자가격리 기간이 종료되고 최종 음성 판정을 받았습니다. 저희 병원에서 대구로 갔던 모든 간호사들이 음성을 받았고, 긴장 속에서 2주를 보냈던 모든 분들이 평안을 되찾았습니다.
제 병원으로 돌아가 다시 근무하고 있어요. 저는 매일 미안하고 감사한 마음으로 저 대신 근무를 뒤집어 써 준 동료들을 봅니다.
제가 대구로 간 것은 저 혼자의 결정이 아닙니다. 제 부서와 병원이 승인하고, 저 대신 제 부서의 간호사들이 일을 떠맡고 근무를 채웠습니다.
대구에 가지 않으신 분들도 동료 한명을 보내기 위해 기꺼이 없어진 휴일을, 엉망이 된 번표를 감수했습니다. 병원 차원에서 대구로 파견한 한명 한명의 간호사들은 그 어깨에, 손에, 수십명의 양보와 선의를 주렁주렁 매달고 옵니다.
그리고, 의료인과 그들의 동료들 말고도, 그림자 속에 서 계시는 분들이 계세요.
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그 날에 대해서 말씀드리고 싶어요.
그 날은 제가 대구에 도착하고 3일째 되는 날입니다. 저는 데이(7~15시) 근무였고, 중환자실에 간호사는 고작 두 명이었어요. 중환자실에 기관삽관을 한 환자가 입실하기로 해 저희는 재빠르게 모니터와 인공호흡기, 약물들과 침상 준비를 하고 기다리고 있었어요.
그 환자는 맥박이 소실된 상태에서 도착했습니다. PAPR을 착용한 한 분이 환자한테 올라타 심폐소생술을 하고 계셨어요. 환자를 침상으로 이동시키고 간호사들이 제세동기를 연결하고 앰부 백(고농도 산소 공급 도구)를 연결하기까지 흉부압박을 지속했습니다. 중환자실 도착 이후 18분동안, 보호구 없이 2분만 해도 힘든 흉부압박을 PAPR을 뒤집어쓴 그 분과 저 둘이서 교대로 진행했습니다.
이브닝(15~22시)근무자가 도착했지만, 다른 환자들 또한 돌봐야 했기 때문에 데이 근무자 중 한 분과 이브닝 근무자들은 인수인계를 해야했고, 교수님은 심폐소생술 리더를 해야 했고, 헬퍼(도움을 주기 위해 온 의료진)들 중 레벨D만 착용한 분들은 비말이 튀어 감염 위험이 높기 때문에 약물을 믹스하고, 기록을 도와주는 업무만 도와주실 수 있으셨어요.
저는 중환자실 5년차고, 수없이 많은 심폐소생술에 참여했습니다. 온갖 급박한, 이상한, 힘든 심폐소생술을 해 봤다고 생각했는데 이건 제가 살면서 해 본 것 중 가장 힘들었어요. 저는 머리끝부터 발끝까지 단 한군데도 안 젖은 곳이 없는 상태로 퇴근시간을 1시간 넘기고, 제가 심폐소생술에 투입된 탓에 혼자서 모든 인수인계와 다른 환자 모두를 도맡았던 다른 데이 근무자 선생님과 함께 병동에서 나왔습니다.
이 지옥같은 심폐소생술을 함께한 분, 그 분이 안 계셨다면 가만히 입고만 있어도 땀이 흐르는 방호복을 입고 저 혼자 18분간 격렬한 소생술을 견뎌야 했을 겁니다.
그 분은 고작 스물한살, 소방관 지망생이었습니다. 저는 그 날, 얻어맞은 기분이었습니다.
‘저는 의사도 간호사도 아니고요, 그냥 돕고 싶어서 여기 병원에 연락했더니 오래요. 그래서 왔어요.’ 해맑게 웃으면서 말하던 그 얼굴은 부서(부서원들이 제 듀티 다 뒤집어씀)며 엄마 아빠 반응(비밀로 한다!)이며 자가격리 할 공간(나는 집에 있고 남편을 내쫓자)까지 치열하게 재고 따져서 안전한 결론을 다 만들어 놓고 나서야 내려온 저를 부끄럽게 했습니다.
이런 분들은 구석구석에서 자꾸 나와요. 가장 어려울 때, 누군가 위기를 겪고 있을 때, 어디선가 나타나서 젖먹던 힘까지 쥐어짜 도와주고 그림자 속으로 가라앉는 사람들.
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한분 더 얘기해볼까요?
보통 중환자실에서 흉부 엑스레이를 찍기 위해서는 방사선사 선생님과 담당 간호사가 달라붙습니다. 흉부 엑스레이는 많은 분께서 찍어보셨을 거에요. 가만히 서서 네모난 판을 끌어안고 있으면, 방사선사 선생님이 숨을 들이쉬시고, 참으세요. 라고 말씀하시죠.
그렇지만 중환자실 환자들은 서 있을 수도 없고, 본인 상체를 들어올려 판을 끌어안을 수도 없어요. 그래서 일반적인 엑스레이는 판을 가슴에다 놓고, 방사선을 등쪽으로 쪼여 영상을 찍지만, 중환자실 환자는 침대에서 눕거나 앉은 상태로 판을 등 뒤에다 놓고 방사선을 가슴에 쪼여 영상을 얻습니다.
그러기 위해 환자의 등 뒤에다 몇kg 짜리 무거운 판을 밀어넣는 일은 대단한 중노동입니다. 방사선사선생님들도, 간호사들도 대단히 힘들어 합니다.
우선 환자의 상체를 들어올리고, 무거운 판을 등 뒤로 밀어놓고 조심스럽게 환자의 가슴이 판 안에 맞춰 들어오도록 조정합니다. 복부 엑스레이를 찍어야 하면, 환자를 당기고 밀어 반바퀴 굴린 후 판을 밀어넣어야 해요.
비틀린 자세로 환자의 체중을 견뎌야 하기 때문에 손목이나 허리 부상이 잦습니다.
제가 그 날 봤던 환자는 ECMO(체외 심폐순환기)를 가지고 있었고, 어린애 손목만한 관이 목과 허벅지의 굵은 혈관으로 들어가 있었어요. 또한 중심정맥관이라고 해서, 농도가 높은 약물, 또는 말초혈관으로 들어갔을 때 혈관에 손상을 줄 수 있는 약, 또는 다량의 수액을 주기 위해서 큰 혈관에 잡는 주사가 있는데 그것도 중요한 약들이 주렁주렁 달린 채 쇄골 밑 정맥에 꽂여 있었어요. 보통 이런 경우 관들을 안전하게 유지하면서 영상을 찍기 위해 긴장합니다.
그런데 그 날은 너무 힘든 날이었어요. 저는 제가 가진 에너지의 태반을 다 썼고 보호복 아래서 거의 녹아내린 채 너덜거리고 있었어요. 제가 환자 옆에 서서 환자를 들어올리려고 시도하는데, 아무리 낑낑거려도 환자가 들리지를 않는거에요. 방사선사 선생님도 힘들고, 저는 애가 타고. 그때 한 선생님이 말씀하셨어요.
‘선생님, 비키세요.’
그 분은 응급구조사 선생님이셨어요. 선생님은 저를 옆으로 치운 뒤에 가뿐하게 환자를 들고 내려 영상을 촬영해 주셨습니다. 세상 멋있어서 저는 넋이 나갔습니다. 저 박력넘치는 비키세요를 해보고싶어서 여러번 엉성하게 따라해 봤지만, 제가 하면 그냥 성격파탄자같고 도무지 그런 무게감이 우러나오지를 않네요.
성함조차 묻지 못한 응급구조사 선생님을 저는 참 많이 뵈었어요. 팔다리가 없어지도록 바쁜 간호사들을 위해 대신 환자를 이송하고, 어디있는지 찾을 수가 없는 산소통을 어떻게든 찾아서 들고 오고, 새벽에도 나와달라는 연락을 받으면 자다가도 뛰어나오던 분. 휴일도 없이 일하는 스케줄에도 한마디 불만이 없으셨습니다.
이 분 외에도 계십니다. 인공호흡기를 달고 움직이지 못하는 환자의 욕창 예방을 위해 자세를 변경할 떄, 흉부 엑스레이를 찍기 위해 환자 상체를 들어야 할때, 인력이 모자라 10킬로그램짜리 수액 상자를 몇개씩 들고 옮겨야 할 때, 힘이 모자라 호흡까지 가빠오는 간호사들 옆에 제일 먼저 오시던 분들, 힘든 일이 있으면, 망설임 없이 저희를 비켜서게 하고 대신 뒤집어 쓰던 분들이 계십니다.
