꿈꾸는섬 | 사례와 트렌드 탐구

워드프레스 이미지 설정 최적화 방법

Case Study

happist

-

2020-05-25

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오늘 사이트의 속도를 더 빠르게 만들기 위한 이미지 설정에는 무엇이 있을까요? 워드프레스 이미지 설정 최적화 방법에 대해 그동안 배워, 적용했던 것들을 정리해 봤습니다.

이러한 상당히 재미없는 작업을 한 이유는 최근 서버를 Vultr 도쿄에서 Vultr 서울 리젼으로 옮기면서 속도가 많이 좋아지는 했지만 여전히 이미지 압축등에서는 만족스럽지 않았기 때문입니다.

주로 이미지 압축이 충분히 되이 았았는 점과 썸네일 이미지에 Progressive 모드가 적용이 안되는 것을 발견했기 때문이기도 했습니다. 때로 사소한 것이라도 알게되면 해결해야 직성이 풀리는 성겨 덕분에 이것 저것 살펴 보았습니다.

그동안 서버 및 워드프레스에서 이미지 최적화 관련해서는 여러가지 글을 통해서 공유했습니다. 아래 글들을 참조해 보면 좋을 듯 합니다.

무료로 구축하는 이미지 최적화 자동화 시스템

서버에서 JPEG 이미지 최적화로 사이트 속도 개선 방법

서버에서 PNG 이미지 최적화로 사이트 속도 개선 방법

NGINX에서 최고의 이미지 압축 포맷 WebP 적용 방법

Imagemagick 이용, 이미지 사이즈 일괄 변경 방법

워드프레스 이미지 설정 최적화 방법 1 — 숲속을 달리는 자동차, Photo by Kane Taylor Featured

새로운 이미지 사이즈 추가

현재 워드프레스 5.4의 경우 이이미를 업로드하면 작은 사진(썸네일), 중간크기, 최대크기를 성정하도록 되어 있습니다.

일반적으로 작은 사진(썸네일)은 폭 150px, 높이 150px 크기(물론 이 크기는 변경 가능합니다)로 만들어지도록 hard crop토록 되어 있습니다.

그리고 중간 크기는 최대폭 300px나 최대 높이 300px로 soft crop토록 되어 있습니다.

일반적으로 작은 사진(썸네일)은 폭 150px, 높이 150px 크기(물론 이 크기는 변경 가능합니다)로 만들어지도록 hard crop토록 되어 있습니다.

그리고 중간 크기는 최대 폭 300px나 최대 높이 300px로 soft crop토록 되어 있습니다. soft crop이란 폭이나 높이 하나만 맞춘다는 것입니다.

예전에는 가능하면 작은 이미지를 사용하려고 했기 때문에 작은 사진(썸네일)이 널리 사용되었습니다.

그러나 요즘에는 인터넷 속도도 빨라졌고, 보다 이미지를 중시하게 때문에 중간크기 이상을 썸네일 대신 사용하는 경우도 많습니다. 저의 경우는 여러가지 케이스를 고려해 폭 600px과 높이 250px를 기본 썸네일로 사용하고 있습니다.

이런 경우는 이미지 사이즈를 추가해 제대로 워드프레스 시스템과 서버에서 관리토록 하는 것이 좋습니다. 이미지를 사용하는 플러그에서 자체적으로 crop하는 경우 이미지 최적화가 안될 가능성이 크죠.

워드프레스에서 추가 이미지 사이즈를 추가는 functions.php에서 다음과 같은 명령을 추가합니다. 폭 600px, 높이 250px의 고정된 크기의 이미지를 만들라는 명령입니다.

