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대구 코로나 간호사의 목소리 5, 맨 앞에 선 사람들

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여기 올리는 글은 페북 김수련님이 대구에 파견나간 간호사들의 목소리를 공유하고 싶다고 하셨기 때문에 미약하지만 여기에도 공유해 널리 알리고자 합니다.

김수련님은 대구 코로나 지원 간호사들의 애환을 페이스북에 여러편에 걸쳐 연재 했는데요. 여기에서는 그 다섯번째 이야기인 “대구 코로나 간호사의 목소리-5:맨 앞에 선 사람들” 입니다.

페북의 글에 일부 맥락에 맞는 사진들을 추가했습니다.

<대구 코로나 간호사의 목소리-5:맨 앞에 선 사람들 > 전국에서 코로나 환자들이 발생하고 있고, 환자들은 해당 지역의 병원으로 입원하게 됩니다. 대구경북지역은 국가에서 지원하고 있으나, 다른 지역의 코로나…

Posted by 김수련 on Tuesday, April 14, 2020

김수련님의 올린 글을 아래와 같이 시리즈로 정리했습니다. 시간이 되시는대로 차근차근 읽어보시면 좋을 것 같습니다.

대구 코로나 간호사의 목소리 1, 간장에 조린 간호사들

대구 코로나 간호사의 목소리 2, 곡괭이를 든 간호사들

대구 코로나 간호사의 목소리 3, 벙어리 간호사들

대구 코로나 간호사의 목소리 4, 성공적인 존버를 위하여

대구 코로나 간호사의 목소리 5, 맨 앞에 선 사람들

대구 코로나 간호사의 목소리 6, 그림자 속

대구 코로나 간호사의 목소리-5:맨 앞에 선 사람들

전국에서 코로나 환자들이 발생하고 있고, 환자들은 해당 지역의 병원으로 입원하게 됩니다. 대구경북지역은 국가에서 지원하고 있으나, 다른 지역의 코로나 환자들은 각 병원에서 관리하고 있어요.

그렇다면 그 병원에서 코로나 환자들을 보는 간호사들은 어디서 왔을까요?
마치 보건복지부에서 전국에 지원자 모집공고를 냈듯이, 병원 내에서 공고를 내고, 지원을 받아 운영했다면 참 좋았을 것 같아요.

그러나 실상은 대부분의 선생님들이 그저 하루아침에 멱살잡혀 끌려나왔습니다. 장기말처럼요.

그분들의 얘기를 해볼까 해요.

제가 며칠간 모은 여러 병원의 사례들은 짠 것처럼 비슷해요. 지역과 규모를 불문하고 데칼코마니같아요. 그래서 저는 풍부한 사례를 알리기 위해 여러 제보내용을 흐트리고 뭉쳐 가상의 A병원과 B병원, C병원의 선별진료소를 만들었습니다. 여기 포함된 모든 정보는 사실이지만, 제보해주신 선생님들과 병원들이 피해를 입지 않도록 세부적인 숫자나 어휘들은 수정되거나 섞여있습니다.

주의) 분통 터짐.

사례 1. A 병원.

이곳은 지역의 대표적인 대학병원입니다. 물론 간호사도 병동도 많고요. 이 중 네개의 병동 간호사들에게 명령이 내려옵니다. 병동을 비우고 코로나 확진자를 보세요. 간호사들은 가라니까 갑니다. 고심해서 결정을 내리고, 마음의 준비를 하고, 가족들을 만나 설명하고, 이런 건 없습니다.

네개나 되는 병동의 인력이니 현장에 파견된 간호사들이 매우 많은 수지요. 이분들은 감염병동 경력 간호사들이 아닙니다. 행동지침이나 관련 장비, 물품 사용 등에 대한 교육이 필요합니다. COVID-19는 감염력이 강한 바이러스이니 더더욱 그렇죠.

그런데 병원당국에서는 어떤 교육도 해주지 않습니다. 다 투입되고 한참 뒤에야 교육을 해줬지만, 단 한번에 그칩니다. 그 교육을 받고 온 의사들이 간호사들에게 보호장구 어떻게 입는 거냐 벗을땐 어떡하냐 하나하나 물어봅니다. 들어가서는 장갑 교환도 제대로 하지 않아요. 아마도 하나마나한 교육을 한 것 같네요.

그래요 그렇다고 치고 일단 그냥 들어갑니다. 보호장비도 엉망인데요? 마스크에 이름을 써놓고 재활용하래요. 아 일단 들어가요 환자 넘어가겠어. 그래요 그래그래. 그리고 뚜껑 열었더니 맙소사,

일단 소독부터 간호사의 몫입니다. 코로나 환자의 환경을 소독하기 위해 소독제를 몇대 몇 비율로 희석해야 하냐, 하는 기준부터 뿌리고 말려야 하나 말아야 하나 하는 것까지 하나하나 물어볼 곳이 없습니다.

면회는, 사망환자는, 사용한 기계는 어떻게 할지 병원에 물어봐도 알려주지 않습니다. 뒷짐지고 저것들이 어떻게 하나 보고있을 뿐이죠.

간호사들은 질병관리본부 지침을 눈감고도 꿰뚫게 됩니다. 논문도 왕창 찾아봅니다. 깔끔하게 정리해 공유하고 관리 서식을 만드는 것은 물론 현장에서 환자 보는 간호사들이 할 일이지요.

X-ray 촬영을 하면, 본래라면 영상의학과에서 담당했을 일의 일부도 간호사가 합니다. 청소도 물론 간호사의 일이에요. 바쁜 와중에 사지를 휘두르며 복도와 병실에 걸레질을 하고 다니던 간호사들의 넋이 나가기 시작하자, 청소여사님들께서 투입됩니다.

그렇지만 이 분들은 보호복에 대해서도, 감염관리와 청소에 대해서도 교육받은 바가 없었다고 해요. 간호사들은 환자 간호 일을 하면서/보호장비를 제대로 달라고 병원측에 박박 조르면서/매뉴얼을 만들면서/소독도 책임지면서/보조인력들을 교육해야 했어요.

병원에서는 이게 누구 일인지 모르겠다 싶으면 간호사의 일이라고 생각하면 됩니다. 당장 환자와 얼굴 마주한 간호사들은 늘 쫓겨요. 환자한테 이게 필요한데 제공을 안해준다, 그럼 간호사가 합니다. 이건 반드시 해야하는데 담당하는 부서가 없다. 그럼 간호사가 합니다. 이 일을 해야하는 직군이 어떤 사정으로 일이 느린데 환자는 급하다. 간호사가 합니다.

그냥 간호사가 합니다. 당장 맨 앞에 서서 위험을 뒤집어쓰고 만사를 제 손으로 움직여야 하는 사람들에 비하면 뒤에 선 사람들은 급할 거 하나 없어요. 오, 지켜보니 가만 두면 간호사가 다 하는 게 아니겠어요? 그래서 간호사가 못한다고 하면 불호령이 떨어집니다. 예전부터 늘 간호사가 다 했어. 그냥 해!
눈물젖은 근무를 하고 나오면 편의점 도시락이나 컵밥을 먹어야 합니다. 밥이 나오는 데 감사해야 할까요.

왜냐하면 밥이 안 나오는 간호사도 있기 때문이죠! 직접간호를 하는 사람만 도시락을 주고 책임 간호사는 식당에서 사 먹으라고 합니다. 병동이 10층인데 식당이 1층이라 모든 현장업무를 총괄하는 일을 하는 책임 간호사는 모두 식사를 거릅니다.

숙소 또한 간호사 선생님들의 눈물없이는 못보는 투쟁사가 있었습니다. 간호사들의 요구에 지친 A병원은 이거보세요, 이거 병원이 엄청 희생하는거에요 아시겠어요? 하는 생색과 함께 인원의 절반에게는 게스트하우스를 구해주고 반은 폐쇄병동을 쓰게 합니다. 어디 빌어붙어 사는 빈대같네요.

대구 거점병원처럼 인력 수급을 보건복지부가 책임져 주는 게 아니다보니 인력은 자꾸 부족합니다.

여기 병원은 신규간호사를 끼워넣어요. 교육과 오리엔테이션을 열흘 받고, 확진병동에서 일주일만에 모든 업무를 익혀 환자를 봐야 합니다.

응급상황이 터지면? 업무가 미숙한 신규간호사가 큰 실수를 하면? 그건 병원은 모르는 일이에요 인력은 줬으니까요. 경력 간호사들은 애가 닳습니다.

여기다 일반 병동들도 인력을 보내줄 수가 없습니다. 네개나 되는 병동이 비었어요. 이 병동의 환자들은 일제히 다른 병동이 떠안아야 합니다.

온갖 다른 과 환자들이 뒤섞이고, 중환자들이 병동으로 내려오면서 중증도가 치솟습니다. 뒤에서 일반 환자를 보는 간호사들도 과중한 업무로 죽을 지경입니다.

병원에는 기부가 많이 들어옵니다. 그러나 어디 쓰이는지 몰라요. 주말에 근무하지 않는 관리자가 주말 수당을 챙겨갑니다. 나이트 근무자에게는 단 한번도 야식을 챙겨준 적이 없으나 야식비로 몇백만원을 청구합니다.

그러나 이 곳의 선생님들은 위험수당이 없습니다. 꼭 같은 일을 하고 있는데도, 국가의 지원을 받고 있는 병원으로 파견된 봉사자들은 충분한 수당을 받고, 이 곳의 간호사들은 모든 위험과 무거운 업무를 수당 한 푼 없이 감내합니다.

사례 2. B 병원

두 번째 사례는 대도시의 대형병원입니다. 규모도 크고 중환자실도 종류별로 여러개, 병상도 손꼽히게 많은 병원이지요.

B 병원은 제법 규모가 큰 감염병동이 있어요. 처음에는 감염병동을 선제격리병동으로 운영하다가, 확진자가 들어오면서 확대되어 확진자병동이 새로 생깁니다.

갑자기 한개의 중환자실을 포함한 세 개의 병동에 공지가 툭 나왔어요. 여러분들이 좀 지원을 가야겠다. 갑자기 떨어진 공지에 온 병동이 뒤집히고 확진자 병동과 선제격리병동의 명단에 본인 의사와는 관련없이 이름들이 올라갑니다. 네, 이분들이 당첨됐어요! 역 로또라고나 할까요!

그건 좋아요. 누가 먼저인게 뭐 중요한가. 지금은 비상상황이죠. 간호사들은 평시에 그런 상상을 할 때가 있어요. 종종 시뮬레이션 트레이닝도 해요. 혹시 갑자기 전쟁이 나면, 역병이 퍼지면, 병원에 불이나면, 우리는 일제히 제일 앞으로 나가야 합니다. 그렇지만 간호사들이 마음의 준비를 하는 동안, 병원은 별 준비가 없었던 거죠.

2-1. 의(衣)

확진 환자를 돌보는 의료진은 보호를 위해 레벨 D 보호복을 입어야 합니다. 평시에 이 옷에 대한 훈련을 하지만, 어떤 분들은 반쯤 잊어버렸어요. 의료진의 노출이 큰 문제가 될 수 있는만큼 다시 훈련이 필요해요. 그런데 파견날짜는 다가오는데 훈련을 한다는 말이 영 안들립니다. 간호사들이 묻자, 다음과 같은 답이 돌아와요.

‘보호복이 없다고 하던데.’
예?

갑자기 선뜩함이 등 뒤로 엄습해오네요.

간호사들은 트레이닝도 없이 알아서 레벨D를 입고 벗었습니다. 뭐 어때요, 이 시대에는 유튜브가 우리 트레이너 아닙니까. 간호사들은 닥치면 다 하는걸요.

매우 다행히도 보호복은 내내 잘 공급됐습니다. 그런데, 간호사들은 탈의를 하다가 당황스러운 상황에 직면합니다. 옷이 막 찢어져요. 누차 말씀드렸던대로, 노출은 옷을 벗을 때 많이 일어납니다.

따라서 의료진들은 옷을 폭탄 다루듯 조심조심 벗어야만 하지요. 그런데 옷이 막 게맛살처럼 찢어지네요? 갑자기 옷 벗는 일의 난이도가 확 올라갑니다. 어렵게 어렵게 보호복을 벗고 나와서도 간호사들은 불안합니다. 그렇지만 어쩌겠어요, 병원이 그런 보호복이나마 공급해준 데 감사합니다.

환자를 직접 간호하면서도, 간호사들은 위험한 상황에 노출됩니다. 가래를 뒤집어쓰며 석션을 하고, 대변을 치웁니다. 치우는 와중에 오염된 장갑이 벗겨져 손목이 노출되고, 환자를 옮기다 장갑이 아주 통째로 날아가는 사례도 생깁니다.

