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20년 1분기 구글 실적, 코로나가 광고 중심 구글에 일격을 가하다.

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코로나 팬데믹 이후 광고 비지니스가 어느 정도 영향을 줄것인지 관심을 모았던 20년 1분기 구글 실적은 시장 예상과 달라 여전히 성장을 거듭하는 모습을 보여 주었지만 아울러 팬데믹하에서 광고 비지니스 모델의 한계도 같이 노출했습니다.

코로나 팬데믹 이후 주요 IT 기업으로는 비교적 초반부에 실적을 발표한 구글은 여러가지로 관심을 받았습니다.

가장 기본적으로는 구글과 같은 IT기업은 코로나 팬데믹과 같은 특이 상황에서도 성장을 지속할 것인가?라는 질문에서 시작해서 팬데믹으로 인한 광고 수요 감소는 광고 중심 비지니스 모델이 메인인 구글에 어떤 영향을 미칠까라는 보다 디테일한 비지니스적 질문도 있었습니다.

결과적으로 구글의 실적은 팬데믹임에도 불구하고 여전시 성장을 지속했지만, 광고 비지니스 중시 사업 구조의 한계를 그대로 노출했다는 평가를 받았습니다.

참고로 최근 20년 3분기 실적은 아래 글을 참조하세요

매출 및 손익은 증가했으나, 성장률은 낮아지다.

20년 1분기 구글의 모회사 알파벳은 매출 411.6억 달러로 전년 동기 비 13,3% 증가했습니다.

팬데믹으로 다른 제조업들은 역성장을 면치 못했지만, 일부 IT 회사들에게 이런 팬데믹이 오리려 기회가 되기도 했습니다. 줌이나 마이크로소프트 팀즈와 같은 소프트웨어는 팬데믹으로 인한 재택근무나 원격회의 열풍으로 크게 사용자가 증가했죠.. .

코로나 팬데믹으로 인한 경기 침체는 광고 수요 감소를 가져왔지만 구글의 메인 비지니스 모델인 디지탈 광고 부문은 여전히 성장을 거듭했습니다. 광고 감고가 TV 등 전통적 광고 중심으로 나타나기 때문입니다.

또한 구글이 새롭게 집중하는 클라우드 부문 등에서는 빠른 성장세를 보였습니다. 클라우드 사업을 강화하는 아마존이나 마이크로소프트나 믈라우드 부문 매출은 1분기에도 여전히 높은 성장세를 보이고 있습니다.

그러나 아래 분기별 매출 추이 그래프에서 보여주듯, 구글 매출 성장률은 2018년 3분기를 기해서 계속 낮아지고 있습니다. 전년 비 20%대 성장에서 하락해 이제는 성장률이 10%대 초반까지 낮아졌습니다.

여기서 이번 코로나 팬데믹으로 구글은 광고 비지니스가 전체 매출의 80%이상을 차지하는 사업 포트폴리오 문제가 부각된다고 봐야 할것 같습니다.

구글 분기별 매출 및 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
구글 분기별 매출 및 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

구글 손익 추이

20년 1분기 구글 순이익은 68.4억 달러로 전년 동기 66.6억 달러에 비해서 소폭 증가했습니다. 그러나 손익율 측면에서 살펴보면 18.3%에서 16.6%로 하락하면서 손익 구조는 나빠졌다고 해야 할 것 같습니다.

구글 분기별 순이익 및 순이익율 추이, Graph by Happist
구글 분기별 순이익 및 순이익율 추이, Graph by Happist

구글 광고 비지니스, 매출 338억 달러로 9.9% 성장

20년 1분기 구글 광고 비지니스 매출은 338억 달러로 전년 동기 307억 달러에 비해서 9.9% 성장했습니다.

아무래도 코로나로 인한 경기 위축은 광고 수요 감소로 이어졌기 때문에 아무래도 구글 광고도 이런 경기 영향을 받았다고 봐야 할 것 같습니다.

구글 분기별 광고 매출 및 광고 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
구글 분기별 광고 매출 및 광고 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

광고 비중은 82%선으로 낮아지나 여전히 높다

구글 전체 매출에서 광고 비지니스가 차지하는 비중은 한때 90%에 달했으나, 다른 사업들이 등자하면서 점점 더 낮아져 20년 1분기에는 82%까지 하락했습니다.

그러나 이 광고 비중 수준도 매우 매우 높은 수준이고, 사업 안정화를 위해서는 빠르게 광고 비중을 낮출 필요가 있습니다.

구글 분기별 광고 매출 비중 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist.
구글 분기별 광고 매출 비중 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist.

구글의 검색 광고는 경제 위기에 더 취약하고 향후 성장성도 높지 않다

그러나 팬데믹으로 인한 경기 침체 그리고 이어지는 광고 수요 감소는 광고 중심의 구글이나 페이스북에 큰 영향을 주겠지만 이중에서는 특히 구글이 더 큰 영향을 받는다고 합니다.

eMaketer는 22년까지 광고 플랫폼별 성장율을 전망하면서, 코로나 팬데믹을 감안해도 디지탈 광고는 여전히 성장할 것으로 보았습니다.

그리고 플랫폼별로, 상품 검색 광고 중심인 아마존이 가장 빠르게 성장할 것이며, 이어 검색광고보다는 소셜 미디어 광고가 강세를 보일 것이기 때문에 페이스북이 구글보다 더 유망할 것이고, 성장율도 높을 것으로 전망했습니다.

주요 디지탈 광고 회사들의 디지탈 광고액 및 성장율 그리고 점유율 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist
주요 디지탈 광고 회사들의 디지탈 광고액 및 성장율 그리고 점유율 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist

유튜브 광고 매출

20년 1분기유튜브 광고 매출은 40억 달러로 전년 동기 비 33% 성장했습니다. 이 성장률은 지난 2019년 4분기 성장률에 비해서 감소하지않은 수준인데요. 단순한 성장률만 봤을 시 유튜브 광고 매출은 코로나 영향을 크게 받지 않았다고 볼 수 있습니다.

코로나로 인한 유튜브를 비롯한 소셜 미디어 트래픽이 본격적으로 증가한 2분기에는 보다 더 높은 매출 증가가 나올 지 살펴봐야 할듯 합니다.

한편 앞에서도 언급 이마케터 광고 플랫폼 전망에서는 진화된 검색광고라고 할 수 있는 유튜브 광고보다는 소셜 미디오 광고인 인스타그램 광고 매출 성장이 훨씬 높을 것으로 봤습니다.

이마케터는 20년 유튜브 광고 성장율을 28% 정도로 보았는데 1분기 실적이 33% 성장으로 다소 과소 계상되었다고 봐야 겠네요.

주요 소셜 미디어 서비스들의 디지탈 광고액 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist
주요 소셜 미디어 서비스들의 디지탈 광고액 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist

페이스북은 인스타그램 광고 매출을 공개하지 않기 때문에 직접적인 비교는 할 수 없지만 실적이 공개된 아마존 광고 부문과 구글 유튜브 광고 매출 성장율을 살펴보면 상품 검색 중심의 아마존이 훨신 더 높은 성장률을 보입니다.

이번 20년 1분기 아마존 광고 부문은 매출 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장했습니다. 이는 유뷰브 성장율 33%를 훨씬 뛰어넘는 수준입니다.

구글 클라우드, 매출 28억 달러로 52% 성장

구글은 202년 1분기에 클라우드 부문에서 28억 달러 매출을 달성해 전년 동기 비 52.2% 성장했습니다. 이는 2019년 4분기 매출 26억 달러, 53% 성장 트렌드를 그대로 유지하면서 클라우드 부문 성장세를 이어온 것으로 보입니다.

이러한 클라우드 부문 성장은 코로나 팬데믹으로 재택근무, 원격학습 등 원격 작업들이 증가하면서 수요를 견인했습니다.

한편 구글은 클라우드 비지니스를 강화하기 위해 지난 2020년 2월 데이타 분석회사인 Looker를 24억 달러에 인수했습니다.

구글 클라우드 매출은 그동안 가장 빠르게 성장하는 회사라고 알려져 왔습니다. 그러나 구글에서 공식적으로 발표한 구글 클라우드 매출 및 성장율로 판단해보면 마이크로소프트 애저(Azure)가 가장 빠르게 성장하고 있습니다.

물론 마이크로소트 클라우드 사업 전체로 비교한다면 구글 클라우드 성장률이 가장 높기는 합니다. 마미크로소프트 클라우드 사업 전체 매출 성장율은 20년 1분기의 경우 27%입니다.

분기별 주요 클라우드 업체 매출 성장률 추이, Graph by Happist
분기별 주요 클라우드 업체 매출 성장률 추이, Graph by Happist

참고

광고 부활로 회생한 3분기 구글 실적을 읽는 5가지 키워드

처음으로 매출 감소를 보인 20년 2분기 구글 실적

20년 1분기 구글 실적, 코로나가 광고 중심 구글에 일격을 가하다.

코로나 이후 디지탈 광고 트렌드, 구글과 페이스북은 여전히 건재할까?

코로나에도 기대 이하의 클라우드 성장, AWS vs 애저 vs 구글 클라우드 실적 비교

> 페이스북 광고 > 구글 광고 (opens in a new tab)” rel=”noreferrer noopener” class=”rank-math-link”>20년 2분기 실적으로 살펴본 디지탈 광고 비교, 아마존 광고>> 페이스북 광고 > 구글 광고

첫 공개 유튜브 매출 및 구글 클라우드 실적 등 ’19년 구글 실적이 알려주는 놀라운 사실들

완벽한 워라벨을 꿈꾸는 구글의 새로운 캠퍼스 건설 계획

구글 웨이모 자율주행 택시 서비스를 시작하다, 대변혁의 시대로 접어들다.