폭과 높이가 고정되는 hard crop을 원할 경우 마지막에 true 옵션을 적어 줍니다.
아무런 옵션이 없는 경우 디폴트인 false가 적용되면서 soft crop이 실시됩니다

// 600 pixels wide by 250 pixels tall, hard crop mode
add_image_size( '새로 만들 이미지 크기 이름', 600, 250, true ); Code language: PHP (php)

중간크기 이미지 등은 crop이기 보다는 전체 이미지를 리사이즈하고 그 일부를 잘라냅니다.
리사이즈말고 어느 한방향에서 그대로 잘라내기를 원하는 경우 시작점을 표시해 줍니다. 예를 들어 왼쪽 위부터 잘라내라고 명령하는 경우

add_image_size( '새로 만들 이미지 크기 이름tom-size', 220, 220, array( 'left', 'top' ) );Code language: PHP (php)

기존 중간크기 이미지를 대체하는 경우

중간 크기 썸네일을 주로 새로 만든 사이즈를 이용한다면, 실상 워드프레스에서 기본으로 만드는 중간크기 이미지는 별 필요가 없게 됩니다.

그럴경우 중간크기 이미지를 없애고 대신 새로 만든 사이즈(600×250)로 대체하고 싶은 경우도 있습니다. 중간크기를 새로 만든 사이즈로 변경하여면 아래와 같은 명령어를 사용합니다.

먼저 기존 중간크기 이미지를 삭제(remove)
새로 만든 이미지 크기 추가(add_image_size)

/**
 * 기본으로 설정된 중간크기 이미지를 다른 크기로 변경
 */
add_action( 'init', 'wpdocs_change_medium_image_size' );
function wpdocs_change_medium_image_size() {
    remove_image_size( 'medium' );
    add_image_size( 'medium', 600, 250, true );
}
Code language: PHP (php)

이를 응용하면 기존에 설정한 이미지 크기를 삭제하고 새로운 크기의 이미지를 추가할 수 있을 것입니다.

/**
 * 기존 설정 이미지 크기를 삭제하고 새로운 이미지 크기를 추가
 */
function wpdocs_remove_then_add_image_sizes() {
    remove_image_size( 'image-name' );
    add_image_size( 'image-name', 200, 200, true );
}
add_action('init', 'wpdocs_remove_then_add_image_sizes');Code language: PHP (php)

로스엔젤레스 야간 도로 풍경, Los Angeles,Featured, Photo by jeremy-bishop — 로스엔젤레스 야간 도로 풍경, Los Angeles, Photo by jeremy-bishop

워드프레스 이미지 최대값 관리

워드프레스 5.3부터는 워드프레스에 업로드된 이미지의 최대 크기를 제한한다고 합니다. 즉 2560px 이상의 이미지는 자동으로 2560px로 줄여준다고 해요. 쓸데없이 큰 이미지를 사용할 필요가 없기 때문에 이런 제한 조치를 둔 것인데요.

필요 시 이런 제한 조치를 없애거나 제한 이미지 크기를 변경할 수 있습니다. 이 내용은 워드님의 글 “워드프레스 이미지 업로드 시 크기가 줄어드는 문제”를 참조했습니다.

워드프레스에서 이미지 크기 제한을 없애는 방법은 아래와 같은 코드를 functions.php에 추가해 줍니다.

add_filter( 'big_image_size_threshold', '__return_false' );Code language: PHP (php)

아니면 임지 크기 제한을 높일 수 있습니다. 2560px를 두배인 5120px로 변경할 수 있겟습니다. 이 정도 크기의 이미지는 거의 원본에 가까울 것 같은데요.

아무튼 이런 옵션이 필요한 사람이 분명이 있겠죠.

function mynamespace_big_image_size_threshold( $threshold ) {
    return 5120; 
}
add_filter('big_image_size_threshold', 'mynamespace_big_image_size_threshold', 999, 1);Code language: PHP (php)

2020년 전기차 판매 전망 by BloombergNEF – 전기차 판매 18% 감소

Trend

happist

-

2020-05-23

0

2020년 전기차 판매 전망 by BloombergNEF – 전기차 판매 18% 감소

BloombergNEF에서 2020년 전기차 판매 전망을 발표했길래 간단히 요약해 봤습니다. 이에 따르면 2020년 전기차 판매는 18% 감소할 것이라고 합니다.

아울러 저기차 비중은 2020년 2.7%에 불과하지만 점차 증가해 2020년 10%, 2030년 28% 그리고 2040년에는 58%에 이를 것으로 전망하고 있습니다.