응급구조사 선생님께서는 본인 직장에 연차를 내서 대구로 오셨습니다. 한 줌의 희망을 사기 위해서, 연차를 모조리 소진할 때까지 대구에 머무르고 떠나셨습니다. 아무 대가도 없이 일하셨고, 그런 걸 바라신 적도 없습니다.
소방관 지망생 선생님은 대구경북지역 코로나 확진자 급증세가 시작됐을 때, 병원측에 직접 연락해 봉사 의사를 전달하고, 3주간 변변한 휴일 없이 필요할때마다 온 병동을 다 들어가 필요한 일들을 했어요.
환자 체온이 떨어지고 신체 말단의 피부색이 거멓게 변해가는데 워머가 없어 간호사들이 발을 동동 구르면 어디서 정수기를 찾아다 온수(뜨거운 물 안됨. 환자 화상 위험이 있으므로 절대 뜨거운 물을 쓰지 말아주세요.)를 장갑에 담아와 환자 손 발에 대주고, 폴대가, 시트가 없다, 베개가 없다, 미친 사람처럼 헤매고 다니면 어디서 땀 뻘뻘 흘리며 찾아다가 손에 쥐어줬습니다.
보호복을 입고 확진자를 돌보러 들어오는 간호사들 모두 어려운 각오를 했고, 누구 하나 빠짐없이 녹초가 되어 나갑니다. 매일같이 비말을 뒤집어 쓰고 뛰어다니며, 봉두난발하고 땀에 푹 절어 나옵니다.
그렇지만 저희는 면허가 있고 전문인으로써의 책임감과 각오가 있습니다. 어떤 날들은, 정말 힘이 다해 숨이 막히는 날들은 그 책임에 기대 하루를 견딥니다.
그러나 이 분들은 순전한 선의로 모든 일들을 감수했습니다. 격전지와도 같은 곳에서 위험을 감수하고 의료진과 함께 호흡하는 일을 오직 돕고자 하는 마음이 할 수 있다.
이 사실이 설렙니다. 사람들을 돕는 사람들의 선의가 어떤 모양인지, 제가 지켜보고 기록할 수 있어 큰 영광입니다.
보건복지부에서, 혹은 병원 차원에서 대구로 파견하는 의료진은 의사, 간호사, 간호조무사, 세 개의 직종입니다.
이 외의 직종들, 반드시 필요하지만 포함되지 않은 사람들이 있어요.
약사, 임상병리사, 방사선사, 그리고 응급구조사. 레벨D를 착용하고, 혹시나 오던 길에 문제가 생길까 기저귀를 차고 환자를 수없이 이송한 119 구조대 이송요원, 세자리수의 의료진들을 먹여살리기 위해 아침 일찍부터 늦은 저녁까지 그 자리에 계신 배식요원, 온갖 의료폐기물들을 들어 옮기고 치우고, 방역을 도와주신 수많은 손길들. 한푼 대가를 바라지 않은 봉사자들.
제가 언급하지 못한 수많은 분들. 이 분들이 계셔서 우리가 숨을 쉬었습니다.
언젠가, 모든 일이 지나가고, 이 분들에게 대구에서의 기억이 흐려지고 지워져 남지 않게 되더라도, 부디 대구는 이 분들의 대가없는 희생을 기억해 주셨으면 좋겠습니다. 이 분들이 대구의 희망이었고, 대구가 이 분들의 희망이었기 때문입니다.
전국에서 코로나 환자들이 발생하고 있고, 환자들은 해당 지역의 병원으로 입원하게 됩니다. 대구경북지역은 국가에서 지원하고 있으나, 다른 지역의 코로나 환자들은 각 병원에서 관리하고 있어요.
그렇다면 그 병원에서 코로나 환자들을 보는 간호사들은 어디서 왔을까요? 마치 보건복지부에서 전국에 지원자 모집공고를 냈듯이, 병원 내에서 공고를 내고, 지원을 받아 운영했다면 참 좋았을 것 같아요.
그러나 실상은 대부분의 선생님들이 그저 하루아침에 멱살잡혀 끌려나왔습니다. 장기말처럼요.
그분들의 얘기를 해볼까 해요.
제가 며칠간 모은 여러 병원의 사례들은 짠 것처럼 비슷해요. 지역과 규모를 불문하고 데칼코마니같아요. 그래서 저는 풍부한 사례를 알리기 위해 여러 제보내용을 흐트리고 뭉쳐 가상의 A병원과 B병원, C병원의 선별진료소를 만들었습니다. 여기 포함된 모든 정보는 사실이지만, 제보해주신 선생님들과 병원들이 피해를 입지 않도록 세부적인 숫자나 어휘들은 수정되거나 섞여있습니다.
주의) 분통 터짐.
사례 1. A 병원.
이곳은 지역의 대표적인 대학병원입니다. 물론 간호사도 병동도 많고요. 이 중 네개의 병동 간호사들에게 명령이 내려옵니다. 병동을 비우고 코로나 확진자를 보세요. 간호사들은 가라니까 갑니다. 고심해서 결정을 내리고, 마음의 준비를 하고, 가족들을 만나 설명하고, 이런 건 없습니다.
네개나 되는 병동의 인력이니 현장에 파견된 간호사들이 매우 많은 수지요. 이분들은 감염병동 경력 간호사들이 아닙니다. 행동지침이나 관련 장비, 물품 사용 등에 대한 교육이 필요합니다. COVID-19는 감염력이 강한 바이러스이니 더더욱 그렇죠.
그런데 병원당국에서는 어떤 교육도 해주지 않습니다. 다 투입되고 한참 뒤에야 교육을 해줬지만, 단 한번에 그칩니다. 그 교육을 받고 온 의사들이 간호사들에게 보호장구 어떻게 입는 거냐 벗을땐 어떡하냐 하나하나 물어봅니다. 들어가서는 장갑 교환도 제대로 하지 않아요. 아마도 하나마나한 교육을 한 것 같네요.
그래요 그렇다고 치고 일단 그냥 들어갑니다. 보호장비도 엉망인데요? 마스크에 이름을 써놓고 재활용하래요. 아 일단 들어가요 환자 넘어가겠어. 그래요 그래그래. 그리고 뚜껑 열었더니 맙소사,
일단 소독부터 간호사의 몫입니다. 코로나 환자의 환경을 소독하기 위해 소독제를 몇대 몇 비율로 희석해야 하냐, 하는 기준부터 뿌리고 말려야 하나 말아야 하나 하는 것까지 하나하나 물어볼 곳이 없습니다.
면회는, 사망환자는, 사용한 기계는 어떻게 할지 병원에 물어봐도 알려주지 않습니다. 뒷짐지고 저것들이 어떻게 하나 보고있을 뿐이죠.
간호사들은 질병관리본부 지침을 눈감고도 꿰뚫게 됩니다. 논문도 왕창 찾아봅니다. 깔끔하게 정리해 공유하고 관리 서식을 만드는 것은 물론 현장에서 환자 보는 간호사들이 할 일이지요.
X-ray 촬영을 하면, 본래라면 영상의학과에서 담당했을 일의 일부도 간호사가 합니다. 청소도 물론 간호사의 일이에요. 바쁜 와중에 사지를 휘두르며 복도와 병실에 걸레질을 하고 다니던 간호사들의 넋이 나가기 시작하자, 청소여사님들께서 투입됩니다.
그렇지만 이 분들은 보호복에 대해서도, 감염관리와 청소에 대해서도 교육받은 바가 없었다고 해요. 간호사들은 환자 간호 일을 하면서/보호장비를 제대로 달라고 병원측에 박박 조르면서/매뉴얼을 만들면서/소독도 책임지면서/보조인력들을 교육해야 했어요.
병원에서는 이게 누구 일인지 모르겠다 싶으면 간호사의 일이라고 생각하면 됩니다. 당장 환자와 얼굴 마주한 간호사들은 늘 쫓겨요. 환자한테 이게 필요한데 제공을 안해준다, 그럼 간호사가 합니다. 이건 반드시 해야하는데 담당하는 부서가 없다. 그럼 간호사가 합니다. 이 일을 해야하는 직군이 어떤 사정으로 일이 느린데 환자는 급하다. 간호사가 합니다.
그냥 간호사가 합니다. 당장 맨 앞에 서서 위험을 뒤집어쓰고 만사를 제 손으로 움직여야 하는 사람들에 비하면 뒤에 선 사람들은 급할 거 하나 없어요. 오, 지켜보니 가만 두면 간호사가 다 하는 게 아니겠어요? 그래서 간호사가 못한다고 하면 불호령이 떨어집니다. 예전부터 늘 간호사가 다 했어. 그냥 해! 눈물젖은 근무를 하고 나오면 편의점 도시락이나 컵밥을 먹어야 합니다. 밥이 나오는 데 감사해야 할까요.