환자에게 접촉하는 시간을 애써 제한했지만, 환자의 치료를 위한 기계에서 알람이 울리면, 불안에 지친 환자가 부르면, 생명 유지에 필요한 관을 환자가 뽑아내면, 간호사들은 주섬주섬 다시 옷을 입습니다. 의사들 또한 접촉시간을 최소화해야 하기 때문에 평시라면 의사선생님들께서 들어오셨을 일들 또한 간호사들이 다 합니다. 간호사들은 접촉시간이 자꾸 길어지고 노출 위험은 커져요.

간호사가 마스크와 가운, 장갑, 고글만 착용하고 일하는 선제격리병동에도 확진자가 다녀가지만, 폐쇄도 방역도 하지 않아요. 간호사들의 검사 요구에도 묵묵부답이다가, 그곳에서 일했던 간호사들이 복귀하기 직전에야 원하는 사람에 한해 검사를 해 주겠다고 했습니다. 여러분, 검사는 은총이 아니에요.

물론 여러 상황이 열악했던 대구와 B병원은 달라요. B병원에는 훌륭한 감염관리실이 있습니다. 역시 대형병원이라 청소 여사님도 계시고 소독을 담당하는 직원도, 장의사 선생님께서도 들어와서 간호사와 함께 일해주세요. 무척 감사한 일이죠.

그러나 이런 보조인력분들께서 보호복을 입고 벗는 일에 대한 교육은 없어요. 노출 위험은 극도로 올라가고, 간호사들은 감염관리실에 도움을 요청합니다. 이에 대한 답은 다음과 같습니다.

‘간호사 선생님들이 모니터링 하세요’

그럼 그렇지요?

어느 날은 이런 일이 있었대요. 입원시부터 상태가 좋지 않았던 환자가 사망했습니다. 사망 환자는 처음이었어요. 간호사들이 지침을 요구하자 감염관리실의 대답은 이러했습니다.

‘글쎼, 다른 환자랑 비슷하게 하면 되지 않을까요?’

물론 그럴수는 없지요. 간호사들이 집요하게 요청하자 감염관리실은 에이포 용지 찢은 종이에 손글씨로 쓴 매뉴얼을 가져왔어요. 준게 어딥니까. 운구를 하시는 장의사 선생님께서도 보호구 교육을 못 받으셨구요! 간호사들은 장의사선생님께서 퇴실하실 때 냉큼 달려들어 소독티슈로 보호구의 모든 겉면을 빡빡 닦아드려야 했답니다.

2-2.식(食)

제가 밥에 대한 글을 쓴 적이 있어요. 간호사들은 밥에 민감합니다. 간호사들은 몸을 써서 일해요. 일만 해도 칼로리가 쭉쭉 빨려나가는데다가 코로나 사태가 터지고 나서는 더운 옷까지 입고 일을 하지요.

그런데 확진자 병동이 생긴지가 한참 지나도록 사무처장 선에서 제공된 식사는 단 한번이었다고 해요. 간호사들과 같이 상주하던 감염내과 교수님이 이의를 제기해 의국에서 처음으로 도시락을 제공하기 시작하고, 그제서야 식사가 조달되었구요.

이런 일이 있었대요. 관리자 중 한명이 간호사 휴게실에 들어와 컵라면을 먹은 흔적들을 보고 한마디 했대요.

‘우리 애들이 컵라면을 좋아하나봐.’

예 간호사들이 컵라면을 사랑해서 매일 컵라면을 먹나봐요!

2-3.주(住)

코로나 환자가 처음 입실하고, 잔다르크같은 감염병동 간호사들이 일단 몸으로 틀어막고 있는 동안, 차출이 결정된 간호사들은 부지런히 움직였습니다.

통근하거나 가족과 동거하는 모든 간호사들은 외부와의 접촉을 최소화하기를 원했습니다. 격리를 원한다! 이 요구가 감염관리실에 닿자 감염관리실 가라사대

‘ 잘 씻고 보호구만 잘 착용하면 외부로 노출될 위험성 전혀 없다.’
여러분, 게맛살처럼 찢어지는 보호구와 함께라면, 위험성이 전혀 없고 막 그래요!

뭐 그러고 나서 간호사들이 감염이 되면 간호사가 잘 안씻었거나/ 보호구를 잘 착용하지 않았기 때문이군요!

여러분 보호구는 게맛살이 아니더라도 사실 모두의 몸에 다 맞지는 않습니다. 완벽하지 않다는 말이에요. 고글을 얼굴에 욕창이 다 생기도록 짓눌러도, 틈이 생길 수 있어요. 마스크는 fit test라고 불리는 밀폐 테스트를 해보면 얼굴에 맞지 않아서 생긴 틈으로 공기가 질질 새어나오는 게 수치로 보입니다.

오차를 최소화하기 위해 완벽한 방법으로 착용하고, 설령 테스트 결과가 완벽해도 간호사들은 끊임없이 움직여야 하기 때문에 언제든지 틈은 생길 수 있습니다. PAPR후드도 얼굴 조그만 여선생님들의 머리 앞뒤양옆으로 바람이 부릉부릉 나와요.

그렇다면 우리는, 만약의 위험에 대비해야 해요. 간호사들은 환자와 밀접히 접촉하니까요. 간호사를 보호하지 않으면 환자가 위험에 빠질수 있습니다.
그러나 결국 숙소는 간호사들이 노동조합에 요청한 후에야 공급됐어요.

간호사들이 얻은 것은 병원 당국에 대한 불신입니다. 한 달 넘게 확진자를 보는 동안 환자 퇴실 후 소독방법, 사망환자 운구, 사망 예정자 면회 모든 측면에서 병원차원에서 만들어진 정확한 매뉴얼 하나가 없었습니다. 담당 부서는 감염관리실이지만 물어볼 때마다 답변이 바뀌어 결국 확진자 병동 간호사들이 직접 매뉴얼을 만들고 있습니다.

제일 열심히 간호사들을 보호해야 할 관리자는 어떨까요. 잘 씻고 보호구 착용하면 다 된다고 할 때는 언제고 파견을 위해 짐을 챙기는 간호사들에게 “확진자 병동 가면 여기 다시 오면 안되니까 다 챙겨” 라며 오염을 막기 위해 기존 부서로 오지도 말라고, 마치 조선시대 농노 팔아넘기듯 합니다.

그리고 수시로 확진자 병동에 와서 마스크 한장 쓰고 커피 마시면서 구경하고 사진 찍어가고 간호사들에게 느낀점도 적어서 내라고 합니다. 재난 포르노라는 표현을 여기 말고 어디 써야할지 모르겠어요. 환자를 위해 최전방에서 근무하는 간호사들을 격려는 커녕 강건너 불구경하고 있는 관리자들에게 무슨 말을 할 수가 있을까요.

3. C병원. 선별진료소의 문제.

선별진료소는 수가 많은 많큼 온갖 말못할 일들이 벌어졌습니다. 공항 선별진료소는 14일동안 쉬는날이 단 하루도 없었던 곳도 있어요. 하지만 이번에는 병원 내의 선별진료소 얘기를 해볼게요.

C병원은 31번 환자의 확진으로 선별진료소 인력이 더 필요해져 병동에서 인력을 차출했습니다. 물론 간호사들한테 친절하면 그건 병원이 아니죠. 그냥 일단 통보를 한다음에 무슨일을 할지는 근무지에 도착해야 알 수 있습니다. 일을 어떻게 해야 하는지도 몰라요. 먼저 근무했던 분들이 몸으로 부딪치면서 얻은 경험을 알아서 배워야 해요.

업무 지침은 인터넷이 가르쳐줍니다! 인터넷 시대니까요. 내 옆에 있는 동료들도 코로나랑 한탕 뒹굴게 된 거야 동병상련이니 이분들이 다 같이 질병관리본부 지침을 찾아 매뉴얼을 만듭니다.

보호복을 입고 벗는 것 또한 공짜로 줄 순 없죠. 간호사들이 요청한 후에야 10분정도 방호복을 입고 벗는 걸 보여줬대요. 그것도 해준 게 어딥니까.
일반 환자와 선별진료소 검사를 위해 온 분들을 구별하는 분은 마스크와 비닐장갑만 끼고 업무를 진행했습니다.

그리고 관내에서 확진자가 나와버린거죠. 갑자기 보호복을 입어야 되는데 탈의실이 없습니다. 그래서 그냥 밖에 나가서 방역을 하고 벗어요. 지침은 감염원에서 안전하고 주변을 오염시키지 않는 공간에 갱의실을 설치하게 돼 있지만 그런 시설은 하늘에서 뚝 떨어지지 않죠. 설치를 위해서는 비용이 필요하지만, 간호사들에게 쓸 돈은 없나 봅니다.

초기에는 확진자 정보도 공유가 안돼서 간호사들이 지역 맘카페를 수시로 들락거렸대요. 병원 공지보다 맘카페 정보력이 더 빨랐던거죠.

이 분들은 병동에서 차출한 선생님들이라고 말씀드렸죠? 이분들이 그럼 병동을 비웠느냐, 그건 아니에요. 병동 일도 하면서 교대로 선별진료소에 나와서 보호복을 입고 일해요.

언제 끝날지 아무도 몰라요. 격리가 주어질지, 보상이 있을지, 아무도 몰라요. 당연히 없겠거니들 하고 있어요. 언제 끝나든 그것 또한 통보될거고, 이반 데니소비치처럼 그냥 하루를 견뎌 한 주가 되고, 한 달이 돼요.

—————————–

위 병원들의 파견 간호사들 중 일부는 본인의 원래 병동으로 돌아갔어요. 복귀는 당일 결정해서 통보하고, 음성이 나온 모든 간호사는 바로 다음날 모두 복귀합니다.

자가격리기간은 하루도 없어요. 파견에 대한 보상 또한 없습니다.

보호구를 모두 착용하고 코로나 환자를 돌본 간호사 중, 업무 종료 후 자가격리기간 중 확진된 간호사도 있습니다. 대구에 자원했던 분이세요. 그 분은 누구보다 철저하게 자가격리를 지키셨습니다. 그 분이 만약 본인의 병원으로 바로 복귀했다면 그 병원은 어떻게 됐을까요?

어떤 간호사는 열이 37.5 이상이어서 검사를 받아보고 싶다고 말했으나 관리자는 ‘시기상조’라는 말만 반복했습니다. 의료진 감염 뉴스보도 후에야 검사를 받을 수 있었어요.

또 다른 간호사들은 검사 자체를 받을 수가 없어서 병원측에 지속적으로 요구한 결과 2주마다 검사를 시행하기로 했어요. 현재 시민들은 무료로, 원하면 코로나 검사를 받습니다.

그러나 간호사들의 코로나 검사는 싸우고 구걸해야만 얻어낼 수 있습니다.

우리는 최선을 다해 모든 전염병의 확산 가능성을 상정하고, 적극적으로 틀어막아야해요. 간호사들은 그렇게 생각하는데, 병원 당국은 그렇게 생각하지 않습니다.

만약 위에서 소개한 간호사들 중 누군가 확진된다면 어떨까요? 그동안 접촉한 환자와 동료는, 가족은 어떻게 하죠? 그리고 간호사 본인은요. 또 사회적 거리두기를 철저히 하지 않았다는 이유로 간호사가 잘못한게 될까요? 간호사들은 보상을 받는 것이 아니라 보상을 해줘야 할 경우가 올까 두려워합니다.

그래요. 특수한 상황이고 비상사태입니다. 그래서 병원은 간호사에게 차출과 복귀를 통보할 수 있고, 위험수당을 안줄 수 있고, 아무 지침 없이 간호사들을 현장에 방치할 수 있어요.

그 상황의 특수함은, 간호사들이 안전하고 충분한 보호구도, 숙소와 식사도, 보상과 자가격리도, 모든 문제를 개인의 책임으로 돌리지 않는 관리자들의 태도도, 요구할 수 없는 이유가 됩니다.

간호사들은 맨 앞에 선 사람들입니다.

어쩌면 ‘이건 다 병원이 사립병원이기 때문이니 의료공공성을 확충하자!’ 혹은 ‘모든 건 수가가 낮아서 그런다, 이게 다 수가때문이야’ 와 같은 결론을 내는 분이 계실지도 모릅니다.

그러나 안타깝게도 공공병원의 간호사들도, 수익을 아주 많이 내는 병원의 간호사들도 똑같은 일을 겪습니다.

공공의료를 간절히 지지하는 사람으로서 저도 공공의료를 확장하면 모든 문제가 해결될거라고 말하고 싶었어요.

하지만 병원이 사립이든 공립이든 한국의 병원에서 간호사는 가장 위험한 자리에 서고, 보호받지 못하고, 보상은 미약합니다. 부당함을 견디거나 떠나기를 강요받습니다. 현재 간호사들이 어떤 상황에 있는지는 알려지지 않아요.

이 모든 일이 끝나길 바랍니다. 시민 여러분 모두가 평온한 일상을 되찾기를 바라요. 그렇지만 모든 일이 끝나면 빛나는 명예는 간호사들을 가장 착취했던 사람들이 가져갑니다. 가장 앞에 섰던 간호사들은 혹사당한 몸과 실망을 끌어안고 가장 아래, 안보이는곳으로 파묻힙니다.