구글을 추격하는 아마존 광고 비지니스, 점차 아마존 주력이 될

기대이상의 20년 1분기 아마존 실적과 코로나 대응 40억불 투자 계획 발표

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그동안 코로나 팬데믹으로 가장 큰 수혜를 입었던 기업중의 하나로 아마존이 꼽히면서 엄청난 주가 상승을 보였죠. 오늘 발표된 20년 1분기 아마존 실적을 살펴보고 개인적인 정리를 함 해보죠.

아마존 1분기 매출은 시장 예상을 능가했지만 코로나 대응 비용 증가로 예상보다 손익이 나빴으며, 더우기 2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 대응 비용으로 사용하겠다고 폭탄 선언을 했습니다.

그 덕분에 시간외에서 아마존 주가는 하락중이라고 합니다. 모 투자 기관에서 아마존 실적이 나오면 아마존 시총은 1.4조 달러로 폭등할 것으로라고 예상했는데요. 상당히 다은 양상을 보여줄 가능성이 높습니다.

그렇지만 제프 베조스가 ‘주주에게 보내는 편지’에서 천명했다시피 장기적으로 지속 성장 가능한 회사를 만들기 위해 아마존은 보다 공적인 투자를 강화해 좋은 기업에서 위대한 기업이 되려는 것은 아닐까 생각해 봅니다.

  • 20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못함
    시장은 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 예상을 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가
    하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그침
  • 팬데믹으로 커머스 성장
    온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장
    오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장(2분기만에 매출 감소에 성장으로 전환)
  • 아마존 웹 서비스(AWS) 성장 지속
    매출 102억 달러로 2분기 연속 매출 100억 달러를 돌파, 33% 성장
    다만 클라우드 시장 경쟁 격화로 분기별 성장률은 지속적으로 하락
    AWS 영업이익 26억 달러, 영업이익율 25.4%, 전년 동기 비 16.8% 증가에 그치면서 최근 클라우드 영역에서 마이크로소프트 및 구글등과 경쟁 심화를 그대로 보여주고 있음
  • 여전한 광고 부문 성장
    20년 1분기 광고가 포함된 기타 부문 매출 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장
  • 리테일 서브스크립션 서비스 부문은 매출 56억 달러로 전년 동기 비 28% 성장
    여전히 성장하고 있지만 계속 성장률은 낮아지고 있음
  • 2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 팬데믹 대응에 사용하겠다고 선언
    아마존 이익 감소를 염려해 아마존 주가는 하락하고 있다고..

20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못했다.

이번에 발표된 20년 1분기 아마존 실적은 매출 자체는 월가를 비롯한 시장의 예상을 뛰어 넘는 수준이었지만 이익은 예상보다는 저조했습니다.

시장에서는 20년 1분기 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 실적은 이를 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가했습니다.
하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그쳤습니다.

매출 755억 달러, 전년 비 26.4% 증가

2020년 1분기 아마존 매출은 755억 달러로 전년 동기비 26.4% 증가했습니다.

아래 그래프에서 보듯이 2019년 1분기 매출 성장율이 17%까지 하락한 후 성장율이 지속적으로 상상하고 있는 점이 긍정적입니다.

아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist.
아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist.

순이익 25억 달러, 순이익율 3.4%, 전년 비 -29% 감소

20년 1분기 아마존 순이익은 25억 달러로 전년 동기 36억 달러에 비해서 -29% 감소로 크게 줄었습니다.
이에 따라 순이익율도 6.0%에서 3.4%로 하락했습니다.

아마존 손익 하락한 이유는 코로나 팬데믹 대응 비용이 크게 증가했기 때문입니다. 아마존 실적 보고서에 따르면 1분기 배송 비용이 전년 동기 비 49.4% 증가했으며, 재고 관련 비용도 37.9% 증가했다고 밝히고 있습니다.

  • 배송비용(shipping cost) 109억 달러로 전년 동기 비 49.4% 증가
  • 재고 관련 비용(Total stock-based compensation expense) 37.9% 증가
  • 급작스런 수요 폭증에 임직원 수도 전년 동기 비 33.3% 증가
    3분기 임직원은 84만명으로 전분기보다 4.2만명 증가
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo Net Imcome & Net Income Margin by quarter, Graph by Happist
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo Net Imcome & Net Income Margin by quarter, Graph by Happist

팬데믹으로 커머스의 성장

이번 코로나 팬데믹으로 아마존 커머스는 (당연하게도) 성장했습니다. 그러나 경천동지할 정도로 높은 성장세를 보인 것은 아닙니다. 예년에 비해서 더 좋아진 정도…

온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장

아마존 온라인 판매는 367억 달러로 전년 동기 비 24.3% 증가했습니다. 그렇지만 미국 쇼핑 성수기인 2019년 4분기 457억 달러에는 미치지 못합니다.

코로나 팬데믹으로 단가가 높은 상품 판매를 제한하고 단가가 낮은 새필품 중심으로 판매 및 배송이 이루어졌기 때문이 아닐까 생각해 봅니다.

아마존 분기별 온라인 스토어 매출 및 전년 비 증가율 추이,(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기), Amazon Online stores sales, Graph by Happist
아마존 분기별 온라인 스토어 매출 및 전년 비 증가율 추이,(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기), Amazon Online stores sales, Graph by Happist

오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장

그동안 아마존이 고전하던 오프라인 스토어 매출이 드디어 증가로 돌아섰습니다. 오프라인 스토어 매출은 46억 달러로 전년 동기 비 7.7% 증가했습니다.

이는 아마존 오프라인 스토어가 2분기 연속 감소세를 보이다고 다시 반등했다는 점에서 긍정적인 싱호라고 보여집니다.

또한 7.7% 성장은 아마존 다른 비니지스 성장율에 비해서 너무 작은 것 아니냐는 지적이 있겠지만 요즘 잘 나간다는 월마트 매출 성장이 3~4%에 불과하다는 점을 고려하면 높은 수준으로 보입니다.

아마존 분기별 오프라인 실적 추이(2017년 3분기 ~ 2020년 1분기), Physical Stores Sales, Graph by Happist
아마존 분기별 오프라인 실적 추이(2017년 3분기 ~ 2020년 1분기), Physical Stores Sales, Graph by Happist

아마존 웹 서비스(AWS)의 강한 성장

이커머부분에서 비용 증가로 고전했다면 아마존 웹 서비스(AWS)는 코로나 팬데믹 영향으로 안정적인 성장과 이익을 이어갔습니다.

아마존 웹 서비스(AWS)는 1분기 102억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 33% 성장했습니다. 이러한 성장률은 아쉽게도 2018년 1분기를 기점으로 조금씩 낮아지고 있습니다. 이 또한 클라우드 시장에서 경쟁 심화의 한 지표로 볼 수 있겠습니다.

영업이익은 26억 달러를 기록, 영업이익율 25.4%로 예전과 유사한 수준을 유지했으며, 전년 동기 비 16.8% 증가에 그치면서 최근 클라우드 영역에서 마이크로소프트 및 구글등과 경쟁 심화를 그대로 보여주고 있습니다.

아마존 분기별 AWS 부문 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo AWS International revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist
아마존 분기별 AWS 부문 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo AWS International revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist

한편 클라우드 퍼스트를 주장하며 클라우드 투자를 강화하고 있는 마이크로소프트 클라우드 부문 매출과 아마존 웹 서비스(AWS) 매출을 비교해 보면 흥미로운 사실을 알 수 있습니다.

AWS가 유명하기는 하지만 원래 클라우드 전반에 걸친 매출은 마이크로소프트가 압도적으로 높았습니다. 그러나 최근 AWS 매출이 빠르게 늘면서 둘 사이의 차이는 20% 정도로 줄었습니다.

20년 1분기 마리크로소프트 클라우드 부문 매출은 123억 달러 vs AWS 매출 102억 달러

AWS가 30%이상 계속 성장하고 마이크로 소프트 클라우드 부문이 20%대 성장에 머물러 있다면 조만간 이 매출 격차도 없어질 수 도 있을 것 같습니다.

분기별 클라우드 매출 비교, 아마존 웹 서비스(AWS) vs 마이크로소프트 클라우드 매출, Graph by Happist
분기별 클라우드 매출 비교, 아마존 웹 서비스(AWS) vs 마이크로소프트 클라우드 매출, Graph by Happist

아마존 광고 부문의 고성장

미래 아마존의 화수분으로 예상되는 광고 부분도 꾸준히 높은 성장을 보였습니다. 아마존은 광고 부문을 별도 카테고리로 구분하지 않고 기타 부분에 표현하고 있는데요. 소식통에 의하면 이 기타 부문 매출 대부분은 광고 매출이라고 합니다.

20년 1분기 이 기타 부문 매출은 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장해 여전히 높은 성장을 구가하고 있습니다.

대체로 코로나 팬데믹으로 광고 감소를 예상하지만 아직 이러한 우려는 아직 아마존에게는 해당이 안되는 것 같습니다.

아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazon  digital ads, Graph by Happist
아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazon digital ads, Graph by Happist

코로나 팬데믹 대응, 40억 달러 투자 발표

이번 20년 1분기 실적 발표 내용 중 가장 흥미로운 내용은 2분기 전망을 이야기하면서 영업이익으로 예상되는 40억 달러 전부를 코로나 팬데믹 대응에 사용하겠다고 밝힌 점입니다.

그 영향으로 시간외에서 아마존 주가가하락하고 있다고 하네요. 단기 주가 등을 고려하지 않는 제프 베조스만의 뚝심을 보여주는 순간인듯 싶습니다.

정상적인 상황이라면 오는 2분기에, 우리는 40억 달러 이상 영업이익을 낼 것으로 예상합니다. 그러나 지금은 정상적인 상황이 아닙니다. 우리는 코로나19 대응 제품 구입 및 임직원을 안전하게 지키기 위해 이 40억 달러 전체, 또는 그이상을 사용할 것으로 예상합니다.