왜냐하면 밥이 안 나오는 간호사도 있기 때문이죠! 직접간호를 하는 사람만 도시락을 주고 책임 간호사는 식당에서 사 먹으라고 합니다. 병동이 10층인데 식당이 1층이라 모든 현장업무를 총괄하는 일을 하는 책임 간호사는 모두 식사를 거릅니다.
숙소 또한 간호사 선생님들의 눈물없이는 못보는 투쟁사가 있었습니다. 간호사들의 요구에 지친 A병원은 이거보세요, 이거 병원이 엄청 희생하는거에요 아시겠어요? 하는 생색과 함께 인원의 절반에게는 게스트하우스를 구해주고 반은 폐쇄병동을 쓰게 합니다. 어디 빌어붙어 사는 빈대같네요.
대구 거점병원처럼 인력 수급을 보건복지부가 책임져 주는 게 아니다보니 인력은 자꾸 부족합니다.
여기 병원은 신규간호사를 끼워넣어요. 교육과 오리엔테이션을 열흘 받고, 확진병동에서 일주일만에 모든 업무를 익혀 환자를 봐야 합니다.
응급상황이 터지면? 업무가 미숙한 신규간호사가 큰 실수를 하면? 그건 병원은 모르는 일이에요 인력은 줬으니까요. 경력 간호사들은 애가 닳습니다.
여기다 일반 병동들도 인력을 보내줄 수가 없습니다. 네개나 되는 병동이 비었어요. 이 병동의 환자들은 일제히 다른 병동이 떠안아야 합니다.
온갖 다른 과 환자들이 뒤섞이고, 중환자들이 병동으로 내려오면서 중증도가 치솟습니다. 뒤에서 일반 환자를 보는 간호사들도 과중한 업무로 죽을 지경입니다.
병원에는 기부가 많이 들어옵니다. 그러나 어디 쓰이는지 몰라요. 주말에 근무하지 않는 관리자가 주말 수당을 챙겨갑니다. 나이트 근무자에게는 단 한번도 야식을 챙겨준 적이 없으나 야식비로 몇백만원을 청구합니다.
그러나 이 곳의 선생님들은 위험수당이 없습니다. 꼭 같은 일을 하고 있는데도, 국가의 지원을 받고 있는 병원으로 파견된 봉사자들은 충분한 수당을 받고, 이 곳의 간호사들은 모든 위험과 무거운 업무를 수당 한 푼 없이 감내합니다.
사례 2. B 병원
두 번째 사례는 대도시의 대형병원입니다. 규모도 크고 중환자실도 종류별로 여러개, 병상도 손꼽히게 많은 병원이지요.
B 병원은 제법 규모가 큰 감염병동이 있어요. 처음에는 감염병동을 선제격리병동으로 운영하다가, 확진자가 들어오면서 확대되어 확진자병동이 새로 생깁니다.
갑자기 한개의 중환자실을 포함한 세 개의 병동에 공지가 툭 나왔어요. 여러분들이 좀 지원을 가야겠다. 갑자기 떨어진 공지에 온 병동이 뒤집히고 확진자 병동과 선제격리병동의 명단에 본인 의사와는 관련없이 이름들이 올라갑니다. 네, 이분들이 당첨됐어요! 역 로또라고나 할까요!
그건 좋아요. 누가 먼저인게 뭐 중요한가. 지금은 비상상황이죠. 간호사들은 평시에 그런 상상을 할 때가 있어요. 종종 시뮬레이션 트레이닝도 해요. 혹시 갑자기 전쟁이 나면, 역병이 퍼지면, 병원에 불이나면, 우리는 일제히 제일 앞으로 나가야 합니다. 그렇지만 간호사들이 마음의 준비를 하는 동안, 병원은 별 준비가 없었던 거죠.
2-1. 의(衣)
확진 환자를 돌보는 의료진은 보호를 위해 레벨 D 보호복을 입어야 합니다. 평시에 이 옷에 대한 훈련을 하지만, 어떤 분들은 반쯤 잊어버렸어요. 의료진의 노출이 큰 문제가 될 수 있는만큼 다시 훈련이 필요해요. 그런데 파견날짜는 다가오는데 훈련을 한다는 말이 영 안들립니다. 간호사들이 묻자, 다음과 같은 답이 돌아와요.
‘보호복이 없다고 하던데.’ 예?
갑자기 선뜩함이 등 뒤로 엄습해오네요.
간호사들은 트레이닝도 없이 알아서 레벨D를 입고 벗었습니다. 뭐 어때요, 이 시대에는 유튜브가 우리 트레이너 아닙니까. 간호사들은 닥치면 다 하는걸요.
매우 다행히도 보호복은 내내 잘 공급됐습니다. 그런데, 간호사들은 탈의를 하다가 당황스러운 상황에 직면합니다. 옷이 막 찢어져요. 누차 말씀드렸던대로, 노출은 옷을 벗을 때 많이 일어납니다.
따라서 의료진들은 옷을 폭탄 다루듯 조심조심 벗어야만 하지요. 그런데 옷이 막 게맛살처럼 찢어지네요? 갑자기 옷 벗는 일의 난이도가 확 올라갑니다. 어렵게 어렵게 보호복을 벗고 나와서도 간호사들은 불안합니다. 그렇지만 어쩌겠어요, 병원이 그런 보호복이나마 공급해준 데 감사합니다.
환자를 직접 간호하면서도, 간호사들은 위험한 상황에 노출됩니다. 가래를 뒤집어쓰며 석션을 하고, 대변을 치웁니다. 치우는 와중에 오염된 장갑이 벗겨져 손목이 노출되고, 환자를 옮기다 장갑이 아주 통째로 날아가는 사례도 생깁니다.
환자에게 접촉하는 시간을 애써 제한했지만, 환자의 치료를 위한 기계에서 알람이 울리면, 불안에 지친 환자가 부르면, 생명 유지에 필요한 관을 환자가 뽑아내면, 간호사들은 주섬주섬 다시 옷을 입습니다. 의사들 또한 접촉시간을 최소화해야 하기 때문에 평시라면 의사선생님들께서 들어오셨을 일들 또한 간호사들이 다 합니다. 간호사들은 접촉시간이 자꾸 길어지고 노출 위험은 커져요.
간호사가 마스크와 가운, 장갑, 고글만 착용하고 일하는 선제격리병동에도 확진자가 다녀가지만, 폐쇄도 방역도 하지 않아요. 간호사들의 검사 요구에도 묵묵부답이다가, 그곳에서 일했던 간호사들이 복귀하기 직전에야 원하는 사람에 한해 검사를 해 주겠다고 했습니다. 여러분, 검사는 은총이 아니에요.
물론 여러 상황이 열악했던 대구와 B병원은 달라요. B병원에는 훌륭한 감염관리실이 있습니다. 역시 대형병원이라 청소 여사님도 계시고 소독을 담당하는 직원도, 장의사 선생님께서도 들어와서 간호사와 함께 일해주세요. 무척 감사한 일이죠.
그러나 이런 보조인력분들께서 보호복을 입고 벗는 일에 대한 교육은 없어요. 노출 위험은 극도로 올라가고, 간호사들은 감염관리실에 도움을 요청합니다. 이에 대한 답은 다음과 같습니다.
‘간호사 선생님들이 모니터링 하세요’
그럼 그렇지요?
어느 날은 이런 일이 있었대요. 입원시부터 상태가 좋지 않았던 환자가 사망했습니다. 사망 환자는 처음이었어요. 간호사들이 지침을 요구하자 감염관리실의 대답은 이러했습니다.
‘글쎼, 다른 환자랑 비슷하게 하면 되지 않을까요?’
물론 그럴수는 없지요. 간호사들이 집요하게 요청하자 감염관리실은 에이포 용지 찢은 종이에 손글씨로 쓴 매뉴얼을 가져왔어요. 준게 어딥니까. 운구를 하시는 장의사 선생님께서도 보호구 교육을 못 받으셨구요! 간호사들은 장의사선생님께서 퇴실하실 때 냉큼 달려들어 소독티슈로 보호구의 모든 겉면을 빡빡 닦아드려야 했답니다.
2-2.식(食)
제가 밥에 대한 글을 쓴 적이 있어요. 간호사들은 밥에 민감합니다. 간호사들은 몸을 써서 일해요. 일만 해도 칼로리가 쭉쭉 빨려나가는데다가 코로나 사태가 터지고 나서는 더운 옷까지 입고 일을 하지요.
