기 순손실 9.7억 달러, 순손실율 30.6%로 깊은 적자를 거듭하고 있지만 최근 2분기에 비해선 개선된 상황임
주당 순이익(EPS)는 -0.54달러로 시장 예상치 -0.56달러보다는 조금 나은 수준을 보였음 . 이는 전년 동기(2019년 4분기) -0.64달러에 비해서 개선된이고 . 시장 예측치보다 주당 2센트 더 높은 것
시장 기대에 미치지 못한 매출 32억 달러
이번 4분기 우버 매출은 32억 달러로 전년 비 15.5% 감소했습니다. 이는 시장 기대치 35.8억 달러를 크게 밑돌았는데요. 우버는 회계정책 변경으로 매출 감소가 커진 것처럼 보인다고 설명했습니다.
여전히 차량 공유 매출은 엄청난 역성장을 거듭하고 있고, 음식 배당 매출은 200%이상씩 성장하지만, 4분기 차량 공유 매출이 음식 배달 매출을 근래 처음으로 앞섰습니다.
매출 31.7억 달러로 전년 동기 매출 37.3억 달러 비 15.5% 감소 이는 시장 예측치 35.8억 달러를 크게 밑돌았는데, 우버는 회계정책 변경에 따른 것으로 설명하면서 시장 우려가 다소 진정됨
코로나 팬데믹으로 우버이츠를 기반으로 하는 음식 배달 사업 매출이 차량 공유 매출을 능가했지만, 이번 4분기에는 다시 차량 공유 매출이 음식 배달 매출을 앞섬 . 4분기 차량 공유 매출 14.71달러로 전년 비 -51.8% 감소 . 4분기 음식 배달 매출 13.6억 달라로 전년 비 224% 증가
우버 실적, 분기별 우버 매출 및 전년 비 성장률( ~ 20년 4분기), Uber Querterly Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist.
주요 사업별 매출 성장율
우버가 운영하고 있는 주요 사업별 매출 성장율을 살펴봤습니다.
차량 공유 매출 증가율 vs 음식 배달 매출 증가율
우버의 중요 두가지 사업인 차량 공유 매출 증가율과 음식 배당 매출 증가율을 살펴보면, 차량 공유 매출 증가율은 여전히 바닥을 기고, 음식 배달 매출은 하늘을 날고 있습니다.
비즈니스 측면에서 아직 코로나 팬데믹 극복은 먼나리 일처럼 보입니다.
우버 실적, 분기별 우버 모빌리티 및 배달 서비스 성장률 추이( ~ 20년 4분기), Uber Querterly YoY growth rate(%) of Mobility & Delivery Service, Graph by Happist
차량 공유 서비스 회복 지연
4분기 차량 공유 서비스 예약액은 68억 달러로 이전 분기보다는 증가했지만, 전년 동기 비 50% 감소하면서 전 분기 감소율 53%에 못지않은 감소율을 보이면서 차량 고융 서비스는 전혀 회복되지 못하고 있음을 보여 주었습니다.
우버 실적, 분기별 우버 차량 공유 서비스(모빌리티) 예약액 추이( ~ 20년 4분기), Uber Querterly Mobility Gross booking, Graph by Happist
우버는 이러한 차량 공유 서비스 회복은 백신 접종 등 코로나 팬데믹이 언제 제어되느냐에 달려있다고 밝혔습니다. 아직 정확한 시점을 이야기할 수 있는 단계는 아니라는 입장입니다.
코로나 팬믹 영향과 우버 차량 공유 서비스 추이
구독 서비스 활성화
우버는2018년 처음으로 도입했던 우버 패스라 불리우는 구독 서비스가 점차 활성화되면서 긍정적인 결과를 낳고 있습니다.
이 구독 서비스는 우버 차량 공유 서비스 이용, 우버이츠 음식 배다르 스쿠터 및 자전거 여행 시 일정한 할인을 적용 받을 수 있습니다. 대신 월 구독료 24.99달러를 내야 합니다.
UberX, UberXL 및 Uber Comfort 승차 시 10 % 할인
Uber Black, Uber SUV 및 Uber Premier 승차 시 15 % 할인
15달러 이상의 우버이츠 음식 배달에 대해 5% 할인
처음에는 일부 지역에서만 이용 가능했기 때문에 크게 활성화되지는 않았지만, 2020년 8월부터는 캘리포니아를 제외하고는 미국 전역 200개 이상 도시에서 사용가능토록 바뀌면서 상황이 바뀌었습니다. 또한 미국 뿐만이 아니라 21개국에서 출시되었고 21년에는 더욱 더 출시 지역을 늘릴 예정입니다.
이번 4분기 실적 발표에서 우버는 우버 패스와 우버이츠 패스 유료 회원은 지난 3분기 100만명에서 4분기에는 500만명으로 증가했다고 밝혔습니다.
이러한 유료 회원 증가는 유료 회원들이 내는 멤버쉽 비가 지속적으로 증가하고, 이들을 대상으로 더 많은 마케팅비를 투입할 필요가 없어지기 실질적인 마케팅 비용 절감 효과가 발생합니다.
이러면서 우버의 중장기적으로 수익성이 개선될 것이라고 예상하고 있습니다.
우버이츠 패스는 아직 초기 단계에 있으며, 이 프로그램의 신규 고객 및 회원을 늘리기 위해 “레스토랑 선댁 방법 개선”등에 주력할 예정이라고 밝혔습니다.
우버이츠 패스, Uber Eats Pass, Image from Uber
인수합병을 통한 경쟁력 강화
팬데믹으로 우버 차량 공유 사업은 커다란 타격을 입었지만, 대신 팬데믹으로 급성장하는 음식 배달 사업을 사전에 투자해 놓았기 때문에 매출과 손익에서 어느 정도 균형을 맞출 수 있었습니다.
아직 코로나 팬데믹이 확실히 종식되지는 않았지만, 이번 코로나 팬데믹과 같은 미증유의 위기에서 우버의 사업 포트폴리오 다양화와 사전 적극적인 투자는 큰 도움이 된 셈이죠.
이번 코로나 팬데믹 와중에도 팬데믹으로 우버 비즈니스가 정상적으로 작동하지 않지만 그동안 확보한 현금을 기반으로 다양한 인수합병으로 경쟁력을 강화해 왔습니다.
20년 8월 라이더와 현지 택시 사업자를 연결하는 마켓플레이스 회사인 Autocab을 인수 이는 코로나 팬데믹 이후 여행과 출퇴근이 증가함에 따라 택시가 수요를 흡수하고, 이 혜택을 볼 수 있을 것을 기대
21년 2월 주류 배달 앱 Drizly 인수 계획 발표 . 우버는 향후 이 앱을 우버이트(Uber Eats)에 통합할 예정
맥시코 식료품 배달 회사인 Cornershop 인수
음식 배달업체 Postmates 인수 이로서 미국 음식 배달 시장에서 우버이츠와 Postmates를 합쳐 355 점유율로 2위 업체가 되
20년 4분기 캐나다 H&M 및 일본 Seiyu와 전략적 제휴
우버가 인수한 라이더를 택시회사와 연결해주는 오토캡, Uber acuire Autocab
여전히 적자이지만 적자폭은 지속 개선
4분기 실적에서 우버는 여전히 적자를 지속하고 있지만 최악의 상황은 벗어나고 있음을 보여주었습니다.
차량 공유 서비스에서는 아직 코로나 팬데믹의 악영향에서 벗어나기 위해 고분분투하고 있지만, 음식 배달을 비롯한 나머지 사업에서는 긍정적인 모습을 보이고 있습니다.
이렇게 음식 배달 서비스 등에서 긍정적인 성과를 보이면서 2021년에는 지금가지의 적자에서 벗어나 흑자로 전환될 수 있다고 우버 CEO, Dara Khosrowshahi는 CNBC와의 인터뷰에서 밝혔습니다.
매출총이익율 55%로 개선
4분기 매출총이익 17.2억 달러, 매출총이익율 54.5%로 전년 동기 매출총이익율 57.2%보다는 다소 떨어지지만, 2분기 매출총이익율 44.1%, 3분기 매출총이익율 48.4%에 비해서 크게 개선되었습니다.
우버 실적, 분기별 우버 매출총이익 및 매출총이익율( ~ 20년 4분기), Uber Querterly Gross profit & Gross margin(%), Graph by Happist
영업적자 8.8억 달러, 영업적자율 27.7%
4분기 영업손실 8.8억 달러, 영업적자율 27.7%로 여전히 엄청난 적자를 지속하고 있지만. 마찬가지로 2분기 영업적자율 71.7%나 3분기 영업적자율 35.7%에 비해서는 개선된 편 입니다.
우버 실적, 분기별 우버 영업이익 및 영업 이익률( ~ 20년 4분기), Uber Querterly Operating Income & Operating Margin(%), Graph by Happist
순손실 9.7억 달러, 주당 순이익 -0.54달러
4분기 순손실 9.7억 달러, 순손실율 30.6%로 마찬가지로 깊은 적자를 거듭하고 있지만 최근 2분기에 비해선 개선되었습니다.
주당 순이익(EPS)는 -0.54달러로 시장 예상치 -0.56달러보다는 조금 나은 수준을 보였습니다. 이는 이는 전년 동기(2019년 4분기) -0.64달러에 비해서 개선된이고 시장 예측치보다 주당 2센트 더 높은 것입니다.
저는 지난 몇 년 동안 이커머스와 검색을 이해하는데 많은 시간을 보냈습니다. (오프라인) 상점들이 보여 줄 수 없는 경우 사람들은 온라인에서 무엇을 구매할지 어떻게 결정할까요? 그러한 질문의 거의 모든 부분이 (코로나 팬데믹으로) 올해 재설정되는 것 같습니다.
여기 엄청난 변화를 겪고 있어 앞으로 어찌될지 아무도 모르는 6개의 거대한 산업들이 있습니다. 2020년과 2021년의 코로나 팬데믹은 모든 종류의 변화를 촉진하고 가속화하고 있습니다. 에전같으면 5년은 걸려서 천천히 진행될 것 같은 변화가 올해에는 간 단 몇 분기만에 일어났습니다. 앞으로도 목전에 닥친 이러한 5년 짜리 엄청난 변화를 피할 수 없게 되었습니다.