BloombergNEF의 2020년 전기자동차 전망 보고서의 인포그래픽은 아래 링크에서 확인할 수 있습니다.

Electric Vehicle Outlook 2020

아울러 BloombergNEF의 2020년 전기자동차 전망 보고서 요약본은 아래 링크에서 확인할 수 있습니다.

Electric Vehicle Outlook 2020 Executive Summary

2020년 자동차 판매 전망

코로나 팬데믹으로 2020년 모든 자동차가 극심한 수요 감소를 겪을 것이며, 이 수요 감소는 전기차보다는 일반차 감소가 훨씬 심할 것으로 전망되었습니다.

2020년 전기차 판매는 18% 감소한 1.7백만대에 그칠 것으로 예상
(전기차의 전체 자동차 판매에서 차지하는 비중은 2.7%)
엔진을 사용하는 일반 자동차 판매는 23% 감소해 전기차보다 훨씬 더 심한 판매 감소를 보일 것으로 전망

코로나 팬데믹으로 2020년 자동차 판매는 크게 감소하는데, 이렇게 감소한 자동차 수요가 2019년 수준으로 회복하는 시기난 2025년에는 되어야 할 것으로 전망하고 있습니다.

세계 자동차 판매량은 2025년이 되어야 2019년 수준을 회복 할 것
그러나 상용차 판매는 중국을 비롯한 신흥국의 이커머스 증가와 화물 수요 증가에 힘입어 2022년에는 회복 가능
코로나 팬데믹으로 대중교총 수요가 크게 줄 것. 대중교통대신 승용차 이용이 증가함에 따라 엄청난 교통체증이 발생할 예정
대중교통 이용이 중지만 음식배달, 마이크로 모빌리티 서비스 증가로 2023년에는 총 도로이동 거리가 2019년 수준을 회복할 것

2040년까지 전기차 판매 전망

전기차는 2015년 45만대에 불과했지만, 2019년 2.1백만대로 증가했고, 2025년에는 8.5백만대, 2030년엔 26백만대 그리고 2040년에는 54백만대에 달할 것으로 전망
전체 자동차 판매에서 전기차가 차지하는 비중은 2020년 2.7%에 불과하지만 점차 증가해 2020년 10%, 2030년 28% 그리고 2040년에는 58%에 이를 것으로 전망

2040년 전기차 비중은 승용차 판매 비중이 58%까지 높아지면서 전체 자동차 판매의 31%를 점할 것으로 전망했습니다.

승용차 판매의 58%를 차지
시내버스의 67%
이륜차의 47%
상용차의 24%

이러한 전기차 판매 비중추이를 지역별로 살펴보면

유럽과 중국
유럽 자동차 CO2 규제와 중국 EV 보조금, 연비 규제, 내연 차량 판매 제한등의 정책으로 전기차 판매의 72%를차지
미국
상대적으로 전기차 보급이 늦었지만 2030년경에는 글로벌 평균 수준을 따라잡을 것
미국 가구 60%이상이 가구당 2대 이상을 보유하고 있으며, 가정마다 전기 충전 시설들이 있기 때문에 확산에 매우 유리한 상황
한국
강력한 정부 지원과 한국 자동차 업체 및 배터리 업체 압력으로 높은 수준을 유지

세계 주요 국가의 전기차 비중 추이, Graph by BloombergNEF

한편 BloombergNEF 처음으로 연례 자동차 판매전망에 수소차 전망을 포함했습니다.

이 보고서에서 수소차는 상용차의 3.9%, 시내버스 판매의 6.5%를 차지할 것으로 전망했습니다. 지역적으로 동아시아와 유럽 일부지역에서 상대적으로 높은 점유율을 보일 것으로 봤습니다.

전기차와 일반 내연기관차간 가격차

현재는 전기차 생산 단가가 매우 높기 때문에 전기차 가격이 월등히 높기 때문에 전기차 판매의 상당 부분을 정부 지원금에 의존하고 있습니다.

그러나 점점 이러한 가격 차이는 줄어들고 있습니다. 글로벌 전체로 전기차 가격이 일반 내연기관차보다 낮아지는 것은 2035년이후에나 가능합니다.