몇년 전 메르스가 창궐했을 때, 그 때도 맨 앞에 섰던 간호사들이 있었습니다. 비슷한 일을 겪었지만 누구도 신경쓰지 않은 사람들. 지금 일어나는 것과 꼭 같은 불신과 불안, 실망속에서 그 분들은 병원을 떠났습니다.

지금, 우리는 코로나가 맞이했습니다. 이번에도 필요에 의해 가장 앞자리로 내몰린 간호사들은 똑같은 불안을 어깨 위에 짊어집니다. 이것들은 안 보여요. 간호사들의 눈에만 보입니다. 시민 여러분에게는 간호사들의 얼굴에 붙은 스티커와 붉은 자국만 전시되었지만, 정작 간호사들을 짓누르는 불안은 투명합니다.

이 문제들은 반복되어 왔고, 반복되는 중입니다. 간호사들은 갈려나가고, 실망속에서 그만두고, 결국은 모자라게 될 거에요. 맨 앞에 설 사람들이 부족해지면,

다음에는 뭐가 올까요?


설문에 응해주신 모든 수고하시는 간호사 선생님들께 감사합니다. 여러분의 일상과 안전을 위해 모든 일이 어서 끝나기를 바랍니다.

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오영준님의 간호사 이야기

이글에 필요한 이미지의 상당부분을 페북 간호사 이야기에 게재된 이미지를 사용했습니다.

level D + PAPR 최전선에서 고생하시는 선생님들 파이팅 하십시요.

Posted by 간호사 이야기 on Monday, February 24, 2020

오영준님이 그린 간호사 이야기에 나오는 이미지들은 이번 코로나19를 맞아 한국 의료진들의 활약이 해외 각국에 소개되는 와중에 LA 타임즈에 소개 되었습니다.

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20년 1분기 애플 실적, 서비스와 웨어러블이 이끈 예상 외 성과

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애플은 20년 1분기 매출 583억 달러 및 순이익 112억 달러에 달하는 애플 1분기 실적을 발표했습니다. 이는 전년 동기 비 5%이상 매출 감소를 예상한 시장 예상을 뛰어 넘는 실적입니다.

에플 주당 순이익(EPS)는 전년 비 4% 증가한 2.55 달러로 전년 비 -10.5% 감소를 예측한 월가 예상을 보기 좋게 빗나가게 만들었습니다.

20년 1분기 애플은 아이폰을 비롯한 맥, 아이패드 등 대부분 하드웨어 매출이 크게 줄었으나, 사상 최고 서비스 매출로 16.6% 성장하고 웨어러블 제품군 매출23% 성장함에 따라 전체 매출은 0.5% 증가로 마무리 지었습니다.

이러한 20년 1분기 애플 실적에 대해 상당 지역이 폐쇠된 상황에서 선방했으며, 웨어러블이나 서비스 등 차세대 그림을 제대로 보여주었다는 평가입니다.

코로나 팬데믹으로 폐쇄된 애플 스토러 앞을 지나는 남며, Perth WA, Australia, Photo by harry cunningham
코로나 팬데믹으로 폐쇄된 애플 스토러 앞을 지나는 남며, Perth WA, Australia, Photo by harry cunningham

20년 4분기 실적을 아래 글 참조하세요

놀랍다. 1,114억 달러 매출과 손익 30% 신기록을 쓴 4분기 애플 실적과 향후 애플 전망

역성장을 면한 1분기 매출

20년 1분기 애플 매출은 583억 달러로 전년 동기 580억 달러에 비해 0.5% 증가했습니다.

이는 코로나 팬데믹으로 세계 대부분 지역이 셧다운되고 덩달아 애플 스토어도 폐쇄되면서 상당부분을 오프라인 매장 중심 판매에 의존하는 애플은 판매 부진을 피할 수 없었습니다.

따라 아이폰을 비롯한 하드웨어 제품군의 판매 감소가 심했습니다. 그러나 서비스와 웨어러블 제품군의 매출은 상승했습니다.

  • 아이폰 매출 290억 달러로 -6.7% 감소
  • 맥 매출 54억 달러로 -2.9% 감소
  • 아이패드 매출 44억 달러로 -10.3% 감소
  • 서비스 매출 133억 달러로 16.6% 증가
  • 웨어러블 제품군 매출 63억 달러로 22.5% 증가
분기별 애플 매출 및 전년 비 성장율 추이( ~2020년 1분기) Quarterly Apple' quarterly Revenue & Growth rate, Graph by Happist
분기별 애플 매출 및 전년 비 성장율 추이( ~2020년 1분기) Quarterly Apple’ quarterly Revenue & Growth rate, Graph by Happist

지역별로 살펴보면 코로나 팬데믹 초기 피해가 심했던 중국에서 -7.5% 판매 감소해 가장 피해가 컸고, 일찍부터 봉쇄 정책을 실시한 일본도 -5.5% 감소했으며, 북미지역도 -0.5% 감소했습니다.

다만 3월이후 봉쇄 조치가 취해진 유럽은 9.5% 증가했고, 중국과 일본을 제외한 나머지 아시아 지역도 7.5% 판매가 증가해 대조를 보였습니다.

아래 북미, 유럽 그리고 중국 3개 지연의 분기별 매출 증가율 그래프입니다.

애플 분기별 지역별 매출 증가율 변화 추이( ~ 2020년 1분기), graph by Happist
애플 분기별 지역별 매출 증가율 변화 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

순손익 112억 달러, -2.7% 감소

20년 1분기 애플 순이익은 112억 달러로 전년 동기 116억 달러 비 -2.7% 감소했습니다. 따라 순이익율도 19.9%에서 19.3%로 소폭 줄었습니다.

애플 순이익율은 19%에서 24% 정도인데 최근 이번 분기에는 최소 수준으로 내려온 듯 합니다.

애플 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~2020년 1분기) Quarterly Apple's Net Profit & Profit Ratio, Graph by Happist.
애플 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~2020년 1분기) Quarterly Apple’s Net Profit & Profit Ratio, Graph by Happist.

사상 최대 서비스 매출 133억 달러, 16.6% 증가

서비스 매출은 133억 달러로 전년 동기 비 16.6% 증가했고, 전 분기에 비해서도 5% 증가했습니다.

애플 CEO 팀 쿡은 사상 최대 서비스 매출이라고 이번 애플 성과를 자랑했는데요.

애플 앱스토어, 애플뮤직, 클라우드 등이 매츨 증가를 견인했는데 특히 앱스토어는 구독 모델 확산에 따라 두자릿수 성장했다고 밝혔습니다.

애플TV, 아케이드, 뉴스 등 콘텐츠 확대와 더불어 사용자도 증가하고 있습니다. 애플은 정액제 서비스 가입자가 5억1500만명에 달한다고 밝혔습니다.

애플 분기별 서비스 비지니스 매출 및 전년 비 성장율( ~2020년 1분기) Quarterly Apple' Service Revenue & Y2Y Growth rate, Graph by Happist.
애플 분기별 서비스 비지니스 매출 및 전년 비 성장율( ~2020년 1분기) Quarterly Apple’ Service Revenue & Y2Y Growth rate, Graph by Happist.

가장 빠르게 성장하는 웨어러블, 매출 63억 달러로 22.5% 성장

애플 제품군중에서 가장 빠르게 성장하는 제품군이 바로 웨어러블 제품군입니다.

예전에는 기타 제품군으로 구분했었으나 스마트워치, 에어팟 등이 좋은 반응을 얻으면서 Wearables, Home and Accessories 제품군으로 분류, 표기하고 있습니다.

분기별 애플 웨어러블 제품군 매출 및 전년 비 성장율( ~2020년 1분기) Quarterly Apple' Wearables, Home and Accessories' Revenue & Y2Y Growth rate, Graph by Happist
분기별 애플 웨어러블 제품군 매출 및 전년 비 성장율( ~2020년 1분기) Quarterly Apple’ Wearables, Home and Accessories’ Revenue & Y2Y Growth rate, Graph by Happist

낮아지는 아이폰 비중, 매출 290억 달러 -6.7% 감소

아이폰 매출은 290억 달러로 전년 동기 비 -6.7% 감소했고, 전 분기와 비교해서는 무려 -48.2% 감소했습니다.

스마트폰 시장 수요 감소와 더불어 그동안 프리미엄 정책이 한계를 보이면서 2018년 4분기 이래 매출 감소세를 벗어나지 못하고 있습니다. 일시적으로 반등했던 2019년 4분기를 제외하고..

애플 분기별 아이폰 매출 및 전년비 증가율(~2020년 1분기) Quarterly iPhone sales and Growth rate, Graph by Happist.
애플 분기별 아이폰 매출 및 전년비 증가율(~2020년 1분기) Quarterly iPhone sales and Growth rate, Graph by Happist.

이에 따라 애플도 프리미엄 중심에서 벗어나 SE 모델 출시를 서두르고 있지만 코로나 팬데믹으로 지연되고 있습니다.

아이폰 모델별 판매를 보면 상대적으로 중저가모델(예, 아이폰11) 판매가 상대적 고가모델(예, 아이폰11pro/11pro max) 판매량을 앞서고 있다고 합니다.

애플은 내부적으로 2020년 매출에서 중저가모델 비중을 67%, 고가모델 비중을 33%로 계획하고 있는 것으로 알려집니다.

아이폰 판매 및 매출 감소로 애플 매출내에서 아이폰 매출이 차지하는 비중이 점점 줄어들면서 50% 이하로 줄어들었습니다. 아이폰 비중 감소 대신 서비스 매출 들이 그 자리를 차지하고 있습니다.

애플 20년 1분기 제품군별 매출 비중, Apple-Reports-Q2-2020-Results-11.2B-Earning-in-Revenue
애플 분기별 아이폰 매출 및 매출 비중(~2020년 1분기) Quarterly iPhone sales and portion, Graph by Happist.
애플 분기별 아이폰 매출 및 매출 비중(~2020년 1분기) Quarterly iPhone sales and portion, Graph by Happist.

참고

애플 아이폰12 발표에서 읽어보는 애플 전략 7가지

애플, 아마존 등 대표 IT 기업들의 비즈니스 모델 비교 – 콘텐츠와 제품을 엮는 번들 방식

애플 앱스토어 미래, 에픽 애플간 분쟁을 어떻게 볼 것인가 by 톰 벤슨

WWDC 20이 보여준 애플 미래 전략의 핵심, AR/VR 비즈니스

애플과 페이스북의 고객 데이타 확보 경쟁, 반목속에 실질적 동맹 가능성

보이스 플랫폼으로 거듭나고 있는 애플 에어팟

갤럭시 S10 언팩에서 생각해보는 삼성의 길 vs 애플의 길

아이폰을 대체하려는 애플의 신성장 전략을 알아보자

애플 제품 판매없이 서비스 비지니스도 없다 – 애플의 가장 큰 비지니스가 중대한 문제에 봉착했다.

최근 애플 디지탈 광고 확대로 살펴 본 애플 전략 방향 – 서비스 비지니스 강화

실적과 관련해

놀랍다. 1,114억 달러 매출과 손익 30% 신기록을 쓴 4분기 애플 실적과 향후 애플 전망

혼란스런 비젼 모호한 미래, 3분기 애플 실적을 읽는 특징 6가지

20년 2분기 애플 실적, 신제품과 웨어러블이 최고 매출을 이끌다

20년 1분기 애플 실적, 서비스와 웨어러블이 이끈 예상 외 성과

20년 1분기 구글 실적, 코로나가 광고 중심 구글에 일격을 가하다.

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코로나 팬데믹 이후 광고 비지니스가 어느 정도 영향을 줄것인지 관심을 모았던 20년 1분기 구글 실적은 시장 예상과 달라 여전히 성장을 거듭하는 모습을 보여 주었지만 아울러 팬데믹하에서 광고 비지니스 모델의 한계도 같이 노출했습니다.

코로나 팬데믹 이후 주요 IT 기업으로는 비교적 초반부에 실적을 발표한 구글은 여러가지로 관심을 받았습니다.

가장 기본적으로는 구글과 같은 IT기업은 코로나 팬데믹과 같은 특이 상황에서도 성장을 지속할 것인가?라는 질문에서 시작해서 팬데믹으로 인한 광고 수요 감소는 광고 중심 비지니스 모델이 메인인 구글에 어떤 영향을 미칠까라는 보다 디테일한 비지니스적 질문도 있었습니다.

결과적으로 구글의 실적은 팬데믹임에도 불구하고 여전시 성장을 지속했지만, 광고 비지니스 중시 사업 구조의 한계를 그대로 노출했다는 평가를 받았습니다.

참고로 최근 20년 3분기 실적은 아래 글을 참조하세요

매출 및 손익은 증가했으나, 성장률은 낮아지다.

20년 1분기 구글의 모회사 알파벳은 매출 411.6억 달러로 전년 동기 비 13,3% 증가했습니다.