이커머스(온라인쇼핑) 변화
지난 20년동안 오프라인 유통 자체는 ”끓는 물안의 개구리’와 같았습니다. 매년 이커머스가 조금씩 조금씩 커지면서 오프라인 유통의 문제는 조금씩 더 나빠졌지만, 어느 해든 이커머스 성장이 사람들이 공포에 질릴만큼 크지는 않았습니다.
그리고 사람들이 온라인상에서 다른 산업의 제품을 살 것이지만 여러분 제품은 온라인에서 사지 않을 것이라고 스스로에게 위로할 수 있었습니다. 제 생각엔 이제 우리 모두 온라인쇼핑에 관한 적절한 경험을 한다면 누구나 온라인 상에서 어떤 것이든 살 것이라는 것을 이해해야 한다고 생각합니다. 만약 여러분의 소매 모델이 단순히 물건을 받아와 판매하는 것이라면 엄청난 생존 위협에 직면하게 될 것입니다.
분기별 미국과 영국의 이커머스 비중(온라인쇼핑 비중) 추이, Graph by Happist
이런 변화는 코로나 팬데믹으로 가속화됩니다. 부분적으로는 우리가 예상했던 이커머스 성장이 앞당겨졌기 때문이고, 부분적으로는 모든 사람들이 이전에는 전혀 고려하지 않았던 온라인 구매(가장 극명하게 나타나는 것이 온라인 식료품 구매입니다. 영국에서 온라인 식료품 구매 비중은 5%에서 10%로 2배 증가했습니다.)로 전환할 수 밖에 없었기 때문입니다.
하지만 매장 트래픽 감소 자체 또한 연쇄적인 결과를 낳습니다. 대부분 미국 쇼핑몰은 이제 쉽게 사업을 정리할 수 있는 대형 소매업체에게 의존하고 있습니다. (대형 소매업체가 문을 닫아으면) 그 쇼핑몰에 입점한 다른 작은 브랜드 매장들도 영향을 받을 것이고 궁극적으로 쇼핑몰 자체가 문을 닫는 상황으로 치닫을 수 있습니다.
이런 오프라인 매장이나 브랜드에서 사라진 수요가 자동으로 온라인에서 그 수요로 이어진다고 생각한다면 그것은 순진한 생각입니다. 구매 채널이 달라지면 구매 상품 카테고리 역시 달라집니다.
더 나아가 더 흥미로운 질문은 재택근무가 일상화된다면 대도시 상업지구에도 영구적인 변화가 일어날 수 있다는 점입니다. 지금 일주일에 하루만 집에서 일한다고 해도, 매장 입장에서는 20% 트래픽이 감소한다는 것을 의미합니다. 이러한 현상을 견디어낼 수 있는 매장이 얼마나 될까요?
어떤 지역에서는 악순환이 일어날 수 있습니다. 더 많은 사람들이 재택근무하게 되면 소매 매장이 줄어듭니다. 런던 카나리 워프(Canary Wharf)나 뉴욕 허드슨 야드(Hudson Yards)와 같은 상권이 죽어 버리면 이는 더많은 사람들이 재택근무를 하는 유인으로 작용할 수 있습니다. 이를 우리는 ‘도넛 현상(도심 공동화)’이라고 부룹니다. 도시의 사무실 구역은 텅 비게 됩니다.
그러면 오프라인 매장에서는 무엇을 팔아야 할까요? 지난 몇 년 동안 소위 브랜드들은 소매점을 통하지 않고 온라인으로 소비자에게 직접 판매하는 ‘소비자 직거래(direct to consumer)’ 또는 ‘D2C’ 방식이 폭발적으로 증가하면서 이러한 모델이 버블이 아닌가 하는 논쟁이 일었습니다.
아이러니하게도 팬데믹으로 모두 온라인으로 구매할 수 밖에 없는 상황이 오기 전인 20년 초에 버블이 터졌습니다. 부분적으로는 뉴욕 5번가 매장을 빌리지 않아도 그 돈이 수익성으로 이어지지 않는다는 것을 인식할 수 있었기 때문입니다. 대신 배송, 광고, 아마존 입점 또는 반품에 돈을 써야 하기 때문입니다. 다시 말해서, 공짜 점심은 없는 법입니다.
그러나 ‘D2C’ 모델이 폭발적으로 성장했던 이유는 여전히 남아 있습니다. 20년 전에 필수적이었던 전국 소매점, 재고 및 전통적 마케팅 투자같은 거정 비용과 엄청난 초기 자본 투자없이도 소비자 제품을 만들고 판매할 수 있기 때문입니다. 하지만 이것은 무엇을 의미할까요?
지속 가능한 고객 확보 모델은 무엇입니까?
얼마나 많은 브랜드을 운영해야 할까요? 모델들을 애그리게이션하고 소비자들에게 검색될 수 있는 방법은 무엇인가요?
이러한 과정에서 ‘소프트웨어’가 할 수 있는 역활은 무엇인가요? 아니면 이것은 진정 CPG(Consumer Packaged Goods)나 마케팅 스토리에 한정된 내용인가요?
2000년대에 그랬던 것처럼 P&G나 LVMH에 인수되거나 Sephora와 전략적 제휴를 맺어야 할까요? (그런데 이러한 종류의 기업들이 벤처 수익을 창출합니까?)
“I’m a terrified dinosaur” “저는 겁에 질린 공룡입니다.” – Jorge Paulo Lemann,, 3G Capital 공동 창업자이자 최근 크래프트 하인즈 인수자
전통적인 브랜드들은 허둥되고 있습니다. 우리가 아는 크고 오래된 소비자 브랜드들은 대부분 B2B 사업을 주모델로 성장해 왔습니다. P&G는 낱개 비누를 팔지 않고 비누를 팔렛트 단위로 팔아요.
이제 모든 기업과 브랜드들은 새로운 시대에 맞는 고객 관리 모델이 무엇인지, 새로운 환경하에서 어떻게 고객들과 새로운 관계를 만들어 낼 수 있을 지 고민하고 있습니다. 2020년 6월 29일 룰루레몬이 미러를 5억 달러에 인수한 것은 그러한 사례중의 하나입니다.
디지탈 미러를 통해서 운동하고 있는 모습, Image from Lululemon
모든 것이 해체되고 재조립될때(when all of that is being unbundled and rebundled),브랜드, 브랜드 소유자 또는 해당 브랜드를 제조, 유통 및 자본이라는 것은 무엇을 의미할까요?
인터넷 광고 변화, 디지탈 광고 변화
85년간 미국 부문별 광고비가 GDP에서 차지하는 비중변화 추이, Data from McCann, Zenith
고객 획득 비용을 임대료가 아닌 광고에 사용하고 있는 사람들이라면 앞으로 광고 산업, 특히 디지탈 광고 산업은 어떻게 변할지 궁금할 것입니다.
아무도 모릅니다.
인쇄 광고는 몰락했고, TV 광고는 인터넷 성장에 따라 추춤하고는 있지만 여전히 잘 버티고는 있습니다만(위 그래프에서 보듯이 전체 GDP에서 차지하는 비중은 급격히 하락하고 있습니다.) 구독 모델과 시청자 행태는 결정적으로 기존 모델과는 명백하게 변화시키고 있습니다. 5년 후에는 어떻게 될까요?
그리고 여기 인터넷 광고, 디지탈 광고가 있는데, 사실 디지탈 광고가 가장 예측하기 어렵습니다. 디지탈 광고는 지난 25년간 인터넷 쿠키위에 서있는 거대한 역피라미드 형태였습니다.
이러한 디지탈 광고 대부분은 합리적인 경제적인 최적화보다는 임대추구(애플이 구글로부터 엄청난 사용료를 받는 것(?)), 차익 거래 및 일반적인 무임승차 형태를 띠고 있다고 볼 수도 있습니다.
20년 초 PwC는 영국 디지탈 광고 연구를 통해서 광고비 지출의 절반은 실제로 게시자에게 전달되지 않으며, 15%는 어덯게 사용되는지 추적하기 어렵다고 밝혔습니다.
인터넷 광고 비용 분석 워터폴, The ad industry waterfall, analysing advertiser spend,PwC for ISbA
오늘 날 한편에서는 구글과 애플은 개인정보보호 규정 변경(구글 크롬, 애플 사파리 그리고 iOS 14)하고 있고, 다른 한편으로는 GDPR, CPA 그리고 광고 타켓팅, 트래킹, 사용자 식별 등에 대한 포괄적 규제 등등이 이루어지고 있습니다.
저는 솔직히 광고 업계에 있는 사람이 아니라면 아무도 ‘디지탈 광고 기술’에 관심을 기울이는 사람은 없을 것이라고 생각하지만 이 시장 역시 전체 비즈니스가 재편되고 있습니다.
이러한 것과 완전히 별개로 영국과 EU에서는 구글과 페이스북의 독과점 지위에 대해서 진지하게 문제 제기하고 있습니다. 그런데 이는 경쟁 규제 기관과 개인 정보 규제 기관간 상충되고 있습니다. 경쟁규제당국은 ‘데이타 이동 및 공유를 용이하게 해야 한다’고 주장하고 개인 정보 규제 기관은 ‘데이타 이동을 하지 말라’고 합니다.
전 세계 디지탈 광고 시장은 2,500억 달러(한화 약 270조)에 달합니다. 하지만 디지탈 광고를 포한 전체 광고 시장 규모는 5,000억 달러(한화 550조원)에 달하며, 마케팅 시장 규모는 1조 달러(한화 1,090조원)에 가깝습니다.
사람들에게 그들이 좋아하거나 관심을 가질만한 것을 알려주는 것은 가치있는 일이며 선험적으로 나쁜 것은 아닙니다. 하지만 웹에서 인터넷에서 사람들을 더 이상 추적할 수 없다면 어떻게 해야 할까요? 반대로 트래킹 제한같은 조치들이 구글이나 아마존과 같은 독점 기업과의 경쟁에 도움이 되는 것일까요?
관심 기반 광고(interest-based ads)를 구글이나 페이스북 그리고 뉴욕타임스나 가디언과 같은 자체적으로 방대한 사용자와 데이타를 보유한 기업만이 할 수 있는 것이 답은 아니길 바랍니다.
다양한 산업 데이타 이니셔티브를 가진 하나 또는 몇개가 작동하나요?(Will one or other of the various industry data initiatives work?)
애플이 개인화에 기반하지 않는 범용적인 아이덴티티 또는 관심 플랫폼을 시도할까요?
저는 잘 모르겠습니다. 그렇지만 1조 달러 규모의 산업이 아직 방향을 잡지 못하고 다양한 모색을 하고 있는 것만은 분명합니다.