그런데 확진자 병동이 생긴지가 한참 지나도록 사무처장 선에서 제공된 식사는 단 한번이었다고 해요. 간호사들과 같이 상주하던 감염내과 교수님이 이의를 제기해 의국에서 처음으로 도시락을 제공하기 시작하고, 그제서야 식사가 조달되었구요.
이런 일이 있었대요. 관리자 중 한명이 간호사 휴게실에 들어와 컵라면을 먹은 흔적들을 보고 한마디 했대요.
‘우리 애들이 컵라면을 좋아하나봐.’
예 간호사들이 컵라면을 사랑해서 매일 컵라면을 먹나봐요!
2-3.주(住)
코로나 환자가 처음 입실하고, 잔다르크같은 감염병동 간호사들이 일단 몸으로 틀어막고 있는 동안, 차출이 결정된 간호사들은 부지런히 움직였습니다.
통근하거나 가족과 동거하는 모든 간호사들은 외부와의 접촉을 최소화하기를 원했습니다. 격리를 원한다! 이 요구가 감염관리실에 닿자 감염관리실 가라사대
‘ 잘 씻고 보호구만 잘 착용하면 외부로 노출될 위험성 전혀 없다.’ 여러분, 게맛살처럼 찢어지는 보호구와 함께라면, 위험성이 전혀 없고 막 그래요!
뭐 그러고 나서 간호사들이 감염이 되면 간호사가 잘 안씻었거나/ 보호구를 잘 착용하지 않았기 때문이군요!
여러분 보호구는 게맛살이 아니더라도 사실 모두의 몸에 다 맞지는 않습니다. 완벽하지 않다는 말이에요. 고글을 얼굴에 욕창이 다 생기도록 짓눌러도, 틈이 생길 수 있어요. 마스크는 fit test라고 불리는 밀폐 테스트를 해보면 얼굴에 맞지 않아서 생긴 틈으로 공기가 질질 새어나오는 게 수치로 보입니다.
오차를 최소화하기 위해 완벽한 방법으로 착용하고, 설령 테스트 결과가 완벽해도 간호사들은 끊임없이 움직여야 하기 때문에 언제든지 틈은 생길 수 있습니다. PAPR후드도 얼굴 조그만 여선생님들의 머리 앞뒤양옆으로 바람이 부릉부릉 나와요.
그렇다면 우리는, 만약의 위험에 대비해야 해요. 간호사들은 환자와 밀접히 접촉하니까요. 간호사를 보호하지 않으면 환자가 위험에 빠질수 있습니다. 그러나 결국 숙소는 간호사들이 노동조합에 요청한 후에야 공급됐어요.
간호사들이 얻은 것은 병원 당국에 대한 불신입니다. 한 달 넘게 확진자를 보는 동안 환자 퇴실 후 소독방법, 사망환자 운구, 사망 예정자 면회 모든 측면에서 병원차원에서 만들어진 정확한 매뉴얼 하나가 없었습니다. 담당 부서는 감염관리실이지만 물어볼 때마다 답변이 바뀌어 결국 확진자 병동 간호사들이 직접 매뉴얼을 만들고 있습니다.
제일 열심히 간호사들을 보호해야 할 관리자는 어떨까요. 잘 씻고 보호구 착용하면 다 된다고 할 때는 언제고 파견을 위해 짐을 챙기는 간호사들에게 “확진자 병동 가면 여기 다시 오면 안되니까 다 챙겨” 라며 오염을 막기 위해 기존 부서로 오지도 말라고, 마치 조선시대 농노 팔아넘기듯 합니다.
그리고 수시로 확진자 병동에 와서 마스크 한장 쓰고 커피 마시면서 구경하고 사진 찍어가고 간호사들에게 느낀점도 적어서 내라고 합니다. 재난 포르노라는 표현을 여기 말고 어디 써야할지 모르겠어요. 환자를 위해 최전방에서 근무하는 간호사들을 격려는 커녕 강건너 불구경하고 있는 관리자들에게 무슨 말을 할 수가 있을까요.
3. C병원. 선별진료소의 문제.
선별진료소는 수가 많은 많큼 온갖 말못할 일들이 벌어졌습니다. 공항 선별진료소는 14일동안 쉬는날이 단 하루도 없었던 곳도 있어요. 하지만 이번에는 병원 내의 선별진료소 얘기를 해볼게요.
C병원은 31번 환자의 확진으로 선별진료소 인력이 더 필요해져 병동에서 인력을 차출했습니다. 물론 간호사들한테 친절하면 그건 병원이 아니죠. 그냥 일단 통보를 한다음에 무슨일을 할지는 근무지에 도착해야 알 수 있습니다. 일을 어떻게 해야 하는지도 몰라요. 먼저 근무했던 분들이 몸으로 부딪치면서 얻은 경험을 알아서 배워야 해요.
업무 지침은 인터넷이 가르쳐줍니다! 인터넷 시대니까요. 내 옆에 있는 동료들도 코로나랑 한탕 뒹굴게 된 거야 동병상련이니 이분들이 다 같이 질병관리본부 지침을 찾아 매뉴얼을 만듭니다.
보호복을 입고 벗는 것 또한 공짜로 줄 순 없죠. 간호사들이 요청한 후에야 10분정도 방호복을 입고 벗는 걸 보여줬대요. 그것도 해준 게 어딥니까. 일반 환자와 선별진료소 검사를 위해 온 분들을 구별하는 분은 마스크와 비닐장갑만 끼고 업무를 진행했습니다.
그리고 관내에서 확진자가 나와버린거죠. 갑자기 보호복을 입어야 되는데 탈의실이 없습니다. 그래서 그냥 밖에 나가서 방역을 하고 벗어요. 지침은 감염원에서 안전하고 주변을 오염시키지 않는 공간에 갱의실을 설치하게 돼 있지만 그런 시설은 하늘에서 뚝 떨어지지 않죠. 설치를 위해서는 비용이 필요하지만, 간호사들에게 쓸 돈은 없나 봅니다.
초기에는 확진자 정보도 공유가 안돼서 간호사들이 지역 맘카페를 수시로 들락거렸대요. 병원 공지보다 맘카페 정보력이 더 빨랐던거죠.
이 분들은 병동에서 차출한 선생님들이라고 말씀드렸죠? 이분들이 그럼 병동을 비웠느냐, 그건 아니에요. 병동 일도 하면서 교대로 선별진료소에 나와서 보호복을 입고 일해요.
언제 끝날지 아무도 몰라요. 격리가 주어질지, 보상이 있을지, 아무도 몰라요. 당연히 없겠거니들 하고 있어요. 언제 끝나든 그것 또한 통보될거고, 이반 데니소비치처럼 그냥 하루를 견뎌 한 주가 되고, 한 달이 돼요.
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위 병원들의 파견 간호사들 중 일부는 본인의 원래 병동으로 돌아갔어요. 복귀는 당일 결정해서 통보하고, 음성이 나온 모든 간호사는 바로 다음날 모두 복귀합니다.
자가격리기간은 하루도 없어요. 파견에 대한 보상 또한 없습니다.
보호구를 모두 착용하고 코로나 환자를 돌본 간호사 중, 업무 종료 후 자가격리기간 중 확진된 간호사도 있습니다. 대구에 자원했던 분이세요. 그 분은 누구보다 철저하게 자가격리를 지키셨습니다. 그 분이 만약 본인의 병원으로 바로 복귀했다면 그 병원은 어떻게 됐을까요?
어떤 간호사는 열이 37.5 이상이어서 검사를 받아보고 싶다고 말했으나 관리자는 ‘시기상조’라는 말만 반복했습니다. 의료진 감염 뉴스보도 후에야 검사를 받을 수 있었어요.
또 다른 간호사들은 검사 자체를 받을 수가 없어서 병원측에 지속적으로 요구한 결과 2주마다 검사를 시행하기로 했어요. 현재 시민들은 무료로, 원하면 코로나 검사를 받습니다.
그러나 간호사들의 코로나 검사는 싸우고 구걸해야만 얻어낼 수 있습니다.
우리는 최선을 다해 모든 전염병의 확산 가능성을 상정하고, 적극적으로 틀어막아야해요. 간호사들은 그렇게 생각하는데, 병원 당국은 그렇게 생각하지 않습니다.
만약 위에서 소개한 간호사들 중 누군가 확진된다면 어떨까요? 그동안 접촉한 환자와 동료는, 가족은 어떻게 하죠? 그리고 간호사 본인은요. 또 사회적 거리두기를 철저히 하지 않았다는 이유로 간호사가 잘못한게 될까요? 간호사들은 보상을 받는 것이 아니라 보상을 해줘야 할 경우가 올까 두려워합니다.