제프 베조스는 지난 4월 16일 ‘2020년 주주들에게 보내는 편지‘에서 코로나 팬데믹을 어떻게 대응할 것인지를 소상히 밝힌 바 있습니다. 아마존은 단기적인 이익 보다는 장기적으로 지속가능한 성장을 위한 환경등에 투자하겠다고 밝혔죠.

위에서 소개한 ‘주주에게 보내는 편지’ 이번 1분기 실적 발표에서 제프 베조스는 훌륭한 회사에서 이제는 위대한 회사로 한단계 도약하겠다는 장기적인 포석이 아닐까 생각해 봅니다.

이제까지는 도저히 범접할 수 없는 비지니스 모델로 세상을 이끌었다면 이제는 장기적인 지속 가능한 성장에 대한 비젼으로 새로운 이정표를 제시하는 것이 아닐까하는 희망을 가져 보았습니다.

여전히 아마존 내부에서 들려오는 소식은 숨막히게하는 이야기도 많지만 장기적으로 상생과 환경 등 장기적인 지속 성장에 염두에 두고 있다면 그것으로도 좋은 일이라는 생각이 듭니다.

아마존 20년 1분기 실적 발표 자료

아마존에서 발표한 실적 발표중 가장 내용이 충실한, 글이 많아서 보기엔 불편하지만 봐야하는 자료를 공유해 드립니;다.

용량이 커서 보이지 않을 수 있는데, F5키를 눌러서 새로고침해보시기 바랍니다.

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참고

20년 1분기 마이크로소프트 실적을 이끈 놀라운 클라우드 실적

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코로나 팬데믹이 전 세계를 휩쓴 20년 1분기, 다른 산업 및 기업들은 실적 부진에 허덕임에도 불구하고 마이크로소프트는 클라우드 실적이 27%나 증가한 덕분에 놀라운 매출 및 이익을을 선보였습니다.

마이크로소프트 실적 관련 가장 최근 실적인 20년 4분기 마이크로소프트 실적은 아래 글 참고하세요

마이크로소프트 실적 요약

마이크로소프트는 이번 분기에 코로나 팬데믹의 열악한 경영 환경하에서도 이번 분기에도 매출 350억 달러, 15% 성장해 성장세를 이어갔으며, 특히 순이익 108억 달러, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율 30%를 넘었습니다.

  • 매출액 350억 달러로 전년 동기 비 15% 증가
  • 영업이익 130억 달러로 전년동기 비 25% 증가
  • 순이익 108억 달러로 전년 동기 비 22% 증가했으며, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율이 30%를 넘었음
  • 주당순이익 1.40달러 23% 증가

특히 마이크로소프트는 실적 발표에서 코로나 팬데믹으로 디지탈 전환 관련 매출이 크게 늘었다고 밝혔습니다.

“단 2달만에 2년치 디지탈 전환 매출이 일어났습니다. 우리는 원격 근무와 원격 교육, 영업 및 고객 서비스, 중요 클라우드 인프라 및 보안에 이르기까지 고객이 원격 환경하에서 적응하고 비지니스 할 수 있도록 지원하고 있습니다. “
“We’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months. From remote teamwork and learning, to sales and customer service, to critical cloud infrastructure and security – we are working alongside customers every day to help them adapt and stay open for business in a world of remote everything. Our durable business model, diversified portfolio, and differentiated technology stack position us well for what’s ahead.”

  • 클라우드 사용량이 증가, 특히 코로나 팬데믹으로 인한 원격 학습 및 원격 근무로 Microsoft 365 사용량 증가
    이외 마이크로소프 팀즈, 애저(Azure), Windows Virtual Desktop, 고급 보안 솔루션(advanced security solutions) 및 Power Platform 등도 증가
  • 생산성 및 비즈니스 프로세스의 매출액은 117억 달러로 15% 증가
    . 오피스365 가입자 3,960만명
    . 링크드인 매출 21% 증가
  • Intelligent Cloud의 매출액 123억 달러로 27% 증가
    . 애저 매출 59% 증가
    . 엔더프라이즈 서비스 매출 6% 증가
  • More Personal Computing의 매출액 110억 달러로 3% 증가

마이크로소프트 실적관련 그래프

간단히 마이크로소프트 실적 트렌드를 간단히 살펴보기 위해서 실적 주요 지표 그래프를 그려보았습니다.

분기별 매출 및 매출 증가 추이

중장기 그래프에서 마이크로소프트 매출은 2015년 3분기를 저점으로 성장율이 추세적으로 상승하고 있습니다. 물론 2018년 3분기에12.35로 낮아지기는 했지만 그 이후에 꾸준히 성장율이 높아지고 있습니다.

마이크로소프트 분기별 매출 및 매출증가율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 매출 및 매출증가율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

분기별 순이익 추이

2020년 1분기 순이익은 107.5억 달러, 순이익율은 30.7% 그리고 순이익은 전년 동기 비 22% 성장.

순이익 및 순이익률을 분기별로 살펴볼 시 역시 놀라운 것은 최근 4개 분기동안 순이익율이 30%를 넘었다는 것입니다.

이는 근래 마이크로소프트에서 성과가 나고 있는 클라우드 퍼스트 전략이 빛을 보고 있다는 하나의 증가가 될 것 같습니다.

마이크로소프트 분기별 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

비니니스 영역별 매출 추이

마이크로소프트 비지니스 영역은 생산성(productivity), 클라우즈 그리고 퍼스널 제품군으로 나눕니다.

이 세개의 영역 중에서 퍼스널 제품군은 5%이하로 저성장 중이고, 생산성(productivity) 부문은 10% 중반대 성장하며, 클라우드 부문은 최근 20% 후반대 성장을 지속하고 있습니다.

마이크로소프트 분기별 비지니스 영역별 매출 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 비지니스 영역별 매출 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

한편 아마존 웹 서비스와 경쟁하고 있는 마이크로소프트 애저(Azure)는 여전히 전년 동기 비 60%정도씩 지속 성장하고 있습니다.

마이크로소프트 애저(Azure) 분기별 매출 성장률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 애저(Azure) 분기별 매출 성장률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

참고

마이크로소프트가 애플을 위협하는 최고 기업으로 성장한 이유

클라우드와 인공지능(AI)으로 부활하는 마이크로소프트 이야기

마이크로소프트 부활을 이끈 나델라의 5가지 전략

마이크로소프트 인터넷 익스플로러(IE) 몰락 이유 세가지

마이크로소프트 틱톡 인수로 본 마이크로소프트 인수합병 역사

실적 관련

클라우드가 견인한 놀라운 4분기 마이크로소프트 실적 및 향후 마이크로소프트 전망

20년만의 최고 순이익을 낸 3분기 마이크로소프트 실적과 향후 전망

20년 2분기 마이크로소프트 실적, 코로나에도 놀라운 매출(13%)과 순이익률 30% 실현

20년 1분기 마이크로소프트 실적을 이끈 놀라운 클라우드 실적

[실적 차트] 연도별 아마존 웹 서비스(AWS),마이크로소프트 및 구글 클라우드 매출(2010 ~ 2019)

코로나 팬데믹에도 선방한 20년 1분기 테슬라 실적 분석

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지난 2020년 4월 29일 발표된 2020년 1분기 테슬라 실적을 간단히 정리해 봅니다. 코로나 팬데믹으로 인한 대부분 자동차 기업들이 부진을 면치 못한저에 비추어 테슬라는 나름 선방했다고 평가됩니다.

지난 2020년 1월부터 시작된 코로나 팬데믹은 2월에는 중국에 커다란 영향을 미쳤고, 3월부터는 유럽을 필두로 미국,캐나다 등 글로벌 전지역에 영향을 미쳤습니다.

따라서 글로벌 대부분 지역에서 자동차 판매는 극악의 역성장을 면치 못했습니다. 아래 그래프는 주요 국가들의 3월 자동차 판매 성장율 그래프인데요. 보시다시피 대부분 역성장했습니다.

코로나 팬데믹이 절정이던 2020년 3월 국가별 자동차 판매 증가율 비교
코로나 팬데믹이 절정이던 2020년 3월 국가별 자동차 판매 증가율 비교

이러한 시장 상황하에서 테슬라는 물론 전년 동기 비 크게 성장했고, 전분기에 비해서는 조금 하락한 수준으로 코로나 팬데믹에도 불구하고 선방했다는 평가를 받고 있습니다.

참고로 최근 20년 3분기 테슬라 실적은 아래 글을 참조하시기 바랍니다.

1. 생산과 판매는 전분기 比 소폭 하락하다

위에서 언급한대 1분기 중 2월과 3월은 코로나 팬데믹으리 강력한 악영향을 받았기 때문에 생산과 판매 모두 악영향을 받을 수 밖에 없었습니다.

테슬라는 1분기에 10.3만대를 생산해 전년 동기 비 33.8% 증가했지만 전 분기 비 -1.6% 소폭 감소했습니다.

아울러 테슬라 자동차를 구매자에게 인도한 수량은 8.8만대로 전년 동기 비 40.4% 증가했지만 전 분기 비 -21.1% 크게 감소했습니다. 이는 코로나 팬데믹 영향을 크게 받은 결과입니다.

그렇지만 전년 비 증가와 고객 인도분만 다소 크게 감소했다는 점에서 선반했다는 평가가 가능합니다.

테슬라 분기별 자동차 생산량 및 자동차 배송량 추이 Tesla production & delivery(~Q1 2020), Graph by Happist.
테슬라 분기별 자동차 생산량 및 자동차 배송량 추이 Tesla production & delivery(~Q1 2020), Graph by Happist.