이글에서 던진 다양한 화두에 대한 답을 저는 알지 못합니다. 사실 저는 어던 질문을 던져야 하는지 조차 모릅니다.
TV에서 무슨 일이 일어날까요? 저는 잘 모르겠어요. TV 전문가에게 물어좌야 하지 않을까요? D2C 브랜드나 소비재 기업들은 어떻게 될까요? 전 잘 모릅니다. 소비재 전문가를 찾아야 할까 봐요.
요즘 쿠팡 상장이 핫 이슈죠. 쿠팡은 오래전부터 한국 주식 시장이 아닌 미국 나스닥 상장 계획을 밝혀 왔었고 몇번의 시도가 있었죠. 이번에 다시 쿠팡 미국 나스닥 상장을 추진하면서 쿠팡 증권신고서(FORM S-1)를 미국 연방증권거래위원회(SEC)에 제출했습니다.
이번제 제출한 쿠팡 증권신고서(FORM S-1)를 기반으로 쿠팡 고객, 쿠팡 성장성, 쿠팡 수익성 및 쿠팡 자금 운영 현황 등을 살펴보면서 쿠팡 상장되면 쿠팡 주식을 매수할만한지 생각해 봤습니다.
미국 상장 필요 일정 기반 쿠팡 상장 시기
참고로 미국 상장 시 아래와 같은 프로세스 및 일정이 소요된다고 합니다. 아래 일정대로라면 4개월이 소요되네요. 그래서 블름버그 등은 2분기에 쿠팡 상장을 점치고 있습니다.
The pre-filing phase : 1~6주 . W1 : Organizational meeting . W2~5 : Drafting, Due diligence, Legal and other documentation, Determine listing venue, . W6 : Valuation update with the investment bank, Legal and other documentation, Syndicate equity research analyst briefing, Underwriter internal approvals, SEC submission of draft registration statement
THE WAITING PERIOD : 7~13주 . W7~8 : Roadshow presentation and marketing strategy, Legal and other documentation, Agree on offering structure . W9~13 : Receiving and addressing SEC comments, Legal and other documentation, Roadshow presentation, Valuation and price range discussions, Agree on marketing strategy,
THE MARKETING / EXCUTION PHRASE : WEEK 14 ~ WEEK 16 . W14 : Registration statement and other documentation, Roadshow preparation .W15~16 : Launch IPO, Pricing and closing,
20년 현재 쿠팡 사용자수는 1,480만명으로 전년 비 25.9% 증가 쿠팡 사용자의 36%는 로켓와우 고객으로 이들의 구매빈도는 일반 사용자의 4배가 넘어 충성도 높은 고객임
20년 고객당 구매액은 256달러로 전년 비 59% 증가하는 등 고객당 구매액이 빠르게 증가하고 있음
코호드별 고객 분석 시 최근 가입 구객일수록 구매액이 크고 구매액 증가가 가파름 또한 기존 고객의 매출 비중은 2016년 87%에서 20년 90%로 점차 증가
20년 쿠팡 매출은 13조원으로 전년 비 무려 91% 증가 쿠팡 매출은 매년 빠르게 증가했으나 특히 20년 예년의 2배에 달하는 성장율을 보임 이러한 성장율은 한국 온라인쇼핑 성장율 19%를 크게 웃돌려 팬데믹 수혜를 싹쓰리하고 하고 있다고 판단
쿠팡 영업이익 및 순이익은 아직도 적자를 지속하지만 이 적자폭은 내녕 정말 빠르게 줄어들고 있음 2016년 영업적자율 29.8%에서 20년 4.4%로 크게 적자가 줄어듬 2016년 순적자율 29.5%에서 20년 4%로 마찬가지로 크게 개선 됨
또한 유동성 및 현금름도 뚜렸히 개선되고 있음 . 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents)은 12.5억 달러로 전년 비 2.4% 증가 . 매년 엄청난 마이너스를 기록하던 영업현금흐름도 20년엔 3억 달러로 모처럼 플러스로 전환 . ’20년 잉여현금흐름(FCF)은 -1.8억 달러로 여전히 마이너스 상태이지만 ’18년 -7.9억 달러에 비해서는 상당히 크게 개선 . ’19년에는 운전자본은 2.7억 달러로 플러스로 전환되었지만 ’20년에는 -9억 달러로 큰폭으로 마이너스 전환됨
위와 같은 쿠팡 고객, 성장성, 수익 추이 그리고 운영 현황을 고려 시, 쿠팡 상장해 쿠팡 주식 매수를 충분히 고려할만한 상황으로 판단.
쿠팡 고객 분석, 높은 충성도와 가파른 고객당 구매액 증가
20년 말 쿠팡의 활성 고객수(Active Customers)는 1,480만명입니다. 이는 지난 3개월 내에 쿠팡으로부터 구매한 고객수를 말하죠. 이러한 고객수는 2019년 고객수 1,180만명에서 25.9% 증가한 것입니다.
쿠팡 고객 증가는 Rocket WOW 멤버십에서 기인
쿠팡 고객 증가는 Rocket WOW 멤버십 증가에서 기인
Rocket WOW 멤버십은 무료배송, 무료 반품, 빠른 배송, 독점 할인 등의 혜택 등이 주어져 인기
Rocket WOW 멤버십은 470만명 이상
쿠팡 전체 고객 중 Rocket WOW 멤버십은 32%를 차지
Rocket WOW 회원들의 구매 빈도는 일반 회원의 4배가 넘음
빠르게 증가하는 고객당 수익(ARPU)
고객 수는 25.9% 증가했는데 매출은 91% 증가했으니 고객당 구매액이 크게 늘었다고 볼 수 있겠죠.
고객당 구매익이라고 할 수 있는 고객당 순수익은 ’18년 127달러였으나 ’19년에는 161달러로 27% 늘었으며, ’20년에는 256달러로 전년 比 무려 59% 증가했습니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 고객당 순수익(Net Revenues per Active Customer($)), Graph by Happist
최근 가입 고객일수록 매출액 증가 속도가 빠르다
고객별 매출을 코호트 분석을 해보면 상당히 흥미로운 점을 발견할 수 있습니다.
2016년 가입 고객은 초기년도 구매액이 3배이상으로 늘어나는 시기는 5년차이지만, 2017년 가입 고객은 4년차, 2018년 가입 고객 고객은 3년차에 매증 증가 3배 이상을 달성하고 있습니다. 그리고 2019년 가입 고객은 2년차에 2.19배가 되어 가장 빠른 속도로 구매액이 증가하고 있는 코호트 분석결과로 밝혀졌습니다.
이는 최근 가입 고객일수록 구매액 증가폭이 크다는 것으로 온라인쇼핑이 대세화되면서 쇼핑 핵심 계층이 점점 더 쿠팡과 같은 온라인쇼핑으로 편입되고 있는 것으로 해석됩니다. 예를들면 그동안 오프라인 쇼핑을 중시햇단 3~40대 중년 여성들이 대거 쿠팡과 같은 온라인쇼핑 세계에 편입되는 것 아닐까요?
연도별 고객 매출 코호트 분석,Spend by cohort, indexed to year 1, table by Cupang
[참고] 도어대시 코호트 분석 비교
이러한 코호트 분석을 같은 이커머스 업체는 아니지만 올해 초 상장한 미국 음식배달업체 도어대시와 비교해 보죠. 코호트 분석 자료가 이것밖에 없어서리..
마찬가지로 도어대시 고객들도 매년 주문 액수가 증가하고 있었습니다. 2016년 주문을 시작한 코호트(소비자 그룹)은 4년차인 2020년엔 주문액이 57% 증가했습니다.
2017년 첫 주문을 시작한 코호트는 3년차에 무려 62% 주문액이 늘었으며, 2018년 첫 주문을 시작한 코호트는 2년차이 2019년에 무려 65% 증가했습니다.
이러한 도어대시 코호트 분석을 쿠팡과 비교해보면 비교가 안될 정도입니다. 쿠팡 구매액 증가는 50% 증가가 아니라 300% 이상이기 때문입니다.
쿠팡 매출 90%는 기존 고객에서 나온다
위 코호트 분석에서 쿠팡이 이용하기 시작한 고객은 시간이 지날수록 구매액이 폭발적으로 커지는 것으로 나왔죠. 이러다보니 쿠팡 매출은 점점 더 기존 고객에게서 나오고 있습니다.
20년 기존 고객 매출 비중은 905로 2016년 87%에서 꾸준히 늘고 있습니다. 생각보다 빠르게 늘지 않은 이유를 궁금할 수도 있는데요. 개인적으로는 위에서 분석한 대로 최근 고객일수록 구매액이 크고 구매액 등가도 빠르게 커지기 때문이 아닐까 싶습니다.
이것이 쿠팡으로서는 여전히 신규 고객 유치를 무시할 수 없는 이유라고 생각합니다. 최근 온라인쇼핑으로 넘어오는 고객일수록 핵심 소비 계츨일 수 있다는 것이기 때문이죠.
연도별 신규 고객 매출 비중과 기존 고객 매출 비중 추이, Total customer spend from new customers and existing customers(% of total), Graph by Cupang
[참고] 도어대시 코호트 분석 비교
이를 마찬가지로 도어대시를 비교차 살펴보면 도어대시의 기존 고객 매출 비중은 훨씬 더 가파르게 증가했습니다.
아무래도 도어대시는 서비스를 시작한지 얼마되지 않으면서 기존 고객 매출 비중이 상대적으로 빠르게 늘어나고 있는 것이 아닐까 추정해 봅니다.
놀라운 성장성, ’20년 매출 성장율 91%
20년 쿠팡 매출은 약 120억 달러(한화 13조, 연간 평균환율 1,086원 적용)로 전년 비 91% 성장했습니다. 연도별 성장율을 보면 ’17년부터 ’19년 사이에는 40~70% 수준으로 빠르게 성장하다가 20년에는 91%로 한단계 더 높은 성장율을 보여 주었습니다.
혹자는 2020년 쿠팡 매출 성장은 코로나 팬데믹으로 앞으로 일어날, 미래 성과를 미리 당겨온 것으로 앞으로도 이렇게 빠르게 성장하는 것은 기대하기 어려울 수 있다고 지적합니다.
