최근 이마케터가 발표한 미국 소비자 직접 판매, D2C 판매가 급증했다는 보고서가 있어서 간략히 소개하고 왜 D2C 판매가 급증했는지, D2C 트렌드가 나타난 배경에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.
D2C 판매 증가율, D2C 판매가 얼마나 늘었나?
이마케터에 따르면 20년 미국 소비자 직접 판매, 즉 D2C 판매액은 1,115,4억 달러로 전년 비 46% 증가했고, 전체 미국 이커머스 판매에서 차지하는 비중도 14%로 증가해 전년 비 1.2%p 증가했다고 합니다.
D2C판매액이 전체 이커머스에서 차지하는 비중 증가 1.2%p가 얼마 안될것 같이 보여도 미국 소매업 규모가 워낙 크기 때문에 이전도 증가도 굉장한 수치라고 할 수 있습니다.
이마케터는 향후에도 이러한 소비자 직접 판매, D2C 한매는 꾸준히 늘어서 ’23년 D2C 판매액은 1,750억 달러에 이르러 전체 온라인쇼핑에서 차지하는 비중이 15%에 육박할 것으로 전망하고 있습니다.
연도별 미국 소비자 직접 판매, D2C 판매액 및 성장율 추이(’19년 ~ ’23년 전망), Data from eMarketer, Graph by Happist
이커머스 판매 증가율을 능가
’20년에 소비자 직접 판매, D2C 판매 증가율 46%는 ’20년 미국 이커머스 판매 증가율 32.3%에 비해서 높은 성장율로 확실하게 시장에서 좋은 반응을 보이고 있는 부문이라고 할 수 있습니다.
연도별 미국 이커머스 판매액 및 성장율 추이, Data from US Department of Commerce, Graph by Happist
소비자 직접 판매, D2C 판매 증가 원인
우선 20년 D2C 판매가 큰폭으로 증가한 이유는 많은 브랜드와 소매업체가 코로나 팬데믹으로 공급망, 주문 지연 그리고 오프라인 매장 폐쇄 등의 문제에 직면하면서 소비자 직접 판매, D2C 모델을 더욱 강화하고 집중했기 때문입니다.
그러나 이러한 코로나 팬데믹 효과 외에도 D2C 모델이 가지고 있는 여러가지 장점들이 있기 때문입니다.
소비자 데이타 수집을 통한 다양한 활용 시나리오 가능
기본적으로 D2C 모델은 기업이나 브랜드들이 쇼핑 관련 고객 들에 대한 직접적인 데이타 수집을 용이하게 합니다.
아마존과 같은 이커머스 플랫폼에서는 아주 기초적인 데이타 이외에는 브랜드 구입 고객에 대한 디테일한 데이타를 제공할 수도 없고, 제공하지도 않습니다. 반면 직접 온라인 판매 사이트를 운영하는 D2C 모델의 경우는 소비자 행동 관련 여러가지 직접적인 데이타를 얻을 수 있습니다.
고객 데이타 수집과 이에 대한 분석은 브랜드가 쇼핑 경험을 보다 개인화할 수 있고, 고객이 누구인지 어떤 특성을 가지는지에 대한 보다 완벽한 그림을 그릴 수 있게 만듭니다. 그리고 비즈니스 의사 결정 시 이러한 데이타를 기반으로 진행 시 리스크를 줄이고 보다 합리적인 의사 결정을 할 수 있습니다.
D2C 모델은 브렌드들이 고객 데이타를 수집할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 데이타를 활용할 수 있는 가능성은 무궁무진 합니다.
브랜드는 이러한 고객 데이타를 통해서 제품을 커스터마이징하고 고객을 염두에 두고 새운 상품을 만들 수 있습니다. – 이마케터 예측 담당 이사 Cindy Liu
브랜드 아이덴티티 유지 및 관리
기업이나 브랜드가 상품 판매 채널이 분산되고 복잡해질수록 브랜드 관리가 힘들어지고 원래 브랜드가 목표로했던 브렌드 아이덴티티 유지 및 강화가 힘들어집니다.
D2C에서는 소비자에게 전달하는 브랜드 메세지를 제어해 정제된 메세지를 낼 수 있습니다. 이전에는 유통별 독자적으로 브랜드 아이엔티티에 반하는 메세지나 판매 정책을 시행하는 경우가 많았고, 이는 쉽게 통제되지는 않습니다.
마찬가지로 D2C에서는 브랜드 아이덴티니에 영향을 미치는 가격 정책을 제어할 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 유통의 다양한 목표에 따라 가격 정책이 무너지고, 유통간 가격 충돌이 발생하는 등 제오하기 힘든 문제들이 계속될 수 있습니다.
D2C는 보다 고객 VOC를 빨리 캐치할 수 있고 대응할 수 있기 때문에 고객 관리 측면에서 유리합니다.
소비자 데이타를 분석해 가장 최적의 소비자 기반 상품을 개발, 판매 할 수 있기 때문에 고객 만족도를 높이고, 판매를 높이고 브랜드 가치를
높일 수 있습니다.
기업 브랜드 수익성 제고
D2C는 기업이나 브랜드 수익성을 높이는 중요한 방법이 되고 있습니다.
이전에는 여러 단계 유통을 거치면서 유통마다 마진을 보장해야 했기 때문에 기업이나 브랜드에 할당될 수 있는 마진은 상당히 적었습니다.
그러나 D2C 전환은 이러한 다양 유통 채널에게 할당되어야하는 마진을 없앨 수 있기 때문에 기본 마진을 높일 수 있습니다.
D2C에서 브랜드는 유통 비용을 줄일 수 있고, 가격에 대한 통제권을 가질 수 있기 때문에 전반적으로 D2C에 집중하지 않은 기업 및 브랜드에 비해서 높은 이익율을 보이고 있습니다.
삼성증권 보고서에 따르면 의류 업종의 경우 직접 판매(D2C) 비중이 높을수록 영업이익율이 높다고 합니다.
루이비통 등을 운영하는 LVMH, 케링과 같은 럭셔리 브랜드 뿐만이 아니라 SPA 브랜드 인디텍스(ZARA), 에슬레저 의류 업체 룰루레몬 등 직접 판매(D2C) 비중이 높은 브랜드일수록 높은 영업이익률을 보이고 있습니다.
패션 의류 업체들의 직접 판매(D2C) 비중과 영업이익율간 상관 관계, Image from 삼성증권 보고서
D2C 증가가 이커머스에 미치는 영향
이러한 소비자 직접 판매, D2C 판매 증가는 유통측면에서는 오프라인 도소매업이 상대적으로 큰 타격을 받기 마련입니다.
나이키는 경쟁력 강화를 위한 전략 중 소비자 직접 판매 비중을 높인다는 전략을 핵심 전략으로 추진하면서 도매 판매(Wholesale) 거래처를 대폭 축소하고 있습니다.
나이키 도소매 판매처는 한대 3만개에 달하는 유통업체와 11만개에 달하는 나이키 취급점이 있었지만 이를 점차 정리해 40여개 핵심 유통 중심으로 정리하고 있습니다.
때문에 나이키와 거래했던 비핵심 도소매 유통업체들은 나이키 판매 채널에서 제외되면서 위협을 받을 수 있습니다.
나이키 실적, 나이키 연도별 D2C 비중 추이, Graph by Happist
D2C 증가로 아마존 온라인쇼핑 성장세 약화
또한 아마존과 같은 전문 이커머스 업체도 나이키와 같은 브랜드들이 D2C 판매를 강화하면서 타격을 받을 수 있습니다.
아마존 온라인쇼핑 판매 상장율이 팬데믹 이전에 지속적으로 하락했던 이유 중에 하나는 이러한 D2C 판매 증가 트렌드도 영향을 미쳤을 것입니다.
아마존 실적, 연도별 아마존 온라인쇼핑(Online store + Third party seller service) 매출, Graph by Happist
쇼피파이처럼 D2C를 솔류션 제공업체 각광
하지만 쇼피파이와 같은 온라인쇼핑 솔류션을 제공하는 기업은 기업 및 브랜드들이 소비자 직접 판매를 위한 온라인쇼핑 채널을 강화하면서 상대적으로 호황을 누리고 있습니다.
쇼피파이 실적, 분기병 쇼피파이 매출 및 전년 비 증가율 추이( ~ 20년 4분기), Graph by Happist
중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 열번째로 스타트업에서 가장 중요한 사업 전망 산출과 투자 유치를 위해 전체 시장 규모 추정 방법, 특히 TAM(Total Addressable Market)에 대해 살펴봅니다.
새로운 사업을 시작할 때 단 하나의 요소만 고려한다면 그것은 사업의 전체 시장(TAM, Total Addressable Market)일 겁니다. 이는 이해하기 쉬운 개념이지만 전체 시장 규모를 정확하게 추정하는 것은 매우 어렵습니다.
예를 들어 음식 배달을 생각해 보세요. 중국 음식 배달 산업은 약 10년 전에 시작되었으며 하루에 5천 ~ 6천만 주문이 발생합니다. 연간 20-30% 성장률과 함께 하루에 1억 주문에 도달 할 것이 확실합니다.
그러나 업계 시초에 이런 판단을 내리려면 워렌 버핏(Warren Buffett) 또는 제프 베조스(Jeff Bezos)가 필요합니다. 제프 베조스(Jeff Bezos)는 기술 산업에서 최고의 자본 배분자입니다.
많은 스타트업들은 창업자나 직원들이 나중에 아무리 노력해도 이미 이 첫 번째 단계에서 실패했습니다. 과대평가와 과소평가는 둘 다 치명적일 수 있습니다.
지나치게 공격적
오늘날 전 세계 인터넷 산업의 모든 큰 기회들은 초창기에 막대한 손실을 입었습니다. 승차 공유 전쟁(the ride-hailing wars), 음식 배달 전쟁(the food delivery wars), 전기 자동차(electric vehicles) 모두 그렇습니다.
Meituan이 투자금 모금 시 어느 투자자의 투자 메모를 기억합니다. “Wang Huiwen은 지나치게 공격적입니다.”
Le.com이 파산한 후, 저는 그들의 고위 관리자 중 한 명에게 NIO에 대한 생각을 질문했습니다. 그는 NIO가 너무 과대평가되어 있다고 했죠. 물론 업계 사람들은 Le.com이 너무 공격적이라고 생각할 것입니다. 그래도 그 반응은 저에게 충격이었습니다. Le.com은 확실히 지나치게 공격적입니다.
그래서 우리는 얼마나 더 과장을 해야 합니까? 아니면 너무 과장하지 않아서 투자 기회를 놓쳐야 할까요?
Le.com 수석 관리자가 NIO가 너무 과대평가 되었다고 생각하는 이유는 무엇일까요? 지금까지 NIO는 약 50억 달러를 소진했습니다. Tesla가 1조 달러 회사가 될 수 있다면 NIO가 소진 한 50억 달러는 그리 많지 않은 것 같습니다.
물론 대화 당시 Tesla 시가 총액은 3,000억 ~ 4,000억 달러였습니다. 테슬라가 1조 달러의 가치가 있다고 말하면 대부분의 사람들은 당신이 미쳤다고 생각할 것입니다. 이제 테슬라의 가치가 6,650억 달러(2021년 3월 15일 기준))이므로 시가총액 1조 달러는 가능할 것 같습니다. 따라서 투자 할 금액은 미래 시가 총액에 대한 여러분의 판단에 달려 있습니다
중국 전기차 NIO 창립자, William Li, Image from NIO
음식 배달은 모두 엄청난 손실을 입는다고 생각하는 사업입니다. 한편으로는 라이더에게 다른 한편으로는 고객에게 보조금을 지급해야합니다. 그것이 아마도 투자자가 지나치게 공격적이라고 생각한 이유 일 것입니다.
오늘날 배달 사업은 Meituan 시가 총액에서 1,000억 달러를 차지할 것입니다. (Meituan 시가 총액은 2021년 3월 15일 현재 3,000억 달러입니다.)
Meituan 배송에 대한 총 누적 손실은 20억 달러 미만입니다. 돌이켜 보면 엄청난 수익률입니다.
다시 말하지만 투자 적절성은 미래 시장 규모에 대한 판단에 달려 있습니다. 판단이 옳다면 전략적 이점을 얻기 위해 최대한 빨리 투자해야합니다. 판단이 틀리고 자전거 공유와 같은 너무 작은 시장에 너무 많이 투자하거나 충분히 큰 시장에 너무 적게 투자하면 실패합니다.
시작했으면 끝장을 보세요
오늘 Meituan의 모든 사업 중에서 단체 구매를 제외한 나머지 사업들은 우리가 처음 시도한 것은 아닙니다.
어느 사업에서는 처음 진입자들보다 몇 년 늦었습니다. 예를 들어, Meituan Hotel은 선두업체 Ctrip이 13년 전 2000년에 호텔 예약을 시작했지만 우리는 2013년에야 시작되었습니다. Meituan에 인수된 Maoyan Movies는 2012년에 시작했는데 이는 업계 선도자보다 몇년이 뒤진 것입니다.
(참고: Gewara는 2007년, 영화 온라인 예약을 시작했고, 2009년에 샨다(Shanda)로부터 엔젤 투자를 받았고, 2010년 아바타 영화가 개봉했을 때 폭발적으로 성장했습니다. 이 때는 영화 산업이 성장이 가속화된 시기이기도 합니다. 2012~2013년, Meituan, Taobao, Tencent, Bidu 모두 자체 영화 티켓팅 사업을 시작했습니다.)