생산량을 모델군별로 살펴보면 모델 3와 모델 Y 비중이 지속 높아지고 있습니다. 테슬라가 판매 확장을 위해서 Mass존 공략을 강화하기 때문에 이해할 수 있는 부분이지만 모델 S와 모델 X의 프리미엄 모델의 생산과 판매의 절대 수량이 줄고 있다는 점은 조금 아쉬운 부분입니다.

물론 모델 3 수익성이 점점 좋아지면서 상황이 좋아지고는 있지만 모델 S나 모델 X와 같은 프리미엄 모델 판매가 보다 더 안정적인 수익을 보장한다는 측면에서는 생각해볼 문제인 것 같습니다.

테슬라 분기별 생산량에서 모델 3 및 모델 Y의 Mass군이 차자하는 비중 추이, Tesla Production by Model, graph by Happist
테슬라 분기별 생산량에서 모델 3 및 모델 Y의 Mass군이 차자하는 비중 추이, Tesla Production by Model, graph by Happist

2. 전년비 매출 성장 32%

아무래도 계절지수가 있기 때문에 전분기비 성장은 어렵죠. 2020년 1분기 데슬라는 59.85억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 32% 성장했습니다.

다만 전분기인 2019년 4분기 73.84억 달러에 비해서는 -11% 하락한 수준이지만 2019년부터 확실히 계정성 영향을 받고 있기 때문에 과한 해석을 할 필요는 없어 보입니다.

분기별 테슬라 매출 및 전년 동기 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Tesla Querterly Revenue & Y2Y growth tate
분기별 테슬라 매출 및 전년 동기 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Tesla Querterly Revenue & Y2Y growth tate

3. 손익은 감소했지만 관련 지표는 양호

코로나 팬데믹의 영향은 자동차 판매를 감소시켜, 이의 영향을 직접적으로 받아 테슬라 손익에 악영향을 주었습니다.

테슬라는 이번 분기 순이익은 16백만 달러로 지난 2019년 3분기이래 지속 감소해 왔습니다. 순이익율도 2019년 3분기 2.3%에서 이번 분기 0.3%로 상당히 낮아졌습니다.

그러나 이러한 16백만 덜러 순이익은 코로나 팬데믹으로 인한 피해를 감안하고 그동안 테슬라 상황을 고려 시 상당히 고무적인 이익이라는 평가입니다.

테슬라 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
테슬라 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

또한 이는 전년 동기인 2019년 1분기에 7억 달러 적자를 보았던 것에 비하면 굉장히 좋은 성과라 할 수 있습니다.

관련 지표들을 살펴보면 Gross Margin은 20.6%로 5분기만에 20%대로 복귀했습니다. 그리고 영업이익율도 4.7%로 일정 수준을 유지하고 있습니다.

테슬라 분기별 Gross Margin 추이, Graph by Happist
테슬라 분기별 Gross Margin 추이, Graph by Happist

4. 몇가지 재무지표들도 나쁘지 않다.

테슬라 위기설이 한창일적에는 테슬라의 현금 흐름들을 살펴보기도 했죠.

코로나 팬데믹으로 인한 판매 부진은 다시 테슬라 위기설이 다시 나올 수 도 있을 것 같기도 합니다. 그런 의미에서 몇가지 재무지표들을 살펴보죠.

현금 및 현금성 자산이 증가세

테슬라 위기를 주장하는 가장 큰 지표가 바로 테슬라가 가지고 있는 현금이 얼마나되는냐였죠.

실제로 테슬라의 현금 및 현금성 자산은 2017년 1분기 40억 달러를 정점으로 계속 줄어들어 2019년 1분기엔 21.9억 달러까지 줄어들었습니다. .

이렇게 줄어들던 테슬라 현금 및 현금성 자산은 테슬라 생산과 판매가 점점 안정화되면서 이번 2020년 1분기엔 80억 달러까지 늘었습니다. 테슬라가 당분간은 자금 부족을 겪을 일은 없을 것 같습니다.

분기별 테슬라 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이(~ 2020년 1분기) Quarterly Tesla Cash and cash equivalents, graph by Happist
분기별 테슬라 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이(~ 2020년 1분기) Quarterly Tesla Cash and cash equivalents, graph by Happist

잉여현금흐름(FCF)은 다시 마이너스로 전환

잉여현금흐름(FCF)는 가용현금흐름이라고도 부르는데 기업 유동성을 파악하는데 핵심적이 지표라고 합니다. 경기가 좋을 때는 손익계산서(PL) 상의 매출, 이익을 보는 것으로 충분하지만 경영 위기 시에는 미래 현금 창출 능력을 파악하기 위해서는 잉여현금흐름(FCF)를 살펴 본다고 합니다.

테슬라의 잉여현금흐름(FCF)은 2018년 2분기까지 계속 감소를 보였지만 3분기부터 플러스로 전환되어 몇번을 제외하고는 플러스를 유지했습니다.

그러나 이번 2020년 1분기엔 약 -8.9억 달러로 마이너스로 전환되었습니다. 이 지표는 계속 눈여겨 봐야할 듯 합니다.

분기별 테슬라 잉여현금흐름(Free Cash Flow) 추이 Tesla quarterly FCF(Free Cash Flow ( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
분기별 테슬라 잉여현금흐름(Free Cash Flow) 추이 Tesla quarterly FCF(Free Cash Flow ( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

기타, 2분기 실적은 더욱 나쁠 듯

테슬라 모델 Y는 2020년 1분기에 예정일을 앞두고 출하를 시작했습니다. 테슬라는 이 모델 Y 신제품이 출시 첫분기부터 처음으로 이익을 올렸다고 밝혔는데요. 이는 아마도 많은 부품을 모델 3와 공유하면서 그 덕을 본것으로 보입니다.

테슬라가 밝힌 바에 따르면 모델 Y와 모델 3는 부품 75%를 공유한다고 합니다. 그리고 모델 Y는 모델 3 생산라인을 활용해 생산하고 있습니다.

그러나 테슬라는 21017년 11월 발표해서 수많은 회사들로부터 인기를 끌며 사전주문에 돌입했던 테슬라 세미 트럭 배송은 2021년으로 연기한다고 밝혔습니다.

테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.
테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.

그리고 현재 중국 상하이 테슬라 공장이 가동되고 있는 동안 캘리포니아 프리몬트 공장은 올 4월 내내 문을 닫았습니다. 따라서 2020년 2분기 실적은 예상보다 훨씬 더 나쁠 가능성이 있다는 전망이 힘을 얻고 있습니다.

마찬가지로 현재는 언제 공장 생산이 재개될 수 있을 지 예단할 수 없는 상태입니다.

[참고] 2020년 1분기 테슬라 실적 발표 자료(PDF)

용량 문제로 PDF 파일이 잘 보이지 않을 수 있습니다. F5키를 눌러 새로고침을 해보시기 바랍니다.

참고

테슬라 배터리데이에서 읽는 테슬라 전략 5가지

테슬라 모델 Y 런칭과 향후 관전 포인트

테슬라, 미국 역사상 가장 가치있는 자동차 회사가 되다

[실적 차트] 테슬라 연도별 실적 트렌드 – 매출, 이익, 전기차 판매 등

코로나 팬데믹에도 선방한 20년 1분기 테슬라 실적 분석

20년 2분기 테슬라 실적, 매출 감소 속 손익 개선으로 장기 성장성이 높아지다.

3분기 테슬라 판매량 급증했으나 시장 기대에는 못 미쳐 , 판매 43% & 생산 51% 증

매출과 이익 모두 깜짝 실적을 보인 3분기 테슬라 실적과 향후 테슬라 전망

아래는 테슬라가 경영 위기를 겪을 당시 테슬라 경영 전략관련 읽을 만한 글을 소개하고, 이슈에 대해 나름 정리하며 테슬라 전략에 대한 관점을 세우는 포스팅으로 이 테슬라 위기 시리즈를 채워 보았던 글들입니다.

테슬라에게 경제적 해자(Econimic Moat)가 있을까? 미래 가능성을 읽어보다.

아쉽지만 그래도 잘했어, 테슬라 2018년 4분기 실적

테슬라 2018년 2분기 실적 – 생존 가능성에 대한 6가지 질문에 답하다.

테슬라 위기가 증폭되고 있다. – 2018년 1분기 실적에서 읽어보는 시사점 7가지

엘론 머스크의 테슬라 파산 가능성을 높이는 5가지 위험 요소

월가는 테슬라의 고객 잠재력을 과소 평가하고 테슬라 위기를 과장하고 있다.

엘론 머스크의 테슬라는 현금 문제 해결이 불가능 할 것 by WSJ

테슬라 모델 3 수익성이 충분하다는 견해가 힘을 얻고 있다

20테슬라 모델 3는 이제 낡은 스트리가 되었다. 새로운 스토리가 필요해!

20자동차 업계가 주시하는 테슬라 생산 공장 – 새로운 혁신이 시작되는 곳

구조조정을 발표한 테슬라 주가가 오히려 폭등하는 이유?

다시 월가와 정면 승부하는 엘론 머스크, 테슬라 위기 극복을 위한 6가지 승부수

드디어 테슬라가 2분기 생산 목표를 달성하다. 그러나 더 많은 도전이 기다리고 있다.

테슬라 CEO 엔론 머스크는 회사를 구한 슈퍼히어로인가? 디테일에 집착하는 몽상가인가?

숏폼 동영상 앱 틱톡 다운로드 20억을 돌파 의미와 틱톡 성장요인

지금까지 중국, 인도등에서 인기를 끌었던 틱톡은 미국에서도 엄청난 사용자 증가를 보였고 이번에 글로벌 다운로드 20억을 넘겼다고 합니다. 여기서 간단히 틱톡 성장요인을 살펴보죠.