그래요. 특수한 상황이고 비상사태입니다. 그래서 병원은 간호사에게 차출과 복귀를 통보할 수 있고, 위험수당을 안줄 수 있고, 아무 지침 없이 간호사들을 현장에 방치할 수 있어요.
그 상황의 특수함은, 간호사들이 안전하고 충분한 보호구도, 숙소와 식사도, 보상과 자가격리도, 모든 문제를 개인의 책임으로 돌리지 않는 관리자들의 태도도, 요구할 수 없는 이유가 됩니다.
간호사들은 맨 앞에 선 사람들입니다.
어쩌면 ‘이건 다 병원이 사립병원이기 때문이니 의료공공성을 확충하자!’ 혹은 ‘모든 건 수가가 낮아서 그런다, 이게 다 수가때문이야’ 와 같은 결론을 내는 분이 계실지도 모릅니다.
그러나 안타깝게도 공공병원의 간호사들도, 수익을 아주 많이 내는 병원의 간호사들도 똑같은 일을 겪습니다.
공공의료를 간절히 지지하는 사람으로서 저도 공공의료를 확장하면 모든 문제가 해결될거라고 말하고 싶었어요.
하지만 병원이 사립이든 공립이든 한국의 병원에서 간호사는 가장 위험한 자리에 서고, 보호받지 못하고, 보상은 미약합니다. 부당함을 견디거나 떠나기를 강요받습니다. 현재 간호사들이 어떤 상황에 있는지는 알려지지 않아요.
이 모든 일이 끝나길 바랍니다. 시민 여러분 모두가 평온한 일상을 되찾기를 바라요. 그렇지만 모든 일이 끝나면 빛나는 명예는 간호사들을 가장 착취했던 사람들이 가져갑니다. 가장 앞에 섰던 간호사들은 혹사당한 몸과 실망을 끌어안고 가장 아래, 안보이는곳으로 파묻힙니다.
몇년 전 메르스가 창궐했을 때, 그 때도 맨 앞에 섰던 간호사들이 있었습니다. 비슷한 일을 겪었지만 누구도 신경쓰지 않은 사람들. 지금 일어나는 것과 꼭 같은 불신과 불안, 실망속에서 그 분들은 병원을 떠났습니다.
지금, 우리는 코로나가 맞이했습니다. 이번에도 필요에 의해 가장 앞자리로 내몰린 간호사들은 똑같은 불안을 어깨 위에 짊어집니다. 이것들은 안 보여요. 간호사들의 눈에만 보입니다. 시민 여러분에게는 간호사들의 얼굴에 붙은 스티커와 붉은 자국만 전시되었지만, 정작 간호사들을 짓누르는 불안은 투명합니다.
이 문제들은 반복되어 왔고, 반복되는 중입니다. 간호사들은 갈려나가고, 실망속에서 그만두고, 결국은 모자라게 될 거에요. 맨 앞에 설 사람들이 부족해지면,
다음에는 뭐가 올까요?
설문에 응해주신 모든 수고하시는 간호사 선생님들께 감사합니다. 여러분의 일상과 안전을 위해 모든 일이 어서 끝나기를 바랍니다.
그동안 코로나 팬데믹으로 가장 큰 수혜를 입었던 기업중의 하나로 아마존이 꼽히면서 엄청난 주가 상승을 보였죠. 오늘 발표된 20년 1분기 아마존 실적을 살펴보고 개인적인 정리를 함 해보죠.
아마존 1분기 매출은 시장 예상을 능가했지만 코로나 대응 비용 증가로 예상보다 손익이 나빴으며, 더우기 2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 대응 비용으로 사용하겠다고 폭탄 선언을 했습니다.
그 덕분에 시간외에서 아마존 주가는 하락중이라고 합니다. 모 투자 기관에서 아마존 실적이 나오면 아마존 시총은 1.4조 달러로 폭등할 것으로라고 예상했는데요. 상당히 다은 양상을 보여줄 가능성이 높습니다.
그렇지만 제프 베조스가 ‘주주에게 보내는 편지’에서 천명했다시피 장기적으로 지속 성장 가능한 회사를 만들기 위해 아마존은 보다 공적인 투자를 강화해 좋은 기업에서 위대한 기업이 되려는 것은 아닐까 생각해 봅니다.
20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못함 시장은 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 예상을 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가 하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그침
팬데믹으로 커머스 성장 온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장 오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장(2분기만에 매출 감소에 성장으로 전환)
아마존 웹 서비스(AWS) 성장 지속 매출 102억 달러로 2분기 연속 매출 100억 달러를 돌파, 33% 성장 다만 클라우드 시장 경쟁 격화로 분기별 성장률은 지속적으로 하락 AWS 영업이익 26억 달러, 영업이익율 25.4%, 전년 동기 비 16.8% 증가에 그치면서 최근 클라우드 영역에서 마이크로소프트 및 구글등과 경쟁 심화를 그대로 보여주고 있음
여전한 광고 부문 성장 20년 1분기 광고가 포함된 기타 부문 매출 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장
리테일 서브스크립션 서비스 부문은 매출 56억 달러로 전년 동기 비 28% 성장 여전히 성장하고 있지만 계속 성장률은 낮아지고 있음
2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 팬데믹 대응에 사용하겠다고 선언 아마존 이익 감소를 염려해 아마존 주가는 하락하고 있다고..
20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못했다.
이번에 발표된 20년 1분기 아마존 실적은 매출 자체는 월가를 비롯한 시장의 예상을 뛰어 넘는 수준이었지만 이익은 예상보다는 저조했습니다.
시장에서는 20년 1분기 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 실적은 이를 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가했습니다. 하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그쳤습니다.
매출 755억 달러, 전년 비 26.4% 증가
2020년 1분기 아마존 매출은 755억 달러로 전년 동기비 26.4% 증가했습니다.
아래 그래프에서 보듯이 2019년 1분기 매출 성장율이 17%까지 하락한 후 성장율이 지속적으로 상상하고 있는 점이 긍정적입니다.
아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist.
순이익 25억 달러, 순이익율 3.4%, 전년 비 -29% 감소
20년 1분기 아마존 순이익은 25억 달러로 전년 동기 36억 달러에 비해서 -29% 감소로 크게 줄었습니다. 이에 따라 순이익율도 6.0%에서 3.4%로 하락했습니다.
아마존 손익 하락한 이유는 코로나 팬데믹 대응 비용이 크게 증가했기 때문입니다. 아마존 실적 보고서에 따르면 1분기 배송 비용이 전년 동기 비 49.4% 증가했으며, 재고 관련 비용도 37.9% 증가했다고 밝히고 있습니다.
배송비용(shipping cost) 109억 달러로 전년 동기 비 49.4% 증가
재고 관련 비용(Total stock-based compensation expense) 37.9% 증가
급작스런 수요 폭증에 임직원 수도 전년 동기 비 33.3% 증가 3분기 임직원은 84만명으로 전분기보다 4.2만명 증가
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo Net Imcome & Net Income Margin by quarter, Graph by Happist
팬데믹으로 커머스의 성장
이번 코로나 팬데믹으로 아마존 커머스는 (당연하게도) 성장했습니다. 그러나 경천동지할 정도로 높은 성장세를 보인 것은 아닙니다. 예년에 비해서 더 좋아진 정도…
온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장
아마존 온라인 판매는 367억 달러로 전년 동기 비 24.3% 증가했습니다. 그렇지만 미국 쇼핑 성수기인 2019년 4분기 457억 달러에는 미치지 못합니다.
코로나 팬데믹으로 단가가 높은 상품 판매를 제한하고 단가가 낮은 새필품 중심으로 판매 및 배송이 이루어졌기 때문이 아닐까 생각해 봅니다.
아마존 분기별 온라인 스토어 매출 및 전년 비 증가율 추이,(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기), Amazon Online stores sales, Graph by Happist
오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장
그동안 아마존이 고전하던 오프라인 스토어 매출이 드디어 증가로 돌아섰습니다. 오프라인 스토어 매출은 46억 달러로 전년 동기 비 7.7% 증가했습니다.
이는 아마존 오프라인 스토어가 2분기 연속 감소세를 보이다고 다시 반등했다는 점에서 긍정적인 싱호라고 보여집니다.
또한 7.7% 성장은 아마존 다른 비니지스 성장율에 비해서 너무 작은 것 아니냐는 지적이 있겠지만 요즘 잘 나간다는 월마트 매출 성장이 3~4%에 불과하다는 점을 고려하면 높은 수준으로 보입니다.