팬데믹으로 다른 제조업들은 역성장을 면치 못했지만, 일부 IT 회사들에게 이런 팬데믹이 오리려 기회가 되기도 했습니다. 줌이나 마이크로소프트 팀즈와 같은 소프트웨어는 팬데믹으로 인한 재택근무나 원격회의 열풍으로 크게 사용자가 증가했죠.. .

코로나 팬데믹으로 인한 경기 침체는 광고 수요 감소를 가져왔지만 구글의 메인 비지니스 모델인 디지탈 광고 부문은 여전히 성장을 거듭했습니다. 광고 감고가 TV 등 전통적 광고 중심으로 나타나기 때문입니다.

또한 구글이 새롭게 집중하는 클라우드 부문 등에서는 빠른 성장세를 보였습니다. 클라우드 사업을 강화하는 아마존이나 마이크로소프트나 믈라우드 부문 매출은 1분기에도 여전히 높은 성장세를 보이고 있습니다.

그러나 아래 분기별 매출 추이 그래프에서 보여주듯, 구글 매출 성장률은 2018년 3분기를 기해서 계속 낮아지고 있습니다. 전년 비 20%대 성장에서 하락해 이제는 성장률이 10%대 초반까지 낮아졌습니다.

여기서 이번 코로나 팬데믹으로 구글은 광고 비지니스가 전체 매출의 80%이상을 차지하는 사업 포트폴리오 문제가 부각된다고 봐야 할것 같습니다.

구글 분기별 매출 및 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
구글 분기별 매출 및 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

구글 손익 추이

20년 1분기 구글 순이익은 68.4억 달러로 전년 동기 66.6억 달러에 비해서 소폭 증가했습니다. 그러나 손익율 측면에서 살펴보면 18.3%에서 16.6%로 하락하면서 손익 구조는 나빠졌다고 해야 할 것 같습니다.

구글 분기별 순이익 및 순이익율 추이, Graph by Happist
구글 분기별 순이익 및 순이익율 추이, Graph by Happist

구글 광고 비지니스, 매출 338억 달러로 9.9% 성장

20년 1분기 구글 광고 비지니스 매출은 338억 달러로 전년 동기 307억 달러에 비해서 9.9% 성장했습니다.

아무래도 코로나로 인한 경기 위축은 광고 수요 감소로 이어졌기 때문에 아무래도 구글 광고도 이런 경기 영향을 받았다고 봐야 할 것 같습니다.

구글 분기별 광고 매출 및 광고 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
구글 분기별 광고 매출 및 광고 매출 성장율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

광고 비중은 82%선으로 낮아지나 여전히 높다

구글 전체 매출에서 광고 비지니스가 차지하는 비중은 한때 90%에 달했으나, 다른 사업들이 등자하면서 점점 더 낮아져 20년 1분기에는 82%까지 하락했습니다.

그러나 이 광고 비중 수준도 매우 매우 높은 수준이고, 사업 안정화를 위해서는 빠르게 광고 비중을 낮출 필요가 있습니다.

구글 분기별 광고 매출 비중 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist.
구글 분기별 광고 매출 비중 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist.

구글의 검색 광고는 경제 위기에 더 취약하고 향후 성장성도 높지 않다

그러나 팬데믹으로 인한 경기 침체 그리고 이어지는 광고 수요 감소는 광고 중심의 구글이나 페이스북에 큰 영향을 주겠지만 이중에서는 특히 구글이 더 큰 영향을 받는다고 합니다.

eMaketer는 22년까지 광고 플랫폼별 성장율을 전망하면서, 코로나 팬데믹을 감안해도 디지탈 광고는 여전히 성장할 것으로 보았습니다.

그리고 플랫폼별로, 상품 검색 광고 중심인 아마존이 가장 빠르게 성장할 것이며, 이어 검색광고보다는 소셜 미디어 광고가 강세를 보일 것이기 때문에 페이스북이 구글보다 더 유망할 것이고, 성장율도 높을 것으로 전망했습니다.

주요 디지탈 광고 회사들의 디지탈 광고액 및 성장율 그리고 점유율 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist
주요 디지탈 광고 회사들의 디지탈 광고액 및 성장율 그리고 점유율 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist

유튜브 광고 매출

20년 1분기유튜브 광고 매출은 40억 달러로 전년 동기 비 33% 성장했습니다. 이 성장률은 지난 2019년 4분기 성장률에 비해서 감소하지않은 수준인데요. 단순한 성장률만 봤을 시 유튜브 광고 매출은 코로나 영향을 크게 받지 않았다고 볼 수 있습니다.

코로나로 인한 유튜브를 비롯한 소셜 미디어 트래픽이 본격적으로 증가한 2분기에는 보다 더 높은 매출 증가가 나올 지 살펴봐야 할듯 합니다.

한편 앞에서도 언급 이마케터 광고 플랫폼 전망에서는 진화된 검색광고라고 할 수 있는 유튜브 광고보다는 소셜 미디오 광고인 인스타그램 광고 매출 성장이 훨씬 높을 것으로 봤습니다.

이마케터는 20년 유튜브 광고 성장율을 28% 정도로 보았는데 1분기 실적이 33% 성장으로 다소 과소 계상되었다고 봐야 겠네요.

주요 소셜 미디어 서비스들의 디지탈 광고액 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist
주요 소셜 미디어 서비스들의 디지탈 광고액 추이, Data from eMarketer, Graph by Happist

페이스북은 인스타그램 광고 매출을 공개하지 않기 때문에 직접적인 비교는 할 수 없지만 실적이 공개된 아마존 광고 부문과 구글 유튜브 광고 매출 성장율을 살펴보면 상품 검색 중심의 아마존이 훨신 더 높은 성장률을 보입니다.

이번 20년 1분기 아마존 광고 부문은 매출 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장했습니다. 이는 유뷰브 성장율 33%를 훨씬 뛰어넘는 수준입니다.

구글 클라우드, 매출 28억 달러로 52% 성장

구글은 202년 1분기에 클라우드 부문에서 28억 달러 매출을 달성해 전년 동기 비 52.2% 성장했습니다. 이는 2019년 4분기 매출 26억 달러, 53% 성장 트렌드를 그대로 유지하면서 클라우드 부문 성장세를 이어온 것으로 보입니다.

이러한 클라우드 부문 성장은 코로나 팬데믹으로 재택근무, 원격학습 등 원격 작업들이 증가하면서 수요를 견인했습니다.

한편 구글은 클라우드 비지니스를 강화하기 위해 지난 2020년 2월 데이타 분석회사인 Looker를 24억 달러에 인수했습니다.

구글 클라우드 매출은 그동안 가장 빠르게 성장하는 회사라고 알려져 왔습니다. 그러나 구글에서 공식적으로 발표한 구글 클라우드 매출 및 성장율로 판단해보면 마이크로소프트 애저(Azure)가 가장 빠르게 성장하고 있습니다.

물론 마이크로소트 클라우드 사업 전체로 비교한다면 구글 클라우드 성장률이 가장 높기는 합니다. 마미크로소프트 클라우드 사업 전체 매출 성장율은 20년 1분기의 경우 27%입니다.

분기별 주요 클라우드 업체 매출 성장률 추이, Graph by Happist
분기별 주요 클라우드 업체 매출 성장률 추이, Graph by Happist

참고

광고 부활로 회생한 3분기 구글 실적을 읽는 5가지 키워드

처음으로 매출 감소를 보인 20년 2분기 구글 실적

20년 1분기 구글 실적, 코로나가 광고 중심 구글에 일격을 가하다.

코로나 이후 디지탈 광고 트렌드, 구글과 페이스북은 여전히 건재할까?

코로나에도 기대 이하의 클라우드 성장, AWS vs 애저 vs 구글 클라우드 실적 비교

> 페이스북 광고 > 구글 광고 (opens in a new tab)” rel=”noreferrer noopener” class=”rank-math-link”>20년 2분기 실적으로 살펴본 디지탈 광고 비교, 아마존 광고>> 페이스북 광고 > 구글 광고

첫 공개 유튜브 매출 및 구글 클라우드 실적 등 ’19년 구글 실적이 알려주는 놀라운 사실들

완벽한 워라벨을 꿈꾸는 구글의 새로운 캠퍼스 건설 계획

구글 웨이모 자율주행 택시 서비스를 시작하다, 대변혁의 시대로 접어들다.

구글을 추격하는 아마존 광고 비지니스, 점차 아마존 주력이 될

기대이상의 20년 1분기 아마존 실적과 코로나 대응 40억불 투자 계획 발표

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그동안 코로나 팬데믹으로 가장 큰 수혜를 입었던 기업중의 하나로 아마존이 꼽히면서 엄청난 주가 상승을 보였죠. 오늘 발표된 20년 1분기 아마존 실적을 살펴보고 개인적인 정리를 함 해보죠.

아마존 1분기 매출은 시장 예상을 능가했지만 코로나 대응 비용 증가로 예상보다 손익이 나빴으며, 더우기 2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 대응 비용으로 사용하겠다고 폭탄 선언을 했습니다.

그 덕분에 시간외에서 아마존 주가는 하락중이라고 합니다. 모 투자 기관에서 아마존 실적이 나오면 아마존 시총은 1.4조 달러로 폭등할 것으로라고 예상했는데요. 상당히 다은 양상을 보여줄 가능성이 높습니다.

그렇지만 제프 베조스가 ‘주주에게 보내는 편지’에서 천명했다시피 장기적으로 지속 성장 가능한 회사를 만들기 위해 아마존은 보다 공적인 투자를 강화해 좋은 기업에서 위대한 기업이 되려는 것은 아닐까 생각해 봅니다.

  • 20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못함
    시장은 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 예상을 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가
    하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그침
  • 팬데믹으로 커머스 성장
    온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장
    오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장(2분기만에 매출 감소에 성장으로 전환)
  • 아마존 웹 서비스(AWS) 성장 지속
    매출 102억 달러로 2분기 연속 매출 100억 달러를 돌파, 33% 성장
    다만 클라우드 시장 경쟁 격화로 분기별 성장률은 지속적으로 하락
    AWS 영업이익 26억 달러, 영업이익율 25.4%, 전년 동기 비 16.8% 증가에 그치면서 최근 클라우드 영역에서 마이크로소프트 및 구글등과 경쟁 심화를 그대로 보여주고 있음
  • 여전한 광고 부문 성장
    20년 1분기 광고가 포함된 기타 부문 매출 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장
  • 리테일 서브스크립션 서비스 부문은 매출 56억 달러로 전년 동기 비 28% 성장
    여전히 성장하고 있지만 계속 성장률은 낮아지고 있음
  • 2분기 예상 영업이익 40억 달러를 전부 코로나 팬데믹 대응에 사용하겠다고 선언
    아마존 이익 감소를 염려해 아마존 주가는 하락하고 있다고..

20년 1분기 매출은 놀라웠지만 이익은 기대에 미치지 못했다.

이번에 발표된 20년 1분기 아마존 실적은 매출 자체는 월가를 비롯한 시장의 예상을 뛰어 넘는 수준이었지만 이익은 예상보다는 저조했습니다.

시장에서는 20년 1분기 아마존 매출 731억 달러를 예상했지만 실적은 이를 훨씬 뛰어넘는 755억 달러를 기록, 전년 동기 비 26.4% 증가했습니다.
하지만 수익은 예상외로 부진하면서 주당 수익이 $6.21을 시장에서 기대했지만 실적 주당 수익은 $5.01에 그쳤습니다.

매출 755억 달러, 전년 비 26.4% 증가

2020년 1분기 아마존 매출은 755억 달러로 전년 동기비 26.4% 증가했습니다.

아래 그래프에서 보듯이 2019년 1분기 매출 성장율이 17%까지 하락한 후 성장율이 지속적으로 상상하고 있는 점이 긍정적입니다.

아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist.
아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist.

순이익 25억 달러, 순이익율 3.4%, 전년 비 -29% 감소

20년 1분기 아마존 순이익은 25억 달러로 전년 동기 36억 달러에 비해서 -29% 감소로 크게 줄었습니다.
이에 따라 순이익율도 6.0%에서 3.4%로 하락했습니다.

아마존 손익 하락한 이유는 코로나 팬데믹 대응 비용이 크게 증가했기 때문입니다. 아마존 실적 보고서에 따르면 1분기 배송 비용이 전년 동기 비 49.4% 증가했으며, 재고 관련 비용도 37.9% 증가했다고 밝히고 있습니다.

  • 배송비용(shipping cost) 109억 달러로 전년 동기 비 49.4% 증가
  • 재고 관련 비용(Total stock-based compensation expense) 37.9% 증가
  • 급작스런 수요 폭증에 임직원 수도 전년 동기 비 33.3% 증가
    3분기 임직원은 84만명으로 전분기보다 4.2만명 증가
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo Net Imcome & Net Income Margin by quarter, Graph by Happist
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo Net Imcome & Net Income Margin by quarter, Graph by Happist

팬데믹으로 커머스의 성장

이번 코로나 팬데믹으로 아마존 커머스는 (당연하게도) 성장했습니다. 그러나 경천동지할 정도로 높은 성장세를 보인 것은 아닙니다. 예년에 비해서 더 좋아진 정도…

온라인 매출 367억 달러, 24.3% 성장

아마존 온라인 판매는 367억 달러로 전년 동기 비 24.3% 증가했습니다. 그렇지만 미국 쇼핑 성수기인 2019년 4분기 457억 달러에는 미치지 못합니다.