이번 코로나 팬데믹으로 대부분의 소셜 미디어가 엄청난 트래픽 증가를 보였죠. 마찬가지도 틱톡도 엄청난 사용자 등가를 보였고, 더우기 글로벌로도 앱 다운로드가 2억을 넘겼다고 합니다.

여기에서는 미국 시장에서 틱톡의 사용자 및 사용량이 어느 정도 증가했는지, 그리고 이렇게 사용자가 증가하는 틱톡 성장요인에 대해서 살펴봅니다.

간단히 정리한 틱톡 성장세, 20억 다운로드

  • 2020년 3월 틱톡 방문자는 1,200만명 증가한 5,220만명
    이는지난 1월~3월 사이에 48.3% 증가한 수치
  • 3월 미국의 틱톡 사용자들은 월간 858분을 틱톡에서 보냈는데, 이는 지난 1월에 비해서 26.2% 증가한 것이고 지난 2019년 11월에 비해서 93.7% 증가
    틱톡 사용자 매트릭스, Tictok user matrix, Grapg by eMarketer
  • 최근 앱 통계등을 조사하는 센서타워는 안드로이드와 앱스토어등에서 틱톡 앱 다운로드가 20억건을 돌파했다고 보고
    이는 페이스북, 왓츠앱 및 인스트그램이후 처음이라고 함
  • 특히 2020년 1분기 동안 틱톡은 3.13억 다운로드가 발생해 최고치를 기록해, 지난 2018년 4분기 기록 2.5억건을 능가함
  • 국가별로는 인도가 6.67억건으로 전체 30.3%를 차지하고, 2위는 중국으로 1.967억 건 설치되어 9.7%를 차지하고 있으며, 3위로는 미국이 1.35억명이 설치해 8.2%를 차지
  • 기기별로는 안드로이드가 15억건 이상으로 75.5%를 차지하며, iOS앱스토어는 4.55억건으로 24.5% 차지
글로벌 틱톡 분기별 다운로드 추이, global tiktok downloads by quarter
글로벌 틱톡 분기별 다운로드 추이, global tiktok downloads by quarter

사용자의 폭팔적 증가를 가져온 틱톡 성장요인

이번 코로나 팬데믹동안 미국에서도 특히 틱톡 사용자가 크게 증가했다고 하는데요. 물론 미국뿐만이 아니라 글로벌로 틱톡 사용자가 크게 증가했습니다.

이렇게 틱톡 사용자가 크게 증가한 이유는 아래처럼 크레 3가지 정도로 정리되고 있네요.

자택대기령동안 십대와 젊은층의 사용 증가

코로나 팬데믹으로 Z세대와 밀레니얼들이 집에서 보내는 시간이 증가했습니다. 자택대기령이 내려진 미국, 캐나다 및 유럽 제국가들의 Z세대와 밀레니얼들은 꼼짝없이 집에 갖혀 있어야 합니다.

그렇지 않은 국가의 경우에도 학교와 대학이 문을 닫았기 때문에 집에서 보내는 시간이 증가할 수 밖에 없었습니다.

그 시간에 Z세대와 밀레니얼들은 시간을 보낼 수 있는 앱에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됐고, 특히 숏폼 비디오앱이 크게 호응을 얻었습니다.

코로나 팬데믹 기간 소비자 태도와 미디어 행동을 조사한 KanTar 조사에 따르면 2020년 3월 중순부터 4월 중순까지 Z세대는 33%, 밀레니얼 세대는 27% 더 틱톡 사용량을 늘렸다고 합니다.

틱톡 비디오의 광범위한 확산

두번째로 틱톡 사용자가 급증한 이유는 틱톡의 숏폼 비디오가 굉장히 많이 확산되었기 때문입니다.

틱톡 숏폼 비디오는 트위터나 인스타그램과 같은 다른 소셜 미디어와 앱에 쉽게 공유될 수 있습니다.

이는 틱톡 브랜드 인지도와 틱톡으로의 트래픽을 유도합니다. 게다가 공유된 틱톡 숏폼 비디오를 보기 위해서는 계정을 만들거나 로그인할 필요도 없기 때문에 틱톡 방문자는 쉽게 증가할 수 있었습니다.

라이브 스트리밍

세번째로 틱톡 사용자 증가요인은 라이브 스트리밍입니다.

틱톡은 오래전부터 라이브 스트림 기능에 더 많은 힘을 기울여 왔습니다. 그리고 이번 3월 말에 #HappyAt를 도입했습니다. 이는 유명 크리에이토, 배우, 음악가 그리고 기타 유명인들이 출연, 음악 공연, 강연 등을 라이브 스트리밍하는 프로그램을 정기적으로 열었는데요. 당연히 이러한 시도에 엄청난 호응이 있었습니다.

틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok
틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok

이러한 다각적인 시도는 사람들이 틱톡에서 더 많은 시간을 보내도록 만들었고, 미국에서만 48%이상 사용 시간 증가라는 놀라운 결과를 난들엇습니다.

점점 기업들도 틱톡 마케팅을 강화

이렇게 틱톡 사용자 및 사용량이 늘고 있기 때문에 더 많은 광고주들이 틱톡 마케팅을 고민하고 있습니다.

아직 틱톡은 새로운 광고 플랫폼으로 틱톡은 아직 그 효과가 증명되지는 않았습니다. 그러나 이렇게 사용자 및 사용 시간이 증가함에 따라 테스트 삼아 틱톡 광고를 실험해 보는 기업들이 늘고 있습니다.

더우기 틱톡 콘텐츠들이 밝고 재미있는 내용들이기 때문에 코로나19이후 새롭게 긍정적인 브랜드 이미지를 소구하고 싶은 기업들에게는 좋은 소구 포인트로 작용합니다.

예를들어 이번 4월 몬델레즈 인터내셔널의 오레오 브랜드가 해시태그 챌린지 캠페인인 #CookieWithACause를 시작했습니다. 이 캠페인은 틱톡 사용자들에게 이마에 쿠키를 놓고 이를 어떻게 받아 먹는지를 재미있는 영상으로 만드는 것을 요청하고 있습니다.

물론 이 브랜드는 캠페인의 일환으로 100만건 챌린지 동영상이 업로드된다면 자선단체 ‘세이브 더 칠드런’에 기부하겠다고 밝혔습니다.

@tiffanyhoughton

My dog may have entered the cookie challenge too at the end there 😂🐶 #CookieWithACause

♬ “Stay Home, Stay Playful” – Oreo Official

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 에드 캣멀(Ed Catmull)고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

애드 캣멀의 문화 혁신(Cultural Innovation)

픽사(Pixar) 공동 설립자이자 전 사장인 애드 캣멀(Ed Catmull)은 혁신이 좋은 아이디어에서 나온다고 생각하지 않습니다.

그는 픽사의 수백 명의 애니메이터와 프로듀서같은 재능 있는 사람들이 모여 그들의 합보다 더 큰 것을 만들기 위한 협력에서 나온다고 생각합니다.

캣멀에게 혁신적인 조직의 청사진은 개방적이고 정직한 소통에 뿌리를 둔 강한 문화입니다.

픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy
픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy

혁신을 위한 단초는 다양한 배경의 창의력을 가진 사람들이 아직 충분히 개발되지 않은 아이디어를 공유하고, 서로에게 호의적이고 건설적인 피드백을 줄 수 있는 힘을 갖게 될 때 마련됩니다.

정직한 문화가 없다면, 사람들은 도움을 요청하거나 과감하고 위험한 제안을 나누는 것을 꺼립니다. 이러한 접근 방식은 마감일을 놓치고, 중간 정도 제품을 만들며, 일관성이 없는 품질로 이어질 수 있습니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) 1

픽사에서 일하는 사람들은 위대한 이야기는 처음에는 겉 보기엔 좋지 않은 생각인 “미운 아기(ugly baby)”에서 시작한다고 생각합니다.

하지만, 이런 “미운 아기(ugly baby)”같느 모든 종류의 아이디어가 공유되고 가다듬는 환경에서, “토이 스토리”에서 “코코”까지 제작 예산을 능가하는 블록버스터들이 제작될 수 있었습니다.

픽사의 창조적인 문화 만들기, How Pixar built a culture of creativity

픽사의 지속적인 성공으로 이끌었던 이 회사의 상징적인 창조적인 문화는 애드 캣멀의 첫 장편 애니메이션인 “토이 스토리(Toy Story)”를 제작하는 동안 형성되기 시작했습니다.

‘토이 스토리’ 감독들과 제작자들은 독특한 작업 관계를 가졌습니다. 캣멀은 이렇게 이야기 합니다.

“서로 신뢰했기 때문에, 그들은 매우 격렬하고 열띤 토론을 할 수 있었습니다; 그들은 항상 그 열정이 스토리에 관한 것이고 개인적인 것이 아니라는 것을 알고 있었습니다.”
“Since they trusted one another, they could have very intense and heated discussions; they always knew that the passion was about the story and wasn’t personal.”

이는 픽사의 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust, 감독들을 위한 동료 중시의 피그백 시스템) 모델을 활성화하는 계기가 되었습니다.

언제든지 감독들은 다른 감독, 프로듀서 및 작가 그룹에게 자신이 가진 모든 것을 제시하고 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지에 대한 솔직한 피드백을 받을 수 있습니다.

회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting
회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting

픽사는 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust) 모델 외에도 매일 미팅 관행을 통해 지속적인 피드백을 유도하고 팀원 간의 신뢰를 쌓도록 했습니다.

애니메이터들은 미완성 작품을 공개하는 것에 대한 두려움을 떨치고 매일 감독과의 진행 과정을 검토합니다.

이러한 아이디어들은 픽사가 1억 달러 이상을 벌어들인 “토이 스토리 3″의 중요한 2막을 구상하는데 도움이 되었습니다.