마이크로소프트는 이번 분기에 코로나 팬데믹의 열악한 경영 환경하에서도 이번 분기에도 매출 350억 달러, 15% 성장해 성장세를 이어갔으며, 특히 순이익 108억 달러, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율 30%를 넘었습니다.
매출액 350억 달러로 전년 동기 비 15% 증가
영업이익 130억 달러로 전년동기 비 25% 증가
순이익 108억 달러로 전년 동기 비 22% 증가했으며, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율이 30%를 넘었음
주당순이익 1.40달러 23% 증가
특히 마이크로소프트는 실적 발표에서 코로나 팬데믹으로 디지탈 전환 관련 매출이 크게 늘었다고 밝혔습니다.
“단 2달만에 2년치 디지탈 전환 매출이 일어났습니다. 우리는 원격 근무와 원격 교육, 영업 및 고객 서비스, 중요 클라우드 인프라 및 보안에 이르기까지 고객이 원격 환경하에서 적응하고 비지니스 할 수 있도록 지원하고 있습니다. “ “We’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months. From remote teamwork and learning, to sales and customer service, to critical cloud infrastructure and security – we are working alongside customers every day to help them adapt and stay open for business in a world of remote everything. Our durable business model, diversified portfolio, and differentiated technology stack position us well for what’s ahead.”
클라우드 사용량이 증가, 특히 코로나 팬데믹으로 인한 원격 학습 및 원격 근무로 Microsoft 365 사용량 증가 이외 마이크로소프 팀즈, 애저(Azure), Windows Virtual Desktop, 고급 보안 솔루션(advanced security solutions) 및 Power Platform 등도 증가
생산성 및 비즈니스 프로세스의 매출액은 117억 달러로 15% 증가 . 오피스365 가입자 3,960만명 . 링크드인 매출 21% 증가
Intelligent Cloud의 매출액 123억 달러로 27% 증가 . 애저 매출 59% 증가 . 엔더프라이즈 서비스 매출 6% 증가
More Personal Computing의 매출액 110억 달러로 3% 증가
마이크로소프트 실적관련 그래프
간단히 마이크로소프트 실적 트렌드를 간단히 살펴보기 위해서 실적 주요 지표 그래프를 그려보았습니다.
분기별 매출 및 매출 증가 추이
중장기 그래프에서 마이크로소프트 매출은 2015년 3분기를 저점으로 성장율이 추세적으로 상승하고 있습니다. 물론 2018년 3분기에12.35로 낮아지기는 했지만 그 이후에 꾸준히 성장율이 높아지고 있습니다.
마이크로소프트 분기별 매출 및 매출증가율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
분기별 순이익 추이
2020년 1분기 순이익은 107.5억 달러, 순이익율은 30.7% 그리고 순이익은 전년 동기 비 22% 성장.
순이익 및 순이익률을 분기별로 살펴볼 시 역시 놀라운 것은 최근 4개 분기동안 순이익율이 30%를 넘었다는 것입니다.
이는 근래 마이크로소프트에서 성과가 나고 있는 클라우드 퍼스트 전략이 빛을 보고 있다는 하나의 증가가 될 것 같습니다.
마이크로소프트 분기별 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
비니니스 영역별 매출 추이
마이크로소프트 비지니스 영역은 생산성(productivity), 클라우즈 그리고 퍼스널 제품군으로 나눕니다.
이 세개의 영역 중에서 퍼스널 제품군은 5%이하로 저성장 중이고, 생산성(productivity) 부문은 10% 중반대 성장하며, 클라우드 부문은 최근 20% 후반대 성장을 지속하고 있습니다.
마이크로소프트 분기별 비지니스 영역별 매출 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
한편 아마존 웹 서비스와 경쟁하고 있는 마이크로소프트 애저(Azure)는 여전히 전년 동기 비 60%정도씩 지속 성장하고 있습니다.
마이크로소프트 애저(Azure) 분기별 매출 성장률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
위에서 언급한대 1분기 중 2월과 3월은 코로나 팬데믹으리 강력한 악영향을 받았기 때문에 생산과 판매 모두 악영향을 받을 수 밖에 없었습니다.
테슬라는 1분기에 10.3만대를 생산해 전년 동기 비 33.8% 증가했지만 전 분기 비 -1.6% 소폭 감소했습니다.
아울러 테슬라 자동차를 구매자에게 인도한 수량은 8.8만대로 전년 동기 비 40.4% 증가했지만 전 분기 비 -21.1% 크게 감소했습니다. 이는 코로나 팬데믹 영향을 크게 받은 결과입니다.
그렇지만 전년 비 증가와 고객 인도분만 다소 크게 감소했다는 점에서 선반했다는 평가가 가능합니다.
테슬라 분기별 자동차 생산량 및 자동차 배송량 추이 Tesla production & delivery(~Q1 2020), Graph by Happist.
생산량을 모델군별로 살펴보면 모델 3와 모델 Y 비중이 지속 높아지고 있습니다. 테슬라가 판매 확장을 위해서 Mass존 공략을 강화하기 때문에 이해할 수 있는 부분이지만 모델 S와 모델 X의 프리미엄 모델의 생산과 판매의 절대 수량이 줄고 있다는 점은 조금 아쉬운 부분입니다.
물론 모델 3 수익성이 점점 좋아지면서 상황이 좋아지고는 있지만 모델 S나 모델 X와 같은 프리미엄 모델 판매가 보다 더 안정적인 수익을 보장한다는 측면에서는 생각해볼 문제인 것 같습니다.
테슬라 분기별 생산량에서 모델 3 및 모델 Y의 Mass군이 차자하는 비중 추이, Tesla Production by Model, graph by Happist
2. 전년비 매출 성장 32%
아무래도 계절지수가 있기 때문에 전분기비 성장은 어렵죠. 2020년 1분기 데슬라는 59.85억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 32% 성장했습니다.
다만 전분기인 2019년 4분기 73.84억 달러에 비해서는 -11% 하락한 수준이지만 2019년부터 확실히 계정성 영향을 받고 있기 때문에 과한 해석을 할 필요는 없어 보입니다.
분기별 테슬라 매출 및 전년 동기 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Tesla Querterly Revenue & Y2Y growth tate
3. 손익은 감소했지만 관련 지표는 양호
코로나 팬데믹의 영향은 자동차 판매를 감소시켜, 이의 영향을 직접적으로 받아 테슬라 손익에 악영향을 주었습니다.
테슬라는 이번 분기 순이익은 16백만 달러로 지난 2019년 3분기이래 지속 감소해 왔습니다. 순이익율도 2019년 3분기 2.3%에서 이번 분기 0.3%로 상당히 낮아졌습니다.
그러나 이러한 16백만 덜러 순이익은 코로나 팬데믹으로 인한 피해를 감안하고 그동안 테슬라 상황을 고려 시 상당히 고무적인 이익이라는 평가입니다.
테슬라 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
또한 이는 전년 동기인 2019년 1분기에 7억 달러 적자를 보았던 것에 비하면 굉장히 좋은 성과라 할 수 있습니다.
관련 지표들을 살펴보면 Gross Margin은 20.6%로 5분기만에 20%대로 복귀했습니다. 그리고 영업이익율도 4.7%로 일정 수준을 유지하고 있습니다.
테슬라 분기별 Gross Margin 추이, Graph by Happist
4. 몇가지 재무지표들도 나쁘지 않다.
테슬라 위기설이 한창일적에는 테슬라의 현금 흐름들을 살펴보기도 했죠.
코로나 팬데믹으로 인한 판매 부진은 다시 테슬라 위기설이 다시 나올 수 도 있을 것 같기도 합니다. 그런 의미에서 몇가지 재무지표들을 살펴보죠.
현금 및 현금성 자산이 증가세
테슬라 위기를 주장하는 가장 큰 지표가 바로 테슬라가 가지고 있는 현금이 얼마나되는냐였죠.
실제로 테슬라의 현금 및 현금성 자산은 2017년 1분기 40억 달러를 정점으로 계속 줄어들어 2019년 1분기엔 21.9억 달러까지 줄어들었습니다. .
이렇게 줄어들던 테슬라 현금 및 현금성 자산은 테슬라 생산과 판매가 점점 안정화되면서 이번 2020년 1분기엔 80억 달러까지 늘었습니다. 테슬라가 당분간은 자금 부족을 겪을 일은 없을 것 같습니다.