저는 Gewara 영화관 좌석 예약 서비스를 이용하기 위해 상하이에 갔었던 것을 똑똑히 기억합니다. 그리고 그 사용자 경험은 훌륭했습니다. 왜 Gewara는 이 기회를 잡지 못했을까요?
영화관 좌석 예약 서비스를 시작한 후에, Gewara는 배드민턴 코트에서도 예약 서비스를 시장했습니다. 만약 여러분이 영화 티켓 예매 사업이 충분히 큰 시장이라고 믿는다면, 왜 배드민턴장 예약 시장에 뛰어들까요?
부가적으로 Gewara는 자금이 풍부한 경쟁자들이 제품 경험보다는 보조금에 집중했기 때문에 패배했고, 또한 잘못된 영화에 베팅했기 때문에 패배했습니다. Gewara는 마르크스 주의자 혁명가 체 게바라 이름을 딴 회사였고, 그들은 특정 예술가와 인디 영화에 집중했습니다.
중국 영화관에서 볼 수 있는 다양한 업체의 영화 티켓 발급 키오스크, Tao Piao Piao, WeChat, Mtime, Baidu, Maoyan의 영화 티켓 키오스크, Image from Modern Business Magazine
Maoyan Entertainment는 현재 홍콩 주식시장에 상장되어 있으며, 시가총액이 150억 달러에 이르고 있습니다. 이는 대부분 창업자들에게 매우 큰 기회였습니다.
전체 시장 규모를 잘못 판단하는 것은 흔한 일
시장 규모를 잘못 판단하는 것은 비즈니스에서 매우 흔한 일입니다.
IBM의 전 CEO인 왓슨(Thomas J. Watson)은 1943년 “저는 컴퓨터 세계 시장 수요는 아마도 다섯 대 컴퓨터에 불과하다고 생각합니다.” 라는 주장으로 유명합니다.
IBM을 당대 가장 성공적인 회사들 중 하나로 만든 와슨과 같은 전설적인 사업가들도 미래의 시장 규모를 잘못 판단할 수 있습니다.
1943년 IBM 컴퓨터, Colossus 컴퓨터, 2차 세계 대전 중 독일군 암호 해독에 사용되었음, Colossus compute, Image from Britannica
불행히도, 대부분은 시장 규모 판단하는 데 충분한 시간을 사용하지 않습니다. 음식 배달 경쟁 자들 중 하나는 Daojia는 2010년에 비즈니스를 시작했습니다.
2013년, 그들은 베이징에서 하루에 약 1만 ~ 2만 건의 주문을 받았습니다. 2014년 4월, 미국 음식 배달 회사 GrubHub가 공개되었습니다. GrubHub 시가총액은 약 3억 달러였고 하루 평균 주문량은 약 20만 건(IPO 전망치 13.5만 건)이었습니다.
이는 중국 음식 배달 시장에 대한 Daojia 판단에 영향을 미쳤습니다. 만약 미국에서 가장 큰 음식 배달 회사가 30억 달러 밖에 안되는데, 어떻게 Daojia가 20억 달러를 투자할 수 있을까요?
사실, 저도 음식 배달 시장 규모 추정할 때도 같은 실수를 했습니다. 초기에 Meituan이 가장 잘한 것은 중국에 성공적인 미국 모델을 모방하는 것이 었습니다.
그래서 GrubHub도 살펴 보았습니다. IPO에 도달하는 데 10년이 걸렸고 Seamless와 합병했으며, 20만건을 주문을 받고 있다고요? 와, 이 음식 배달 사업은 너무 느리고, 너무 작고, 너무 지루해요. 초기 단계에 산업의 미래 시장 규모에 대해 잘못된 판단을 내리는 것은 매우 흔한 일입니다.
충분한 시간을 할애하고 필요에 따라 조정하세요
다행히 저희 팀은 본사로부터 충분한 자금 지원을 받았습니다. 저희 제품 매니저 중 한 명이 전문적으로 식품 배송 연구를 진행했습니다.
GrubHub 이후, 그는 중국 음식 배달 사이트에 대해 더 연구하자고 제안했습니다. 연구 결과, Ele.me은 포지티브 마진으로 운영되고 있고 연간 200% 씩 성장하고 있다는 것을 발견했습니다.
비즈니스가 이윤을 얻고도 이처럼 빠르게 성장하고 있다면, 이는 수요가 매우 크다는 의미입니다. 시장 규모와 성장률 사이에는 암묵적이지만 자연스러운 상관관계가 있습니다.
특정 현재 시장 규모에서 성장률을 적용하여 전체 시장 규모를 모델링 할 수 있습니다. 우리의 모델링에 따르면 음식 배달 시장에 하루 천만 주문이 가능했습니다. 오늘날 그것을 보면, 여전히 과소평가된 규모지만 말입니다.
하지만, 당시 우리의 추정치는 업계 전체에서 가장 공격적이었습니다. 그것은 오늘날 다른 사업들보다 여전이 더 큽니다. 현재 F&B 그룹 구매 건수는 하루에 3백만 밖에 안 됩니다.
또한 당시 타오바오는 하루에 수천만 건의 주문만 받을 수 있었습니다. 지금 우리가 가지고 있는 데이터로 볼 때, 그것은 음식 배달이 타오바오와 같은 규모의 사업이라는 것을 의미합니다. (아무도 사업 초기에 그런 생각을 하지 않았을 것입니다.) 따라서, 우리는 최종 전체 시장 규모를 정확하게 측정하기 위해 실제 시장 데이타에 맞게 모델을 반복적으로 조정해야 합니다.
최상위 투자자와 2위권 투자자의 차이점
Meituan이 2015년 초 투자 자금을 모금을 할 때, 우리는 이미 1년 전부터 음식 배달 사업을 하고 있었습니다.
투자자들이 저에게 얼마나 많은 주문이 일어 날지 물었을 때, 4천 ~ 5천만이라고 대답했습니다. 그때 저는 투자자들 사이의 다양한 계층 차이를 알게 되었습니다.
전 세계 상위권 투자자들은 이미 (전체 시장 규모를) 추정했고 이는 제 예상에 근접한 수치였습니다. 2위권 투자자들은 제 논리에 귀를 기울이고 동의하며 고개를 끄덕였습니다.
전체 시장 규모(TAM)를 판단하는 것은 투자자들에게 중요하기 때문에 설립자들에게도 매우 중요합니다. 정확한 전체 시장 규모를 추정한 투자자가 그 라운드에 많은 투자를 했습니다.
전체 시장 규모(TAM) 추정 방법 세 가지
모델링
전체 시장 규모 추정 첫 번째 방법은 위에서 논의한 바와 같이, 현재의 시장 규모와 성장률을 바탕으로 한 모델입니다.
그러나 모델링할 충분한 데이터를 보유하기 위해서는 업계가 한동안 존재해야 합니다. 그럼에도 불구하고, 우리 발전 경로는 우리 추정치와 실제 시장 규몽[ 가장 잘 맞는 지속적인 프로세스입니다.
정확한 모델을 만들수록 경쟁력은 더욱 높아질 것입니다.
기본으로 돌아가기
전체 시장 규모 추정 두 번째 방법은 인간의 기본적인 욕구로 돌아가는 것입니다. 인류 발전의 길은 우리 스스로 하던 일들에 대한 노동의 전문화입니다.
우리는 스르로 옷을 수선하곤 했는데, 지금은 그렇지 않습니다. 사회적 분업화 추세에서 요리는 가장 덜 감동적인 것 중 하나입니다. 전 세계적으로 도시화가 높아짐에 따라 가족 단위는 점점 작아지고 있습니다.
집에서 요리는 스케일 효과가 있지만, 핵가족에서는 스케일 효과가 사라집니다. 가정에서의 요리는 사회적 분업으로 대체될 가능성이 높습니다.
공급 측면에서 중국은 인구 밀도가 높고, 배달 기사는 여러 주문을 처리할 수 있습니다. 게다가, 우리는 효율적인 주문 발송 시스템을 가능하게 하는 스마트폰의 확산과 세계에서 가장 저렴한 전기 자전거를 가지고 있습니다.
이러한 모든 결과, 평균 주문 가격에 상응하는 비용을 낮추어 시장을 더욱 확대할 수 있습니다.
유사한 것 벤치마킹
마지막 방법은 유추하는 것입니다.
우리는 가구 규모가 점점 더 적어지고, 사람들은 식생활 문제를 해결하기 위해 사회적 분업 방식을 채택하는 데 점점 더 익숙해질 것입니다.
우리는 일본을 참고 자료로 사용했습니다. 일본 사회에서 사회화된 음식 솔루션은 편의점입니다. 따라서, 우리는 일본 편의점 시장 규모를 이용하여 음식 배달 시장의 전체 시장 규모(TAM)을 추정할 수 있었습니다.
중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴봅니다.
언제부터인가 Meituan은 전략에 강하다는 평가가 업계에 회자되었습니다. 사람들은 항상 저에게 전략에 대해 이야기해다라고 요청하곤 했습니다. 실제로 Meituan이 멀티 비즈니스 회사라는 점을 감안 시 전략은 중요한 주제입니다.
전략에 관한 책은 많지만 그것이 무엇을 의미하는지 정확히 공감대가 형성되어 있지는 않습니다.
저의 정의는 다소 추상적이고 광범위합니다. 전략은 의사 결정을 주도 하는 통찰력과 그 통찰력에 맞는 실행 계획으로 비즈니스가 다양한 시간과 공간에서 최고의 ROI 를 달성 할 수 있도록 돕는 것입니다. 공간은 지리적 영역, 비즈니스 라인 등 다양한 의미로 정의 할 수 있습니다. 여기서 언급하는 내용은 전술에 맞춰져 있습니다.
복잡성은 이전에 효과가 있었던 전략이 더 이상 작동하지 않을 수 있는 다른 시간이나 공간에서 나옵니다. Huang Shigong의 세가지 전략 중 가르침 중의 하나는 “강한 것을 잃는 것은 약해진다는 것이다, losing what is strong becomes weak”.
어떤 전략의 경우, 먼저 사용하면 다른 전략을 쓸 필요가 없어지고, 당신이 유리하게 된다는 것을 의미합니다. 일부 전략은 경쟁자가 동일한 전략을 채택하거나 대응 전략이 있는 경우 이점을 잃고 새로운 전략을 필요하게 됩니다. 따라서 다른 시간과 공간에서 전략은 진화해야 합니다.
우리의 정의로 돌아가면, 우리는 멀티 비즈니스 라인 회사를 선택할 수도 있습니다. 그리고 다른 비즈니스 라인의 경우, 우리는 여전히 많은 결정에 직면할 수도 있습니다. 비즈니스 라인 A로 참입하느냐, B에 들어가느냐. 어떤 비즈니스 라인이 자본 자원, 최고의 경영자 관심 및 인력 할당 우선 순위를 둘 것인지 등등을 결정합니다.
따라서 우리는 투자 수익률을 고려해야 합니다. 이 ROI를 정량화하는 것은 쉽지 않지만 객관적이므로 최적화를 목표로 해야 합니다.
마이클포터 세가지 전략
마이클 포터의 세가지 전략(코스트 리더십, 차별화 또는 집중)은 회사가 선택한 시장 범위에서 어떻게 경쟁 우위를 추구하는지 설명합니다.
회사는 경쟁사보다 낮은 비용 또는 고객에게 더 높은 가격을 책정하기 위해 고객 평가 차원에서 차별화함으로써 두가지 유형의 경쟁 우위 중 하나를 추구하기로 선택합니다.
한 회사는 또한 두 가지 유형의 범위 중 하나를 선택합니다. 즉, 집중(시장의 선별된 부문에만 자사 제품을 제공) 또는 업계 전반을 선택해 여러 시장 부문에 걸쳐 제품을 제공합니다. – 위키백과
마이클 포터 전략론, Michael Porter’s Three Generic Strategies, Image from created by Denis Fadeev for Wikipedia
주의하세요! 마이클 포터의 세 가지 전략은 고전이지만 경쟁에만 해당됩니다. 경쟁은 비즈니스의 일부일 뿐이며 큰 부분도 아닙니다.
원가 경쟁력, Cost Leadership
마이클 포터의 세 가지 전략은 1980년에 제안되었습니다. 당시 인터넷 산업은 아직 형성되지 않았기 때문에 코스트 리더쉽에 대한 그의 이해는 대부분 전통적인 비즈니스의 특성을 반영합니다.
전통적인 비즈니스에서는 동일 품질의 상품이나 서비스를 다른 회사에서 제조할 수 있으며, 이는 비용 구조의 문제 일뿐입니다. 그러나 인터넷 시대에 위챗(WeChat)과 같은 확장성이 없다면 네트워크 자체에서 비롯되는 것과 같은 동일한 유형의 사용자 경험을 제공 할 수 없습니다. 오늘날 맥락에서 코스트 리더십을 재정의하려면 네트워크 효과(Network Effects)를 기반으로 제공하는 경험 리더십이어야 합니다.
차별화, Differentiation
또한 인터넷의 많은 특성때문에, 다른 두 전략 효과는 감소합니다.