또한 그것은 “Inside Out” 감독이 자신의 시각에 대한 자신감을 얻는 데 도움이 되었습니다. 즉, 마음 안의 감정의 관점에서 이야기를 하는 것입니다.

그리고 그것은 또한 영화 “Wall-E의 결말을 재 설정하는데 도움을 주기도 했습니다. 영화 “Wall-E”는 제작비의 3배에 달하는 수익을 얻었습니다.

픽사 에니메이션 역사

시사점

캣멀의 지휘하에 픽사만큼 엉청난 성공을 거둔 영화 스튜디오는 거의 없습니다. 1995년 이후, 픽사는 20여편이 넘는 장편 에니메이션 영화를 냈고, 총 14억 달러 이상의 수익을 올렸으며, 거의 40개의 아카데미 상을 수상했습니다.

그 성공의 열쇠는 픽사에 최고의 사람들을 끌어들이고 유지하는 능력입니다. 순수하게 디자인 기술이나 스토리텔링 능력이나 다른 종류의 비밀 소스 같은 것이 아닙니다.

캣멀 본인에 따르면, “토이 스토리 2″의 초기 제작은 잘 진행되지 않았습니다. 첫 번째 “토이 스토리”를 제작했던 감독들은 다른 영화때문에 바빳기 때문에 이 프로젝트는 픽사의 다른 팀이 맡았습니다.

존 래세터(John Lasseter), 조 랜프트(Joe Ranft,), 앤드루 스탠턴(Andrew Stanton), 리 언크리치(Lee Unkrich)가 다시 제작에 합류하고 나서야 이 영화는 다시 정상 궤도에 올랐습니다.

애드 캣멀의 이야기입니다.

“이것은 우리에게 아이디어에 대한 사람들의 우선 순위에 대한 중요한 교훈을 주었습니다. 만약 평범한 팀에 좋은 아이디어를 준다면, 그들은 그 아이디어를 망칠 것입니다; 만약 훌륭한 팀에 평범한 아이디어를 준다면, 그들은 그것을 고치거나 버리거나 효과가 있는 무언가를 생각해 낼 것입니다.”

컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조
컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조

할리우드 표준 스튜디오는 이런 식으로 ‘팀’이라는 관점에서 생각하지 않습니다.

대신, 패스트 컴퍼니의 공동 설립자 빌 테일러 씨가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고하는 것처럼, 전통적인 할리우드 모델에서 여러분이 얻는 것은 “고도로 재능 있는 사람들이 조건에 동의하고, 그들의 일을 하고, 다음 프로젝트로 나아가는데 동의한다”는 것입니다.

할리우드 표준 스튜디오 접근 방식은 본질적으로 용병적인 접근입니다.

반면 픽사는 “모든 제작 과정에서 함께 서로 협력하고 배우고 개선하려고 노력하는 긴밀하게 협력하는 회사”입니다.

창의적인 두뇌 신뢰(brain trust)로부터 직원들이 미술에서 삽화에 이르기까지 모든 종류의 강의를 들을 수 있도록 하는 픽사 대학교까지, 모든 것이 이러한 종류의 문화를 유지하고 촉진시키기 위해 고안되었습니다.

픽사 대학의 데생 수업
픽사 대학의 데생 수업

그 결과 픽사 작가나 감독들은 히트작을 낼 때 더 많은 연봉 등을 목적으로 다른 스튜디오를 기웃거리지 않습니다. 그들은 힘을 모아 다음 픽사 영화를 준비합니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)가 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

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(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation)

슬랙 공동 창업자인 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)에게 혁신은 제품 자체가 아닙니다. 인간 행동 변화(change in human behavior)입니다.

진정 혁신적인 제품은 사람들의 일 하는 방식을 변화 시킵니다. (Truly innovative products trigger a wave of change in how people do things.)

예를들어, 페이스북(Facebook)과 트위터(Twitter)는 사람들이 외부 세계와 연락하고, 의견을 나누고, 최신 정보를 얻는 방법을 변화시켰습니다.

스포티파이(Spotify)는 사람들이 음악을 찾고 듣는 방법을 바꾸었습니다. 크라우드 소싱된 내비게이션 앱 ‘웨이즈(Waze)’는 사람들의 운전 방식을 바꿨습니다.

스포티파이 옥외광고 Love What You Love Credit Spotify Spotify OOH 스포티파이 제공
스포티파이 옥외광고 Love What You Love Credit Spotify Spotify OOH 스포티파이 제공

하지만 버터필드는 좋은 제품을 만드는 것만으로 그러한 광범위한 변화를 가져올 수는 없다고 생각합니다.

사람들이 그들의 행동을 바꾸도록 설득하기 위해서, 여러분의 브랜드에 대한 올바른 이야기를 할 필요가 있습니다. (To convince people to change their behavior, you need to tell the right kind of story about your brand.)

슬랙은 어떻게 일하는 방식을 바꾼 제품이 되었나요? How Slack became the product that changed work

슬랙은 업무를 혁신할 수 있는 제품이라고 스스로를 정의했습니다.

슬랙을 채택한 팀은 커뮤니케이션 비용을 절감하고 의사 결정 과정을 개선하며 업무 스트레스를 줄일 수 있을 것입니다.

브랜딩의 강점은 그 팀이 그 아이디어를 믿었다는 사실에서 나왔습니다. 현재 가장 유명한 사내 비즈니스 메모 중 하나인 버터필드는 다음과 같이 이야기하면서 사용자들을 모으고 있습니다.

“우리가 판매하는 것은 조직 혁신입니다. 소프트웨어는 단지 우리가 만들고 출하는 하나의 부품일 뿐입니다.”
(What we’re selling is organizational transformation. The software just happens to be the part we’re able to build and ship.)

미디어가 이러한 스토리를 기사화 했습니다. 슬랙은 “이메일 살인자”라고..

언론 기사들은 슬랙이 넘치는 메일 수신함, 특정 목적 채팅 앱, 그리고 동료들의 주의를 산만하게 하는 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해 이야기했습니다.

슬랙은 사용자들의 삶을 향상시킬 것입니다. 슬랙 출시 페이지에는 책상 위에 발을 올린 채 몸을 뒤로 젖힌 사람의 따뜻한 배경 이미지에 대해 “바쁘지 않게 지내세요(Be less busy)”라고 쓰여 있습니다.

슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack
슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack

슬랙은 강력한 브랜드 약속을 제시했고, 사려 깊고 잘 디자인된 제품을 만들어 그 약속을 이행하려고 했습니다.

또한 베타 테스터와 긴밀하게 협력해 사람들이 필요 하고, 잘 사용할 수 있는 기능을 목적 의식적으로 구축했습니다. 슬랙 개발팀은원래 게임 개발자들이었기 때문에, 슬랙을 더 재미있고, 배울 수 있고, 매력적으로 사용할 수 있도록 만들 수 있었습니다.

슬랙 사용자 그룹은 메세지가 2,000개를 넘으면 그들은 슬랙을 장기적을 사용할 가능성이 93%에 달하는 것으로 나타났습니다.

브랜드와 제품 개발 사이의 스윗 스팟(sweet spot)을 공략함으로써 슬랙은 빠르게 성장했습니다.
하루 사용자가 2014년 1만 6천 명에서 2019년 말에는 1천 2백만명으로 늘어나는 등 역사상 가장 빠르게 성장하는 기업용 제품 중 하나가 됐습니다.

(하지만 최근 슬랙과 마이크로소프트 팀즈 ㅅ용자 증가 추이를 살펴보면 마이크로소프트 팀즈 성장이 훨씬 더 두두러집니다. – 역자 주)

슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, Image from statista
슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, 최근 마이크로소프트 팀즈의 성장이 슬랙 사용자를 뛰어넘고 있다, Image from statista

시사점

슬랙은 획기적인 기술이 아니었습니다. 팀 채팅과 파일 공유 번들링은 힙챗(Hipchat)이나 캠프파이어(Campfire)와 같은 경쟁사들도 이미 하고 있는 일입니다.

그러나 대부분의 사용자는 팀 협업 도구(team collaboration tools)가 소프트웨어 범주를 구성하는 것을 인식하지 못했습니다. 슬랙 베타 테스트 기간 동안 버터필드는 이렇게 말했습니다.

“대부분의 사용자들에게 그들이무엇을 사용해 사내 통신하는 지를 질문했을 시, 그들은 ‘아무것 없습니다.(Nothing.).’라고 대답하지만 분명 그들은 무언가를 사용하고 있었습니다. 그들은 단지 이것을 소프트웨어의 범주(a category of software)로 생각하지 않았습니다.”

슬랙은 경쟁사들이 그렇지 하지 못한 데에서 기회를 찾고, 슬랙을 소프트웨어 제품 카제고리로 정의토록 만들었습니다. 그것은 설득력 있는 스토리를 마케팅함으로써 기회를 만들었습니다.

리프트(Lyft)는 인간 행동의 변화를 마케팅한 또 다른 회사입니다.

리프트(Lyft)는 브랜드 작업과 앱 기능을 통해 승차감이 쾌적하고 의인화될 수 있다는 개념을 소구했습니다. (Lyft pushed the concept that ride-hailing can be pleasant and personable.)

우버는 승차 공유 기술을 개척했지만, 출시 몇 년만에 고급 블랙 카 서비스를 제공했을 뿐입니다. 리프트가 승차공유 서비스를 시작한 뒤에야 우버는 우버X를 출시해 운전자들이 자가용을 이용할 수 있게 했습니다.

우버는 날렵한 유일의 프로페셔널리즘의 이미지를 유지했지만, 리프트는 완전히 반대 방향으로 나아갔습니다. 거품이 이는 로고, 밝은 분홍색 컬러, 그리고 마스코트로 퍼지 콧수염으로 친근하고 편안한 브랜드 이미지를 만들었습니다.