그러나 지역 및 자동차 종류에 따라서 이러한 가격 차이는 매우 상이 합니다.

유럽 대형차는 2020년에는 전기차와 일반 내연기관차 가격이 역전될 것으로 보입니다.
그러나 인도와 일본 소형차는 내연기관차 가격 경쟁력이 매우 높아서 2030년이후가 되어야 가격 역전이 가능할 것입니다.

전기차와 일반 내연기관 자동차간 가격갭 추이 전망, Graph by BloombergNEF

참고

중국 자동차 판매로 살펴본 코로나 이후 경제 방향

[트렌드 차트] 세계 7대 자동차업체 연도별 판매량 추이(2004년 ~ 2019년)

김치를 시즈닝으로 바꾼 혁신, 푸드컬처랩 ‘김치시즈닝’의 교훈 3가지

Case Study

happist

-

2020-05-23

2

김치 맛을 소스로 즐긴다.. 우리 통념을 깨뜨리고 김치맛을 시즈닝으로 구현한 혁신적 시도로 좋은 성과를 내고 있는 푸드컬처랩 ‘김치시즈닝'(Kimchi Seasoning Mix)’ 마케팅 사례가 있어 간단히 정리해 봤습니다.

조선일보 보 도에 따르면 푸드컬처랩의 ‘김치시즈닝, Kimchi Seasoning Mix’는 2019년 5월 시험 판매 2주만에 시즈닝(가루 양념) 부문 1위에 올랐고, 2020년 4월 정식 출시하자마자 초반 상품 2,000개가 바로 매진되는 등 돌풍을 일으켰다고 합니다.

더우기 아마존외 월마트, 홀푸드마켓과 같은 미국 내 다른 유통에서 입점 요청을 받고 있으며, 인도, 인도네시아, 이탈리아. 말레이시아, 호주, 영국 등등 미국 외 다른 나라에서도 공급을 요청 받고 있다고 합니다.

현재 이 상품은 아마존에서 재고가 없어 “Currently unavailable” 상태라고 나오네요.

아마존에서 판매중인 푸드컬러랩 서울시스터즈 브랜드 김치 시즈닝이 재고가 떨어진상태로 게재되어 있다, Kimchi Seasoning Mix, Image from Amazon Capture

시험 판매에서도 반응이 좋았다면 충분히 긍정적인 수요를 예상했을텐데도 공급을 제대로 안되고 있다는 점은 출시 과정에서 개선점이 있을 것 같습니다. 무슨 사정이 있을 것 같기도하고..

상품 출시 초기에 좋은 반응을 받았다면, 이 좋은 반응의 여세를 몰아 판매를 더 늘릴 마케팅에 집중하고, 늘어난 사용자들에게서 긍정적인 피드백을 받아 판매를 더욱 늘릴 수 있는 선순환을 이룰 수 있을 텐데요.

상품 런칭 초반부터 공급에 차질을 빛다는 안타깝다는 생각이 듭니다. 코로나 팬데믹이라도 물류 공급은 막힌 것은 아닌데 뭔가 사정이 있겠죠. 빨리 공급을 정상화해서 좋은 결과가 있길를 바래봅니다.

아무튼 푸드컬처랩의 ‘Kimchi Seasoning Mix’ 사례에서 무엇을 배울 수 있을지를 간단히 정리해 봤습니다.

한국인의 고정관념을 깬 발상의 전환

보통 사람들은 외국인 또는 외국 시장에 김치를 소개한다면 그 지역에서 조달 가능한 식자재를 활용해서 한국 김치와 비슷한 모양과 맛을 구현하려고 접근하기 마련입니다.

김치는 접근하기도 관리하기도 어려운 한국 식품

이는 지금까지 한식의 세계화에서 많이 시도했던 방식이죠. 그러나 김치라는 것은 생각 외로 많은 노력이 필요하고 관리하기도 쉽지 않습니다.

한국에서야 김치 공급을 위한 인프라가 잘 갖추어져 있고, 더욱이 힘들 드라도 김치를 만들어 먹어야겠다는 열망이 있기 때문에 무리해서 김치를 담그기도 합니다. 그 과정에서 웃지 못할 에피소드도 많고 갈등도 심하죠.