차별화를 위해 과거 상품화 시대에는 BMW와 폭스바겐은 하이엔드 시장과 대중 시장(Mass market)으로 차별화 할 수 있었습니다. 인터넷 플랫폼의 경우 개인화 수준이 높다는 것은 각 개인이 자신만의 제품을 얻는다는 것을 의미합니다. 우리는 인터넷 플랫폼을 하이 엔드 또는 대중 시장이라고 정확하게 나눌 수 없기 때문에 차별화 여지가 크게 줄어듭니다.
인터넷 회사가 기존 회사보다 차별화된 여러 제품을 운영하는 것도 더 쉽습니다. 예를 들어 QQ와 WeChat은 차별화되지만 둘 다 텐센트(Tencent)에서 운영합니다. Dingtalk도 WeChat과 차별화되지만 WeCom(업무용 위챗, WeChat for Work)팀이 계속해서 발전하는 한 WeCom은 DingTalk를 능가 할 수 있다고 믿습니다. 따라서 인터넷 업계에서 차별화하려면 해당 카테고리에서 강력한 경쟁자를 만나지 않는다는 사실을 전제해야 합니다.
집중, Focus
집중 전략은 비슷한 문제에 직면해 있습니다. 인터넷 비즈니스의 경우 집중 전략을 채택하든 차별화 전략을 채택하든 전략의 효과를 증폭하는 방법은 경쟁 업체가 구축하기 어려운 조직 역량을 활용하는 것 입니다.
예를 들어, JD의 자체 운영 이커머스 운영의 조직적 역량은 아무리 노력해도 알리바바(Alibaba)가 복제할 수 없습니다. Meituan 경쟁자들도 Meituan과 경쟁하기 위해 집중 전략을 사용하려고 했습니다. 그러나 그들이 깨닫지 못한 것은 우리가 매우 유사한 조직 능력을 가지고 있다는 것입니다.
표준 전략 vs. 효과적인 전략
이것은 제가 생각해 낸 개념입니다.
전략 관련하여 다양한 이론과 학파가 있으며, 각각 고유의 유용성과 고유한 문제점을 가지고 있습니다. Mintzberg는 전략관련 10가지 생각에 대해 설파했으며, MBB(Mckinsey, BCG, Bain)같은 컨설팅 회사들도 마이클 포터의 Five Forces 및 마이클 포터의 세가지 전략 (Three Generic Strategies)와 같은 전략 방법론을 가지고 있습니다.
그러나 전략 전문가로서도 마이클 포터(Michael Porter)의 자체 컨설팅 회사(Monitor Group)는 실패했습니다 .
시장에 널리 퍼진 전략 이론은 특정 회사에 적용 할 때 종종 비효율적입니다. 실제로 효과가 있는 전략은 널리 보급되지 않았습니다.
비유를 하자면, 전략은 의사가 말라리아를 치료하는 것과 같습니다. 의사는 증상에 따라 진단을 내리고 치료 방법을 제안합니다. 치료가 효과가 있다면 진단이 올바른 것입니다. 그렇지 않으면 진단이 잘못되어 다른 치료 방법으로 전환합니다. 증상이 동일하더라도 원인이나 신체 상태(예를 들어 약물 알레르기)가 다르기 때문에 치료 방법이 다를 수 있습니다.
기업 전략도 비슷하게 진단, 가설, 테스트 프로세스가 있습니다. 차이점은 인간 치료는 피드백 주기가 짧지만 기업은 길다는 것입니다. 계획 수립에서 구현까지, 전략은 최대 2년이 걸릴 수 있습니다. 기업은 실패한 전략 몇가지 이상을 감당할 수 없습니다.
표준 전략은 대규모로 복제 할 수 있기 때문에 널리 사용됩니다. (MBB의 비즈니스 모델이 그런 것입니다.). 실제 한 회사에서 작동하는 전략은 여러 요소들이 합쳐진 결과입니다.
이것은 효과적인 전략 배후에는 무엇이 있는지 의문을 제기합니다. 전략을 전체 과정으로 가르친다면 강의 계획서는 다음과 같을 것입니다.
사업 분야 선정 전략
자원 할당 전략
비즈니스 모델 전략
제품 개발 전략
브랜딩 및 마케팅 전략
운영 전략
조직 문화 전략
기술 스택 전략
가타
전략은 여러 기본 요소의 조합이어야 합니다. 한두 가지 간단한 전략으로 회사를 움직일 수 있다면, 여러분 회사의 비즈니스 운영, 조직 구조 및 산업 조건이 아직 “심층 수역(deep water zone)”에 도달하지 않았음을 의미합니다.
시장에서 인기있는 책이든 기업 관리자이든, 그들은 대개 결정론과 미래론이라는 두 가지 오류를 가지고 있습니다. 결정론자는 자신의 역할이 결과를 결정한다고 믿습니다. 회사가 나쁘다면, 부서가 일을 잘못하거나 부서에 충분한 자원이 부족하기 때문입니다. 회사가 잘되고 있다면 그것은 그의 부서 때문입니다. 미래론자는 자신은 그 결과와 아무 관련이 없으며, 그의 역할은 거의 쓸모가 없다고 믿습니다. .
Meituan에는 수십 개의 부서가 있으며, 여기에서도 이 두 가지 유형 오류는 드문 일이 아닙니다. 자신을 홍보하기 위해 시장에 나와있는 책들도 결정론을 조장할 것입니다. 그들이 말하는 대로 하면 성공할 것입니다. 결코 그렇게 쉽운 일이 아닙니다. 모든 성공 또는 실패는 다양한 요소의 결과입니다.
Meituan의 플랫폼 전략
마지막으로 Meituan 전략에 대해 이야기 해 봅시다.
Meituan에는 Meituan과 Dianping이라는 주요 두 앱이 있습니다. 이 두 앱에는 호텔 예약, 영화, 음식 배달, F&B 그룹 구매 및 기타 지역 서비스와 같은 중복 기능이 많이 있습니다.
이렇게 많은 기업을 경영하는 데 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있지 않을까요? 물론 있습니다. 그리고 그것들은 중요합니다.
만약 매니저가 위 사업들 중 어느 하나라도 운영할 수 있다면, 특히 Wang Xing과 제가 사람들을 꾸짖는 것을 좋아하고 중국의 자본시장에 과잉 자본이 있다는 것을 감안할 때, 스스로 창업하는 것은 어떨까요?
관리에 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있기 때문에 비즈니스 자체에 더 강력한 스케일 효과가 있는지 확인해야 합니다. 이것은 우리가 2013년부터 2018년까지 사용했던 Meituan의 핵심 전략인 플랫폼 전략으로 이끕니다.
이 전략이 작동하는 이유는 무엇일까요?
우선 앱에서 더 많은 서비스를 제공하면 서비스 당 평균 CAC(고객 획득 비용)가 낮아 지고 CAC는 인터넷 비즈니스에서 가장 중요한 비용입니다.
오늘날 앱 홍보하는 주요 방법 중 하나는 새 스마트폰에 앱을 사전 설치(pre-install)하고, 이에 대해 스마트폰 제조업체에 비용을 지불하는 것입니다. 사용자가 사전 설치된 앱을 사용하지 않으면 그 돈이 낭비됩니다.
앱에 기능이 하나만 있는 경우 평균 CAC가 매우 높을 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 더 많은 서비스가 제공되면 사용 빈도가 높아질 수 있습니다. 사용 빈도가 높을수록 높은 유지율(higher retention)을 보이며, 이로 인해 LTV(Life Time Value)가 높아집니다.
LTV가 높을수록 허용 가능한 사용자 획득 비용(acceptable user acquisition cost)도 증가했음을 알 수 있습니다. 원래 LTV가 $100이고 사용자 획득 비용이 $10인데, 이제 LTV가 $500으로 증가했다면 수용 가능한 사용자 획득 비용도 증가했을 것입니다.
(긍정적 인 피드백 루프가 형성됩니다. 또한 더 높은 사용 빈도를 활용해 저 사용 빈도 앱을 이길 수 있습니다.)
Meituan의 플랫폼 전략
이것이 Meituan이 Mobike를 인수한 이유입니다. 자전거 공유 사업은 별로 돈을 벌지 못한 반면, 운영 비용은 상당히 높습니다. 그러나 Meituan에게는 사용자 확보가 곧 사업이므로 Mobike의 인수는 고객을 확보하는 것입니다.
고객 LTV가 충분히 높을 때, Meituan은 고객을 확보하기 위해 사업 자체를 인수할만큼 과감합니다. 마찬가지로, 우리의 승차 공유 사업(ride hailing business)도 고객 확보 활동입니다.
전체 산업(자전거 공유)이 다른 산업(지역 서비스)의 사용자 확보 수단이 될 수 있는데도 여전히 이 이 산업의 수익성이 없다고 할 수 있을까요?
매우 중요한 규모 효과는 인터넷이 사용자 사이에 네트워크 효과를 갖는다는 것입니다. 오늘날의 개인화 및 빅데이터 시대에 사용자 기반이 충분히 클 때 사용자는 반복적으로 활용할 수있는 자산 및 재생 가능한 자원이 됩니다.
지난 세대(1990년대) 주류 비즈니스 철학은 모든 회사가 집중하고 과도한 다각화를 피해야 한다는 것이 었습니다. 오늘날 인터넷 산업에 강력한 규모/네트워크 효과가 있기 때문에 기술 전문가 중 누구도 과도한 다닥화에 걱정할 필요가 없습니다. 집중하지 않아도 상관 없습니다.
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 열번째로 스타트업에서 가장 중요한 사업 전망 산출과 투자 유치를 위해 전체 시장 규모 추정 방법, 특히 TAM(Total Addressable Market)에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.
고대 중국 철학자 맹자는 타이밍이 지리적 이점만큼은 좋지 않으며, 지리적 이점도 인간의 유리한 조건만큼은 좋지 않다고 말했습니다. 이는 맹자의 말 天时大于地利地利大于人和를 간략히 해석한 것입니다.
이는 전쟁에 적용될 수 있습니다. 하지만 비즈니스에서는 사실 정반대로 타이밍> 환경> 사람이라고 생각 합니다. 타이밍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 너무 일찍 또는 너무 늦게 시장에 참입하면 실패하게 됩니다. 카테고리 기회 창은 일반적으로 3 개월 동안 지속됩니다.
최근 중국에서 가장 인기있는 인터넷 트렌드는 커뮤니티 단체 구매(community group buying)입니다. 기본적으로 한 무리의 사람들이 함께 주문하고 다음 날 상품이 배달되고, 사람들은 중심지에서 상품을 픽업한 다음 서로 헤어집니다. 20년 2분기에는 Meituan, Pingduoduo, Alibaba, Didi, JD와 같은 상당한 규모의 기업이 모두 커뮤니티 단체 구매(community group buying)에 참입했습니다. 지금 아니면 기회가 없거든요.
또 다른 예는 단체 구매(group buying)입니다. Meituan은 2010년 3월 4일, 이 서비스를 시작했습니다. 그 다음 분기에 수백명의 새로운 참가자가 나타났습니다. 그 3개월 내에 참입하지 못한 회사들은 처음부터 망할 수 밖에 없었습니다.
대부분 산업에서 타이밍 창은 번개처럼 순식가에 지나가 버립니다. 천둥이 치고 번개가 친 후 하늘이 열리고 빛이 비추면 기회는 어둠 속으로 사라집니다.
사업 타이밍 판단, Judging Timing
여기서 질문은 어떻게 최적의 타이밍을 판단하는가, 그리고 우리의 시장 참입이 올바른 조치이며 거품에 발을 들여 놓지 않았다는 것을 어떻게 확신할 수 있느냐입니다. 우리가 대답해야 할 질문은 우리가 타이밍 을 어떻게 판단 하는가, 그리고 우리의 진입이 올바른 움직임이고 거품에 발을 들여 놓지 않는지 어떻게 확신 할 수 있는가 입니다.
(참고로 Wang Huiwen은 1. 1980년대 후반에 인기를 끌었던 인공 지능, 2. 2018년에 이미 커다란 흐름을 만들었던 커뮤니티 그룹 구매, 3. 2009년 이전 3G 스타트업 물결, 4. 모바일 인터넷을 예로 들었습니다. 그는 모바일 인터넷 사례로 58.com과의 경쟁 전략의 일환으로 2008년 노키아 심비아 OS에 엄청난 투자를 했지만 미숙한 기술로 실패했던 Ganji 사례를 들기도 했습니다. )
요점은 타이밍 잡기가 매우 어렵다는 것입니다. 기회가 있을 때마다 온갖 창업자들이 몰려들 것이고, FOMO(기회를 잃을 것에 대한 두려움)으로 많은 투자자들이 돈을 쏟아 부을 것입니다. 따라서 잘못된 기회일지라도 여러분은 여전히 투자를 받을 수 있습니다.
중요한 일이 있을수록 판단하기 어렵다는 것이 일상 생활과 비즈니스에서 일반적인 규칙입니다. 대기업의 경우, 중소기업보다 타이밍을 판단하는 것이 더 쉽지 않습니다. 여기서 제가 적용하는 규칙은 두가지가 있습니다.
“결국 어떤 일이 일어날 것이라고 믿는다면 3년마다 시도해보십시오.” – Marc Andreessen
“살아남을 수 있는 한, 늦게 들어가는 것보다 일찍 들어가는 것이 항상 좋습니다.” – Wang Huiwen
살아남는 방법은 대기업이나 중소기업이나 모두에게 어려운 일입니다.