코로나 팬데믹으로 단가가 높은 상품 판매를 제한하고 단가가 낮은 새필품 중심으로 판매 및 배송이 이루어졌기 때문이 아닐까 생각해 봅니다.

아마존 분기별 온라인 스토어 매출 및 전년 비 증가율 추이,(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기), Amazon Online stores sales, Graph by Happist
아마존 분기별 온라인 스토어 매출 및 전년 비 증가율 추이,(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기), Amazon Online stores sales, Graph by Happist

오프라인 스토어 매출 46억 달러, 7.7% 성장

그동안 아마존이 고전하던 오프라인 스토어 매출이 드디어 증가로 돌아섰습니다. 오프라인 스토어 매출은 46억 달러로 전년 동기 비 7.7% 증가했습니다.

이는 아마존 오프라인 스토어가 2분기 연속 감소세를 보이다고 다시 반등했다는 점에서 긍정적인 싱호라고 보여집니다.

또한 7.7% 성장은 아마존 다른 비니지스 성장율에 비해서 너무 작은 것 아니냐는 지적이 있겠지만 요즘 잘 나간다는 월마트 매출 성장이 3~4%에 불과하다는 점을 고려하면 높은 수준으로 보입니다.

아마존 분기별 오프라인 실적 추이(2017년 3분기 ~ 2020년 1분기), Physical Stores Sales, Graph by Happist
아마존 분기별 오프라인 실적 추이(2017년 3분기 ~ 2020년 1분기), Physical Stores Sales, Graph by Happist

아마존 웹 서비스(AWS)의 강한 성장

이커머부분에서 비용 증가로 고전했다면 아마존 웹 서비스(AWS)는 코로나 팬데믹 영향으로 안정적인 성장과 이익을 이어갔습니다.

아마존 웹 서비스(AWS)는 1분기 102억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 33% 성장했습니다. 이러한 성장률은 아쉽게도 2018년 1분기를 기점으로 조금씩 낮아지고 있습니다. 이 또한 클라우드 시장에서 경쟁 심화의 한 지표로 볼 수 있겠습니다.

영업이익은 26억 달러를 기록, 영업이익율 25.4%로 예전과 유사한 수준을 유지했으며, 전년 동기 비 16.8% 증가에 그치면서 최근 클라우드 영역에서 마이크로소프트 및 구글등과 경쟁 심화를 그대로 보여주고 있습니다.

아마존 분기별 AWS 부문 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo AWS International revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist
아마존 분기별 AWS 부문 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazo AWS International revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist

한편 클라우드 퍼스트를 주장하며 클라우드 투자를 강화하고 있는 마이크로소프트 클라우드 부문 매출과 아마존 웹 서비스(AWS) 매출을 비교해 보면 흥미로운 사실을 알 수 있습니다.

AWS가 유명하기는 하지만 원래 클라우드 전반에 걸친 매출은 마이크로소프트가 압도적으로 높았습니다. 그러나 최근 AWS 매출이 빠르게 늘면서 둘 사이의 차이는 20% 정도로 줄었습니다.

20년 1분기 마리크로소프트 클라우드 부문 매출은 123억 달러 vs AWS 매출 102억 달러

AWS가 30%이상 계속 성장하고 마이크로 소프트 클라우드 부문이 20%대 성장에 머물러 있다면 조만간 이 매출 격차도 없어질 수 도 있을 것 같습니다.

분기별 클라우드 매출 비교, 아마존 웹 서비스(AWS) vs 마이크로소프트 클라우드 매출, Graph by Happist
분기별 클라우드 매출 비교, 아마존 웹 서비스(AWS) vs 마이크로소프트 클라우드 매출, Graph by Happist

아마존 광고 부문의 고성장

미래 아마존의 화수분으로 예상되는 광고 부분도 꾸준히 높은 성장을 보였습니다. 아마존은 광고 부문을 별도 카테고리로 구분하지 않고 기타 부분에 표현하고 있는데요. 소식통에 의하면 이 기타 부문 매출 대부분은 광고 매출이라고 합니다.

20년 1분기 이 기타 부문 매출은 39억 달러로 전년 동기 비 44% 성장해 여전히 높은 성장을 구가하고 있습니다.

대체로 코로나 팬데믹으로 광고 감소를 예상하지만 아직 이러한 우려는 아직 아마존에게는 해당이 안되는 것 같습니다.

아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazon  digital ads, Graph by Happist
아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2020년 1분기) Amazon digital ads, Graph by Happist

코로나 팬데믹 대응, 40억 달러 투자 발표

이번 20년 1분기 실적 발표 내용 중 가장 흥미로운 내용은 2분기 전망을 이야기하면서 영업이익으로 예상되는 40억 달러 전부를 코로나 팬데믹 대응에 사용하겠다고 밝힌 점입니다.

그 영향으로 시간외에서 아마존 주가가하락하고 있다고 하네요. 단기 주가 등을 고려하지 않는 제프 베조스만의 뚝심을 보여주는 순간인듯 싶습니다.

정상적인 상황이라면 오는 2분기에, 우리는 40억 달러 이상 영업이익을 낼 것으로 예상합니다. 그러나 지금은 정상적인 상황이 아닙니다. 우리는 코로나19 대응 제품 구입 및 임직원을 안전하게 지키기 위해 이 40억 달러 전체, 또는 그이상을 사용할 것으로 예상합니다.

제프 베조스는 지난 4월 16일 ‘2020년 주주들에게 보내는 편지‘에서 코로나 팬데믹을 어떻게 대응할 것인지를 소상히 밝힌 바 있습니다. 아마존은 단기적인 이익 보다는 장기적으로 지속가능한 성장을 위한 환경등에 투자하겠다고 밝혔죠.

위에서 소개한 ‘주주에게 보내는 편지’ 이번 1분기 실적 발표에서 제프 베조스는 훌륭한 회사에서 이제는 위대한 회사로 한단계 도약하겠다는 장기적인 포석이 아닐까 생각해 봅니다.

이제까지는 도저히 범접할 수 없는 비지니스 모델로 세상을 이끌었다면 이제는 장기적인 지속 가능한 성장에 대한 비젼으로 새로운 이정표를 제시하는 것이 아닐까하는 희망을 가져 보았습니다.

여전히 아마존 내부에서 들려오는 소식은 숨막히게하는 이야기도 많지만 장기적으로 상생과 환경 등 장기적인 지속 성장에 염두에 두고 있다면 그것으로도 좋은 일이라는 생각이 듭니다.

아마존 20년 1분기 실적 발표 자료

아마존에서 발표한 실적 발표중 가장 내용이 충실한, 글이 많아서 보기엔 불편하지만 봐야하는 자료를 공유해 드립니;다.

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참고

20년 1분기 마이크로소프트 실적을 이끈 놀라운 클라우드 실적

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코로나 팬데믹이 전 세계를 휩쓴 20년 1분기, 다른 산업 및 기업들은 실적 부진에 허덕임에도 불구하고 마이크로소프트는 클라우드 실적이 27%나 증가한 덕분에 놀라운 매출 및 이익을을 선보였습니다.

마이크로소프트 실적 관련 가장 최근 실적인 20년 4분기 마이크로소프트 실적은 아래 글 참고하세요

마이크로소프트 실적 요약

마이크로소프트는 이번 분기에 코로나 팬데믹의 열악한 경영 환경하에서도 이번 분기에도 매출 350억 달러, 15% 성장해 성장세를 이어갔으며, 특히 순이익 108억 달러, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율 30%를 넘었습니다.

  • 매출액 350억 달러로 전년 동기 비 15% 증가
  • 영업이익 130억 달러로 전년동기 비 25% 증가
  • 순이익 108억 달러로 전년 동기 비 22% 증가했으며, 순이익율 30.7%로 4개 분기 연속 순이익율이 30%를 넘었음
  • 주당순이익 1.40달러 23% 증가

특히 마이크로소프트는 실적 발표에서 코로나 팬데믹으로 디지탈 전환 관련 매출이 크게 늘었다고 밝혔습니다.

“단 2달만에 2년치 디지탈 전환 매출이 일어났습니다. 우리는 원격 근무와 원격 교육, 영업 및 고객 서비스, 중요 클라우드 인프라 및 보안에 이르기까지 고객이 원격 환경하에서 적응하고 비지니스 할 수 있도록 지원하고 있습니다. “
“We’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months. From remote teamwork and learning, to sales and customer service, to critical cloud infrastructure and security – we are working alongside customers every day to help them adapt and stay open for business in a world of remote everything. Our durable business model, diversified portfolio, and differentiated technology stack position us well for what’s ahead.”

  • 클라우드 사용량이 증가, 특히 코로나 팬데믹으로 인한 원격 학습 및 원격 근무로 Microsoft 365 사용량 증가
    이외 마이크로소프 팀즈, 애저(Azure), Windows Virtual Desktop, 고급 보안 솔루션(advanced security solutions) 및 Power Platform 등도 증가
  • 생산성 및 비즈니스 프로세스의 매출액은 117억 달러로 15% 증가
    . 오피스365 가입자 3,960만명
    . 링크드인 매출 21% 증가
  • Intelligent Cloud의 매출액 123억 달러로 27% 증가
    . 애저 매출 59% 증가
    . 엔더프라이즈 서비스 매출 6% 증가
  • More Personal Computing의 매출액 110억 달러로 3% 증가

마이크로소프트 실적관련 그래프

간단히 마이크로소프트 실적 트렌드를 간단히 살펴보기 위해서 실적 주요 지표 그래프를 그려보았습니다.

분기별 매출 및 매출 증가 추이

중장기 그래프에서 마이크로소프트 매출은 2015년 3분기를 저점으로 성장율이 추세적으로 상승하고 있습니다. 물론 2018년 3분기에12.35로 낮아지기는 했지만 그 이후에 꾸준히 성장율이 높아지고 있습니다.

마이크로소프트 분기별 매출 및 매출증가율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 매출 및 매출증가율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

분기별 순이익 추이

2020년 1분기 순이익은 107.5억 달러, 순이익율은 30.7% 그리고 순이익은 전년 동기 비 22% 성장.

순이익 및 순이익률을 분기별로 살펴볼 시 역시 놀라운 것은 최근 4개 분기동안 순이익율이 30%를 넘었다는 것입니다.

이는 근래 마이크로소프트에서 성과가 나고 있는 클라우드 퍼스트 전략이 빛을 보고 있다는 하나의 증가가 될 것 같습니다.

마이크로소프트 분기별 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 순이익 및 순이익률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

비니니스 영역별 매출 추이

마이크로소프트 비지니스 영역은 생산성(productivity), 클라우즈 그리고 퍼스널 제품군으로 나눕니다.

이 세개의 영역 중에서 퍼스널 제품군은 5%이하로 저성장 중이고, 생산성(productivity) 부문은 10% 중반대 성장하며, 클라우드 부문은 최근 20% 후반대 성장을 지속하고 있습니다.

마이크로소프트 분기별 비지니스 영역별 매출 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 분기별 비지니스 영역별 매출 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

한편 아마존 웹 서비스와 경쟁하고 있는 마이크로소프트 애저(Azure)는 여전히 전년 동기 비 60%정도씩 지속 성장하고 있습니다.

마이크로소프트 애저(Azure) 분기별 매출 성장률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
마이크로소프트 애저(Azure) 분기별 매출 성장률 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

참고

마이크로소프트가 애플을 위협하는 최고 기업으로 성장한 이유

클라우드와 인공지능(AI)으로 부활하는 마이크로소프트 이야기

마이크로소프트 부활을 이끈 나델라의 5가지 전략

마이크로소프트 인터넷 익스플로러(IE) 몰락 이유 세가지

마이크로소프트 틱톡 인수로 본 마이크로소프트 인수합병 역사

실적 관련

클라우드가 견인한 놀라운 4분기 마이크로소프트 실적 및 향후 마이크로소프트 전망

20년만의 최고 순이익을 낸 3분기 마이크로소프트 실적과 향후 전망

20년 2분기 마이크로소프트 실적, 코로나에도 놀라운 매출(13%)과 순이익률 30% 실현

20년 1분기 마이크로소프트 실적을 이끈 놀라운 클라우드 실적

[실적 차트] 연도별 아마존 웹 서비스(AWS),마이크로소프트 및 구글 클라우드 매출(2010 ~ 2019)

코로나 팬데믹에도 선방한 20년 1분기 테슬라 실적 분석

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지난 2020년 4월 29일 발표된 2020년 1분기 테슬라 실적을 간단히 정리해 봅니다. 코로나 팬데믹으로 인한 대부분 자동차 기업들이 부진을 면치 못한저에 비추어 테슬라는 나름 선방했다고 평가됩니다.