그런 지적도 타당한 면이 있기는 하지만 쿠팡인 이전에도 40~60%씩 성장해 왔었고, 2020년 성장도 한국 온라인쇼핑이 19% 성장한 가운데 이룬 성과라서 의미가 있고 반드시 앞으로 성장이 둔화될 것으로 예측하는 것은 타당하지 않을 수 있다는 생각입니다.
2018년 1분기 비 20년 4분기 매출은 4배 증가
한편 쿠팡은 상장신청서에서 2018년 1분기 매출 9억 달러에서 20년 4분기 38억 달러로 분기 매출이 약 4배 증가했다고 밝혔습니다. 아마 상징적인 수치로 4배를 거론한 것 같은데요. 쿠팡은 이번 상장 신청서에서 분기 실적은 2019년 1분기부터 밝히고 있습니다.
쿠팡 실적, 분기별 매출 및 성장율 추이, Graph by Coupang
아마존과 달리 쿠팡은 팬데믹 수혜를 쓸어 담은 듯
이번 코로나 팬데믹으로 온라인쇼핑 매출이 크게 늘면서 대부분 유통의 온라인 매출이 크게 늘었습니다.
미국의 경우를 보면 팬데믹으로 증가한 온라인쇼핑 매출을 기존 온라인쇼핑 강자였던 아마존보다는 월마트나 타겟과 같은 기존 유통업체들의 성장이 크게 두드러졌습니다.
아마존도 빠르게 성장했지만, 설장율로만 보면 기존 유통업체 온라인쇼핑 성장율의 절반에 불과했습니다.
20년 4분기 실적, 분기별 유통업체별 온라인쇼핑 증가율 비교( ~ 20년 4분기 일부), Graph by Happist
이런한 아마존이 상대적으로 저조한 성장율을 보인 것과는 달리 한국에서 쿠팡은 코로나 팬데믹으로 증가한 온라인쇼핑 수요의 상당 부분을 차지하면서 팬데믹 수혜의 많은 부분을 차지한 것으로 보입니다.
한국 온라인쇼핑 성장율 19%를 크게 능가
이러한 성장세는 한국 온라인쇼핑 매출 증가율 19%를 크게 능가하는 수준입니다. 통계청이 발표한 20년 한국 온라인쇼핑 매출은 161.1조원으로 추정됩니다. 전년 비 19.1% 증가한 수준이죠..
코로나 팬데믹으로 온라인쇼핑이 늘었다고는 하지만 우리나라 온라인쇼핑 침투율이 상당히 높은 수준(해석하기 나름이지만 30%가 넘는다는 것이 일반적인 해석으로 보임)이기 때문에 미국처럼 단기간에 폭발적인 성장율을 보이기는 쉽지 않은 점(미국은 온라인쇼핑 비중이 10%에 불과하다 20년에는 15%가까이로 증가)도 고려해야 할 것 같습니다.
연도별 한국 온라인쇼핑 판매액 추이, 통계청 자료 기반, Graph by Happist
온라인쇼핑 중심의 리테일 매출이 92% 차지
이번 상장신청서에서 쿠팡 매출은 리테일 판매와 기타 매출로 구분해 발표했는데요. 쿠팡 리테일 판매는 20년에 110억 달러(약 12조원)로 전체 쿠팡 매출의 92.3%를 차지하고 있습니다.
리테일 판매 성장율은 쿠팡 전체 매출 성장율과 비슷하지만 조금 더 높은 수준입니다. ’20년 성장율은 90.9%로 거의 비슷한 수준이지만 이전 년도 매출 성장율은 50~70% 정도로 조금 더 나은 수준을 보이고 있습니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 리테일 판매 매출 및 성장율 추이, Yearly Coupang, LLC retail sales & YoY growth rate(%), Graph by Happist
반면 기타 매출은 9억 달러(약 1조원)로 전체 쿠팡 매출에서 차지하는 비중은 7.7%에 불과합니다. 하지만 ’18년 6.8%에 비해서는 0.9%p 증가한 것입니다.
수익성, 점점 더 좋아지다. 흑자 전환 희망을 보이다.
쿠팡 수익성은 아직도 엄청난 적자에서 허덕이고 있지만 상장 신청서로 판단해보면 엄청나게 개선되고 있습니다.
매출총이익율 16.6%로 예년에 비해 크게 호전
20년 매출총이익은 19.9억 달러(약 2.2조원), 매출총이익율 16.6%로 상대적으로 매우 낮은 수준입니다.
하지만 연도별 매출총이익율을 비교해보면 ’16년 7.8%, ’18년 4.7%에 비해서 크게 좋아진 것입니다. 특히 ’18년에 비하면 경천동지할 수준이네요. ㅎ
하지만 ’20년 판매 비용(Cost of Sales)는 전년 비 90.5% 증가해 매출증가율 90.8%과 비슷한 수준입니다. ’18년과 비교해서는 좋아졌지만 ’19년에 비해서는 그렇게 좋아지지는 않았습니다.
이 점을 들어 쿠팡 이익이 크게 개선되지 않을 것으로 예측하는 분들이 있더군요.
여전한 영업적자, 하지만 적자 규모는 크게 감소
마찬가지로 여전히 엄청난 수준의 영업적자를 보고 있습니다. 하지만 매출총이익과 마찬가지로 갈수록 영업적자폭은 줄어들고 있습니다.
20년 영업적자 5.3억 달러(5,733억원), 영업적자율 4.4%로 전년(2019년) 영업적자 6.4억 달러(7,445억원), 영업적자율 10.3%에 비해서 크게 개선되었습니다.
순적자율 4%로 여전한 적자이지만 놀랄만큼 개선
20년 쿠팡 순이익은 기타 이익이 1.5억달러 발생하면서 적자 4.8억 달러, 순적자율 순적자율 4%로 전년 비 영업적자율이 7.1%p 개선되었습니다. 엄청난 개선이라고 할 수 있습니다.
연도별 순적자율을 보면 ’16년 29.5%로 상상을 초월하는 적자 수준이었지만 점차 점차 개선되면서 20년에는 4% 수준으로 개선된 것입니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 순이익 및 순이익율 추이( ~ 20년), Yearly Coupang, LLC Net Income & Net margin(%), Graph by Happist
유동성 및 현금흐름이 뚜렷히 개선되고 있다
쿠팡이 생존하기에 충분한 현금을 보유하고 있을까요? 쿠팡의유동성이나 현금흐름 상태는 어떤가요? 쿠팡 발표 자료로 살펴보면 유동성이나 현금흐름은 아직 마이너스 상태로 좋지 않은 상태에 있지만 지속적으로 개선되고 있다는 것을 보여주고 있습니다.
’20년 현금 및 현금성 자산 12.5억 달러로 넉넉하지 않은 상태
’20년 쿠팡 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents)은 12.5억 달러로 전년 비 2.4% 증가에 그쳤습니다.
이 비용이 어느 정도 있어야 할까요? 쿠팡 발표 자료에 따르면 20년 운영비, 판매 관리비 등을 다합해서 25억 달러 이상을 지출했습니다. 이러한 연간 운영비를 고려하면 20년 현금 및 현금성 자산 12.5억 달러는 매우 적은 축에 속한다고 해석할 수 있습니다.
쿠팡으로서는 장기 생존을 위해서는 현금성 자산 확보사 필요한 상황으로 보입니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이, Graph by Happist.
영업현금흐름은 플러스로 전환
조금 다행인 것은 영업현금흐름(Net cash provided by (used in) operating activities)는 매년 엄청난 마이너스를 기록하다가 20년엔 3억 달러로 모처럼 플러스로 전환되었다는 점입니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 영업현금흐름(Net cash provided by (used in) operating activities) 추이, Graph by Happist
잉여현금흐름은 마이너스지만 지속 개선 중
영업현금흐름이 개선되면서 쿠팡 잉여현금흐름(FCF)은 아믹 마이너스 상태에서 벗어나지는 못했지만 지속적으로 좋아지고 있습니다.
이번 상장신청서에서 잉여현금흐름 데이타는 ’18년부터 3개년치만 공개했기 때문에 3개년치 흐름만을 살펴보았습니다.
’20년 잉여현금흐름(FCF)은 -1.8억 달러로 여전히 마이너스 상태이지만 ’18년 -7.9억 달러에 비해서는 상당히 크게 개선되었습니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 잉여현금흐름(FCF) 추이, Graph by Happist
[참고] 잉여현금흐름(FCF)는 가용현금흐름이라고도 부르는데 기업 유동성을 파악하는데 핵심적이 지표라고 합니다. 경기가 좋을 때는 손익계산서(PL) 상의 매출, 이익을 보는 것으로 충분하지만 경영 위기 시에는 미래 현금 창출 능력을 파악하기 위해서는 잉여현금흐름(FCF)를 살펴 본다고..
20년 운전자본은 다시 마이너스 전환
쿠팡 발표 자료 중 유동자산에서 유동부채를 뺀 순유동자산(Net Current Assets), 다른말로 운전자본(Net working Capital)를 살펴보면 이 지표는 ;20년에 들어 크게 악화되었습니다.
’19년에는 운전자본은 2.7억 달러로 플러스로 전환되었지만 ’20년에는 -9억 달러로 큰폭으로 마이너스 전환되었습니다.
쿠팡 실적, 연도별 쿠팡 운전자본(Net working Capital) 추이, Graph by Happist
마치며, 쿠팡 상장 시 쿠팡 주식 매력은 충분
위에서 분석한 바에 따르면 미국 주식 시장에 상장되는 쿠팡 주식은 충분히 매력적이라는 생각이 들었습니다.
쿠팡 고객은 충성도가 높고 고객당 구매액이 매년 빠르게 증가하고 있다는 점에서 긍정적으로 평가할 수 있으며,
매년 빠르게 매출이 성장하고 있으며 특히 최근으로 올수록 매출 증가율이 커진다는 측면에서 성장성도 충분하며,
아직도 적자이지만 최근 몇년가 아주 빠르게 적자가 감소하고 있다는 점에서 아직은 다소 부족하지만 수익성도 개선되면서 희망을 보이고 있다는 점에서
잉여현금흐름은 아직도 마이너스이지만 영업현금흐름은 플러스로 전환되었고, 현금 및 현금성 자산은 아직 충분하다고 할 수는 없지만 상장에 성공한다면 획기적으로 개선될 수 있다는 점
매출이 어마어마하게 빠르게 성장하고 있다는 점과 수익성이 빠르게 개선되고 있다는 점 두가지만 보아도 쿠팡 주식은 매수할만하다는 생각이 들었습니다.