분홍색 콧수염으로 장식된 리프트 차량, lyft Image source from PR Week
분홍색 콧수염으로 장식된 리프트 차량, lyft Image source from PR Week

잇단 스캔들로 우버 사업이 차질을 빚자, 리프트는 우호적인 브랜드 정체성을 강화했습니다.

“어떻게 가느냐가 중요하다(It matters how you get there)”는 메시지와 함께 광고 캠페인을 벌였고, 디폴트 팁 등 운전자 친화적인 기능을 도입했습니다.

리프트(Lyft)의 설득력 있는 광고, '어떻게 가느냐가 중요하다'캠페인, 'It matters how you get there' campaign, Image from ADWEEK
리프트(Lyft)의 설득력 있는 광고, ‘어떻게 가느냐가 중요하다’캠페인, ‘It matters how you get there’ campaign, Image from ADWEEK

리프트 승차 공유는 거래처럼 느껴지지 않고, 마치 친구의 차를 타는 것과 비슷하다는 의미를 주려고 했습니다.
리프트 운전자와 승객 관계는 더 평등하고, 그들간 상호작용은 더 인간적인 것으로 여겨졌습니다.

이는 소비자 행동 변화를 목적으로 리프트가 우버가 선점한 시장을 빼앗고, 2019년 상장때까지 점유율을 두배나 빠르게 늘릴만큼 성장하는 도우을 주었습니다.

미국 내 우버(uber)와 리프트(Lyft) 금액기준 시장점유율 추이, market share in US ride hailing market, Graph by Quartz
미국 내 우버(uber)와 리프트(Lyft) 금액기준 시장점유율 추이, market share in US ride hailing market, Graph by Quartz

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위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

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(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 제프 베조스(Jeff Bezos) 아마존 CEO가 주구장창 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

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(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

많은 기업들이 고객 중심적인 접근 방법으로 차별화하고 있습니다.

트레이더 조(Trader Joe’s)는 독특한 매장 경험을 강조함으로써 식료품 시장에서 차별화 하고 있습니다.

홈데포(Home Depot)는 다른 대형 오프라인 소매업체보다 더 원활한 이커머스 판매 환경을 구축하기 위해 많은 투자를 해 왔습니다.

아마존의 제프 베조스는 초창기부터 고객에 대한 집착을 회사의 전략 핵심으로 삼았습니다.

이러한 고객 집착 전략은 아마존의 전자상거래 사업 구축하는 데 도움을 주었고, 대규모 풀필먼트 네트워크와 프라임 배송 등 혁신을 주도했습니다.

또한 그것은 수익성이 더 높은 사업 분야로의 확장을 이끌었습니다. 클라우드 서비스인 Amazon Web Services는 현재 아마존 영업이익의 많은 부분을 차지하고 있습니다.

아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist
아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist

제프 베조스에 따르면, “고객들은 항상 아름답고, 놀라울 정도로 불만족스럽습니다.(customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied.)”

이 간단한 고객에 대한 통찰은 제품 개발 프로세스, 미팅 구조 및 백엔드 코드 등을 가이드하는 Amazon의 DNA에 반영되어 있습니다. 그리고 그것은 소매업, 소프트웨어, 식료품점, 건강관리 및 금융 분야에서 아마존의 끊임없는 혁신을 부채질합니다.

어떻게 고객에의 집착이 아마존 프라임을 만들었을까?

아마존 이커머스 초기, 제프 베조스(Jeff Bezos)는 대중들이 온라인 쇼핑을 대중화 하려면 온라인 쇼핑 시 장애가 없어야(more frictionless) 한다는 것을 알았습니다.

아마존 물류 창고 시설을 최적화하여 더 빠른 배송을 제공하고, 원클릭 주문으로 큰 변화를 만들었지만, 그는 여전히 더 빠른 온라인 상품 배송에 대한 강력하고 암묵적인 요구가 있다고 직감했습니다.

“저는 어떤 고객도 배송이 조금 더 느려지기를 바라지 않는다고 베조스가 매일 말했던 것을 기억합니다”라고 AWS 부사장 도로시 니콜스(Dorothy Nicholls)는 이야기 합니다.

그 후 아마존 프라임이는 아이디어가 떠올랐습니다. 이는 연간 79달러만 내면 미국 어디서나 무제한으로 2일 내 배송해 주거셌다는 것이었습니다.

이 아이디어는 아마존 내부적으로 많은 논란이 있었습니다. 일부는 고객에게 무제한으로 2일 내 배송을 제공하면 파산할 것이라고 생각했습니다. 제프 베조스 자신도 그렇지 않을 거라고 확신하지는 못했습니다.

가장 큰 문제는 신속한 배송은 비용이 많이 든다는 것입니다. 경영진들은 고객들이 이 프로그램을 너무 좋아하고, 그것을 이용하고, 회사를 파산이 이러헤 마들지 않을까 염려했습니다.

제프 베조스는 고객 중심 비전에 충실하면서, 2005년에 아마존 프라임(Amazon Prime)을 출시했습니다.

오늘날 아마존은 11.5억명의 아마존 프라임 회원을 가지게 되었는데, 이들 아마존 프라임 회원들은 비회원보다도 연간 평균 800달러를 더 지출하는 것으로 알려졌습니다.

아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist
아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist

시사점

아마존 프라임 실험이 궁극적으로 성공한 이유는 복잡한 수학이나 엑셀 스프레드시트에서 계산과는 무관했습니다.

배송비가 많이 들었고, 이틀 안에 칫솔을 우편으로 보내서 배달하는 것은 아마존에 결코 이익이 되지 않았을 것입니다. 특히 빠른 배달을 위해서 항공을 통해 배송을 할 때에는 더욱 더 그렇습니다.

아마존 경영진 한명이 제프 베조스에게 이런 점을 지적하자 베조스는 아래와 같이 대답했습니다.

“당신은 잘못 생각하고 있습니다. 고객들이 프라임을 좋아한다면 수요는 늘어날 것입니다. 수요가 증가하면 아마존은 ‘새 풀필먼트를 자유롭게 건설할 수 있을 것’입니다.”

베조스는 지금 아마존 프라임을 운영하는 것이 비용이 많이 들 수도 있지만, 더 많은 사람들이 프라임을 등록하면 할수록 그 비용은 더 저렴해질 것이라고 주장했습니다.

이 기본적인 플라이휠은 아마존의 비즈니스가 가장 광범위한 수준에서 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon
아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon

아마존이 성장할수록 비용 구조와 가격을 낮출 수 있고, 따라 고객 만족도가 높아집니다.

아마존 고객 경험이 좋을수록 사이트에 접속하는 트래픽이 많아지고 플랫폼에 더 많은 판매자들을 끌어들이고, 더 나은 상품 선택을 제공할 수 있습니다. 이는 성장을 이끌 뿐만 아니라 고객 경험도 향상시킵니다.

성장은 성장을 낳습니다. 하지만 이런 플라이휠은 많은 노력과 투자가 필요합니다. 기업은 고객의 문제를 제대로 파악하고 이를 해결하기 위해 끈질기게 노력해야 합니다.

하지만 이런 플라이휠이 일단 탄력을 받게 되면, 그것은 강력한 성장 엔진이 됩니다. 작은 온라인 서점을 세계적인 이컴스 강국으로 만들 수 있는 것입니다.

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돌파적 혁신(Breakthrough Innovation)

페이팔 공동 설립자이자 벤처 투자가인 피터 틸(Peter Thiel)은 회사가 새로운 것을 도입한다고 해서 그것이 혁신을 의미하는 것은 아니라고 생각합니다.

피터 틸은 혁신을 “수평적(horizontal)” 혁신, “1 to n”로 변화, “수직적(vertical)” 혁신, 또는 “0 to 1” 발명으로 구분합니다.

0 to 1 발명

“0 to 1” 발명은 새로운 제품이 출시될 때 산업 작동 방식을 획기적으로 바꾸는 구글, 아마존, 우버와 같은 회사를 창출하는 일종의 획기적인 혁신입니다.

이러한 “0 to 1” 발명들은 단지 인기를 얻는 것이 아닙니다. 많은 경우, 그 주변에 새로운 산업 자체가 그 주변에서 생겨납니다.

테슬라 전기자동차 충전소 슈퍼차저 Tesla Super charger
테슬라 전기자동차 충전소 슈퍼차저

1 to n 변화

“1 to n”은 이미 존재하는 제품을 수정하여 약간 개선되거나 저렴한 버전을 만드는 것입니다. 이미 작동한다고 알고 있는 것을 복사하여 다른 곳에 적용하는 것입니다.

피터 틸의 개념으로 볼 때, 진정한 “수직적” 혁신을 만드는 것은, 결코 전에 왔던 것처럼 보이지 않을 것입니다.

온라인 마켓이든, 새로운 종류의 검색 엔진이든, 아니면 버튼만 누르면 차를 소환할 수 있는 휴대폰 앱이든, 그 뒤에 있는 팀의 열정에 의해 움직이는 어떤 특이점이 될 것입니다.

자율주행 택시 스타트업 보이지(Voyage)의 자율주행 택시 서비스를 이용중인 커뮤니티 주민 02, Image - Voyage
자율주행 택시 스타트업 보이지(Voyage)의 자율주행 택시 서비스를 이용중인 커뮤니티 주민 02, Image – Voyage

How Uber went from 0 to 1

우버는 적절한 시기에 수직적 “0 to 1” 혁신 기술을 운송 업계에 도입함으로써 역사상 가장 빠르게 성장하고 있는 기술 스타트업 중 하나가 되었습니다.

우버(Uber) 서비스가 출시되었을 때, 아이폰은 세 번째 버젼을 출시하고 있었지만 여전히 세계 지배의 초기 단계에 있었습니다.