지난 2020년 1월부터 시작된 코로나 팬데믹은 2월에는 중국에 커다란 영향을 미쳤고, 3월부터는 유럽을 필두로 미국,캐나다 등 글로벌 전지역에 영향을 미쳤습니다.

따라서 글로벌 대부분 지역에서 자동차 판매는 극악의 역성장을 면치 못했습니다. 아래 그래프는 주요 국가들의 3월 자동차 판매 성장율 그래프인데요. 보시다시피 대부분 역성장했습니다.

코로나 팬데믹이 절정이던 2020년 3월 국가별 자동차 판매 증가율 비교
코로나 팬데믹이 절정이던 2020년 3월 국가별 자동차 판매 증가율 비교

이러한 시장 상황하에서 테슬라는 물론 전년 동기 비 크게 성장했고, 전분기에 비해서는 조금 하락한 수준으로 코로나 팬데믹에도 불구하고 선방했다는 평가를 받고 있습니다.

참고로 최근 20년 3분기 테슬라 실적은 아래 글을 참조하시기 바랍니다.

1. 생산과 판매는 전분기 比 소폭 하락하다

위에서 언급한대 1분기 중 2월과 3월은 코로나 팬데믹으리 강력한 악영향을 받았기 때문에 생산과 판매 모두 악영향을 받을 수 밖에 없었습니다.

테슬라는 1분기에 10.3만대를 생산해 전년 동기 비 33.8% 증가했지만 전 분기 비 -1.6% 소폭 감소했습니다.

아울러 테슬라 자동차를 구매자에게 인도한 수량은 8.8만대로 전년 동기 비 40.4% 증가했지만 전 분기 비 -21.1% 크게 감소했습니다. 이는 코로나 팬데믹 영향을 크게 받은 결과입니다.

그렇지만 전년 비 증가와 고객 인도분만 다소 크게 감소했다는 점에서 선반했다는 평가가 가능합니다.

테슬라 분기별 자동차 생산량 및 자동차 배송량 추이 Tesla production & delivery(~Q1 2020), Graph by Happist.
테슬라 분기별 자동차 생산량 및 자동차 배송량 추이 Tesla production & delivery(~Q1 2020), Graph by Happist.

생산량을 모델군별로 살펴보면 모델 3와 모델 Y 비중이 지속 높아지고 있습니다. 테슬라가 판매 확장을 위해서 Mass존 공략을 강화하기 때문에 이해할 수 있는 부분이지만 모델 S와 모델 X의 프리미엄 모델의 생산과 판매의 절대 수량이 줄고 있다는 점은 조금 아쉬운 부분입니다.

물론 모델 3 수익성이 점점 좋아지면서 상황이 좋아지고는 있지만 모델 S나 모델 X와 같은 프리미엄 모델 판매가 보다 더 안정적인 수익을 보장한다는 측면에서는 생각해볼 문제인 것 같습니다.

테슬라 분기별 생산량에서 모델 3 및 모델 Y의 Mass군이 차자하는 비중 추이, Tesla Production by Model, graph by Happist
테슬라 분기별 생산량에서 모델 3 및 모델 Y의 Mass군이 차자하는 비중 추이, Tesla Production by Model, graph by Happist

2. 전년비 매출 성장 32%

아무래도 계절지수가 있기 때문에 전분기비 성장은 어렵죠. 2020년 1분기 데슬라는 59.85억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 32% 성장했습니다.

다만 전분기인 2019년 4분기 73.84억 달러에 비해서는 -11% 하락한 수준이지만 2019년부터 확실히 계정성 영향을 받고 있기 때문에 과한 해석을 할 필요는 없어 보입니다.

분기별 테슬라 매출 및 전년 동기 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Tesla Querterly Revenue & Y2Y growth tate
분기별 테슬라 매출 및 전년 동기 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2020년 1분기) Tesla Querterly Revenue & Y2Y growth tate

3. 손익은 감소했지만 관련 지표는 양호

코로나 팬데믹의 영향은 자동차 판매를 감소시켜, 이의 영향을 직접적으로 받아 테슬라 손익에 악영향을 주었습니다.

테슬라는 이번 분기 순이익은 16백만 달러로 지난 2019년 3분기이래 지속 감소해 왔습니다. 순이익율도 2019년 3분기 2.3%에서 이번 분기 0.3%로 상당히 낮아졌습니다.

그러나 이러한 16백만 덜러 순이익은 코로나 팬데믹으로 인한 피해를 감안하고 그동안 테슬라 상황을 고려 시 상당히 고무적인 이익이라는 평가입니다.

테슬라 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
테슬라 분기별 순이익 및 순이익율 추이( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

또한 이는 전년 동기인 2019년 1분기에 7억 달러 적자를 보았던 것에 비하면 굉장히 좋은 성과라 할 수 있습니다.

관련 지표들을 살펴보면 Gross Margin은 20.6%로 5분기만에 20%대로 복귀했습니다. 그리고 영업이익율도 4.7%로 일정 수준을 유지하고 있습니다.

테슬라 분기별 Gross Margin 추이, Graph by Happist
테슬라 분기별 Gross Margin 추이, Graph by Happist

4. 몇가지 재무지표들도 나쁘지 않다.

테슬라 위기설이 한창일적에는 테슬라의 현금 흐름들을 살펴보기도 했죠.

코로나 팬데믹으로 인한 판매 부진은 다시 테슬라 위기설이 다시 나올 수 도 있을 것 같기도 합니다. 그런 의미에서 몇가지 재무지표들을 살펴보죠.

현금 및 현금성 자산이 증가세

테슬라 위기를 주장하는 가장 큰 지표가 바로 테슬라가 가지고 있는 현금이 얼마나되는냐였죠.

실제로 테슬라의 현금 및 현금성 자산은 2017년 1분기 40억 달러를 정점으로 계속 줄어들어 2019년 1분기엔 21.9억 달러까지 줄어들었습니다. .

이렇게 줄어들던 테슬라 현금 및 현금성 자산은 테슬라 생산과 판매가 점점 안정화되면서 이번 2020년 1분기엔 80억 달러까지 늘었습니다. 테슬라가 당분간은 자금 부족을 겪을 일은 없을 것 같습니다.

분기별 테슬라 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이(~ 2020년 1분기) Quarterly Tesla Cash and cash equivalents, graph by Happist
분기별 테슬라 현금 및 현금성 자산(Tesla Cash and cash equivalents) 추이(~ 2020년 1분기) Quarterly Tesla Cash and cash equivalents, graph by Happist

잉여현금흐름(FCF)은 다시 마이너스로 전환

잉여현금흐름(FCF)는 가용현금흐름이라고도 부르는데 기업 유동성을 파악하는데 핵심적이 지표라고 합니다. 경기가 좋을 때는 손익계산서(PL) 상의 매출, 이익을 보는 것으로 충분하지만 경영 위기 시에는 미래 현금 창출 능력을 파악하기 위해서는 잉여현금흐름(FCF)를 살펴 본다고 합니다.

테슬라의 잉여현금흐름(FCF)은 2018년 2분기까지 계속 감소를 보였지만 3분기부터 플러스로 전환되어 몇번을 제외하고는 플러스를 유지했습니다.

그러나 이번 2020년 1분기엔 약 -8.9억 달러로 마이너스로 전환되었습니다. 이 지표는 계속 눈여겨 봐야할 듯 합니다.

분기별 테슬라 잉여현금흐름(Free Cash Flow) 추이 Tesla quarterly FCF(Free Cash Flow ( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist
분기별 테슬라 잉여현금흐름(Free Cash Flow) 추이 Tesla quarterly FCF(Free Cash Flow ( ~ 2020년 1분기), Graph by Happist

기타, 2분기 실적은 더욱 나쁠 듯

테슬라 모델 Y는 2020년 1분기에 예정일을 앞두고 출하를 시작했습니다. 테슬라는 이 모델 Y 신제품이 출시 첫분기부터 처음으로 이익을 올렸다고 밝혔는데요. 이는 아마도 많은 부품을 모델 3와 공유하면서 그 덕을 본것으로 보입니다.

테슬라가 밝힌 바에 따르면 모델 Y와 모델 3는 부품 75%를 공유한다고 합니다. 그리고 모델 Y는 모델 3 생산라인을 활용해 생산하고 있습니다.

그러나 테슬라는 21017년 11월 발표해서 수많은 회사들로부터 인기를 끌며 사전주문에 돌입했던 테슬라 세미 트럭 배송은 2021년으로 연기한다고 밝혔습니다.

테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.
테슬라 자율주행 트럭 테슬라 세미 전면+옆면 이미지 Tesla Semi Semi_Front & side Profile.

그리고 현재 중국 상하이 테슬라 공장이 가동되고 있는 동안 캘리포니아 프리몬트 공장은 올 4월 내내 문을 닫았습니다. 따라서 2020년 2분기 실적은 예상보다 훨씬 더 나쁠 가능성이 있다는 전망이 힘을 얻고 있습니다.

마찬가지로 현재는 언제 공장 생산이 재개될 수 있을 지 예단할 수 없는 상태입니다.

[참고] 2020년 1분기 테슬라 실적 발표 자료(PDF)

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참고

테슬라 배터리데이에서 읽는 테슬라 전략 5가지

테슬라 모델 Y 런칭과 향후 관전 포인트

테슬라, 미국 역사상 가장 가치있는 자동차 회사가 되다

[실적 차트] 테슬라 연도별 실적 트렌드 – 매출, 이익, 전기차 판매 등

코로나 팬데믹에도 선방한 20년 1분기 테슬라 실적 분석

20년 2분기 테슬라 실적, 매출 감소 속 손익 개선으로 장기 성장성이 높아지다.

3분기 테슬라 판매량 급증했으나 시장 기대에는 못 미쳐 , 판매 43% & 생산 51% 증

매출과 이익 모두 깜짝 실적을 보인 3분기 테슬라 실적과 향후 테슬라 전망

아래는 테슬라가 경영 위기를 겪을 당시 테슬라 경영 전략관련 읽을 만한 글을 소개하고, 이슈에 대해 나름 정리하며 테슬라 전략에 대한 관점을 세우는 포스팅으로 이 테슬라 위기 시리즈를 채워 보았던 글들입니다.

테슬라에게 경제적 해자(Econimic Moat)가 있을까? 미래 가능성을 읽어보다.

아쉽지만 그래도 잘했어, 테슬라 2018년 4분기 실적

테슬라 2018년 2분기 실적 – 생존 가능성에 대한 6가지 질문에 답하다.

테슬라 위기가 증폭되고 있다. – 2018년 1분기 실적에서 읽어보는 시사점 7가지

엘론 머스크의 테슬라 파산 가능성을 높이는 5가지 위험 요소

월가는 테슬라의 고객 잠재력을 과소 평가하고 테슬라 위기를 과장하고 있다.

엘론 머스크의 테슬라는 현금 문제 해결이 불가능 할 것 by WSJ

테슬라 모델 3 수익성이 충분하다는 견해가 힘을 얻고 있다

20테슬라 모델 3는 이제 낡은 스트리가 되었다. 새로운 스토리가 필요해!

20자동차 업계가 주시하는 테슬라 생산 공장 – 새로운 혁신이 시작되는 곳

구조조정을 발표한 테슬라 주가가 오히려 폭등하는 이유?

다시 월가와 정면 승부하는 엘론 머스크, 테슬라 위기 극복을 위한 6가지 승부수

드디어 테슬라가 2분기 생산 목표를 달성하다. 그러나 더 많은 도전이 기다리고 있다.

테슬라 CEO 엔론 머스크는 회사를 구한 슈퍼히어로인가? 디테일에 집착하는 몽상가인가?

숏폼 동영상 앱 틱톡 다운로드 20억을 돌파 의미와 틱톡 성장요인

지금까지 중국, 인도등에서 인기를 끌었던 틱톡은 미국에서도 엄청난 사용자 증가를 보였고 이번에 글로벌 다운로드 20억을 넘겼다고 합니다. 여기서 간단히 틱톡 성장요인을 살펴보죠.

이번 코로나 팬데믹으로 대부분의 소셜 미디어가 엄청난 트래픽 증가를 보였죠. 마찬가지도 틱톡도 엄청난 사용자 등가를 보였고, 더우기 글로벌로도 앱 다운로드가 2억을 넘겼다고 합니다.

여기에서는 미국 시장에서 틱톡의 사용자 및 사용량이 어느 정도 증가했는지, 그리고 이렇게 사용자가 증가하는 틱톡 성장요인에 대해서 살펴봅니다.