대기업의 어려움, The Difficulty for Big Companies
대기업의 어려움은 모두 승진하기를 원한다는 것입니다. 승진을 결정하는 위원회는 보통 기존 사업부 관리자가 담당합니다. 새로운 사업부 담당자들은 대개 발언권이 별로 없습니다.
빠르게 성장하는 사업부는 빠른 승진을 수반하며, 느리게 성장하는 사업부에서는 승진하기가 훨씬 더 어렵습니다.
또한 위원들은 새로운 사업에 대한 이해도가 떨어집니다. 가시적인 결과가 있는 한 승진될 것입니다. 반면에 눈에 띄는 결과가 없으면 승진되지 않습니다. 회사 내부적으로도 횡적으로 이동하는 움직임이 나타납니다.
이 모든 상황은 회사 직원들의 추진력을 없애는 결과를 낳습니다. 사업이 잘되고 있다면 모두가 그 사업부로 가고 싶어합니다. 그렇지 않다면 모두 떠나고 싶어합니다. 결과적으로 사업이 오랜기간 동안 큰 발전이 없었다면, 그 곳에 남아 있는 사람들은 최고 재능을 가진 사람들은 아닐 수 있습니다. 기회가 온다고 해도 그들이 기회를 잡을 수 없을 것입니다.
따라서 새로운 기회를 쫓는 것은 대기업에서 엄청난 도전입니다. 책임자는 강한 의지와 리더십 지원을 받아야 합니다.
중소 기업의 어려움
중소기업의 어려움은 일정 기간이 지나도 진전이 없으면, 팀 내 최고의 인재들이 사라진다는 점 입니다.
첫 번째 사람이 떠날 때 그가 대의의 배신자라고 생각할 수 있습니다. 나중에 몇 명 더 떠나면 당신은 그 대의가 당신을 배신했다고 느낄 것입니다. 의심하기 시작합니다. 아마 방향을 잘못 잡았거나 잘못된 산업 또는 잘못된 접근 방식을 택했을 수도 있습니다.
또는 충분한 재능이나 자원이 없거나 투자가 충분하지 않을 수 있습니다. 당신은 일련의 자기부정9self-denial)에 빠지게됩니다 .
게다가 스타트업에게는 일반적으로 프론트맨(frontman, 대외적으로 간판 구실을 하는 사람)이 있으며, 그 사람은 보통 CEO입니다. CEO는 투자자를 만나고, 언론인과 시시덕거리고, 인력을 채용해야 합니다. 점차 CEO는 핵심 비즈니스에 투입하는 시간이 줄어듭니다. CTO는 실제로 모든 것을 실행하는 사람입니다.
처음에 CEO가 방향을 정합니다. 진전없이 시간이 지나면 실제 작업하는 CTO는 많은 외부 제안에 유혹을 받고, 비즈니스에 대해 재고하기 시작합니다.
CEO가 “사업 방향에는 문제가 있는 것은 아닙니다. 계속합시다.”라고 말하며 CTO가 인정받고 존중받지 못함에 따라 팀의 의견과 피드백, 업무에 귀를 기울이지 않는 CEO와 소통하기가 어렵다고 느낄 수 있습니다.
CEO가 CTO의 말을 듣고 제품을 수정하면, 개정안은 CEO의 이전 아이디어를 뒤집을 수 있습니다. 개정안이 제대로 작동하지 않으면, 두 번 시도 후에는 팀 구성원들은 가족으로부터 더 많은 압력을 받게됩니다. 예를 들어 때려치고 다른 일자리를 얻으라고.말이죠.
그리고 만약 더 이상의 추가 시도가 진척되지 않는다면 그 팀은 해체될 것입니다. 이와 같이 대부분 스타트업 팀들은 2년차 말에는 해체됩니다.
대기업이든 중소기업이든 스타트업 팀은 인체에 버금가는 연약한 존재입니다. 몇 분간 호흡하지 않으면, 그 팀은 죽습니다. 진입점이 적절한 타이밍 창에 가까울수록 호흡을 멈추는 시간을 줄여야 합니다. 가능한 짧게 호흡해야 합니다.
기회의 창이 어떻게 열리는가
또 다른 통찰은 모든 위대한 욕구들은 분명히 잘못된 방법이나 잘못된 시간에 여러번 시도되었다는 것입니다. 만약 여러분이 운이 좋아 무언가를 가장 먼저 했다면, 여러분이 틀렸을 가능성이 높습니다.
만약 당신이 처음이 아니라면, 사람들은 “여러분도 알다시피, 많은 사람들이 시도했고 실패했습니다.”라고 말할 것입니다.
우리가 답해야 할 질문은 기회의 창이 어떻게 열리는가 하는 것입니다. 일반적으로 사회적, 경제적, 기술적 등 여러 가지 기본 요소들의 조합에 의해 형성됩니다. PEST(정치, 경제, 사회, 기술) 프레임워크는 이러한 요소들의 변화로 인해 짧은 기회의 창이 열린다는 것을 보여 줍니다.
기술의 변화
가장 빈번한 변화는 비용 또는 경험 향상을 위한 새로운 가능성을 만드는 기술 발전입니다.
음식 배달 산업의 부흥을 이끄는 주된 이유 중 하나는 스마트폰의 확산입니다. 아이폰이 등장한 이래 스마트폰 가격은 꾸준히 낮아져 모든 배달 기사들은 스마트폰을 사용할 수 있게 되었습니다.
모든 배달 기사들이 아이폰을 사용해야 한다면 비달 비용은 훨씬 더 많이들 것입니다. 마찬가지로 전기 자전거의 가격이 너무 높으면 배달 기사 비용을 감당할 수 없었습니다.
판매자 주문 관리 소프트웨어가 데스크탑에서만 작동한다면 비용도 훨씬 더 많이들 것입니다. 하지만 스마트폰이라면 훨씬 저렴하고 편리할거예요.
업계 실무자의 인식 변화
많은 산업계에서, 어떤 시점에서는 이미 기술, 인프라 및 비용이 지원될 수 있지만, 아직 산업의 기회는 형성되지 않았습니다
왜냐하면, 산업 초기에는 실무자들이 많은 오해를 하고 있기 때문입니다. 이러한 오해는 올바른 방법을 찾기 전에 이런 오해를 제거하기 위한 실무자들의 반복적인 시도가 필요합니다.
마치 토마스 에디슨이 전구를 발명하는 것과 같습니다. 그는 적절한 재료를 찾으려고 수천가지의 가능성을 시도해야 했습니다. 같은 일을 하는 많은 팀들이 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 전반적인 산업적 인식에 축적될 것입니다.
예를 들어, Xiaonei를 만들 때, 우리가 2003년 첫 번째 소셜 네트워크 구축 시 배운 교훈을 적용했습니다. 우리는 경쟁사보다 실수를 적게하고 많은 일들을 제대로 할 수 있었습니다.
한 가지 통찰은 실제 신원을 기반으로 한 소셜 네트워크에서 사용자가 더 높은 고정도를 가진다는 것입니다. 아는 3번째 강의 네트워크 효과에서 설명한 적이 있습니다.
우리는 사전에 그것을 이해하지 못했습니다. 우리의 첫 번째 소셜 스타트업을 경험한 이후에야 그것을 깨닫을 수 있었습니다.
또 다른 통찰은 소셜 네트워크가 폭발적인 사용자 증가를 달성하기 위해서는 뛰어난 사용자 경험을 가져야 한다는 생각은 잘못된 것이라는 것입니다. 이는 매우 직관과 반하는 것입니다. 따라서 Xiaonei를 만들 때 우리는 제품 기능구현에만 매진하지 않고, 마케팅과 홍보에 더 많은 시간을 할애했습니다.
First time founders are obsessed with product.
Second time founders are obsessed with distribution.
그러나 당시 서버 로드 능력으로는 그렇게 많은 데이터를 처리 할 수 없었습니다. Xiaonei를 만들 때 저는 우리가 최대 1.5단계 정도를 할 수 있다고 생각했습니다. Xiaonei와 Meituan CEO인 Wang Xin은 1.5단계면 충분하다고 이야기 했습니다.
결론적으로, 정확한 인식은 처음부터 누군가의 뇌에만 존재하지 않았습니다. 하지만 그 과정에서, 다른 사람들은 올바른 이해의 다른 부분들을 이해했습니다. 그리고 마지막으로, 어떤 사람이 모든 이해의 부분들을 종합해서 포괄적인 제품을 만들었습니다. 이러한 인식은 스타트업 커뮤니티의 총체적인 지적 재산입니다.
시장 타이밍이 아닌 시장에서의 시간, Time In The Market, Not Timing The Market
페이스북은 처음부터 모든 것을 완벽하게 하는 것처럼 보이지만, 사실은 그렇지 않습니다.
페이스북 초기에 숀 파커(Sean Parker)라는 리더가 있었습니다. 그는 페이스북 초기 단계에서 중요한 역할을 했습니다. 그는 전에 소셜 네트워킹 사이트에서 일한 적이 있습니다. 그는 플랙소를 설립했고 사용자가 2천만명에 달했으며, 그는 또한 프렌드스터(Friendster) 초기 조언자였습니다. 그러면서 중요한 통찰력을 축적했습니다.
Sean Parker played by Justin Timberlake in The Social Network movie
페이스북이 플랫폼을 개방한 후 마크 핀커스는 재빨리 소셜 게임 회사인 징가(Zynga)를 창업했고, 가장 큰 배당금을 거머쥐었습니다. 그는 주로 소셜 네트워킹 사이트에서 일했기 때문에 그렇게 할 수 있었습니다. (참고로 Tribe.net을 설립하고 페이스북과 프렌드스터(Friendster) 등에 투자했습니다.)
우리가 대화하던 중 Wang Xin 은 매우 중요한 관찰을 했습니다. 미국 소셜 네트워크 물결에 참여한 사람들을 추적한 결과, 어떤 사람들은 매우 전문적으로 잘했고 어떤 사람들은 그렇지 않았습니다.
이들은 두 그룹으로 나눌 수 있는데, 한 그룹은 처음부터 소셜에 참여했다가 결국 혜택을 받은 반면, 다른 그룹은 처음부터 참여했지만 결국 혜택을 받지 못했습니다.
이 두 그룹의 차이점은 이전 그룹은 대체적으로 실리콘 밸리에서 시작해 그 곳에 머물렀다는 것입니다. 그들은 소셜 네트워크 기업가적 서클을 떠난 적이 없습니다. 그 결과, 그들은 신속하게 다음 소셜 추세를 파악하고 올바른 통찰력을 얻을 수 있었습니다.
그렇기 때문에 저는 회사가 망하지 않는 한 빨리 시장에 진입할수록 좋다고 말하는 것입니다. 시장에 일찍 진입할수록 더 많은 올바른 통찰력을 축적할 수 있고, 새로운 기회를 포착할 수 있는 가능성이 높아지기 때문입니다.
“얘들아, 이제 기회가 오니 크게 해보자.”라고 말하지 마세요. 찬스가 왔을 때 그러면 놓칠 가능성이 있어요.
“여러분, 이 산업이 조만간 크게 성장할 것이라고 믿습니다. 우리는 그 산업이 성공할 때까지 계속 발전해 나갈 것입니다.”라고 말하세요
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.
산업을 정의하는 것은 간단하지 않습니다. 부동산 산업은 규모가 큽니다. 밴크(Vanke, 주거용 부동산 개발 업체)는 확실히 부동산 업계에 종사하고 있습니다. Lianjia(“Homelink”, 오프라인 및 온라인 부동산 중개업체)는 어떻습니까? 예 그렇습니다. 건설 회사인가요? 디자인 회사인가요? 예, 그들도 마찬가지입니다.
우리가 한 산업을 큰 규모의 산업이라고 설명 할 때 해당 산업에는 많은 참입자들이 있을 수 있다는 점과 산업 체인 구조(structure of the industry chain)도 고려해야합니다 .
산업은 거대할 수 있지만, 산업의 모든 모든 링크는 매우 다를 수 있습니다. 모든 산업 체인에는 업계에서 가장 편안하게 생활하고 산업 변화 중에 가장 주도적인 역할을 하는 체인 소유자(“최고 포식자, the apex predator”)가 있습니다. 반대로 여러분이 산업 체인에서 강력한 플레이어가 아니라면 산업이 변할 때 더 수동적일 수 있습니다 .
예를 들어, PC 업계에서 체인 소유자는 마이크로소프트(Microsoft)입니다. 이제 그들은 클라우드 컴퓨팅으로 이동하고 있습니다. 즉, 소프트웨어와 운영 체제를 직접 판매하는 것이 아니라 클라우드를 통해 판매 할 수 있습니다.
스마일 커브, Smiling Curve
산업 체인을 설명하는 이론 중 하나는 대만 기업가 Acer Inc.의 설립자 Stan Shih가 만든 스마일 커브가 있습니다.
스마일 커브는 IT관련 제조 산업에서 가치 사슬의 여러 단계의 부가가치 잠재력을 그래픽으로 묘사 한 것입니다.
Shih의 관찰에 따르면 개인용 컴퓨터 산업에서 가치 사슬의 양 끝은 가치 사슬의 중간 부분보다 더 높은 부가가치를 냅니다.