비영리 자선 단체도 자기가 무엇을 하는 곳인지를 분명하고 나타내고 사람들에게 알려야 합니다.
뛰어난 명분만으로는 아무것도 할 수 없습니다. 스스로를 디자인하고 포장하고 들어냄으로서 사람들의 관심을 끌고 사람들로부터 기부금, 투자를 이끌어 내야 합니다.
Charity : Water ; 네이밍은 직관적입니다. 자선(charity)과 물(water)를 그대로 사용해 물과 관련된 비영리 자선 단체라는 것을 아주 쉽게 알려줍니다.
Charity : Water 로고 또한 아프리카 등지에서 물을 운반하는데 사용하는 물통을 상징화화 해서 이 업체의 목적과 아주 강한 연관성을 잘 표현했고, 이 물통에서 비롯된 노란색을 상징색으로 사용하고 있습니다.
Charity : Water 로고는 또한 아이콘 역활을 할 수 있도록 구상되었습니다. 굵고 깔끔하게 디자인되어 멀리서도 쉽게 인식할 수 있어 나이키나 트위터처럼 강한 상징성을 가질 수 있습니다.
Charity : Water는 브랜드 상징 컬러로 노란색을 아주 적절하게 사용하고 있습니다. 웹페이지 디자인, 정기적으로 발행하는 연간 보고서를 비롯하 각종 보고서, 광고 등등에 브랜드 컬러를 적절히 사용하면서 아이덴티티를 강화하고 있습니다.
Charity : Water가 사용하는 노란색은 또한 이 단체의 지향을 잘 드러내는 매개체가 되고 있습니다. 브랜드 아이덴테티에 맞추어 커뮤니케이션 분위기를 따뜻하고 정감있게 꾸리면서 기부 행위를 통한 자부심과 따스함을 표현해 기부자들에게 일체감을 주도록 시도하고 있습니다.
Charity : Water 2019년 연간 보고서 표지 디자인
Charity : Water가 발행하는 모든 콘텐츠들은 기본적으로 노란색을 배차함으로서 기부가 주는 따스함과 밝음과 희망을 표현하고 있습니다.
Charity Water 연간 보고소 표지, Annual Report cover page
Charity : Water 소개 페이지
Charity : Water 웹 페이지도 일관된게 노란색을 적극적으로 배치하고 하면서 이 단체가 표방하는 메세지를 일관되게 전달하려고 하고 있습니다.
Charity Water 사이트 중 소개 페이지예
charity water 보도 사진
charity water 보도 사진, 가능하면 노란색을 배치해 아이덴티티를 유지하고 있다
독특하고 차별적인 가치 제안
Charity : water는 다른 비영리 단체와는 차별화되는 독특하고 차별적인 가치 제안을 명확히 설정하고 이를 명확히 설명하고 있습니다. 웹 사이트나 소셜 미디어나 모든 커뮤니케이션 통로를 통해서 말이죠.
그들이 제안하는 기부자들에게 제시하는 독특하고 차별적인 가치 제안은 기부금 100% 모두를 사람들을 돕는데 사용하겠다는 100% 모델과 기부자들에게 기부금이 제대로 사용되고 있다는 것을 IT 기술등을 이용해 제대로 증명하는 것이며, 이러한 모든 것을 투명하고 믿을 수 있도록 공개한다는 것입니다.
About Charity Water, 3가지 핵심 소구 내용
100% 모델
대부분 기부자들은 자신이 기부한 돈이 운영 비용이 아닌 사람들을 돕는데 직접 사용되기를 원합니다.
비영리 단체 운영을 위해서는 단체 사람들의 인건비 등등이 필요하다는 것을 마음으로는 인정하지만 자신의 기부금이 이 사람들의 인건비로 사용된다는 것에는 일종의 배신감을 느끼는 경우가 많습니다.
그러한 사람들의 심리를 잘 아고 있기 대문에 Charity : water는 이른바 기부금 100% 모두 사람들을 돕는데 사용한다는 것을 보장하는 100% 모델을 운영합니다.
이것이 가능한 이유는 Charity : water는 조직 운영을 위한 자금은 사람들의 기부금이 아니라 이러한 비영리 단체를 운영하는 것이 결코 쉽지 않다는 것을 이해하는 일련의 아는 기업가들의 네트워크를 통해 운영 기금을 별로 마련하고, 다른 비즈니스 모델로 운영비를 충당함으로서 사람들의 기부금 100%를 모두 자선 사업에 사용하는 것이 가능토록 만들었습니다.
기부금이 적절하게 사용되었다는 것을 증명
도한 대부분 기부자들은 종종 자기가 낸 기부금이 어디에 사용되었는지, 약속한대로 사용된다는 사실을 믿지 않습니다.
그래서 charity : water는 자신들의 프로젝트 세부 정보를 문서화하고 이를 공유하는데 많은 중점을 두어 기부자들이 기부금이 제대로 사용되었다는 것을 쉽게 알 수 있도록 만들었습니다. 이른바 기부금 사용처를 증명하는 것이죠.
charity : water 웹사이트에서는 완료된 모든 물 관련 프로젝트 관련 내용을 구글 지도를 통해서 제공하고 있습니다.
이러한 방식들을 통해서 charity : water는 기부자 및 기부금 모금자들에게 자금이 지원되는 특정 프로젝트를 알리고 그 프로젝트가 진행되는 곳의 GPS 정보를 제공하고 어덯게 작동하는지를 언제라도 웹사이트 등을 통해서 확인할 수 있도록 만들었습니다.
그 결과 charity : water는 기부그이 적절하게 사용됭고 있는지를 감시하는 사람들에게 높은 평가를 받고 있습니다.
charity water는 기부금으로 진행되는 프로젝트를 구글 지도에서 보여주어 기부금이 적절하게 사용되고 있다는 것을 기부자들에게 증명하고고 있다
또한 그들은 프로젝트 혜택을 받은 사람들을 기부자와 기부금 모금자들에게 사진 등의 자료를 보내서 기부금이 적절하게 사용되었음을 증명하고, 더 나아가 그러한 프로젝트를 기부자들이 더 개인적인 것으로 느끼고 애정을 갖도록 만듭니다.
에티오피아 메이 신트로 지역에 만들어진 펌프 시스템, May Shintro Community Now Has Clean Drinking Water, Image from waterfilters.net
투명한 공개
Charity : water는 기부금이 얼마나 모금되었는지, 어떻게 사용되었는지 등등을 투명하고 자세하게 밝힘으로서 기부자들의 신뢰를 얻고, 그들이 지속적인 후원자이자 기부자로 남아 있고 더 나아가 주변 추천을 통해서 더 많은 기부금을 모금하는 것을 목표로 합니다.
이러한 투명한 공개를 위해서 Charity : water는 매년 연간 보고서를 발표해 모금액과 사용처 등을 정확히 밝히고 있습니다.
Charity Water Annual Report 2019
개인적인 경험을 브랜드와 공유, 기부자가 구전하도록 장려
Charity : water는 사람들이 기부 후 이러한 기부 경험을 Charity : water와 공유하고 이를 스스로 구전시킬 수 있도록 장려함으로써 Charity : water를 알리고 기부가 선순환이 되도록 만들었습니다.
이러한 강력한 방법 중의 하나는 사람들이 마라톤, 휴일 또는 생일같은 이벤트에 기부 캠페인을 만들 수 있는 온라인 플랫폼을 구축한 것입니다.
이러한 개인들의 자발적인 기부 캠페인은 개인 네트워크를 통해서 공유되면서 빠르게 퍼지고 쉽게 개인 캠페인 목표를 달성하면서 Charity : water를 알게되는 사람들이 늘어나고 모금액도 커져갔습니다.
우리는 수년동안 Charity : water와 관계를 맺을 열정적인 사람들을 모으려고 노력해 왔습니다. 우리는 이러한 기부자들이 우리 브랜드의 열렬한 옹호자가 되기를 원합니다. 우리는 그들이 콘텐츠를 공유하고, 그들이 진정으로 우리와 연결되고 있다고 느끼기를 바랍니다. 그리고 모든 친구들과 가족들에게 콘텐츠와 기부 사실들을 알리기를 원합니다.
사람들은 Charity Water 사이트에서 자신만의 이벤트를 이용해 모금 캠체인을 전개할 수 있습니다. 아래는 Charity Water 사이트에서 진행중인 각 개인들의 기부 캠페인 리스트 중의 일부입니다.
생일을 맞아, 동아리 사람들이 의기 투합해서 등등 여러가지 이벤트를 맞아 자발저긍로 기부금 모금 캠페인을 진행하고 있습니다.
Charity Water 사이트에서 자신만의 이벤트를 이용해 모금 캠체인을 전개할 수 있다
유명한 생일 프로젝트
2010년 charity : water 창업자가 처음으로 자신의 생일 파티 비용을 기부금으로 내놓기 시작하면서 9월에 생일인 사람들을 대상으로 생일 파티 대신 기부하자는 생일 캠페인을 시작했습니다.
처음에는 9월이하는 특정 시기의 캠페이었지만 이제는 연중 생일을 맞은 사람들이 참여하는 캠페인으로 변경되면서 이 생일 캠페인에 10만명이상이 참여해 수억 달러에 이르는 엄청난 모금이 이루어졌으며 소셜 미디어 등을 통해서 구전되면서 엄청난 인지도 상승 기회를 얻었습니다.
Rachel Beckwith, 9살 생일 캠페인은 120만 달러 모금으로 커지다
9살이 된 Rachel Beckwith은 생일 파티나 생일 선물대신 깨끗한 물을 위해 300달러를 모금하고 싶어 했습니다. 그래서 친구들에개 그녀 생일에 charity;water에 9달러씩 기부해 달라고 요청했습니다.
그렇지만 결국 300달러는 채우지 못하고 220달러 모금에 그치고 말았습니다. 그녀는 실망했지만 그녀의 부모는 이것도 대단하다고 격려해 주었습니다.
몇주 후 그녀는 고속도로 교통사고로 사망하고 말았습니다. 그녀의 안타까운 소식이 알려지자 교회 친구들과 그녀의 뜻에 동의하는 사람들에 기부를 시작했습니다. 언론에도 알려졌습니다.
모금이 꼬리를 이었습니다. 5만명 이상이 그녀를 그리며 그녀의 9살 생일 캠페인에 힘을 보탰습니다. 최종적으로 그녀의 모금액은 120만 달러를 초과하기에 이르렀습니다.