간단히 정리한 틱톡 성장세, 20억 다운로드

  • 2020년 3월 틱톡 방문자는 1,200만명 증가한 5,220만명
    이는지난 1월~3월 사이에 48.3% 증가한 수치
  • 3월 미국의 틱톡 사용자들은 월간 858분을 틱톡에서 보냈는데, 이는 지난 1월에 비해서 26.2% 증가한 것이고 지난 2019년 11월에 비해서 93.7% 증가
    틱톡 사용자 매트릭스, Tictok user matrix, Grapg by eMarketer
  • 최근 앱 통계등을 조사하는 센서타워는 안드로이드와 앱스토어등에서 틱톡 앱 다운로드가 20억건을 돌파했다고 보고
    이는 페이스북, 왓츠앱 및 인스트그램이후 처음이라고 함
  • 특히 2020년 1분기 동안 틱톡은 3.13억 다운로드가 발생해 최고치를 기록해, 지난 2018년 4분기 기록 2.5억건을 능가함
  • 국가별로는 인도가 6.67억건으로 전체 30.3%를 차지하고, 2위는 중국으로 1.967억 건 설치되어 9.7%를 차지하고 있으며, 3위로는 미국이 1.35억명이 설치해 8.2%를 차지
  • 기기별로는 안드로이드가 15억건 이상으로 75.5%를 차지하며, iOS앱스토어는 4.55억건으로 24.5% 차지
글로벌 틱톡 분기별 다운로드 추이, global tiktok downloads by quarter
글로벌 틱톡 분기별 다운로드 추이, global tiktok downloads by quarter

사용자의 폭팔적 증가를 가져온 틱톡 성장요인

이번 코로나 팬데믹동안 미국에서도 특히 틱톡 사용자가 크게 증가했다고 하는데요. 물론 미국뿐만이 아니라 글로벌로 틱톡 사용자가 크게 증가했습니다.

이렇게 틱톡 사용자가 크게 증가한 이유는 아래처럼 크레 3가지 정도로 정리되고 있네요.

자택대기령동안 십대와 젊은층의 사용 증가

코로나 팬데믹으로 Z세대와 밀레니얼들이 집에서 보내는 시간이 증가했습니다. 자택대기령이 내려진 미국, 캐나다 및 유럽 제국가들의 Z세대와 밀레니얼들은 꼼짝없이 집에 갖혀 있어야 합니다.

그렇지 않은 국가의 경우에도 학교와 대학이 문을 닫았기 때문에 집에서 보내는 시간이 증가할 수 밖에 없었습니다.

그 시간에 Z세대와 밀레니얼들은 시간을 보낼 수 있는 앱에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됐고, 특히 숏폼 비디오앱이 크게 호응을 얻었습니다.

코로나 팬데믹 기간 소비자 태도와 미디어 행동을 조사한 KanTar 조사에 따르면 2020년 3월 중순부터 4월 중순까지 Z세대는 33%, 밀레니얼 세대는 27% 더 틱톡 사용량을 늘렸다고 합니다.

틱톡 비디오의 광범위한 확산

두번째로 틱톡 사용자가 급증한 이유는 틱톡의 숏폼 비디오가 굉장히 많이 확산되었기 때문입니다.

틱톡 숏폼 비디오는 트위터나 인스타그램과 같은 다른 소셜 미디어와 앱에 쉽게 공유될 수 있습니다.

이는 틱톡 브랜드 인지도와 틱톡으로의 트래픽을 유도합니다. 게다가 공유된 틱톡 숏폼 비디오를 보기 위해서는 계정을 만들거나 로그인할 필요도 없기 때문에 틱톡 방문자는 쉽게 증가할 수 있었습니다.

라이브 스트리밍

세번째로 틱톡 사용자 증가요인은 라이브 스트리밍입니다.

틱톡은 오래전부터 라이브 스트림 기능에 더 많은 힘을 기울여 왔습니다. 그리고 이번 3월 말에 #HappyAt를 도입했습니다. 이는 유명 크리에이토, 배우, 음악가 그리고 기타 유명인들이 출연, 음악 공연, 강연 등을 라이브 스트리밍하는 프로그램을 정기적으로 열었는데요. 당연히 이러한 시도에 엄청난 호응이 있었습니다.

틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok
틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok

이러한 다각적인 시도는 사람들이 틱톡에서 더 많은 시간을 보내도록 만들었고, 미국에서만 48%이상 사용 시간 증가라는 놀라운 결과를 난들엇습니다.

점점 기업들도 틱톡 마케팅을 강화

이렇게 틱톡 사용자 및 사용량이 늘고 있기 때문에 더 많은 광고주들이 틱톡 마케팅을 고민하고 있습니다.

아직 틱톡은 새로운 광고 플랫폼으로 틱톡은 아직 그 효과가 증명되지는 않았습니다. 그러나 이렇게 사용자 및 사용 시간이 증가함에 따라 테스트 삼아 틱톡 광고를 실험해 보는 기업들이 늘고 있습니다.

더우기 틱톡 콘텐츠들이 밝고 재미있는 내용들이기 때문에 코로나19이후 새롭게 긍정적인 브랜드 이미지를 소구하고 싶은 기업들에게는 좋은 소구 포인트로 작용합니다.

예를들어 이번 4월 몬델레즈 인터내셔널의 오레오 브랜드가 해시태그 챌린지 캠페인인 #CookieWithACause를 시작했습니다. 이 캠페인은 틱톡 사용자들에게 이마에 쿠키를 놓고 이를 어떻게 받아 먹는지를 재미있는 영상으로 만드는 것을 요청하고 있습니다.

물론 이 브랜드는 캠페인의 일환으로 100만건 챌린지 동영상이 업로드된다면 자선단체 ‘세이브 더 칠드런’에 기부하겠다고 밝혔습니다.

@tiffanyhoughton

My dog may have entered the cookie challenge too at the end there 😂🐶 #CookieWithACause

♬ “Stay Home, Stay Playful” – Oreo Official

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 에드 캣멀(Ed Catmull)고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

애드 캣멀의 문화 혁신(Cultural Innovation)

픽사(Pixar) 공동 설립자이자 전 사장인 애드 캣멀(Ed Catmull)은 혁신이 좋은 아이디어에서 나온다고 생각하지 않습니다.

그는 픽사의 수백 명의 애니메이터와 프로듀서같은 재능 있는 사람들이 모여 그들의 합보다 더 큰 것을 만들기 위한 협력에서 나온다고 생각합니다.

캣멀에게 혁신적인 조직의 청사진은 개방적이고 정직한 소통에 뿌리를 둔 강한 문화입니다.

픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy
픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy

혁신을 위한 단초는 다양한 배경의 창의력을 가진 사람들이 아직 충분히 개발되지 않은 아이디어를 공유하고, 서로에게 호의적이고 건설적인 피드백을 줄 수 있는 힘을 갖게 될 때 마련됩니다.

정직한 문화가 없다면, 사람들은 도움을 요청하거나 과감하고 위험한 제안을 나누는 것을 꺼립니다. 이러한 접근 방식은 마감일을 놓치고, 중간 정도 제품을 만들며, 일관성이 없는 품질로 이어질 수 있습니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) 1

픽사에서 일하는 사람들은 위대한 이야기는 처음에는 겉 보기엔 좋지 않은 생각인 “미운 아기(ugly baby)”에서 시작한다고 생각합니다.

하지만, 이런 “미운 아기(ugly baby)”같느 모든 종류의 아이디어가 공유되고 가다듬는 환경에서, “토이 스토리”에서 “코코”까지 제작 예산을 능가하는 블록버스터들이 제작될 수 있었습니다.

픽사의 창조적인 문화 만들기, How Pixar built a culture of creativity

픽사의 지속적인 성공으로 이끌었던 이 회사의 상징적인 창조적인 문화는 애드 캣멀의 첫 장편 애니메이션인 “토이 스토리(Toy Story)”를 제작하는 동안 형성되기 시작했습니다.

‘토이 스토리’ 감독들과 제작자들은 독특한 작업 관계를 가졌습니다. 캣멀은 이렇게 이야기 합니다.

“서로 신뢰했기 때문에, 그들은 매우 격렬하고 열띤 토론을 할 수 있었습니다; 그들은 항상 그 열정이 스토리에 관한 것이고 개인적인 것이 아니라는 것을 알고 있었습니다.”
“Since they trusted one another, they could have very intense and heated discussions; they always knew that the passion was about the story and wasn’t personal.”

이는 픽사의 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust, 감독들을 위한 동료 중시의 피그백 시스템) 모델을 활성화하는 계기가 되었습니다.

언제든지 감독들은 다른 감독, 프로듀서 및 작가 그룹에게 자신이 가진 모든 것을 제시하고 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지에 대한 솔직한 피드백을 받을 수 있습니다.

회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting
회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting

픽사는 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust) 모델 외에도 매일 미팅 관행을 통해 지속적인 피드백을 유도하고 팀원 간의 신뢰를 쌓도록 했습니다.

애니메이터들은 미완성 작품을 공개하는 것에 대한 두려움을 떨치고 매일 감독과의 진행 과정을 검토합니다.

이러한 아이디어들은 픽사가 1억 달러 이상을 벌어들인 “토이 스토리 3″의 중요한 2막을 구상하는데 도움이 되었습니다.

또한 그것은 “Inside Out” 감독이 자신의 시각에 대한 자신감을 얻는 데 도움이 되었습니다. 즉, 마음 안의 감정의 관점에서 이야기를 하는 것입니다.

그리고 그것은 또한 영화 “Wall-E의 결말을 재 설정하는데 도움을 주기도 했습니다. 영화 “Wall-E”는 제작비의 3배에 달하는 수익을 얻었습니다.

픽사 에니메이션 역사

시사점

캣멀의 지휘하에 픽사만큼 엉청난 성공을 거둔 영화 스튜디오는 거의 없습니다. 1995년 이후, 픽사는 20여편이 넘는 장편 에니메이션 영화를 냈고, 총 14억 달러 이상의 수익을 올렸으며, 거의 40개의 아카데미 상을 수상했습니다.

그 성공의 열쇠는 픽사에 최고의 사람들을 끌어들이고 유지하는 능력입니다. 순수하게 디자인 기술이나 스토리텔링 능력이나 다른 종류의 비밀 소스 같은 것이 아닙니다.

캣멀 본인에 따르면, “토이 스토리 2″의 초기 제작은 잘 진행되지 않았습니다. 첫 번째 “토이 스토리”를 제작했던 감독들은 다른 영화때문에 바빳기 때문에 이 프로젝트는 픽사의 다른 팀이 맡았습니다.

존 래세터(John Lasseter), 조 랜프트(Joe Ranft,), 앤드루 스탠턴(Andrew Stanton), 리 언크리치(Lee Unkrich)가 다시 제작에 합류하고 나서야 이 영화는 다시 정상 궤도에 올랐습니다.

애드 캣멀의 이야기입니다.

“이것은 우리에게 아이디어에 대한 사람들의 우선 순위에 대한 중요한 교훈을 주었습니다. 만약 평범한 팀에 좋은 아이디어를 준다면, 그들은 그 아이디어를 망칠 것입니다; 만약 훌륭한 팀에 평범한 아이디어를 준다면, 그들은 그것을 고치거나 버리거나 효과가 있는 무언가를 생각해 낼 것입니다.”

컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조
컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조

할리우드 표준 스튜디오는 이런 식으로 ‘팀’이라는 관점에서 생각하지 않습니다.

대신, 패스트 컴퍼니의 공동 설립자 빌 테일러 씨가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고하는 것처럼, 전통적인 할리우드 모델에서 여러분이 얻는 것은 “고도로 재능 있는 사람들이 조건에 동의하고, 그들의 일을 하고, 다음 프로젝트로 나아가는데 동의한다”는 것입니다.

할리우드 표준 스튜디오 접근 방식은 본질적으로 용병적인 접근입니다.

반면 픽사는 “모든 제작 과정에서 함께 서로 협력하고 배우고 개선하려고 노력하는 긴밀하게 협력하는 회사”입니다.

창의적인 두뇌 신뢰(brain trust)로부터 직원들이 미술에서 삽화에 이르기까지 모든 종류의 강의를 들을 수 있도록 하는 픽사 대학교까지, 모든 것이 이러한 종류의 문화를 유지하고 촉진시키기 위해 고안되었습니다.

픽사 대학의 데생 수업
픽사 대학의 데생 수업

그 결과 픽사 작가나 감독들은 히트작을 낼 때 더 많은 연봉 등을 목적으로 다른 스튜디오를 기웃거리지 않습니다. 그들은 힘을 모아 다음 픽사 영화를 준비합니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)가 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation)

슬랙 공동 창업자인 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)에게 혁신은 제품 자체가 아닙니다. 인간 행동 변화(change in human behavior)입니다.

진정 혁신적인 제품은 사람들의 일 하는 방식을 변화 시킵니다. (Truly innovative products trigger a wave of change in how people do things.)

예를들어, 페이스북(Facebook)과 트위터(Twitter)는 사람들이 외부 세계와 연락하고, 의견을 나누고, 최신 정보를 얻는 방법을 변화시켰습니다.