그리고 김치를 중요시 하다보니 김치만 전문적으로 보관하는 김치냉장고가 널리 보급되었고 한때 연간 150만대 이상이 팔리기도 했고, 지금도 상당히 많은 수의 김치냉장고가 판매되고 있습니다.

그렇기 때문에 이러한 인프라와 김치에 대한 열정 그리고 저장 시스템들이 갖추어지지 않은 외국에서 김치란 도저히 접근하기 어려운 아이템이고 가까이하고 싶지 않은 그런 것이었습니다.

한국에서 이민을 간 교표들이 김치맛을 잊지 못해 한국의 김치냉장고를 많이 찾았고 연간 10만이상이 팔리기도 했지만 그는 일부 교포에 한정된 이야기이고 그 수요도 급감할 수 밖에 없습니다.

김치맛을 유지하면서 접근성을 높일 수 있는 방법을 찾아라

김치 자체는 상당히 먹기도 어렵고 관리하기도 어렵기 때문에 외국인에게 김치를 소개하거나 김치 맛을 알려주려면 현재의 김치 형태보다는 훨씬 더 접근성이 좋아야 합니다.

그래서 푸드컬처랩의 안태양대표는 접근성과 활용성이 가지면서도 김치 맛, 김치 장점을 구현할 수 있는 다른 방법을 찾았고, 그 결론은 파우더형 김지시즌닝 이었습니다.

안대표는 푸드컬처랩에서 김치의 매운맛, 발효, 유산균을 담아낼 수 있는 방법을 연구하면서 이 과정에서 우리나라 사람들이 고정관념으로 가지고 있는 김치 형태를 버리고 시즈닝으로 구현하는 발상의 전환을 했던 것입니다.

푸드컬러랩 브랜드 서울시스터즈 김치 시즈닝, Kimchi Seasoning Mix

지역 문화에 자연스럽게 섞일 수 있어야

아무리 좋은 식품이라도 외국의 문화, 생활 양식과 거리가 생긴다면 성공할 수 없습니다. 물론 일본 회처럼 이를 즐길 수 있는 횟집을 방문해 그 음식을 즐길 수 있는 트렌드를 만들어 낸다면 다른 이야기 일 수 있습니다.

그런 것이 아니라면 외국 시장, 소비자를 공략하기 위해서는 그 지역 문화를 존중할 수 밖에 없습니다.

안태양 푸드컬처랩 대표의 아라랑 TV 인터뷰에서 보듯 한국적인 특성은 그 지역의 문화와 자연스럽게 섞여야 합니다.

“음식은 철학을 담고 있고 있다고 생각해요. 그 철학을 고객들과 공유하는 방법을 문화적으로 풀어야 가장 자연스럽다고 생각했어요.”

외국의 채식 문화에 주목

그러면 푸드컬처랩의 ‘Kimchi Seasoning Mix’이 미국인 또는 외국인들엑 어핗하기 위해서 고민했던 문화적 지점을 무엇이었을까요?

자료들을 보면 외국에서 자리잡고 있는 채식 문화에 주목합니다. 채식을 주로 먹는 사람들이 가장 필요하는 것이 무엇일까, 바로 시즈닝이었고 김치를 시즈닝으로 만드려는 방향이 설정된 것이죠.

이런 목표 고객이 생겼기 때문에 초기 커뮤니케이션의 많은 부분이채식을 주로 먹는 사람들의 사용 경험 또는 사용 제안이 이루어지고 있습니다.

Our seasoning is vegan, 100% plant-based, gluten-free, and non-GMO. It is also packed with healthy probiotics, has less sodium than the regular kimchi, and has NO artificial colors or flavors! 🙂 You won’t regret on buying this

아마 처음에 바로 미국으로 진출하지 않고 인도 아마존에 진출한 것도 이런 맥락이 아닐까 합니다.