Charity Water 생일 캠페인 Rachel Beckwith 9살 생일 캠페인 모금액
2014년 Nathan Fillion의 생일 캠페인으로 25.4만 달러 모금, 누적 62만 달러
영화배우 Nathan Fillion은 2014년 그의 생일 캠페인으로 25.4만 달러를 모금하면서 기록을 세웠습니다. 그는 매년 생일 캠페인을 통해서 모금을 진행하고 있는데요. 현재까지 그는 무려 62만 달러에 가까운 모금액을 기록하고 있습니다.
Our good friend Nathan Fillion is celebrating another birthday by raising money for clean water! And you can help. If…
Charity : water는 사람들이 온라인 플랫폼에서 기부를 장려하기 위해서 사회적 증거를 적극적으로 사용합니다.
숫자와 인포그래픽 활용
Charity : water 웹 사이트에는 수많은 수치를 활용해 그들의 주장에 힘을 싣고 사람들이 기거이 기부 행렬에 동참하도록 장려하고 있습니다.
또한 사진, 비디오 및 포스팅을 통해서 이러한 기부 행렬에 동참한 사람들을 명확한 증거로 사용하면서 신뢰를 높이고, 기부에 동참을 마음먹도록 합니다.
유명인들을 적극 활용
여느 비영리단체와 마찬가지로 Charity : water도 유명인을 캠페인에 적극 활용해 시너지 강화를 도모합니다.
전 프로 스케이트 보더 토니 호크 사례
아래는 프로 스케이트 보더로 유명한 토니 호크가 그의 44세 생일 파티를 포기하고 대신 Charity : water에서 생일 캠페인을 시작해 20,664달러 기부금을 모집했습니다.
프로 스케이트 보더 토니 호크의 생일 캠페인을 소개는 Charity Water 사이트 메인
전설적인 뉴 웨이브 밴드 Depeche Mode 사례
2018년 전설적인 영국 뉴 웨이브 밴드 Depeche Mode는 스위스 시계 메이커 HUBLOT와 함께 170만 달러를 모급해 charity;water에 전달했습니다. 이러한 유명인과의 협업은 harity;water 인지도를 크게 높이고 기부금 모금을 크게 높일 수 있었습니다.
영국 뉴 웨이브 밴드 Depeche Modes는 170만 당러를 모금, Depeche Mode and Ricardo Guadalupe hand over the check to Scott Harrisson from charity water association, Image from hautetime
charity : water CEO 스콧 해리슨을 브랜드 전도사로 활용
charity : water는 CEO 스콧 해리슨을 브랜드 전도사로서 적극 활용하고 있습니다.
그는 ” 한 때 뉴욕 나이트 클럽 프로모터 및 팬션 이벤트 프로모터로 활동하다가 mercy Ships에서 2년간 사진가로 자원 봉사 후 개과천선해서 charity : water라는 비영리 단체를 세운 개인 스토리를 charity : water 브랜드와 적극적으로 엮으면서 효과적인 브랜드 스토리를 만들었습니다.
그는 Twitter에서 8.5만명의 팔로워, 인스타그램에서 5.3만 팔로워를 가지고 있습니다. 이 두 소셜 미디어에서 그는 대부분의 포스팅을 charity : water 관련 내용으로 채우면서 이 브랜드를 적극 알리는데 앞장서고 있습니다.
아주 유명한 인플러어서보다는 떨어지지만 charity : water CEO로서 소셜 미디어를 적극 활용하고 있다는 점은 분명해 보입니다.
Tomorrow is the big day. After a 12-year-journey, THIRST will be in bookstores everywhere… So excited to share these never-before-told stories in the hope that they inspire! https://t.co/mCbwNg3HkBpic.twitter.com/GxTnNa0T0h
앞서 이야기한 charity : water CEO 스콧 해리슨의 개인적인 이야기를 멋진 스토리텔링한 것처럼 charity : water는 엄선된 비디오, 이미지 등을 활용해 사람들에게 감동을 주는 스토리텔링으로 유명합니다.
charity : water 스토리를 강력하게 만드는 것은 매우 개인적이고 솔직한 글 스타일과 결합된 인상적인 이미지와 멋진 동영상 사용에서 나옵니다. 스콧 해리슨은 인터뷰에서 한시간 짜리 스토리를 만들기 위해서 200개 이상의 엄선된 사진과 동영상을 활용해 프리젠테이션에 활용한다고 합니다.
Happy Halloween from Malawi!Our team got to meet Baina in a small community in Malawi called Sedeki, which is…
장비를 착용한 현장 사람들, Spotted (photos of people wearing their gear)
세계 물의 날, World Water Day
우리가 사랑하는 특별한 캠페인, Products We Love (Staff picks) and Specific Campaigns such as their Water Changes Everything Campaign
Charity Water 핀터레스트 pinterest 메인 페이지
Z세대, 밀레니얼 공략
밀레니얼들은 자선 단체에 대해 어떤 기대를 가지고 있을까요? 무엇을 요구할까요?
밀레니얼들이 자선 단체에 기대하는 것
투명함을 원합니다, Transparency
진정성을 원합니다, Authenticity
허상, 추상이 아닌 실질적인 것을 원합니다, Tangibility
고품격의 온라인 체험을 원합니다, Quality of online experience
더 큰 커뮤니티에 참여를 원합니다, Engagement with a greater community
돈 이상의 기여를 할 수 있는 기회를 원합니다, Opportunity to contribute beyond money
채리티워터(charity:water)를 만든 스콧 해리슨은 당시 20대였기 때문에 이러한 밀레니얼 세대들의 고민과 요구 사항을 잘 알고 있었습니다.
밀레니얼들의 특징
밀레니얼들은 다른 세대들과 비교해 어떤 특징이 있을까요? 거칠게 정리해보면 아래와 같은 특징이 있을 것 같습니다. 앞에서 정리한 밀레니얼들이 자선단체에 원하는 것과 상당히 겹치는 내용이기도 합니다.
밀레니얼 세대들은 항상 디지탈로 연결됩니다. 웹사이트, 인스타그램, 페이스북, 틱톡 등등 소셜 미디어와 밀접한 연관을 가지고 있습니다.
밀레니얼들은 항상 다른 사람들과 저오를 공유합니다. 밀레니얼들에게는 일상의 모든 것들이 공유할 가치가 있는 것이며, 그러한 공유를 주저하지 않습니다.
밀레니얼들은 기존의 명성보다는 실질적인 결과를 중시합니다. 밀레니얼 세대들이 비영리 단체 웹사이트 확인 시 그 조직이 하는 일과 기부금이 어떻게 사용되는지 어떤 결과를 내고 있는지를 중시합니다.
밀레니얼 세대들은 스토리텔링에 공감하기 쉽습니다. 이들에게 진정성이란 매우 중요합니다.
밀레니얼들은 어떤 사건이 발생하면 소셜 미디어를 통해서 원인을 찾고 모니터링합니다.
밀레니얼들은 투명성을 중시합니다.
셀피는 Z세대나 밀레니얼 세대에서 자기를 표헌하는 중요 수단, Photo by Elijah O’Donell
어떻게 밀레니얼에게 다가갈 것인가?
왜 사람들이 기부를 하지 않으려고 할까요? 그것은 내가 낸 돈이 어떻게 쓰였는지 잘 모르고 투명하지 않기 때문입니다. 인터넷에는 자선단체 직원들의 일탈에 대한 수많은 정보들이 넘쳐납니다.
기존 비영리 비즈니스 모델을 혁신했습니다. 앞에서도 소개했지만 100% 모델이 이러한 문제 인식하에 탄생했습니다. . 100달러를 기부하면 카드 비용들을 제외하면 97달러 정도가 자선 단체에 전달됩니다. . 채리티워터(charity:water)는 카드 비용으로 나간 3달러를 보태 100달러 기부금이 전부 실제 깨끗한 물 프로젝트에 투입합니다. . 이게 가능한 것은 운영 통장과 기부금 통장을 분리해 운영하기 때문입니다. 별도 기업가 네트워크를 통해서 운영비를 마련합니다.
IT 기술을 이용해 깨끗한물 프로젝트가 어디에서, 어던 식으로 투자되었고 어떻게 운영되고 있는지를 인터넷을 통해서 확인할 수 있도록 만들었습니다. . 모든 깨끗한 물 프로젝트가 진행된 우물의 GPS 좌표로 제공해 확인 할 수 있습니다.
채리티워터 프로젝트에 기여할 수 이쓴ㄴ 다양한 통로를 만들어 거대한 자원 봉사 인프라를 구축했습니다. . 단지 몇푼의 기부금으로 끝날 수도 있고, . 채리티워터 행사에 가볍게 지원할 수도 있고, . 채리티워터 극제 현장에 파견되어 나갈 수 있는 인턴쉽, . 채리티워터 사무실 인턴쉽 등
채리티워터 지지자들이 서로 연결되어 있다고 느낄 수 있도록 소셜 미디어 기반 커뮤니티를 활성화 합니다. . 페이스북 . 트위터 피드 . 뉴욕 거주 시에는 meetup 참여
트렌드 변화, 기술 변화를 수용하고 이를 적극 활용합니다. . GPS 기술과 구글맵 기술을 활용해 기부자 프로젝트가 어디에서 진행되는지를 확인할 수 있도록 만들었습니다. . 더 나아가 우물에 원격 센서를 설치해 제대로 작동하는지 얼마 정도의 성과를 내는지를 인터넷으로 확인할 수 있도록 만들었습니다.
온라인 경험을 혁신합니다. 밀레니얼들은 온라인 기부 경험을 중시합니다. 웹사이트나 캠페인 참여 시 시간을 절약할 수 있는 방안, 기부 경험을 보다 부드럽게 만들 수 있는 방안에 대한 연구과 투자를 강화했습니다. 그 결과 간단히 몇번의 클릭만으로 기부가 완료될 수 있도록 만들었습니다.
수동적인 기부가 아닌 커뮤니티를 강조한 구독 기반 비즈니스 모델을 만들다
위와 같은 다양한 마케팅을 통해서 charity:water는 빠르게 모금액을 늘리며 많은 사람들에게 깨끗한 물을 공급할 수 있었습니다.
그러나 이러한 모금액은 2015년부터 감소로 전환되기 시작했습니다.