분기별 테슬라 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이(~ 2020년 1분기) Quarterly Tesla Cash and cash equivalents, graph by Happist
잉여현금흐름(FCF)은 다시 마이너스로 전환
잉여현금흐름(FCF)는 가용현금흐름이라고도 부르는데 기업 유동성을 파악하는데 핵심적이 지표라고 합니다. 경기가 좋을 때는 손익계산서(PL) 상의 매출, 이익을 보는 것으로 충분하지만 경영 위기 시에는 미래 현금 창출 능력을 파악하기 위해서는 잉여현금흐름(FCF)를 살펴 본다고 합니다.
테슬라의 잉여현금흐름(FCF)은 2018년 2분기까지 계속 감소를 보였지만 3분기부터 플러스로 전환되어 몇번을 제외하고는 플러스를 유지했습니다.
그러나 이번 2020년 1분기엔 약 -8.9억 달러로 마이너스로 전환되었습니다. 이 지표는 계속 눈여겨 봐야할 듯 합니다.
분기별 테슬라 잉여현금흐름(Free Cash Flow) 추이 Tesla quarterly FCF(Free Cash Flow ( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
기타, 2분기 실적은 더욱 나쁠 듯
테슬라 모델 Y는 2020년 1분기에 예정일을 앞두고 출하를 시작했습니다. 테슬라는 이 모델 Y 신제품이 출시 첫분기부터 처음으로 이익을 올렸다고 밝혔는데요. 이는 아마도 많은 부품을 모델 3와 공유하면서 그 덕을 본것으로 보입니다.
테슬라가 밝힌 바에 따르면 모델 Y와 모델 3는 부품 75%를 공유한다고 합니다. 그리고 모델 Y는 모델 3 생산라인을 활용해 생산하고 있습니다.
그러나 테슬라는 21017년 11월 발표해서 수많은 회사들로부터 인기를 끌며 사전주문에 돌입했던 테슬라 세미 트럭 배송은 2021년으로 연기한다고 밝혔습니다.
테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.
그리고 현재 중국 상하이 테슬라 공장이 가동되고 있는 동안 캘리포니아 프리몬트 공장은 올 4월 내내 문을 닫았습니다. 따라서 2020년 2분기 실적은 예상보다 훨씬 더 나쁠 가능성이 있다는 전망이 힘을 얻고 있습니다.
마찬가지로 현재는 언제 공장 생산이 재개될 수 있을 지 예단할 수 없는 상태입니다.
[참고] 2020년 1분기 테슬라 실적 발표 자료(PDF)
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라이브 스트리밍
세번째로 틱톡 사용자 증가요인은 라이브 스트리밍입니다.
틱톡은 오래전부터 라이브 스트림 기능에 더 많은 힘을 기울여 왔습니다. 그리고 이번 3월 말에 #HappyAt를 도입했습니다. 이는 유명 크리에이토, 배우, 음악가 그리고 기타 유명인들이 출연, 음악 공연, 강연 등을 라이브 스트리밍하는 프로그램을 정기적으로 열었는데요. 당연히 이러한 시도에 엄청난 호응이 있었습니다.
틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok
이러한 다각적인 시도는 사람들이 틱톡에서 더 많은 시간을 보내도록 만들었고, 미국에서만 48%이상 사용 시간 증가라는 놀라운 결과를 난들엇습니다.
점점 기업들도 틱톡 마케팅을 강화
이렇게 틱톡 사용자 및 사용량이 늘고 있기 때문에 더 많은 광고주들이 틱톡 마케팅을 고민하고 있습니다.
아직 틱톡은 새로운 광고 플랫폼으로 틱톡은 아직 그 효과가 증명되지는 않았습니다. 그러나 이렇게 사용자 및 사용 시간이 증가함에 따라 테스트 삼아 틱톡 광고를 실험해 보는 기업들이 늘고 있습니다.
더우기 틱톡 콘텐츠들이 밝고 재미있는 내용들이기 때문에 코로나19이후 새롭게 긍정적인 브랜드 이미지를 소구하고 싶은 기업들에게는 좋은 소구 포인트로 작용합니다.
예를들어 이번 4월 몬델레즈 인터내셔널의 오레오 브랜드가 해시태그 챌린지 캠페인인 #CookieWithACause를 시작했습니다. 이 캠페인은 틱톡 사용자들에게 이마에 쿠키를 놓고 이를 어떻게 받아 먹는지를 재미있는 영상으로 만드는 것을 요청하고 있습니다.
물론 이 브랜드는 캠페인의 일환으로 100만건 챌린지 동영상이 업로드된다면 자선단체 ‘세이브 더 칠드런’에 기부하겠다고 밝혔습니다.
픽사(Pixar) 공동 설립자이자 전 사장인 애드 캣멀(Ed Catmull)은 혁신이 좋은 아이디어에서 나온다고 생각하지 않습니다.
그는 픽사의 수백 명의 애니메이터와 프로듀서같은 재능 있는 사람들이 모여 그들의 합보다 더 큰 것을 만들기 위한 협력에서 나온다고 생각합니다.
캣멀에게 혁신적인 조직의 청사진은 개방적이고 정직한 소통에 뿌리를 둔 강한 문화입니다.
픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy
혁신을 위한 단초는 다양한 배경의 창의력을 가진 사람들이 아직 충분히 개발되지 않은 아이디어를 공유하고, 서로에게 호의적이고 건설적인 피드백을 줄 수 있는 힘을 갖게 될 때 마련됩니다.
정직한 문화가 없다면, 사람들은 도움을 요청하거나 과감하고 위험한 제안을 나누는 것을 꺼립니다. 이러한 접근 방식은 마감일을 놓치고, 중간 정도 제품을 만들며, 일관성이 없는 품질로 이어질 수 있습니다.
픽사에서 일하는 사람들은 위대한 이야기는 처음에는 겉 보기엔 좋지 않은 생각인 “미운 아기(ugly baby)”에서 시작한다고 생각합니다.
하지만, 이런 “미운 아기(ugly baby)”같느 모든 종류의 아이디어가 공유되고 가다듬는 환경에서, “토이 스토리”에서 “코코”까지 제작 예산을 능가하는 블록버스터들이 제작될 수 있었습니다.
픽사의 창조적인 문화 만들기, How Pixar built a culture of creativity
픽사의 지속적인 성공으로 이끌었던 이 회사의 상징적인 창조적인 문화는 애드 캣멀의 첫 장편 애니메이션인 “토이 스토리(Toy Story)”를 제작하는 동안 형성되기 시작했습니다.
‘토이 스토리’ 감독들과 제작자들은 독특한 작업 관계를 가졌습니다. 캣멀은 이렇게 이야기 합니다.
“서로 신뢰했기 때문에, 그들은 매우 격렬하고 열띤 토론을 할 수 있었습니다; 그들은 항상 그 열정이 스토리에 관한 것이고 개인적인 것이 아니라는 것을 알고 있었습니다.” “Since they trusted one another, they could have very intense and heated discussions; they always knew that the passion was about the story and wasn’t personal.”
이는 픽사의 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust, 감독들을 위한 동료 중시의 피그백 시스템) 모델을 활성화하는 계기가 되었습니다.
언제든지 감독들은 다른 감독, 프로듀서 및 작가 그룹에게 자신이 가진 모든 것을 제시하고 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지에 대한 솔직한 피드백을 받을 수 있습니다.
회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting
픽사는 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust) 모델 외에도 매일 미팅 관행을 통해 지속적인 피드백을 유도하고 팀원 간의 신뢰를 쌓도록 했습니다.
애니메이터들은 미완성 작품을 공개하는 것에 대한 두려움을 떨치고 매일 감독과의 진행 과정을 검토합니다.
이러한 아이디어들은 픽사가 1억 달러 이상을 벌어들인 “토이 스토리 3″의 중요한 2막을 구상하는데 도움이 되었습니다.
또한 그것은 “Inside Out” 감독이 자신의 시각에 대한 자신감을 얻는 데 도움이 되었습니다. 즉, 마음 안의 감정의 관점에서 이야기를 하는 것입니다.
그리고 그것은 또한 영화 “Wall-E의 결말을 재 설정하는데 도움을 주기도 했습니다. 영화 “Wall-E”는 제작비의 3배에 달하는 수익을 얻었습니다.
시사점
캣멀의 지휘하에 픽사만큼 엉청난 성공을 거둔 영화 스튜디오는 거의 없습니다. 1995년 이후, 픽사는 20여편이 넘는 장편 에니메이션 영화를 냈고, 총 14억 달러 이상의 수익을 올렸으며, 거의 40개의 아카데미 상을 수상했습니다.
그 성공의 열쇠는 픽사에 최고의 사람들을 끌어들이고 유지하는 능력입니다. 순수하게 디자인 기술이나 스토리텔링 능력이나 다른 종류의 비밀 소스 같은 것이 아닙니다.