이 현상이 부가가치에 대한 Y축과 가치 사슬(생산 단계)에 대한 X축이있는 그래프에 표시되면 결과 곡선은 “미소”처럼 나타납니다. -위키 백과
스마일 커브, smiling Curve, Image from created by Rico Shen for Wikipedia
산업 체인에서 가장 좋은 위치는 업스트림(핵심 투입에 가까운) 또는 다운스트림(최종 소비자에 가까운)입니다.
이 이론은 보통 긴 체인을 가진 산업에 적용됩니다. 그러나 일부 산업은 더 복잡 할 수 있고 명확하지 않습니다. 특히 흥미로운 것은 인터넷 비즈니스에 널리 사용되는 에코시스템(Ecosystem Model )입니다.
인터넷 에코시스템, Internet Ecosystems
게임에서 유니티, Unity in Gaming
유니티(Unity)는 최근 미국 주식시장 상장을 통해서 약 200억 달러 시가 총액을 달성했습니다. 그들의 주요 제품은 게임 엔진입니다. 그러나 그들이 게임 엔진만 판매한다면 그들은 단지 기술 공급 업체일 뿐이며, 그렇게 높은 시가총액을 얻을 수 없을 것입니다.
유니티는 게임 산업(또는 그 이상) 에코시스템을 구축하고 있습니다. 예를 들어 게임 개발 시 보통 자산이 필요합니다. 따라서 Unity에는 게임 자산을위한 Asset Store가 있습니다. 유니티에는 배포 포털(Distribution Portal, 다운스트림 ) 및 교육 프로그램(업스트림 )과 같은 다른 에코시스템을 제공합니다. .
아마존이 미국 도서 출판 업계에 어떤 역활을 했는지 살펴 보겠습니다. 도서 그 자체로 큰 산업이 아닙니다.
아마존은 도서로 “Everything Store”를 시작했습니다. 더 많은 책을 판매하기 위해 아마존은 서평을 결합했습니다. 중국에서는 도서 판매(JD.com , DangDang )와 도서 리뷰(Douban )가 분리되어 있습니다.
다음으로 아마존은 킨들(Kindle)로 전자책을 만들었습니다. 저작권 확보 후 아마존은 모든 책을 디지털화하여 킨들을 배포했습니다. 이제 종이책과 전자책, 그리고 서평이 모두 아마존에 있을 때 출판은 아마존이 해야하는 자연스러운 일이 되었습니다.
아마존 창업자 제프 베조스가 창업 초기 1994년 집 창고에서 책들과 찍은 사진, Phot by Paul Souders
저자들이 종이책 우선으로 글을 쓸 때도 킨들 이북으로 변환하는 추가 단계를 진행했습니다. 그래서 아마존은 저자들에게 킨들 형식으로 직접 글을 쓸 수 있도록 옵션을 제공했고, 아마존은 그들이 전통적인 종이책으로 다시 출판 할 수 있도록 도왔습니다.
이것은 전통적인 출판 과정을 뒤바꾸었고, 아마존은 출판 산업의 디지털화를 가속화하고 산업 효율성을 향상시키고 산업 생태계를 구축했습니다.
반대로 산업 생태계를 구축하면 산업 효율성이 향상 될 수 있다면 생태계 구축자가되거나 생산적인 구성원으로 가입해야합니다. 그렇지 않으면 생태계에서 제거됩니다.
음식 배달
음식 배달 산업 체인에 많은 연결 고리는 없지만 작은 생태계가 만들어지고 있습니다.
Meituan Delivery가 시작되었을 때 이미 시장에는 30개 이상의 음식 배달 회사가 있었습니다. 음식 배달 웹사이트를 만들려면 엔지니어가 있어야 합니다.
이 회사들은 i) Meituan보다 일찍 시작했고 ii) 경험 많은 엔지니어를 보유하고 있습니다. 저는 그들 중 일부를 인수하기 위해 접근했었습니다. 그렇게하면 Meituan은 이러한 산업 경험을 처음부터 시작하지 않고 바로 얻을 수 있기 때문입니다. 현금, 주식, 평가 등 논의 할 수 있는 것은 무엇이든요.
그러나 그들 중 누구도 우리의 제안을 받아들이지 않았습니다. 그들은“우리는 돈이 있습니다. 제품, 기술, 고객 서비스팀을 가지고 있습니다. 우리는 완전히 제대로 작동하는 회사입니다. 제안 가격이 너무 낮습니다.”
나는 당시 그들에게 “알다시피 결국에는 2~3개 회사만 남을 것입니다. 당신들이 운영하는 방식으로는 끝까지 살아남지 못할 것입니다.” (우리는 이 내용을 시장 집중도관련 내용에서 다루었습니다.)
저는 단지 사실적으로 그 산업의 규칙을 만한 것일 뿐입니다. 하지만 그들은 제가 너무 거만하고 비우호적이라고 느꼈기 때문에 거래를 거부했습니다.
좋아, 그래서 우리는 제품을 직접 만들기 시작했습니다. 나중에 이 사람들이 돌아와서 “이제 우리는 매각할 의향이 있습니다.”라고 말했습니다.
저는 “죄송합니다. 우리는 이미 이러한 것들을 만들어서 이미 가지고 있습니다. 업계에는 매우 강력한 규모/네트워크 효과가 있습니다. 상위 3위가 아니라면 기회가 많지 않습니다. Alibaba(Ele.me)가 당신을 사고 싶어하는지 확인하세요. 그들이 인수하지 않는다면 가능한 한 빨리 다른 비즈니스 모델로 피벗하세요.”
그들은“도대체 무엇으로 피벗해야 합니까?”라고 물었습니다.
“음식 배달에는 많은 배송 기사들이 필요하고 배송 기사들을 관리하면 안티 네트워크 효과가 있습니다. 따라서 Meituan과 Ele.me는 확실히 두 가지 작업을 수행할 겁니다.
작은 도시들을 에이전트와 계약하십시오.
배달 운영을 위한 많은 프랜차이즈 업체를 개발하십시오.
여기 두 가지 옵션이 있습니다.
몇개의 작은 도시(수십만 인구)를 선택하고 Meituan 또는 Ele.me의 에이전트로 일하십시오. 당신들은 이미 경험을 가지고 있군요. 그것은 당신과 Meituan/Ele.me 모두에게 더 좋습니다.
배달 프랜차이즈 업체로 일하십시오. (참고 : 화이트 라벨이 부착 된 제3자 물류 제공업체로 추정됩니다.)
두 사업 모두 수익성이 있을 수 있습니다. 일찍 피벗하여 배송 업계의 에코시스템 플레이어가 되세요. 두 옵션 모두 R&D가 필요하지 않으므로 R&D팀을 줄여야합니다.”
그것은 어려운 선택입니다. 일부 회사는 어려운 선택을 했고 에코시스템 플레이어가 되기 위해 피벗했고, 살아 남았으며 심지어 꽤 잘 살아 남았습니다. 다른 회사들은 주저하고 결코 피벗하지 않았고 결국 에코시스템에서 제거되었습니다.
Porter의 Five Forces Framework는 기업의 경쟁을 분석하는 방법입니다. 이는 경쟁 강도를 결정하는 5가지 요인으로, 따라서 이는 수익성 측면에서 산업의 매력도(또는 결여)를 결정합니다. -위키 백과
마이클 포터의 Five Forces Framework, Porter’s Five Forces Framework, Image created by Denis Fadeev for Wikipedia
다섯가지 세력 모두가 산업 체인과 관련 있는 것은 아니지만 이론은 업스트림과 다운스트림 간의 관계를 설명하고 있습니다. 다운스트림은 고객이고 업스트림은 공급업체입니다.
단순화된 POV에서 비즈니스를 살펴보면 일반적으로 업스트림과 다운스트림이 모두 있습니다. 업스트림 또는 다운스트림이 체인의 끝에 있는 비즈니스는 거의 없습니다.
Weibo는 그러한 예외 중 하나입니다. 콘텐츠를 생산하는 사람들이 최종 업스트림이고 콘텐츠를 소비하는 사람들이 최종 다운스트림입니다.
업스트림과 다운스트림간 관계에 영향을 미치는 것은 무엇입니까?
핵심 요소는 시장 집중입니다. 회사의 경우 가장 좋은 상황은 업스트림과 다운스트림의 집중도가 매우 흩어져 있고 집중력만 높은 경우입니다. 이런 종류의 행운은 만나기는 어렵습니다.
그러나 만약
귀하의 업스트림 또는 다운스트림 집중도가 여러분 회사의 집중도보다 높거나
여러분의 집중도가 높기 때문에 업스트림과 다운스트림은 여러분의 집중도를 바꾸기 위해 여러분과 게임을 해야 한다면.
이 게임은 오랫동안 지속됩니다.
업스트림 집중도가 높은 산업에 종사할 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 보세요. (극단적 인 경우는 하나의 유능한 공급업체만 있는 것입니다). 여러분의 의존도를 줄이려고 여러 시도를 핳 것입니다. 퀄컴(Qualcomm)은 선도적인 스마트폰 칩 제조업체이지만 애플과 화웨이도 자체 칩을 보유하고 있습니다.
항공사와 OTA간의 게임, The Game between Airlines and OTAs
Meituan과 관련된 예를 살펴 보겠습니다.
Meituan은 항공권을 판매하고 있으며 과거 항공 산업의 집중도는 서서히 증가했습니다. 중국에서 가장 큰 OTA 판매 항공권은 Ctrip(현재 Trip.com)이고 Tongcheng-Elong, Fliggy(알리바바) 및 Meituan이 그 뒤를 이었습니다.
전체적으로 5개 또는 6개의 의미있는 OTA가 있습니다. 그리고 중국에는 중국 동방항공, 중국 남방항공, 중국 국제항공, 하이난 항공 등 4개의 대형 항공사가 있으며, 경쟁하지 않는 소규모 항공사들은 많습니다.
업계에는 유사한 수의 업스트림 및 다운스트림 회사가 있습니다. 업스트림과 다운스트림 회사의 수가 거의 같고 숫자가 적으면 치열한 게임이 발생합니다.
Game between upstream and downstream
우리는 앞서 시장 집중의 중요성을 언급했습니다. 이를 강조하는 이유는 비즈니스 목표를 시장 접칙에 어긋나게 해서는 안되기 때문입니다.
이 경우 업스트림 또는 다운스트림에서 시장 집중을 방해할 수 있습니다. 항공사는 OTA 집중도가 너무 높은 것을 원하지 않습니다. 그러면 OTA가 너무 큰 협상력을 갖기 때문입니다.
그러나 항상 업계 룰을 존중하지 않는 회사가 있습니다. 바로 Ctrip입니다.
Ctrip은 2015년 Qunar를 인수했으며, Qunar는 Ctrip에 이어 두 번째로 큰 OTA가 될 것입니다. 정보에 입각한 사람들은 Ctrip이 무엇을 꾸미고 있는지 정확히 알고있었습니다. OTA 업계에서 입지와 점유율을 확대하고 궁극적으로 공급업체에 대해 더 강력한 협상력을 얻고 자합니다.
OTA가 적고 항공사가 더 많으면 항공사는 OTA를 통해 판매되는 티켓을 놓고 경쟁해야합니다. 항공사는 그러한 현상이 나타날 것으로 보고 대책을 마련했습니다.
항공사들은 두 가지 일을 했습니다. 첫째, 항공사는 정부 기관 및 산업 협회에 에이전트 수수료율 인하를 포함한 정부 제정한 산업 표준을 통과시키도록 로비하기 시작했습니다.
과거에는 OTA 수수료율에 대한 규정이 없었습니다. 항공편이 예약되면 다른 승객에게 서비스를 제공하기 위한 한계 비용이 0에 가까워 가격 유연성이 높아집니다.
항공권 가격이 $800인 경우 항공사는 OTA에 부과하는 수수료가 더 높음에도 불구하고 수요에 맞게 가격을 지속적으로 낮출 수 있습니다. OTA가 많으면 적어도 항공사가 그들 사이에 게임을 할 여지가 있습니다.
그러나 OTA들이 합병되면 그 공간은 사라집니다. 항공사 수가 적기 때문에 공모하여 업계 규칙을 재설정 할 수 있습니다. 내가 틀리지 않다면 이제 OTA는 수수료율을 0.8 % 이상 올릴 수 없기 대문에 OTA 업계의 수익이 급격히 감소했습니다.
경쟁사와 합병했을 수 있고 결합된 점유율이 더 커졌지만 시장 집중도가 높아지면서 다운스트림에서 격렬한 반응이 일어나고 시장 공간이 압축되었습니다.
두 번째는 항공사들이 다른 OTA들을 손질하려는 동기가 생겼고, 이는 소규모 OTA의 성장으로 이어졌다는 것입니다. 이로 인해 Ctrip이 합병을 통해 얻은 점유율이 하락했습니다. 데이터에 따르면 여전히 감소하고 있습니다.
이것은 전형적인 업스트림-다운스트림 게임입니다. 업계 사슬 고리가 가져야할 시장 집중도를 거스르고, 비 정상적인 이익을 추구하면 시장의 힘에 의해 밀려날 것입니다. 밀어내기 결과는 지난 10년간 중국 증시 자체는 엄청나게 올랐음에도 불구하고 Ctrip의 주가는 지난 10년동안 정체되었다는 것입니다.
Trip Group Market Cap 2010 – 2021, Image Source from Macrotrends
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 여덟번째로 어느 시점에 비즈니스를 시작해야 하는지, 사업 타이밍에 대해서 알아보고, 이러한 사업 타이밍 판단 방법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.