연도별 Charity Water 기부금 모금액, Yearly Funds Raised by charity water($M), data from charity water, graph by happist
2015년, 구독 기반 기부 상품 “The SPRING” 출시
위의 그래프에서 보듯이 charity:water 모금액이 감소세로 돌아서는 것을 알아 챈 스콧 해리슨은 2015년 구독 기반 기부 상품인 “The SPRING”을 출시합니다.
The SPRING 회원은 가입하면 매월 일정한 금액을 기부하기로 약속합니니다. – 즉 원 단위 기부 구독이라고 할 수 있습니다.
charity:water는 The SPRING 구독 회원들에게 사진, 진행되는 스토리 그리고 각종 데이타들을 공유합니다.
The SPRING 구독 회원들은 매월 그들이 후원하는 프로그램이 어덯게 진행되는지 상세하게 설명하고 있는 이메일을 받습니다.
모든 The SPRING 구독 회원은 개인화된 “Life Impact”라는 대시보드 정보를 제공 받습니다. 여기에서는 기부자의 기여도를 보여주고 얼마나 관련 프로젝트들이 성장했는지를 보여줍니다.
앞에서 소개한 동영상과 거의 겹치기는 하지만 스캇 해리슨이 “Thw SPRING”을 출시하면서 만든 소개 동영상인데요. CNH 스튜디오에서 한글로 번역해 놓은 버젼을 공유합니다.
The SPRING 설명 페이지
2015년 출시한 구독 기반 기부 상품인 The SPRING 소개 페이지
The SPRING 회원의 Life Impact dash board
The SPRING 회원에게 제공되는 “Lifetime Impact”는 사용자의 모든 기여를 인식하는 메트릭입니다.
이는 기본적으로 기부하면 “Lifetime Impact”은 커집니다. 또한 누군가에게 “The Spring: 가입을 권유하나다면 권유로 가입한 사람이 기부한만큼 사용자의 “Lifetime Impact”도 커집니다.
예를 들어 여러분이 친구 5명을 The Spring에 초대하고 그들이 각각 한 달에 20달러를 기부한다면, 5년 안에 여러분의 Lifetime Impact는 6,000달러로 증가할 것입니다.
이러한 “Lifetime Impact”는 그동안 많은 금액을 기부한 사람만 관심을 받는다믄 불만을 해소하고 기부자 스스로 자신의 기여도를 확인하면서 자기 위안을 삼을수도 있고 The SPRING 커뮤니티에 열성적으로 참여할 수 있는계기를 만들 수도 있습니다.
디즈니는 20년 2월 11일 장 종료 후 회계년도 2021년 1분기 실적을 발표했습니다. 4분기 디즈니 실적은 코로나 팬데믹으로 영화 스튜디오 및 테마파크 등 기존 사업들을 부진을 면치 못했으나, 디즈니플러스 구독자 수가 9천 5백만에 육박하고 관련 부문 매출도 73% 증가하는 등 성과를 내면서 시장 기대치보다 양호한 실적이라는 평가입닏.
디즈니 주가는 디즈니 실적에 대한 기대로 0.67% 상승했고, 실적 발표 후에도 디즈니플러스 구독자의 양호한 증가에 힘입어 1.6% 정도 상승하고 있습니다.
Executive Summary
매출 162.5억 달러로 시장 기대치(Refinitiv) 159억 달러를 상회 이느 전년 비 -22.1% 감소한 수준으로 매출 감소세가 멈추지 않고 있음
디즈니 조직 개편으로 Disney Media and Entertainment Distribution와 Disney Parks, Experiences and Products이 두개 사업부로 나누어졌는데, . Disney Media and Entertainment Distribution 사업부 매출은 127억 달러로 전년 동기 비 -4.8% 감소 . Disney Parks, Experiences and Products 사업부는 36억 달러 매출을 올려 전년 비 -52.7% 감소
디즈니 사업 중 매출 증가세를 보인 것은 디즈니플러스 등 스트리밍 서비스를 운영하고 있는 Direct-to-Consumer 부문으로 매출 35억 달러로 전년 동기 비 73% 증가, Linear Networks 부분은 77억 달러 매출로 전년 동기 비 2.1% 증가 나저지 사업 부문들은 코로나 팬데믹으로 엄청난 매출 감소를 보임
디즈니플러스 구독자는 약 9천 5백만명으로 1억명을 눈앞에 두고 있음 이는 전 분기에 비해 1천 백 2십만명이 증가한 것으로 빠르게 증가
하지만 디즈니플러스 구독자 당 월 평균 수익(ARPU)는 4.03달러로 전년 동기 비 -27.5% 감소 이는 인도와 인도네시에서 급증한 디즈니플러스 핫스타(Hotstar) 구독자 증가에서 기인 이러한 디즈니플러스 핫스타(Hotstar)는 전체 구독자의 30%를 차지
4분기 영업이익 13.3억 달러, 영업이익율 8.2%로 전년 동기 비 -50.5% 감소
4분기 순이익 2백만 달러, 순이익율 0.1%로 전년 동기비 -99.1% 감소
주당 순이익(EPS)는 32센트로 시장 기대치(Refinitiv) 41센트 적자보다는 양호한 성과를 냈음
디즈니는 영화관이나 테마파크 비즈니스는 코로나19 백신 접속 속도에 따라 결정될 것으로 전망하면서도 2021년말까지는 마스크 착용과 사회적 거리두기는 지속될 것으로 전망해 2021년 사업 전망을 긍정적으로는 제시하지 않음
팬데믹 극복은 느리고도 천천히 진행
4분기 매출은 162억 달러로 전년 동기 비 22.1% 감소했습니다. 하지만 이는 시장 기대치 159억 달러를 상회한 것으로 시장 기대보는 양호한 성과을ㄹ 내고 있다는 해석입니다.
모로나 팬데믹으로 디즈니 매출은 20년 2분기 -41.8% 급감했고, 3분기에도 -23% 감소했으니 이번 4분기에도 -22% 감소해 코로나 팬데믹 악영향에서 좀처럼 벗어나지 못하고 있습니다.
디즈니가 영위한고 있는 비즈니스들이 영화관, 테마파크와 같이 팬데믹으로 사람들이 모이기 어려운 곳에서 발생하기 때문이죠.
20년 4분기 디즈니 실적, 분기별 디즈니 매출 및 매출증가률( ~ 20년 4분기), 분기명은 캘린더 이어로 환산, Graph by Happist
이마케터 예측 분석가인 Eric Haggstrom은 디즈니플러스의 엄청난 성공은 디즈니 브랜드 자산과 스토리텔링에 대한 전문성을 입증한다고 밝히며, 앞으로 디즈니는 스트리밍 서비스를 계속 발전시키면서 코로나19 백신 접종의 증가에 따른 영화와 테마파크 수요의 급증과 더불어 팬데믹 시기에 단행한 비용 최적화의 영향으로 이익이 빠르게 증가할 것으로 전망했습니다.
유일하게 디즈니에게 희망을 준 스트리밍 서비스
이번 20년 4분기에 해당하는 회계년도 21년 1분기 디즈니 실적에서 거의 유일하게 희망을 준 부문이 바로 스트리밍 서비스입니다.
2년 전 디즈니가 스크리밍 서비스에 뛰어든다고 발표 시 이런 저런 평가가 많았지만 이번 코로나 팬데믹으로 디즈니 서비스들이 아작이 나고 있는 가운데 스트리밍 서비스가 유일한 희망을 주고 있는 사실에로 견주어보면 정말 탁월한 선택이었다는 생각을 하게 됩니다.
실제로 디즈니플러스가 포함된 D2C (direct-to-consumer) 부문 매출은 전년 동기 비 73% 증가한 35억 달러를 기록했는데요. 이는 코로나 팬데믹으로 다른 사업부문이 크게 악영향을 받는 가운데 이를 상쇄하는데 도움을 주고 있습니다.
정말 빠르게 증가하는 디즈니플러스 구독자 수, 9천 5백만명
디즈니는 2021년 1월 2일로 끝나는 분기에 디즈니플러스 구독자는 약 9천 5백만명으로 늘었다고 발표했습니다.
이러한 구독자 수는 버라이즌 고객들에게 제공된 1년간 무료 체험기간 종료 후 첫번째 분기에 이루어진 성과라는 특징이 있습니다.
디즈니 CFO는 실적 발표회에서 이러한 무료 체험 프로모션 후 유료 가입자로 전환되는 전환율 수치에 대해서 만족하고 있다고 밝혀 버라이즌 무료 체험 프로모션이 효과가 있었다고 밝혔습니다.
20년 4분기 디즈니 실적, 분기별 디즈니플러스 구독자 증가 추이(~ 20년 4분기), Disney+ Subscribers,Graph by Happist
하지만 디즈니플러스 가입자당 월 평균 수익은 4.03달러로 전년 동기 5.56달러에서 28% 감소했습니다.
이는 2020년 9월 인도와 인도네시아에서 출시한 디즈니플러스 핫스타(Hotstar) 구독자가 포함되기 때문으로 디즈니는 설명했습니다. 이 서비스는 다른 시장의 디즈니플러스 월 평균 수익보다 훨씬 낮아 전체 평균을 낮추고 있다는 것입니다.
디즈닌 CFO McCarthy는 디즈니 플러스 구독자 중 30%는 Hotstar 번들 가입자라고 밝혔습니다. 이러를 고려한면 디즈니플러스 구독자의 급속한 증가를 설명하는 중요한 근거가 될 수 있습니다.
디즈니는이러한 디즈니 플러스 핫스타를 제외하면 디즈니플러스 월 평균 수익은 5.37달러라고 밝혔습니다.
흘루의 높은 월 평균수익(ARPU) 성장율
디즈니플러스외 디즈니의 다른 스트리밍 서비스인 ESPN+는 구독자가 천2백만명으로 늘어 전 분기에 비해서 거의 2백만명이 증가했습니다.
또한 흘루 구독자는 3천 9백만명으로 거의 3백만명이 증가했습니다.
월 평균 수익 관점에서 흘루와 ESPN+의 월 평균 수익은 증가했습니다. ESPN+는 4.48달러로 약 1% 증가했으며, 흘루는 라이브 TV를 포함하는 경우 75.11달러로 26.3% 증가했습니다.
4분기 실적 컨퍼런스콜에서 디즈니는 흘루의 광고 기반 VOD 서비스와 광고없는 구독 서비스의 비중에 대한 질문에서 광고 기반 VOD 서비스 인기가 크게 높아지면서 흘루 VOD 서비스의 대부분 가입자들은 광고 기반 VOD 서비스를 이용하고 있다고 밝혔습니다.