하지만 아이폰은 우버가 이용할 수 있는 강력한 GPS를 가지고 있었습니다. 수천 명의 사람들이 휴대용 위성 추적 컴퓨터를 가지고 돌아다녔습니다. 타사 애플리케이션을 로드할 수 있었습니다. 우버의 수직적 혁신을 가능케 한 기술 개발이었죠.

갑자기, 차량 공유 서비스는 현금이 필요없어 졌습니다. 왜냐하면 결제는 모바일로 처리될 수 있기 때문입니다.

일반 택시와 달리 목적지를 듣고 승차 거부가 어려워졌기 때문에 더욱 신뢰도가 높았습니다. 호출과 픽업이 모두 스마트폰으로 처리되었기 때문에 거의 언제 어디서나 버튼을 눌러서 탈 수 있었습니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) 2

시사점

우버가 맡고 싶어하는 승차 업계에는 피터 틸이 싫어하는 치열한 경쟁이 난무하는 곳이었습니다.

하지만 우버는 택시회사들과 직접 경쟁하려 하지 않았습니다. 대신 우버는 경쟁업체보다 앞서서 승차 업계의 가장 큰 문제 중 하나인 택시 잡는 어려움을 해결함으로써 독점적인 위치를 차지했습니다.

탄력적인 가격 운영으로 우버는 택시 산업의 주요 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾았고, 이는 수요와 공급을 동등하게 하는 것입니다.

비 오는 날이나 신년 전날 수요가 공급을 앞지를 때, 요금을 올려 더 많은 운전자들이 도로에서 운행을 하도록 유도합니다. 수요가 적은 날, 공급이 수요를 초과하면 요금이 내려 운전자의 운전 시간을 줄입니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) 3

우버 공동 창업자이자 전 CEO인 트래비스 칼라닉은 이렇게 이야기 했습니다. “우리는 가격을 정하지 않고 있습니다. 시장이 가격을 책정하고 있습니다.”

하지만 우버는 이런 혁신으로 기존 시장에 진출하지는 않았습니다. 택시와 리무진 운전자를 모집해 택시 주문 서비스가 된 건 아닙니다.

추가 수입을 추구하는 독립적인 드라이버 자체 공급을 창출하고 새로운 시장을 창출했습니다.

우버는 피터 틸이 혁신가들이 해야 한다고 주장한 바로 그 일을 했습니다: 경쟁이 이윤을 앗아가기 때문에 기존의 시장을 피해야 한다는 것입니다.

하지만, 우버와 같은 “0 to 1” 혁신가들조차도 경쟁자들을 무한정 제지할 수는 없습니다.

2016년, 우버는 치열한 가격 전쟁이 마진을 잠식한 후 디디추싱에 중국 자회사를 매각했습니다. DiDi의 중국 시장 승리는 불편한 진실을 암시합니다. 모방적이고 “1 to n” 사고도 성장의 강력한 원동력이 될 수 있습니다.

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위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 프레드 윌슨(Fred Wilson)이 주창한 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)

Union Square Ventures의 프레드 윌슨(Fred Wilson)은 비즈니스에서 가장 파괴적인 요소는 신기술이 아니라 그 기술을 가능하게 하는 비즈니스 모델 혁신(business model innovation)이라고 합니다.

과거에는, 많은 중요한 회사들이 새로운 기술을 기반으로 세워졌습니다.

AT&T는 전화를 기반으로 세워졌습니다. 제너럴 모터스는 내연기관(internal-combustion engine)을 기반으로 세워졌습니다. 인텔은 컴퓨터 칩(computer chip)을 기반으로 구축되었습니다.

일단 기술을 갖추게 되면 자연스럽게 비즈니스 모델이 따라오게 됩니다. 즉, 일단 제품이 만들어지면 충분한 이윤을 확보가능한 가격으로 판매할 수 있었습니다.

그러나 오늘날 기업들은 확실하게 보호할 수 있는 기술 하나에만 의존할 수는 없습니다.

많은 기술 기업들이 지속적인 비즈니스를 구축하기 위해 제품을 공급하고 비용을 관리하는 창의적인 새로운 방법을 찾고 있습니다.

Google의 유료 검색, 페이스북의 광고, 세일즈포스(Salesforce)의 클라우드 기반 구독 서비스를 제공 등을 통해 이러한 작업을 수행했습니다.

세일즈포스 고객 360 프로그램, Salesforce Customer 360
세일즈포스 고객 360 프로그램, Salesforce Customer 360, Image from Salesforce

세일즈포스(Salesforce)는 소프트웨어 판매 방식을 어떻게 변화시켰을까.

How Salesforce changed the way software is sold

세일즈포스(Salesforce)는 사내 소프트웨어 모델을 클라우드 기반 구독 모델로 보강하여 최근 가장 중요한 비즈니스 모델 혁신 중 하나를 시작했습니다.

90년대 후반에는 오라클과 SAP가 고객 관계 관리(CRM) 시장에서 우위를 보였습니다. 이 회사 제품들은 복잡하고 기능이 풍부했지만 설치 비용이 높고, 현장 유지 보수 및 일상적인 업그레이드 비용이 높았습니다.

세일즈포스(Salesforce) 설립자 Marc Benioff는 라이센스별 소프트웨어 비즈니스 모델을 없애고 클라우드를 통해 소프트웨어에 대한 액세스를 권한을 판매하는 아이디어를 얻었습니다.

세일즈포스 구독 비니지스 모델, Salesforce business model, subscription

대규모 선불(up-front payment)과 정기 비용 지불(recurring payments) 대신, 고객은 공과금(utility bill) 지불 방식과 같은 방식으로 매월 균일한 요금을 지불(pay a flat monthly fee)할 수 있습니다.

이를 통해 초기 높은 비용 장벽을 없애고 조직 규모에 따라 소프트웨어를 비용을 탄력적으로 조정할 수 있게 되었습니다.

소규모 기업에게 Oracle과 SAP 사용 비용은 엄청나게 비싸 엄두가 나지 않았지만 세일즈포스(Salesforce)의 확장된 가격은 감당할 수 있었습니다. 대기업의 경우, 세일즈포스(Salesforce)는 업데이트가 필요할 때마다 승인을 받아야 하는 관료적 골칫거리를 해소하는 데 도움이 되었습니다.

Oracle과 SAP는 이러한 급격한 판매 및 유지 관리 소프트웨어 변화에 충분히 신속하게 적응할 수 없었습니다.

2018년 현재 세일즈포스(Salesforce)는 전 세계 CRM 시장에서 매출 기준으로 거의 20%의 시장 점유율을 차지했으며, 이는 SAP의 2배 이상, Oracle의 3배 이상 수준입니다.

글로벌 CRM 시장에서 세일즈포스(Salesforce) 점유율, Graph by Salesforce

오늘날 세일즈포스(Salesforce)가 선도하는 비즈니스 모델 혁신은 전체 SaaS (Software-as-a-a-Service) 산업에 있어 일반적인 모델로 자라 잡았습니다.

시사점

데스크톱에서 클라우드 컴퓨팅으로 전환은 수천 개의 새로운 SaaS (Software-as-a-a-Service) 기업을 탄생시킨 광범위한 비즈니스 모델 혁신입니다.

기존 사업자들에게는 이러한 새로운 비지니스 모델과 경쟁하는 것은 그들이 수십년간 판매와 마케팅을 해왔던 방식을 전면 개편하는 것을 의미했습니다. 그들의 스타트업 경쟁자들에게는, 그것은 큰 기회였습니다.

오늘날 가장 흥미진진한 기업들 중 상당수는 비즈니스 모델 혁신에 찬성하면서 기술 혁신을 추구하고 있습니다.

부동산 업계에서. 오픈도어(Opendoor)는 전통적인 주택 구입 모델을 바꾸려고 합니다. 주택 시장에서는 판매자와 구매자 동시에 행동해야 합니다. 주택 판매자는 구매자는 오직 한가지 제안에 일치해야 합니다.

그러나 오픈도어(Opendoor)는 거래를 비동기식으로 만들기를 원합니다. 즉, 시장에 내놓는 모든 주택의 구매자와 새 주택을 찾는 모든 구매자의 목록 포트폴리오를 가진 판매자 역할을 합니다.

전통적인 부동산 중개인들처럼, 오픈도어(Opendoor)는 돈을 벌기 위해 수수료에 의존합니다. 그러나 판매자에게서 직접 주택을 구입함으로써 재고 위험도 감수합니다. 구매자와 판매자의 목표는 주택 구입 프로세스를 더 쉽게 만드는 것입니다. 이전처럼 스트레스를 많이 받고 지치게 되는 것이 아닙니다.

오픈도어(Opendoor)가 성공적으로 확장하여 수익을 창출할 수 있다면, 오픈도어(Opendoor) 비즈니스 모델이 부동산 세상을 변화시킬 수 있습니다.

한편, Nurx와 같은 온라인 약국들은 보다 편리한 서비스와 낮은 가격으로 의료 서비스의 측면을 재정비하려고 합니다. Nurx는 환자를 처방에 직접 연결하고, 다양한 조건에 대한 가정 내 검사를 제공하며, 우편을 통해 약을 전달하는 방식으로 운영됩니다.

새로운 온라인 약국 비지니스를 추구하는 Nurx, Nurx innovation
새로운 온라인 약국 비지니스를 추구하는 Nurx, Nurx innovation

이 회사의 비즈니스 모델은 병원 방문을 피하고 프라이버시를 강화함으로써 비용을 절감하고 환자 경험을 향상시키는 것을 목표로 합니다.

비즈니스 모델 혁신은 기술의 지각변동을 따르지 않아도 됩니다. 기존 모델이 비효율적이 되거나 잠재 고객을 배제하는 모든 산업에서 이러한 현상이 발생할 수 있습니다.

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위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

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(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)