중국의 대표적인 음식배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 여섯번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 Incremental Market vs Reserve Market 및 고빈도 대 저빈도 시장 분석법에 대해서 살펴보겠습니다.
Reserve Market은 총수요가 파악되도 결정된 시장을 말합니다. 경쟁은 시장 점유율을 높이기 위한 것입니다. 보통 가치 사슬 경쟁(체인의 모든 링크에서 완전한 경쟁, full competition in every link of the chain)이고 레드오션에 해당합니다.
Incremental Market은 경계가 확장되는 시장을 말합니다. 총 수요가 증가하고 있으며 유사한 범주의 다른 시장을 잠식 할 수도 있습니다. 시장의 전반적인 규모가 증가하고 있습니다.
예를 들어 과거에는 특정 시대에 신문을 읽는 시민의 수가 상대적으로 안정적이었습니다. 인구학적 변화가 없는 한 전체 유통은 비교적 일정합니다. 신문 산업은 Reserve Market이라고 할 수 있으며, 이 시장 참여자들은 정해진 파이 내에서 시장 점유율을 놓고 경쟁합니다.
이제, 스마트폰이 보급되면서 점점 더 많은 사람들이 신문대신 스마트폰으로 뉴스를보기 시작합니다. 소수 모바일 뉴스 제공 업체는 Incremental Market에 참여하고 있는 것입니다.
한편으로는 개별 사용자 기반이 증가하고 있고, 한편 전체 시장도 빠르게 확대되고있다. 또한 일부 뉴스 앱은 신문에서 제공하지 않은 재미있는 동영상이나 밈도 제공합니다. 그러면서 뉴스 앱은 포괄적인 정보 소비 플랫폼이 됩니다. 시장은 더욱 확장되고 더 많은 사람들이 이 시장으로 유입됩니다.
— Liang Ning의 제품 사고에 관한 30개의 강의, 梁宁老师产品思维30讲
이것은 간단하지만 중요한 개념입니다.
언제든지 우리는 Incremental Market 또는 Reserve Market에 참여하고 있는지 알아야 합니다. Reserve Market에 기회가 없는 것은 아니지만, 특히 후발주자가 Reserve Market에 진출하기가 훨씬 더 어렵습니다.
Reserve Market에서 후발 주자의 경우, 거의 전 세계가 후발 주자 여러분을 반대한다는 것을 알게 될 것입니다. 시장이 Reserve Market 모드로 전환되면 산업 구조의 변화 가능성이 크게 감소합니다.
Reserve Market은 또한 관리 전문성에 대한 높은 요구 사항을 가지고 있으므로 가능하면 Incremental Market에서 시작하는 것이 가장 좋습니다.
Incremental vs. Reserve 측정 방법
시장이 Incremental인지 아니면 Reserve인지를 측정하는 한가지 측정값은 침투율입니다. 예를 들어 온라인으로 판매된 총 항공권 수/하루에 판매 된 총 항공권 수입니다. 이 비율이 50 %를 넘으면 시장 구조가 변하기 어렵습니다.
인터넷 비즈니스에서 Incremental인지 아니면 Reserve 시장인지를 보는 한가지 효과는 광고, 보조금, 지상 판매 등 고객 확보 비용의 차이입니다. Incremental Market과 Reserve Market간의 고객 확보 비용 차이는 최소 10배 차이가 납니다. 이것은 Reserve Market에서 단위 경제성을 유지할 수 없게 만듭니다.
Reserve Market에서 이기는 방법
Reserve Market에 있다고 해서 기회가 없는 것은 아닙니다. 펩시를 예로 들어보세요. 펩시는 원래 매우 작은 회사였습니다.
콜라 산업은 코카콜라에 의해 개척되었고, 지배적인 존재감을 가지고 있습니다. 절정기에 코카콜라는 90% 이상 시장 점유율을 가지고 있었습니다.
이 때, 펩시에 존 스컬리(John Sculley)라는 사람이 등장합니다. 그는 비록 쉽지는 않지만, 여전히 시장 점유율을 얻을 수 있는 기회가 있다고 믿었습니다.
소비자의 마음에서 콜라는 코카콜라인데, 어떻게 사람들의 마음을 바꿀 수 있을까요?
여기서 기회는 사람이 13살 정도에 이르면 부모의 소비자 브랜드 등 매사에 부모와 의견이 갈리는 반항기를 겪는다는 것이었습니다.
1979년 펩시 챌린지 광고, Pepsi Challenge print ad 1979, Image from Design Shack
다음 100년을 살펴보면, 새로 태어난 이 사람들은 Incremental일 것입니다.
이 새로 태어난 사람들은 처음에는 그들 자신의 소비자 브랜드를 선택할 수 없지만, 언젠가는 그렇게 될 것입니다.
우리가 해야 할 일은 그들에게 “젊은 사람들은 펩시를 마셔야 한다”고 말하는 것입니다. 이것은 코카콜라가 경쟁할 수 없는 대응책입니다. 게다가, 새로운 소비자들은 그들이 어렸을 때 펩시를 마실 뿐만 아니라, 그들이 늙었을 때, 그들은 젊음을 느끼기 위해 계속해서 펩시를 마실 것입니다.
따라서 Reserve Market에도 기회가 있으며, 이는 여러분이 주요 기존 업체와 얼마나 차별화하느냐에 따라 크게 좌우됩니다.
고빈도 대 저빈도, High Frequency vs. Low Frequency
이 멘탈 모델은 특히 인터넷 회사와 관련 있습니다. 인터넷 회사에서 사용하는 일반적인 전략은 시용 빈도가 높은 앱을 이용해 사용 빈도가 낮은 앱을 제압하는 것입니다. 사용 빈도가 높은 앱은 사용 빈도가 낮은 앱에 비해 불공정할 정도로 이점을 가지고 있습니다.
Meituan은 호텔 온라인 예약 사업을 시작할 때 이 전략을 사용했습니다. Meituan은 확실히 이 시장에 늦게 진입했습니다. 이 시장에 참입한 첫번째 업체보다도 10년이나 늦었지만 결국 정상에 올랐습니다.
대부분의 사람들에게 온라인 호텔 예약은 비교적 드문 행동입니다. 호텔을 예약하려면 앱 스토어에서 관련 앱을 다운로드하고 등록하는 것 보다는 호텔 예약 기능을 가진 이미 스마트폰에 설치된 앱을 여는 것이 더 좋습니다.
사용 빈도가 높은 앱은 사용 빈도가 낮은 앱에 비해 사용자 확보 비용과 유지율 측면에서 이점이 있습니다.
물론 우리가 호텔 예약 사업에 진출하기로 결정한 또 다른 중요한 이유는 앞서 언급 한 Incremental vs. Reserve Market에 대한 이해때문입니다. Meituan 호텔 예약은 경쟁사보다 10년 늦었지만 2010년 온라인 예약 시장 침투율은 약 10 %에 불과했고, Incremental Market 잠재력은 여전히 큽니다. 여기서 Meituan은 기회를 포착했습니다.
앱 사용 빈도와 전화, App’s Usage Frequency And The Phone
사람들이 스마트폰을 바꾸는 주기는 약 2년입니다. 새 스마트폰에서는 이전에 사용하던 앱들이 사라짐니다.
소수만이 이전에 설치했던 모든 앱을 하나씩 다시 설치합니다. 대부분의 사람들은 설치할 앱을 다시 생각하면서 자주 사용하던 앱을 먼저 떠올리기 때문에 이 자주 사용하던 앱은 더 눈에 잘 띄는 위치에 있게 됩니다.
예를 들어, 위챗(WeChat)은 일반적으로 손가락이 가장 쉽게 터치되는 위치에 있습니다. 따라서 사용빈도가 높은 앱은 스마트폰에서 매우 유리한 위치에 서게 됩니다.
또한 사람들이 앱을 열 때 일정한 시작 시간이 있습니다.
첫째, 스마트폰을 처음 켠 후 하드디스크에서 메모리로 앱을 로드하는 데 일정 시간이 걸립니다.
둘째, 스마트폰이 메모리 관리 수행 할 때 자주 사용하지 않는 앱 우선 순위를 낮춥니 다.
위챗(WeChat)은 너무 자주 열리므로 시작 시간이 거의 없습니다. 모바일 제조업체 또한 시작 최적화를 통해 위챗(WeChat을 지원할 것입니다.
결과적으로 위챗페이(WeChat Pay)는 위챗(WeChat)의 메인 화면에 있지 않더라도 알리페이(Alipay)보다 더 나은 제품 경험을 제공합니다. 이 시간 이점은 무의식적으로 소비자에게 거대하고 미묘한 영향을 미칩니다.
위챗과 알리페이, WeChat vs. Alipay, Image from TechInAsia
저빈도 기업이 승리하는 방법, How to Win For Low-Frequency Businesses
이것은 저빈도 사업은 기회가 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 사용 빈도가 낮은 비즈니스를 운영하면서도 경쟁 우위를 유지하려면 산업 가치 사슬(industry value chain)에 깊이 들어가는 것이 매우 중요합니다 .
예를 들어, 가장 낮은 빈도의 활동 중에는 결혼과 주택 구입이 포함됩니다. 이제 상장회사가 된 Lianjia는 단지 웹사이트를 잘 구축해서 여기까지 성장한 것은 아닙니다.
그들은 산업 가치 사슬에 깊이 들어 갔습니다. 예를 들어, Lianjia는 중국에 있는 모든 콘도의 평면도를 가지고 있습니다. 엄청난 노력을 했습니다.
Lianjia는 웹 회사가 아닌 중고 부동산 대행사로 시작했습니다. 처음에 Lianjia의 직원들은 중고 부동산 중개 및 금융서비스를 제공하는 부동산 중개인이었습니다. 이러한 서비스는 여전히 중요한 수익원으로 남아 있으므로 비즈니스는 고도로 수직적으로 통합되었습니다.
사용 빈도가 낮은 비즈니스가 일하는 또 다른 방법은 사용 빈도가 높은 비즈니스와 파트너 관계를 맺는 것입니다 . 예를 들어 위챗(WeChat)에는 주택 구매나 임대 탐색에 도움이 되는 Beike의 진입 점이 있습니다.
Meituan도 이 문제가 있습니다. 식사는 빈도가 높지만 대화나 메시지보다 더 낮은 빈도이므로 WeChat과 파트너 관계를 맺어야합니다. 한편, 우리는 또한 산업 가치 사슬에 깊이 들어가야합니다. 우리는 식당(Kuailv)에 공급망 서비스를 제공하고 식당 관리 소프트웨어 사업도 합니다.
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 일곱번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.
이전에 다룬 네트워크 효과 및 매튜 효과는 이 장에서 설명하려는 시장 집중(Market Concentration)에 대한 서막입니다. 참고로 네트워크 효과는 최종 시장 규모를 결정하고, 매튜 효과는 누가 시장을 주도할지 결정합니다.
규모가 큰 시장에서도 시장 집중도가 높지 않으면 비즈니스적으로 큰 회사가 없을 것입니다. (예를들어 식음료 산업). 그렇기 때문에 시장 규모가 크다는 것으로는 충분하지 않습니다 . 그렇기에 투자자들은 이러한 시장에 대기업이 있는지 여부를 봅니다.
시장 집중도를 측정하는 척도는 집중 비율(CR) 입니다. CR3은 업계 상위 3개 회사의 시장 점유율을 합한 것을 의미합니다. (CR7이라면 상위 7개 회사의 시장 점유율을 합한 것) 예를 들어, 중국 통신 산업의 CR3은 100 %입니다.
시장 집중에 대해 생각할 수 있는 또 다른 방법은 그 시장에 얼마나 많은 회사가 남아 있는지입니다. 최종 회사 수는 1, 2, 3 또는 7 또는 무한대입니다. 7이란 숫치를 언급한 것은 7이란 인간이 제한된 기억력에 기억할 수 있는 항목 수이기 때문입니다.
특정 시장에 남을 수 있는 최종 회사 수는 1, 2, 3 또는 7 또는 무한대이다
문제의 핵심은 어떻게 우리가 가능한 한 빨리 그 산업의 궁극적인 시장 집중도를 결정하느냐입니다. 이 판단은 전략적 의사 결정의 핵심입니다.
가장 치열한 경쟁은 일반적으로 2 ~ 3 개 기업만 남아있는 산업에서 발생합니다. 플레이어가 하나만 남아있는 산업은 실제 경쟁이 덜합니다.
중국 인터넷 산업에서 가장 힘든 분야는 롱폼 동영상 업계입니다. (참고로 중국 롱폼 동영상에는 Youku-Tudou, iQiyi, Tencent Videos, Bilibili 등이 참여하고 있습니다.)
16년이 지나도 아무도 수익을 얻지 못했으며 , 매년 각 플레이어는 여전히 수억 달러를 소모합니다. 이 부문은 초기부터 다 합치면 150억 달러 이상 손실을 입었을 것입니다. 투자자들이 처음부터 이것을 알았다면 아마도 이 롱폼 동영상 업체에 투자하지 않았을 것입니다.
중국 비디오 스트리밍 경쟁 구도, 중국 비디오 스트리밍 전쟁은 BAT 때문에 격화되고 있다. 모두 전쟁에 참여하고 있지만 아무도 아직 포기할 준비가되어 있지 않다, Image from ChinaFilmInsider
따라서 얼마나 많은 플레이어가 남을 것인지를 아는 (판단)은 초기 전략에 매우 중요합니다.