캣멀 본인에 따르면, “토이 스토리 2″의 초기 제작은 잘 진행되지 않았습니다. 첫 번째 “토이 스토리”를 제작했던 감독들은 다른 영화때문에 바빳기 때문에 이 프로젝트는 픽사의 다른 팀이 맡았습니다.
존 래세터(John Lasseter), 조 랜프트(Joe Ranft,), 앤드루 스탠턴(Andrew Stanton), 리 언크리치(Lee Unkrich)가 다시 제작에 합류하고 나서야 이 영화는 다시 정상 궤도에 올랐습니다.
애드 캣멀의 이야기입니다.
“이것은 우리에게 아이디어에 대한 사람들의 우선 순위에 대한 중요한 교훈을 주었습니다. 만약 평범한 팀에 좋은 아이디어를 준다면, 그들은 그 아이디어를 망칠 것입니다; 만약 훌륭한 팀에 평범한 아이디어를 준다면, 그들은 그것을 고치거나 버리거나 효과가 있는 무언가를 생각해 낼 것입니다.”
컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조
할리우드 표준 스튜디오는 이런 식으로 ‘팀’이라는 관점에서 생각하지 않습니다.
대신, 패스트 컴퍼니의 공동 설립자 빌 테일러 씨가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고하는 것처럼, 전통적인 할리우드 모델에서 여러분이 얻는 것은 “고도로 재능 있는 사람들이 조건에 동의하고, 그들의 일을 하고, 다음 프로젝트로 나아가는데 동의한다”는 것입니다.
할리우드 표준 스튜디오 접근 방식은 본질적으로 용병적인 접근입니다.
반면 픽사는 “모든 제작 과정에서 함께 서로 협력하고 배우고 개선하려고 노력하는 긴밀하게 협력하는 회사”입니다.
창의적인 두뇌 신뢰(brain trust)로부터 직원들이 미술에서 삽화에 이르기까지 모든 종류의 강의를 들을 수 있도록 하는 픽사 대학교까지, 모든 것이 이러한 종류의 문화를 유지하고 촉진시키기 위해 고안되었습니다.
픽사 대학의 데생 수업
그 결과 픽사 작가나 감독들은 히트작을 낼 때 더 많은 연봉 등을 목적으로 다른 스튜디오를 기웃거리지 않습니다. 그들은 힘을 모아 다음 픽사 영화를 준비합니다.
다음 글을 읽어 보자
위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.
아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)가 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.
슬랙 공동 창업자인 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)에게 혁신은 제품 자체가 아닙니다. 인간 행동 변화(change in human behavior)입니다.
진정 혁신적인 제품은 사람들의 일 하는 방식을 변화 시킵니다. (Truly innovative products trigger a wave of change in how people do things.)
예를들어, 페이스북(Facebook)과 트위터(Twitter)는 사람들이 외부 세계와 연락하고, 의견을 나누고, 최신 정보를 얻는 방법을 변화시켰습니다.
스포티파이(Spotify)는 사람들이 음악을 찾고 듣는 방법을 바꾸었습니다. 크라우드 소싱된 내비게이션 앱 ‘웨이즈(Waze)’는 사람들의 운전 방식을 바꿨습니다.
스포티파이 옥외광고 Love What You Love Credit Spotify Spotify OOH 스포티파이 제공
하지만 버터필드는 좋은 제품을 만드는 것만으로 그러한 광범위한 변화를 가져올 수는 없다고 생각합니다.
사람들이 그들의 행동을 바꾸도록 설득하기 위해서, 여러분의 브랜드에 대한 올바른 이야기를 할 필요가 있습니다. (To convince people to change their behavior, you need to tell the right kind of story about your brand.)
슬랙은 어떻게 일하는 방식을 바꾼 제품이 되었나요? How Slack became the product that changed work
슬랙은 업무를 혁신할 수 있는 제품이라고 스스로를 정의했습니다.
슬랙을 채택한 팀은 커뮤니케이션 비용을 절감하고 의사 결정 과정을 개선하며 업무 스트레스를 줄일 수 있을 것입니다.
브랜딩의 강점은 그 팀이 그 아이디어를 믿었다는 사실에서 나왔습니다. 현재 가장 유명한 사내 비즈니스 메모 중 하나인 버터필드는 다음과 같이 이야기하면서 사용자들을 모으고 있습니다.
“우리가 판매하는 것은 조직 혁신입니다. 소프트웨어는 단지 우리가 만들고 출하는 하나의 부품일 뿐입니다.” (What we’re selling is organizational transformation. The software just happens to be the part we’re able to build and ship.)
미디어가 이러한 스토리를 기사화 했습니다. 슬랙은 “이메일 살인자”라고..
언론 기사들은 슬랙이 넘치는 메일 수신함, 특정 목적 채팅 앱, 그리고 동료들의 주의를 산만하게 하는 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해 이야기했습니다.
슬랙은 사용자들의 삶을 향상시킬 것입니다. 슬랙 출시 페이지에는 책상 위에 발을 올린 채 몸을 뒤로 젖힌 사람의 따뜻한 배경 이미지에 대해 “바쁘지 않게 지내세요(Be less busy)”라고 쓰여 있습니다.
슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack
슬랙은 강력한 브랜드 약속을 제시했고, 사려 깊고 잘 디자인된 제품을 만들어 그 약속을 이행하려고 했습니다.
또한 베타 테스터와 긴밀하게 협력해 사람들이 필요 하고, 잘 사용할 수 있는 기능을 목적 의식적으로 구축했습니다. 슬랙 개발팀은원래 게임 개발자들이었기 때문에, 슬랙을 더 재미있고, 배울 수 있고, 매력적으로 사용할 수 있도록 만들 수 있었습니다.
슬랙 사용자 그룹은 메세지가 2,000개를 넘으면 그들은 슬랙을 장기적을 사용할 가능성이 93%에 달하는 것으로 나타났습니다.
브랜드와 제품 개발 사이의 스윗 스팟(sweet spot)을 공략함으로써 슬랙은 빠르게 성장했습니다. 하루 사용자가 2014년 1만 6천 명에서 2019년 말에는 1천 2백만명으로 늘어나는 등 역사상 가장 빠르게 성장하는 기업용 제품 중 하나가 됐습니다.
(하지만 최근 슬랙과 마이크로소프트 팀즈 ㅅ용자 증가 추이를 살펴보면 마이크로소프트 팀즈 성장이 훨씬 더 두두러집니다. – 역자 주)
슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, 최근 마이크로소프트 팀즈의 성장이 슬랙 사용자를 뛰어넘고 있다, Image from statista
시사점
슬랙은 획기적인 기술이 아니었습니다. 팀 채팅과 파일 공유 번들링은 힙챗(Hipchat)이나 캠프파이어(Campfire)와 같은 경쟁사들도 이미 하고 있는 일입니다.
그러나 대부분의 사용자는 팀 협업 도구(team collaboration tools)가 소프트웨어 범주를 구성하는 것을 인식하지 못했습니다. 슬랙 베타 테스트 기간 동안 버터필드는 이렇게 말했습니다.
“대부분의 사용자들에게 그들이무엇을 사용해 사내 통신하는 지를 질문했을 시, 그들은 ‘아무것 없습니다.(Nothing.).’라고 대답하지만 분명 그들은 무언가를 사용하고 있었습니다. 그들은 단지 이것을 소프트웨어의 범주(a category of software)로 생각하지 않았습니다.”
슬랙은 경쟁사들이 그렇지 하지 못한 데에서 기회를 찾고, 슬랙을 소프트웨어 제품 카제고리로 정의토록 만들었습니다. 그것은 설득력 있는 스토리를 마케팅함으로써 기회를 만들었습니다.
리프트(Lyft)는 인간 행동의 변화를 마케팅한 또 다른 회사입니다.
리프트(Lyft)는 브랜드 작업과 앱 기능을 통해 승차감이 쾌적하고 의인화될 수 있다는 개념을 소구했습니다. (Lyft pushed the concept that ride-hailing can be pleasant and personable.)
우버는 승차 공유 기술을 개척했지만, 출시 몇 년만에 고급 블랙 카 서비스를 제공했을 뿐입니다. 리프트가 승차공유 서비스를 시작한 뒤에야 우버는 우버X를 출시해 운전자들이 자가용을 이용할 수 있게 했습니다.
우버는 날렵한 유일의 프로페셔널리즘의 이미지를 유지했지만, 리프트는 완전히 반대 방향으로 나아갔습니다. 거품이 이는 로고, 밝은 분홍색 컬러, 그리고 마스코트로 퍼지 콧수염으로 친근하고 편안한 브랜드 이미지를 만들었습니다.
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