스포티파이(Spotify)는 사람들이 음악을 찾고 듣는 방법을 바꾸었습니다. 크라우드 소싱된 내비게이션 앱 ‘웨이즈(Waze)’는 사람들의 운전 방식을 바꿨습니다.

스포티파이 옥외광고 Love What You Love Credit Spotify Spotify OOH 스포티파이 제공
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하지만 버터필드는 좋은 제품을 만드는 것만으로 그러한 광범위한 변화를 가져올 수는 없다고 생각합니다.

사람들이 그들의 행동을 바꾸도록 설득하기 위해서, 여러분의 브랜드에 대한 올바른 이야기를 할 필요가 있습니다. (To convince people to change their behavior, you need to tell the right kind of story about your brand.)

슬랙은 어떻게 일하는 방식을 바꾼 제품이 되었나요? How Slack became the product that changed work

슬랙은 업무를 혁신할 수 있는 제품이라고 스스로를 정의했습니다.

슬랙을 채택한 팀은 커뮤니케이션 비용을 절감하고 의사 결정 과정을 개선하며 업무 스트레스를 줄일 수 있을 것입니다.

브랜딩의 강점은 그 팀이 그 아이디어를 믿었다는 사실에서 나왔습니다. 현재 가장 유명한 사내 비즈니스 메모 중 하나인 버터필드는 다음과 같이 이야기하면서 사용자들을 모으고 있습니다.

“우리가 판매하는 것은 조직 혁신입니다. 소프트웨어는 단지 우리가 만들고 출하는 하나의 부품일 뿐입니다.”
(What we’re selling is organizational transformation. The software just happens to be the part we’re able to build and ship.)

미디어가 이러한 스토리를 기사화 했습니다. 슬랙은 “이메일 살인자”라고..

언론 기사들은 슬랙이 넘치는 메일 수신함, 특정 목적 채팅 앱, 그리고 동료들의 주의를 산만하게 하는 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해 이야기했습니다.

슬랙은 사용자들의 삶을 향상시킬 것입니다. 슬랙 출시 페이지에는 책상 위에 발을 올린 채 몸을 뒤로 젖힌 사람의 따뜻한 배경 이미지에 대해 “바쁘지 않게 지내세요(Be less busy)”라고 쓰여 있습니다.

슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack
슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack

슬랙은 강력한 브랜드 약속을 제시했고, 사려 깊고 잘 디자인된 제품을 만들어 그 약속을 이행하려고 했습니다.

또한 베타 테스터와 긴밀하게 협력해 사람들이 필요 하고, 잘 사용할 수 있는 기능을 목적 의식적으로 구축했습니다. 슬랙 개발팀은원래 게임 개발자들이었기 때문에, 슬랙을 더 재미있고, 배울 수 있고, 매력적으로 사용할 수 있도록 만들 수 있었습니다.

슬랙 사용자 그룹은 메세지가 2,000개를 넘으면 그들은 슬랙을 장기적을 사용할 가능성이 93%에 달하는 것으로 나타났습니다.

브랜드와 제품 개발 사이의 스윗 스팟(sweet spot)을 공략함으로써 슬랙은 빠르게 성장했습니다.
하루 사용자가 2014년 1만 6천 명에서 2019년 말에는 1천 2백만명으로 늘어나는 등 역사상 가장 빠르게 성장하는 기업용 제품 중 하나가 됐습니다.

(하지만 최근 슬랙과 마이크로소프트 팀즈 ㅅ용자 증가 추이를 살펴보면 마이크로소프트 팀즈 성장이 훨씬 더 두두러집니다. – 역자 주)

슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, Image from statista
슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, 최근 마이크로소프트 팀즈의 성장이 슬랙 사용자를 뛰어넘고 있다, Image from statista

시사점

슬랙은 획기적인 기술이 아니었습니다. 팀 채팅과 파일 공유 번들링은 힙챗(Hipchat)이나 캠프파이어(Campfire)와 같은 경쟁사들도 이미 하고 있는 일입니다.

그러나 대부분의 사용자는 팀 협업 도구(team collaboration tools)가 소프트웨어 범주를 구성하는 것을 인식하지 못했습니다. 슬랙 베타 테스트 기간 동안 버터필드는 이렇게 말했습니다.

“대부분의 사용자들에게 그들이무엇을 사용해 사내 통신하는 지를 질문했을 시, 그들은 ‘아무것 없습니다.(Nothing.).’라고 대답하지만 분명 그들은 무언가를 사용하고 있었습니다. 그들은 단지 이것을 소프트웨어의 범주(a category of software)로 생각하지 않았습니다.”

슬랙은 경쟁사들이 그렇지 하지 못한 데에서 기회를 찾고, 슬랙을 소프트웨어 제품 카제고리로 정의토록 만들었습니다. 그것은 설득력 있는 스토리를 마케팅함으로써 기회를 만들었습니다.

리프트(Lyft)는 인간 행동의 변화를 마케팅한 또 다른 회사입니다.

리프트(Lyft)는 브랜드 작업과 앱 기능을 통해 승차감이 쾌적하고 의인화될 수 있다는 개념을 소구했습니다. (Lyft pushed the concept that ride-hailing can be pleasant and personable.)

우버는 승차 공유 기술을 개척했지만, 출시 몇 년만에 고급 블랙 카 서비스를 제공했을 뿐입니다. 리프트가 승차공유 서비스를 시작한 뒤에야 우버는 우버X를 출시해 운전자들이 자가용을 이용할 수 있게 했습니다.

우버는 날렵한 유일의 프로페셔널리즘의 이미지를 유지했지만, 리프트는 완전히 반대 방향으로 나아갔습니다. 거품이 이는 로고, 밝은 분홍색 컬러, 그리고 마스코트로 퍼지 콧수염으로 친근하고 편안한 브랜드 이미지를 만들었습니다.

분홍색 콧수염으로 장식된 리프트 차량, lyft Image source from PR Week
분홍색 콧수염으로 장식된 리프트 차량, lyft Image source from PR Week

잇단 스캔들로 우버 사업이 차질을 빚자, 리프트는 우호적인 브랜드 정체성을 강화했습니다.

“어떻게 가느냐가 중요하다(It matters how you get there)”는 메시지와 함께 광고 캠페인을 벌였고, 디폴트 팁 등 운전자 친화적인 기능을 도입했습니다.

리프트(Lyft)의 설득력 있는 광고, '어떻게 가느냐가 중요하다'캠페인, 'It matters how you get there' campaign, Image from ADWEEK
리프트(Lyft)의 설득력 있는 광고, ‘어떻게 가느냐가 중요하다’캠페인, ‘It matters how you get there’ campaign, Image from ADWEEK

리프트 승차 공유는 거래처럼 느껴지지 않고, 마치 친구의 차를 타는 것과 비슷하다는 의미를 주려고 했습니다.
리프트 운전자와 승객 관계는 더 평등하고, 그들간 상호작용은 더 인간적인 것으로 여겨졌습니다.

이는 소비자 행동 변화를 목적으로 리프트가 우버가 선점한 시장을 빼앗고, 2019년 상장때까지 점유율을 두배나 빠르게 늘릴만큼 성장하는 도우을 주었습니다.

미국 내 우버(uber)와 리프트(Lyft) 금액기준 시장점유율 추이, market share in US ride hailing market, Graph by Quartz
미국 내 우버(uber)와 리프트(Lyft) 금액기준 시장점유율 추이, market share in US ride hailing market, Graph by Quartz

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 제프 베조스(Jeff Bezos) 아마존 CEO가 주구장창 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

많은 기업들이 고객 중심적인 접근 방법으로 차별화하고 있습니다.

트레이더 조(Trader Joe’s)는 독특한 매장 경험을 강조함으로써 식료품 시장에서 차별화 하고 있습니다.

홈데포(Home Depot)는 다른 대형 오프라인 소매업체보다 더 원활한 이커머스 판매 환경을 구축하기 위해 많은 투자를 해 왔습니다.

아마존의 제프 베조스는 초창기부터 고객에 대한 집착을 회사의 전략 핵심으로 삼았습니다.

이러한 고객 집착 전략은 아마존의 전자상거래 사업 구축하는 데 도움을 주었고, 대규모 풀필먼트 네트워크와 프라임 배송 등 혁신을 주도했습니다.

또한 그것은 수익성이 더 높은 사업 분야로의 확장을 이끌었습니다. 클라우드 서비스인 Amazon Web Services는 현재 아마존 영업이익의 많은 부분을 차지하고 있습니다.

아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist
아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist

제프 베조스에 따르면, “고객들은 항상 아름답고, 놀라울 정도로 불만족스럽습니다.(customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied.)”

이 간단한 고객에 대한 통찰은 제품 개발 프로세스, 미팅 구조 및 백엔드 코드 등을 가이드하는 Amazon의 DNA에 반영되어 있습니다. 그리고 그것은 소매업, 소프트웨어, 식료품점, 건강관리 및 금융 분야에서 아마존의 끊임없는 혁신을 부채질합니다.

어떻게 고객에의 집착이 아마존 프라임을 만들었을까?

아마존 이커머스 초기, 제프 베조스(Jeff Bezos)는 대중들이 온라인 쇼핑을 대중화 하려면 온라인 쇼핑 시 장애가 없어야(more frictionless) 한다는 것을 알았습니다.

아마존 물류 창고 시설을 최적화하여 더 빠른 배송을 제공하고, 원클릭 주문으로 큰 변화를 만들었지만, 그는 여전히 더 빠른 온라인 상품 배송에 대한 강력하고 암묵적인 요구가 있다고 직감했습니다.

“저는 어떤 고객도 배송이 조금 더 느려지기를 바라지 않는다고 베조스가 매일 말했던 것을 기억합니다”라고 AWS 부사장 도로시 니콜스(Dorothy Nicholls)는 이야기 합니다.

그 후 아마존 프라임이는 아이디어가 떠올랐습니다. 이는 연간 79달러만 내면 미국 어디서나 무제한으로 2일 내 배송해 주거셌다는 것이었습니다.

이 아이디어는 아마존 내부적으로 많은 논란이 있었습니다. 일부는 고객에게 무제한으로 2일 내 배송을 제공하면 파산할 것이라고 생각했습니다. 제프 베조스 자신도 그렇지 않을 거라고 확신하지는 못했습니다.

가장 큰 문제는 신속한 배송은 비용이 많이 든다는 것입니다. 경영진들은 고객들이 이 프로그램을 너무 좋아하고, 그것을 이용하고, 회사를 파산이 이러헤 마들지 않을까 염려했습니다.

제프 베조스는 고객 중심 비전에 충실하면서, 2005년에 아마존 프라임(Amazon Prime)을 출시했습니다.

오늘날 아마존은 11.5억명의 아마존 프라임 회원을 가지게 되었는데, 이들 아마존 프라임 회원들은 비회원보다도 연간 평균 800달러를 더 지출하는 것으로 알려졌습니다.

아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist
아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist

시사점

아마존 프라임 실험이 궁극적으로 성공한 이유는 복잡한 수학이나 엑셀 스프레드시트에서 계산과는 무관했습니다.

배송비가 많이 들었고, 이틀 안에 칫솔을 우편으로 보내서 배달하는 것은 아마존에 결코 이익이 되지 않았을 것입니다. 특히 빠른 배달을 위해서 항공을 통해 배송을 할 때에는 더욱 더 그렇습니다.

아마존 경영진 한명이 제프 베조스에게 이런 점을 지적하자 베조스는 아래와 같이 대답했습니다.

“당신은 잘못 생각하고 있습니다. 고객들이 프라임을 좋아한다면 수요는 늘어날 것입니다. 수요가 증가하면 아마존은 ‘새 풀필먼트를 자유롭게 건설할 수 있을 것’입니다.”

베조스는 지금 아마존 프라임을 운영하는 것이 비용이 많이 들 수도 있지만, 더 많은 사람들이 프라임을 등록하면 할수록 그 비용은 더 저렴해질 것이라고 주장했습니다.

이 기본적인 플라이휠은 아마존의 비즈니스가 가장 광범위한 수준에서 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon
아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon

아마존이 성장할수록 비용 구조와 가격을 낮출 수 있고, 따라 고객 만족도가 높아집니다.

아마존 고객 경험이 좋을수록 사이트에 접속하는 트래픽이 많아지고 플랫폼에 더 많은 판매자들을 끌어들이고, 더 나은 상품 선택을 제공할 수 있습니다. 이는 성장을 이끌 뿐만 아니라 고객 경험도 향상시킵니다.

성장은 성장을 낳습니다. 하지만 이런 플라이휠은 많은 노력과 투자가 필요합니다. 기업은 고객의 문제를 제대로 파악하고 이를 해결하기 위해 끈질기게 노력해야 합니다.

하지만 이런 플라이휠이 일단 탄력을 받게 되면, 그것은 강력한 성장 엔진이 됩니다. 작은 온라인 서점을 세계적인 이컴스 강국으로 만들 수 있는 것입니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)