하나만 남을 수 있다면 가능한 한 빨리 매튜 효과(Matthew Effect)를 만들어야 합니다. 그리고 일반적으로 지수 네트워크 효과가 있을 때만 모든 것을 가져갈 수있는 승자는 단 한 명뿐입니다.
2~3개의 플레이어가 남는 경우 (대부분의 섹터에 해당) 가능한 한 빨리 상위 2 ~ 3 위로 올라서야 합니다. 그렇지 않다면 투자자는 당신에게 투자하지 않을 것입니다.
그러나 너무 일찍 과잉 투자하는 것은 바람직하지 않습니다. 초기 투자는 일반적으로 투자 수익(ROI)이 낮기 때문입니다. 초기 단계에서 과도하게 투자하면 이러한 낮은 ROI 투자가 장기적으로 부채가 됩니다.
소셜 네트워크의 경우 초기 투자는 상대적으로 적습니다. 제품이 훌륭하다면 입소문을 통해 유기적으로 성장할 것입니다. 그런 다음 네트워크 효과(Network Effects)가 작동되면 자체적으로 성장 플라이휠에 진입합니다.
단체 구매(Group Buy)의 경우 상당한 초기 투자가 필요합니다. “천 그루폰 전쟁(Thousand Groupons War)”이 시작될 때 우리는 Meituan에서 얼마나 많은 투자가 적절한 지 결정해야했습니다.
당시 우리의 전략은 시장 점유율 측면에서 업계 3위 안에 드는 것이 었습니다. 2 ~ 3개 회사만 남는 산업에서는 투자자가 상위 3 개에만 투자 할 것이기 때문 입니다.
또한, 우리는 상위 3개 플레이어 중에서 가장 높은 ROI를 달성하기로 했습니다. 우리보다 더 높은 ROI를 가질 수있는 상위 3개 이외의 다른 플레이어가 있었지만 관련성이 없었습니다.
투자자들은 그들을 보지 않을 것입니다. 최상위 투자자는 시장 규모가 얼마나 클지 예측할 수 있을뿐만 아니라 해당 부문의 모든 회사로부터 데이터를 얻을 수 있기 때문에 얼마나 많은 플레이어가 남을지 예측할 수 있습니다 . 그래서 우리는 상위 3위에서 가장 높은 자본 효율성(ROI)을 가진 기업이어야 했습니다.
실제로 모든 것을 하나로 묶기, Tying It All Together In Practice
앞의 글에서 단체 구매(Group Buy) 모델의 네트워크 효과는 도시 수준에서 작동한다고 언급했습니다.
상하이에 있는 여러분의 비즈니스는 베이징에 있는 여러분의 비즈니스와 관련이 없습니다. 중국에는 30개 이상 주도(provincial cities), 300개 이상의 현급 도시(prefecture-level cities) 및 2000개 이상의 카운티 수준 도시(county-level cities)가 있습니다.
“천 그루폰 전쟁(Thousand Groupons War)” 동안 모든 사람이 해결해야 하는 문제는 시작할 때 마이너스 마진으로 운영하기 때문에 자원이 제한되기 때문에 운영 할 도시의 수를 결정하는 것이었습니다. .
한 그룹의 회사가 있었습니다. 그들은 또한 네트워크 효과를 이해했습니다. 이 사람들은 여러 도시에서 운영하면 각 도시에 할당된 자원을 너무 얇게 분산시킬 수 있으므로 네트워크를 넓히기보다는 소수의 도시에 집중하고 각 도시에서 사업을 잘 성장시켜야한다고 생각했습니다.
이제 그들이 생각하는 것이 옳다고 생각하십니까? 이것은 중요한 질문입니다. 회사를 설립할 때 여러 번 그러한 결정에 직면하게되는데 이것이 성공 또는 실패로 이어지는 결정입니다.
먼저 결과를 알려 드리죠. 한 회사는 25-30개 도시에서 시작되었으며 다른 회사는 150-200개 도시에서 시작되었습니다. Meituan은 94개 도시에서 출시되었습니다. 이전의 두 회사는 모두 망했습니다.
네트워크 효과에 대한 여러분의 이해와 잘 맞지 않습니까?
그렇기 때문에 사업을 운영하는 것이 어려운 것입니다. 모두 네트워크 효과를 이해하고 있다고 생각하지만 네트워크 효과의 여러 요소, 다른 요소 간의 절충점, 네트워크 효과와 안티 네트워크 효과 간의 충돌, 어떤 요소가 더 강한지를 이해하는 데 어려움이 있습니다.
다른 모든 것이 동일하게 유지되면 도시가 더 적어야합니다. 그렇지 않으면 자원이 희석되어 단일 도시에서 경쟁력이 없고 경쟁자가 해당 도시의 임계 값에 도달하게됩니다.
그러나 다른 모든 것은 동일하지 않습니다. 고려해야 할 핵심 요소는 이러한 모든 단체 구매(Group Buy) 플랫폼이 사용자를 확보하는 위치입니다.
2010년과 2011년에는 기본적으로 두세 개의 사용자 획득 채널이있었습니다. 주요한 것은 hao123과 같은 웹 디렉토리입니다. (Craigslist 또는 Yahoo!를 생각해보십시오! )
웹 디렉토리는 모든 종류의 콘텐츠를 게시해야하기 때문에 화면 공간이 극히 제한되어있어 각 부문에 대해 몇 개의 웹 사이트만 게시 할 수 있다는 점에서 주목할만한 특징이 있습니다. 단체 구매(Group Buy)의 경우 6개의 웹 사이트를 만들었습니다. 6개 중 하나가 되는 것은 0대 1 차이입니다. 그렇지 않으면 트래픽이 발생하지 않기 때문입니다.
오늘날과는 달리 모든 앱은 여러분의 위치를 알고 광고는 위치 기반으로 판매 할 수 있습니다. hao123과 같은 웹 서비스는 귀하가 어디에 있는지 알지 못하며 전국적으로만 광고를 판매 할 수 있습니다.
여기에 규모의 효과(Scale effect), 즉 마케팅의 규모의 효과가 있습니다. (참고 : Wang Huiwen은 Scale Effect의 하위 집합으로 Networks Effect를 언급하지만 고유하게 썼습니다.)
100개의 도시가 있는 경우 광고 비용은 100개의 도시에 분산됩니다. 도시가 25개뿐이라면 광고를 살 여유가 없거나 서비스를 제공하지 않는 도시에서 엄청난 양의 트래픽을 낭비하게됩니다. 트래픽을 낭비하면 여러분이 운영했던 도시들은 불균형적인 비용을 부담해야 했기 때문에 그들도 경쟁력도 잃게 될 것입니다.
반면에 150 ~ 200개 도시에서 운영하는 회사의 경우 트래픽이 있을 수 있지만 나누어 주는 비용이 너무 적어서 각 도시의 오프라인에서 경쟁력을 잃고 막대한 현금 소진만 이어질 뿐입니다.
제품 R&D, 자본 및 기금 조성 등과 같이 이러한 트레이드 오프를 볼 수있는 다른 영역도 있습니다. 이에 대해서는 다루지 않겠지만 요점은 동일합니다.
규모의 혜택을 얻거나 손해를 보는 다양한 효과간의 상호 작용은 복잡합니다. 먼저 이러한 효과를 이해 한 다음 장단점을 이해하고 최적의 균형을 찾아야합니다. 균형을 찾는 것은 실험을 통해 이루어집니다.
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 여섯번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 Incremental Market vs Reserve Market 및 고빈도 대 저빈도 시장 분석법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.
사회학자 로버트 머튼(Robert Merton)이 만든 매튜 이펙트(Matthew Effect)
사회학자 로버트 머튼(Robert Merton)이 만든 매튜 효과(Matthew Effect)는 마태 복음에 나오는 달란트의 비유에서 그 이름을 따 왔습니다.
“할렐루야. 모든 가진 사람에게 주어지고, 가진 사람들은 풍성하게 될 것입니다. 그러나 가지 못한 사람들은 그나마 가진 것들을 빼앗길 지어다.” (“부자는 더 부자가되고 가난한 사람은 더 가난 해집니다” )
비록 그들의 연구가 비슷하더라도 원래 저명한 과학자들이 비교적 알려지지 않은 연구자보다 종종 더 많은 신뢰를 얻는 과학 현상을 설명하기 위해 만들어진 매튜 효과(Matthew Effect)는 교육, 정치, 경제 및 기타 분야에서 인정되었습니다.
매튜 효과(Matthew Effect)는 네트워크 효과(Network Effects) 및 규모의 효과(Scale Effects)와 방향적으로 유사하지만 중요한 차이점이 있습니다.
저는 매튜 효과를 비즈니스 세계에서 진화론이라고 생각 합니다. 그것은 사회에서 적자 생존을 가속화합니다.
매튜 효과가 존재하는 이유는 대부분의 분야에서 우리가 좋은 판단을 할 수 없기 때문입니다. 결과적으로 우리는 옳은 것처럼 보이는 사람들의 판단을 따르거나 합의를 따를 수 있습니다. 옳은 것처럼 보이는 사람들은 자신의 판단을 믿고 따르는 다른 사람들의 이익을 거둘 것입니다.
사람들은 매튜 효과에 감정(대부분 부정적인 것)을 이입합니다. 자라면서 저는 항상 그런 존재를 혐오해 왔기 때문에 그이론의 타당성을 받아 들일 수 없었습니다.
그러나 저는 법이 법이라는 것을 깨닫게 되었고, 우리가 그것을 좋아하지 않는다고해서 그것이 존재하지 않는 척할 수는 없습니다 . 우리는 법을 인식하고, 그 법이 어떻게 작용하는지, 누가 영향을 미치는지 이해하고, 우리를 위해 일하도록 만들어야합니다. 비즈니스 세계에서 매튜 효과(Matthew Effect)가 어떻게 작동하는지 살펴 보겠습니다.
비즈니스
매튜 효과(Matthew Effect)가 분명한 산업은 벤처 캐피탈입니다.
특히, 거래 흐름, 수익률 및 LP 기여가 소수의 최상위 VC 회사에 집중되고 있습니다. 이론적으로 돈은 차별받지 않은 상품이기 때문에 그렇지 않아야합니다.
왜 당신은 브랜드 명성이 있는 VC에서만 투자를 받아야만 합니까? 대부분의 창업자들은 벤처 캐피탈 비즈니스를 이해하지 못하기 때문에 최고의 브랜딩과 “올바라 보이는, seem right” VC를 선택할 것입니다.
물론 저명한 벤처 캐피탈가 투자하면 실질적인 이점이 있을 수 있습니다. Meituan IPO를 위한 로드쇼에서 우리 주식을 매입하려고 했던 많은 기관 투자자들은 중국 밖에서 왔기 때문에 그들은 우리 사업에 익숙하지 않았습니다.
우리는 수억 위안의 자본 할당을 결정하는 펀드 매니저들을 설득하는 데 30분 밖에 걸리지 않았을 것입니다. 우리가 이야기 할 수 있는 비즈니스 라인이 열두 개 있었기 때문에 우리가 하는 일과 짧은 시간에 투자해야하는 이유를 잘 설명하는 것은 불가능합니다. 그 후 한 가지 요소가 중요해졌습니다. 저명한 VC가 투자했는지 여부입니다.
매튜 효과 사용 방법
예를들어 설명해 보죠.
야후(Yahoo) 포털을 시작했을 때 몇몇 다른 경쟁자들이 있었습니다. 야후는 1994년에 2백만 달러 가치로 투자자들로부터 자금을 모으려고했습니다.
당시 두명의 대학생이 시작한 회사에게는 높은 가치였고 제품이 웹 페이지 두 개에 불과했기 때문에 대부분의 투자자는 주저했습니다. 반면 세쿼이아 캐피탈은 망서리지 않고 빠르게 2 백만 달러를 가치에 투자했습니다. 세쿼이아(Sequoia)가 투자하기로 결정한 이유는 다음과 같습니다.
대부분 벤처 기업은 투자를 받기 위해 일반적으로 1 ~ 2 개월이 걸리는 프로세스를 따라야합니다. 웹이 막 떠오르면서 경쟁자들과 차이는 단 몇 주에 불과했습니다. 야후가 경쟁사보다 2 주 앞서 있습니다. 투자 프로세스를 단축함으로써 이러한 리드를 2개월로 늘릴 수 있습니다. 초기 산업에있어서 2개월은 많은 것을 의미합니다.
두 창립자는 여전히 대학에 있었습니다. 2백만 달러를 투자하면 많은 시선과 언론의 관심을 끌 것이며, 이는 트래픽을 야후(Yahoo!) 사이트로 유도 할 것입니다.
다른 회사는 돈이 없지만 야후가 투자에 유치하면 미디어 보도 후광 효과와 더불어 야후는 가장 짧은 시간에 엔지니어를 채용할 수 있습니다.
따라서 다른 사람들보다 두달 앞선 이러한 활동주기는 언론의 관심과 엔지니어 채용으로 이어질 것입니다. 충분히 빠르면 다른 회사가 아직 시리즈 A 라운드에있을 때 야후는 시리즈 B에 도달할 수 있을 것입니다.
제품 및 비즈니스 빌딩
초기에는 제품 완성도가 매우 떨어질 수 있습니다. 괜찮아요. Meituan 음식배달이 막 시작되었을 때는 기술이 없었습니다. 고객 서비스 직원이 레스토랑에 직접 전화를 걸어 주문을 했을뿐입니다.