디즈니 전체 구독자 1.5억명 육박
이번 분기 디즈니의 전체 스트리밍 서비스 구독자는 1억 4천 6백만명이라고 밝혔습니다.
이는 넷플릭스와 직접 비교하기는 어렵지만 넷플릭스 구독자 수 2억명에 상당한 수준으로 추격하고 있는 상황이라고 볼 수 있습니다.
분기별 디즈니+ vs 디즈니 전체 vs 넷플릭스 구독자 추이( ~ 20년 4분기), Graph by Happist
한편 디즈니플러스는 월 구독료를 미국에서는 7.99달러로 인상하고 유럽에서는 9.99유로로 인상하면서 3월부터는 더 많은 매출을 올릴 수 있을 것으로 전망됩니다.
참고로 디즈니는 지난 해 12월 10알 투자 설명회에서 2024년까지 콘텐츠에 140억~160억 달러를 투자하겠다고 밝혔으며, 2024년까지 디즈느 전체 가입자를 3.5억명으로 늘리겠다고 밝힌 바 있습니다.
테마파크, 아직 암울하지만 희망을 보고 있다
디즈니 파크 , 체험 및 제품 부문 매출은 전년 동기 비 53% 감소한 35.8억 달러에 그쳤습니다.
20년 4분기에도 코로나 팬데믹으로 수많인 테마파크가 폐쇄되었거나 제한적인 인원만을 수용할 수 있었습니다. 그리고 크루즈 투어와 가이드 투어가 중단되었습니다.
디즈니 CEO Bob Chapek는 실적 발표회에서 디즈니 테마 파크 매출 및 개장 전망은 향후 백신 접종율에 따라 달라질 것이라고 밝혔습니다.
디즈니랜드는 캘리포니아 주민들을 위한 코로나19 백신 접종 사이트를 운영하고 있으며, 여기를 통해서 10만명이상에게 코로나19 백신 접종을 주선했다고 밝혔습니다.
블로그 SEO를 고민하면서 언젠가는 목차 플러그인을 적용해야겠다고 마음속으로 생각만 하고 있었습니다. 그러다가 설날 연휴 시간이 있는 김에 워드프레스 목차 플러그인을 설치해 보았습니다.
워드프레스 목ck 플러그인(TOC Plugin)을 선택하고 선택한 목차 플러그인, LuckyWP Table of Contents 사용 방법을 간단히 정리해 봤습니다.
어떤 목차 플러그인을 사용해야 할까?
구글 검색을 해보면 다양한 워드프레스 목차 플러그인을 발견할 수 있습니다. 이러한 많은 목차 플러그인 중에서 검토할만한 플러그인들은 다음과 같은 것들이 있습니다.
LuckyWP Table of Contents . 현재 약 6만 사이트에 적용되어 있는 목차 플러그인 . 무료이고, 가벼우면서도 기본 기능을 잘 갖추고 있는 플러그인이라는 평가 . 평점 4.9로 목차 플러그인 중에서 가장 평점이 높음 . 적용 사이트 수에 비해서 평가가 굉장히 많고, 좋게 평가되고 있음 . Rank Math SEO 플러그인에서 공식적으로 인정한 플러그인 . 거의 유일하게 한글 지원, 한글 지원이 큰 특징은 아닐 수 있지만 이왕이면 한글 지원이 좋을 듯
Table of Contents Plus . 30만개 이상 설치된 플러그인으로 가장 유명한 것 목차 플러그인 중의 하나 . 평점 4.5점으로 비교준 우수, 단 최근 평점은 상당히 부정적인 평가가 많음 . 1년이상 업데이트가 되지 않고 있음
Easy Table of Contents . 20만개 이상 사이트에 설치되어 있는 플러그인 . 평점 4.6으로 상대적으로 우수한 평가 . 최근까지 업데이트가 잘 되고 있음
Ultimate Blocks . 목차 플러그인 전용은 아니고, 구텐베르그 블럭 플러그인으로 목차 플러그인을 지원 . 워드프레스 구텐베르그 편집기를 사용하는 경우 별도 목차 플러그인을 설치하지 않고도 목차를 이용할 수 있음 따라서 구텐베르그 편집기를 사용하지 않고 클래식 편집기를 사용한다면 무용지물 임 . Rank Math SEO 플러그인에서 공식적으로 인정한 플러그인
이러한 여러가지 목차 플러그인 중에서 가장 평가가 좋고, Rank Math SEO 플러그인에서 공식적으로 인정한 LuckyWP Table of Contents를 사용하기로 했습니다.
헤딩태그(H1~H5)로 목차 자동 삽입, 삽입 위치는 아래처럼 5가지 방법을 제시 . 첫번째 제목 전에(before first heading) . 첫번째 제목 다음에(after first heading) . 첫 블록 이후에(단락 또는 제목)(after first block (paragraph or heading)) . 상단(top of post content) . 하단(bottom of post content)
구텐베르그 편집기 블록 지원 . 숏코드로 클래식 편집기 지원
계층구조 들여쓰기 옵션
목차 접기/열기 옵션
다양한 목차 위치 지정
글, 포스트에 자동 삽입 옵션
색상 변경 옵션
<!–noindex–> tag 지원
RTL 지원
저는 구텐베그르 편집기를 사용하고, 자동으로 목차가 삽입되도록 했습니다. 삽입 위치는 첫번째 제목 전에 위치하도록 했습니다.
일반 설정
이 플러그인의 기본적인 설정을 하는 곳입니다. 아래 이미지는 제가 설정한 모습입니다.
제목의 최소 수 : 제목이 2개 이하인 짧은 글은 목차를 만들지 말라는 설정
깊이 : 목차를 3단계 깊이까지만 만들라는 설정 3단계라면 헤딩 제목 H2와 H3 그리고 H4까지만 목차에 반영 됨
계층으로 보기 : 깊이에 따라 들여쓰기를 할지 여부 체크를 해제하면 H2나 H3나 모두 같은 깊이로 보여준다
번호 매기기 . 자동 번호 매기기를 선택할지, 선택한다면 어떤 방식을 선택할 것인지
번호 매기기 뒤 : 번호 매긴 다음에 기호나 숫자를 추가할 것인지
머리말 제목 : 목차를 표현하는 이름, Table of content처럼 영어를 사용하거나 목차처럼 단순한 이름을 사용하거나….
보이기/숨기기 전환 : 활성화를 선택하면 목차 보이기/숨기기 옵션을 보여준다
표시 설정
목차를 표시한 다양한 옵션을 설정하는 곳인데요. 저는 제목 글자 크기 및 항목 글자 크기 그리고 배경색정도만 설정했습니다.
목차 자동 삽입 설정
목차 자동 삽입을 선택햇기 때문에 자동 삽입 옵션에서 활성화를 선택하고 위치는 첫번째 제못 전에로 설정했습니다.
다행이 이 포스팅을 시간이 조금 지났기 때문에 구글 검색에 등록되어 검색 결과에 노출되고 있습니다. 글과 관련 이미지가 나름 잘 등록되어 있는 것 같습니다.
구글 서치 콘솔에서 ‘URL 검사’ 활용
아니면 구글 서치 콘솔 ‘URL 검사’ 에서 해당 URL을 입력해 색인 생성 여부를 확인할 수 있습니다.
위에서처럼구글 검색에서는 잘 등록되어 있는 것처럼 보이는 포스팅도 구글 서치 콘솔 URL검사에서는 다른 결과가 나올 수 있습니다. 이 경우도 전체가 잘못되기보다는 포스팅 내 동영상 등록 등 일부 항목 등록에 문제가 있는 경우가 많습니다.
이런 경우에도 색인 생성 요청을 눌러 다시 색인 생성해 달라고 요청합니다. 그렇지만 어떤 문제로 완전한 색인 생성에 실패했는지 내용을 살펴서 원인을 제거해 주는 것이 필요합니다.
아래의 포스팅은 포스팅 내에 추가한 동영상이 문제가 있다는 내용이므로 유ㅂ튜브 동영상 등이 제대로 설정되었는지 살펴보는 것이 먼저입니다.
구글 서치 콘솔 서치에서 URL 입력해 URL 등록 여부 검사 결과 부분 이상이 있는 경우
이러한 방법 중 여기에서는 구글 서치 콘솔 ‘URL 검사’ 메뉴를 활용해 등록 여부를 활용하고 등록되어 있지 않다면 색인 요청하는 방법을 살펴보도록 하겠습니다.
구글 서치 콘솔 색인 생성 요청 방법
구글 서치 콘솔 색인 요청 방법
총 시간:5분
구글 서치 콘솔 접속
새로 작성한 포스팅이 구글 서치 콘솔에 등록되어 검색되고 있는지 확인하는 첫 단계는 당연하게도 구글서치 콘솔에 접속하는 것입니다.
대개 구글 서치 콘솔 접속 주소는 “https://search.google.com/search-console?resource_id=https://happist.com/”과 같은 형태를 하고 있습니다. 여기서 https://happist.com/은 구글 서치 콘솔에 등록된 주소입니다.
등록 여부 확인을 위한 URL 검사
포스팅이 구글에 등록되어 있는지 확인하기 위해서 URL 검사를 합니다.
구글 서치 콘솔에서 ① 왼쪽의 URL 검사를 눌러 검색 창으로 이동해 URL을 입력하거나 ② 검색창에서 직접 URL을 입력하면 URL 검사가 진행됩니다.
등록 여부 검사 결과 확인 후 색인 생성 요청
URL 검사가 진행되면 화면에는 Google 색인에서 데이타를 가져오는 중이라는 메세지가 나오면서 검사를 시작합니다. 1~2분 걸린다는 메세지가 나오는데요. 이보다는 훨씬 빠른 시간 내에 색인 등록 되었는지를 확인합니다.
URL 검사 결과 “URL이 Google에 등록되어 있지 않음” 메세지가 나오면 오른쪽 아래 색인 생성 요청을 눌러 색인 생성 요청합니다.
URL 색인 생성 테스트 후 색인 생성 요청 완료
색인 생성을 요청하면 “실제 URL의 색인을 생성할 수 있는 테스트 중”이라는 메세지가 나오면서 테스트를 진행 후 일정 시간(1~2분)이 지나면 결과를 알려 줍니다.
새론 작성한 포스팅이 정상적인 URL이라면 “생긴 생성 요청됨”이라는 메세지가 뜨면서 색인 요청이 완료됩니다.