훌륭한 로고도 없었습니다. 인터넷에는 이전 로고가 쓰레기처럼 보인다는 의견이 여전히 달리고 있습니다.
초기 제품과 팀에는 많은 문제가 있을 수 있지만 매츄 효과(Matthew Effect)가 적용되면 많은 문제가 스스로 해결됩니다. 모든 것을 완벽하게 해냈는데 경쟁자가 등장하지 않았다면, 이는 당신이 잘못된 분야를 선택했다는 것을 의미합니다.
나는 중국 최고의 VC인 Today Capital에게 왜 2008년 JD.com에 투자하기로 결정했는지를 물어 본적이 있습니다. 그들은 두 가지 신호를 보았다고 말했습니다.
JD의 거래액(GMV)는 빠르게 성장하고 있었습니다.
인터넷에서 많은 사람들이 JD에 대해 불평하고 있었습니다.
비판에도 불구하고 JD는 여전히 빠르게 성장하고 있었습니다. 수요가 많았고 사람들이 여전히 제품을 사용하면서 불만을 토로했다는 의미입니다.
창어자에게 있어 핵심은 완벽한 제품, 완벽한 팀, 완벽한 투자자를 갖는 것이 아닙니다. 핵심은 제품을 가능한 한 빨리 매튜 효과(Mattew Effect)의 긍정적인 피드백 루프에 연결하는 것입니다.
기억하세요. 대부분 사람들은 완벽한 정보를 가지고 선택하는 것이 아니라 “옳은 것처럼 보인다”는 첫 번째 항목만 선택합니다.
For founders, the key is not to have the perfect product, the perfect team, and the perfect investors. The key is to get your product into the positive feedback loops of the Mattew Effect as fast as possible.
Remember, most people don’t make choices on perfect information, they just go with the first thing that “seems right”.
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 다섯번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.
네트워크 효과가 얼마나 강한 지에 따라 비즈니스의 최종 규모와 경쟁주기가 끝날 때까지 경쟁자가 남아 있을지 여부가 결정됩니다. WeChat은 그러한 예 중 하나입니다. 네트워크 효과가 너무 커서 의미있는 경쟁자가 없습니다. 그것은 승자 독식 시장(winner-take-all market)에 있습니다.
물론 중국에는 QQ(이 또한 텐센트가 소유하고 있음)와 같은 다른 인스턴트 메시지도 있습니다. 이를 위해 우리는 다른 차원을 고려해야 합니다. QQ 사용자 인구 통계 및 그들의 행동은 WeChat 사용자 행동과 근본적으로 다릅니다.
(참고로 QQ 사용자 대부분 가명을 기반으로 10대, 고등학생, 온라인 친구로 구성되어 있고, 위챗은 친구, 가족, 직장 동료 등 주소록에 있는 사람들 뿐만이 아니라 가명 기반 관계도 허용 됩니다.)
QQ와 위쳇의 두 사용자 그룹 간의 문화적 장벽으로 인해 서로 다른 시장에서, 서로 다른 사회적 요구를 해결하는 두 개의 개별 소셜 그래프가 만들어 집니다.
중요한 것은 네트워크가 임계치에 도달하는 것입니다 .
(참고로 크리티컬 매쓰(Critical Mass)는 네트워크에서 생성 된 값이 제품 자체 및 경쟁 제품의 값보다 커지는 지점을 말합니다.-NfX)
선형 성장, Linear Growth
곡선 B의 경우 네트워크의 가치는 네트워크 크기에 비례하여 증가합니다. (참고 : Sarnoff의 법칙(Sarnoff’s Law) , V = n).
곡선 B는 타오바오(Taobao)와 같은 이커머스 플랫폼을 설명합니다. 타오바오는 모든 추가 신규 사용자에게 서비스를 제공 할 수 있으며 이에 따라 타오바오 가치는 조금 증가합니다. 그러나 사용자들 사이에는 형성될 네트워크는 많지 않습니다. 따라서 타오바오 가치는 선형적으로 증가합니다.
이러한 선형 성장은 20년 가까이 비즈니스를 했음에도 불구하고 타오바오가 점점 더 새로운 경쟁에 직면하는 이유를 설명하는 데 도움이됩니다. (예 : PingDuoDuo, Perfect Diary 등).
타오바오의 지배적인 시장점유율에도 불구하고 새로운 시장 참입자는 여전히 매년 등장하고 있습니다. 이는 시장 리더가 새로운 참입자를 수 있는 비용이나 사용자 경험에서 엄청난 장벽을 창출할만큼 강력한 네트워크 효과가 없음을 보여줍니다.
음식 배달도 마찬가지입니다. 우리는 Meituan 사도 음식 배달 분야에서 매우 열심히 일했지만 경쟁사 Ele.me를 떨쳐버리지 못하고 있습니다. 당사 제품은 고도로 균질화되었습니다. 그럼에도 불구하고 업계에는 여전히 두 플레이어가 있습니다. 따라서 음식 배달 사업에서 네트워크 효과는 그다지 강하지 않습니다.
점근적 성장, Asymptotic Growth
네트워크가 증가해도 특정 크기 이후에는 네트워크 가치의 한계 성장률은 감소합니다. 일반적으로 이러한 유형의 성장 곡선에 있는 네트워크는 부정적인 효과와 부정적인 효과가 있는 양면적 네트워크 효과(2-Sided Networks)를 가집니다.
(참고 : 2가지 유형의 이기종 노드(2 types of heterogeneous node, 예 : 구매자와 판매자, 운전자와 승객, 개발자와 사용자 등)가 있는 네트워크입니다.)
모든 양면적 마켓플레이스가 네트워크의 동일한 측면에서 부정적인 경쟁을 하는 것은 아닙니다. 예를들어, 타오바오의 공급은 거의 무한대에 가깝습니다. 각 구매자가 어떤 상품을 구매하더라도 다른 구매자에게 영향을 주지 않습니다.
그러나 승차 환승의 경우, 각 승객은 자신의 근처에 있는 다른 승객에게 부정적인 영향을 미치며, 승차를 위해 경쟁할 때 운전자 쪽에서도 마찬가지입니다.
점근적 네트워크 효과(asymptotic network effect)의 경우 네트워크가 특정 크기에 도달한 후 사용자 경험이 최소한으로 향상되거나 비용 절감 효과가 최소화 됩니다.
음식 배달을 예를 들어 보죠. 1,000명 배달 기사가 있는 경우와 가까운 곳에 100명의 사람이 있다고 해서 대기 시간이 크게 줄어들지 않습니다. 소비자는 기본 기대치를 가지고 있습니다. 여러분이 그 기대치를 충족하는 한 괜찮습니다. 더 빠르다고해서 더 행복해지지는 않습니다.
네트워크 효과 성장 곡선의 모양은 네트워크 효과를 세로로 설명합니다. 범위는 그 효과를 지리적으로 설명합니다.
네트워크 효과의 범위, The Scope of Network Effects
글로벌
전 세계 누구나 네트워크에 참여할 수 있으며 네트워크에 새로운 사용자를 확보함으로써 창출된 가치는 글로벌 네트워크를 통해 전파됩니다.
예로는 WhatsApp 및 Facebook Messenger가 있습니다. WeChat도 있지만 언어 및 문화적 장벽에 의해 제한됩니다.
(참고 : 언어에는 네트워크 효과도 있습니다.) 그럼에도 불구하고 미국은 이를 금지하고 싶어합니다. 이는 글로벌 네트워크 효과가 얼마나 강력하고 중요한지 보여줍니다.
국가(지역), National (Regional)
타오바오(Taobao)는 국가 네트워크 효과를 가장 잘 보여줍니다.
내륙 도시인 우루무치(Urümqi)의 구매자는 저장성 해안 지방 Zhejiang(중국 제조 허브)에서 만든 상품을 구매할 수 있습니다.
따라서 이커머스의 경우 도시 또는 지역 단위에서 시장을 확보하고 방어하는 것은 불가능합니다. 타오바오와 중국 전역에서 전면전을 벌여야 합니다. 그것은 전국적으로 엄청난 투입해야하기 때문에 진입 장벽이 매우 높습니다.
도시, City (Local)
예를 들면 차량 호출(ride-hailin), 단체 구매(group buying)같은 비즈니스가 있습니다.
도시 중앙 쇼핑가에서 단체로 네일 서비스를 제공하거나 레이저 태그 게임을 구매할 수 있으며, 거기에 가기 위해 차를 탈 수도 있습니다. 이러한 서비스는 도시 수준에서 운영됩니다.
Honeycomb(Hyperlocal)
예를들어 음식 배달 비즈니스가 이에 해당합니다.
벌집 구조의 소규모 및 고도로 지역화된 특성으로 인해 경쟁 우위를 방어하기가 매우 어렵습니다.
대학 도시 내 음식 배달 가능 지역에서 하루에 10만 위안 거래액(GMV)를 발생한다고 가정해 보겠습니다. 경쟁 업체는 이러한 작은 지역에서 적은 인수 비용을 들여서 이 시장에 진입할 수 있습니다.
이러한 벌집 범위(honeycomb scope)에 따라 네트워크 성장 곡선의 점근 모양이 결정됩니다. 즉 네트워크 효과는 제한됩니다. 잘 실행하는 경쟁자는 목표를 향해 단위별로, 클러스터별로 투자를 강화할 수 있습니다.
마찬가지로, 도시 또는 벌집 범위 사업에 대한 공격을 가하는 것도 매우 어렵습니다. 여러분이 시장의 선두주자라고 할지라도 경쟁자 영역을 차지하려면 여전히 거리에서 한 블럭씩, 한 블럭씩 싸워야합니다. 따라서 이러한 비즈니스 경쟁주기는 매우 깁니다.
예를 들어, Meituan은 2010년에 단체 구매(group buying) 사업을 시작했고, 2011년에 시장 리더가 되었습니다. 많은 경쟁자들이 자본금이 떨어지자 죽었습니다. 그럼에도 불구하고 2014년까지 우리는 여전히 샤먼시(Xiamen city)의 시장 리더가 아니 었습니다.
단체 구매(group buying)에 대한 네트워크 효과는 도시 수준에서 작동하며 샤면시(Xiamen city)의 일부 소규모 틈새 플랫폼은 자사 플랫폼에서 상인 및 소비자와의 관계를 소유했습니다.
네트워크 효과 성장 함수의 계수, The Coefficient of Network Effect Growth Function
(네트워크 효과 성장 곡선의) 모양과 범위는 여전히 네트워크 효과를 완전하게 설명해 주지는 않습니다. 같은 모양의 성장 곡선을 가진 네트워크의 경우에도 성장률에 영향을 미치는 함수에 대한 계수가 있습니다.
2008년 초까지 마이스페이스(MySpace)는 페이스북보다 더 많은 사용자가 있었습니다. (참고 : 마이스페이스는 2008년 4월에 월별 순 방문자 수가 7천 590만명으로 정점을 찍었습니다. 페이스북은 2007년 10월에 5천만명, 2008년 8월에 1억명에 달했습니다.).
지금까지 논의한 내용에 근거한 논리적 결론은 더 큰 네트워크가 승리한다는 것입니다. 크기만으로는 가치가 결정되지는 않습니다. 또 다른 요인은 네트워크의 활동 수준입니다.
그들이 확장한 모든 새로운 학교에 대해 페이스북은 사용자들이 마이스페이스에서 어떻게 활동하는지 페이스북과 직접적으로 연구했습니다. 그들이 발견한 것은 모든 학교에서 페이스북의 사용자 활동 수준이 마이스페이스보다 더 높다는 것입니다.
마이스페이스와 페이스북의 근본적인 차이점은 마이스페이스는 가명을 사용하는 낯선 사람을 위한 소셜 네트워크이고, 페이스북은 실명을 실제 친구를 위한 것입니다. 페이스북 노드가 형성하는 링크는 실제 우정이었습니다.
두 네트워크 모두 네트워크 효과가 있지만 네트워크 효과의 강도에는 상당한 차이가 있습니다. 중국인이든 미국인이든 낯선 사람들을 위한 소셜 네트워크는 제대로 작동하지 않았습니다.
(참고 : 플랫폼의 의도적인 노력을 통해 사람들이 온라인에서 실명을 사용하는데 익숙해지면 사람들은 점점 더 실명 또는 실제 신원을 가진 사람들과 커뮤니케이션에 시간을 할당하기 때문에, 익명 또는 가명 기반 네트워크는 필연적으로 실명을 사용하는 네트워크에 패배할 것입니다.
온라인 존재와 온라인 네트워크를 유지하고 성장시키는 데 있어 장기적인 관점에서 평판을 높이고 실제 생활에서 입지를 다지는 것과 마찬가지로 네트워크에 실명, 실제 신원이 중요합니다.)
마지막으로 한가지 생각을 추가하면, 관리(management)는 안티 네트워크 효과라는 것입니다. 왜 기업들은 여전히 그렇게 많은 사람들에게 확장하고 관리하려는 것일까요?
비즈니스 자체는 네트워크 효과를 가지고 있으며, 비즈니스에서 발생하는 강력한 네트워크 효과는 경영진의 관리(management)가 유발하는 안티 네트워크 효과를 상쇄할 정도로 큽니다.
다음에 이어지는 글
다음으로는 스타트업 강연 네번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.