푸드컬처랩 서울시스터즈 김치가루 홍보 이미지, Kimchi Seasoning Mix, Image from Food Culture Lab

물론 그외 에도 통닭, 삼겹살 등 동양 음식과 관련된 사용 제안도 많이 이루어지고 있습니다. 이는 아무래도 중요 목표 타겟 중의 하나가 헤외에 나가있는 한국인들이 아닐까 짐작해 봅니다.

아직 미국은 진입 초기라서 이런 양동 작전을 구사하고 있다고 판단됩니다.

푸드컬처랩 서울시스터즈 김치가루 사용 제안 사례, Kimchi Seasoning Mix, Image from Food Culture Lab

그 외 인상적인 것들

푸드컬처랩의 ‘김치시즈닝, Kimchi Seasoning Mix’를 살펴보면서 인상적이었던 것 몇 가지를 같이 적어봤습니다.

한식은 재미있고 즐거운 게 돼요

푸그컬러처랩 홈페이지에 있는 말 ‘한식은 재미있고 즐거운 게 돼요’라는 말이 자꾸 마음에 닿습니다. 음식을 먹는다는 것은 즐거운 행위인데 어느 순간 우리들은 기존에 배운대로 식사가 엄숙하고 체면을 차려야 하는 곳으로 생각하고 있는 것은 아닐까 하는 생각이 들었습니다.

푸드컬처랩의 안태양 대표는 식사하는 장소나 음식을 만드는 것은 즐거운 곳이어야한다는 철학이 잘 들어난게 아닐까 생각해 봤습니다.

빗소리 들으면서 지글지글 끓는 파전,
양은주전자 짠··· 이런걸 외국인들이 너무 신기해하고 재밌어 해요.
그러면 한식은 재밌고 즐거운 게 돼요 음식은 슬프려고 먹는게 아니니까요

‘웃는 연습을 했다’

안태양대표는 필리핀 야시장에서 처음으로 떡볶이 장사에 뛰어들었는데 장사 첫날 백인분을 준비했는데 고작 두그룻 팔고 말았다고 합니다.

3개월간 고민하다 장사관련 30권을 공수받아 공부하면서 가장 인상적으로 읽은 글이 ‘웃는 연습을 했다’였다고 합니다. 그래서 안태양 대표도 웃는 연습을 하고 기를 쓰고 웃었다고..

“3개월간 잠 못 자고 고민했다. 열정만 가득했지 장사를 모른다는 걸 깨달았다. 한국에 계신 부모님께 부탁해 장사 관련 책 30권을 비행기로 받아 읽었다. 인천에서 쌈밥집 하는 분이 쓴 책이 제일 인상적이었는데, ‘웃는 연습을 했다’고 했다. 동생한테 ‘언니가 안 웃으면 옆구리를 쳐’라고 부탁했다. 세 시간 장사하는 동안 30초마다 옆구리를 찔렸다. 집에 와 거울을 보니 짜증과 피곤과 불안이 얼굴에 잔뜩 붙어 있었다. 이런 얼굴로 떡볶이를 주면 나라도 안 먹을 것 같았다.”

그때부터 기를 쓰고 웃었다. 자기 가게뿐 아니라 옆집까지 청소하고, 주변 상인들에게 떡볶이와 과자를 나눠 주었다. 상인들 태도가 달라졌다. 야시장 상권 특성을 알려주고 손님을 소개해줬다. 3개월이 지나자 떡볶이를 먹으려는 손님이 줄 서기 시작했다.” – 조선일보 인터뷰 중

브랜드는 장기간 투자해야

“한식이 건강식이라는 단순 주장은 절대 먹히지 않는다. 명확한 이유, 과학적 근거를 제시해야 한다. 그리고 장기적 관점에서 봤으면 좋겠다.

세계적으로 간장 하면 기코만이다. 한국에도 좋은 간장이 많은데 왜 기코만일까. 일본 기업은 외국에서 이름을 인지하고 익숙해질 때까지 꾸준히 알린다.

한국 기업은 단기 결과에 집중한다. 특정 브랜드를 마케팅했는데 잘 안 되는 듯하면 바로 바꾼다. 길게 보고 꾸준히 알려야 한다.”

참고

김치시즈닝이 본격적으로 아마존에서 판매되면서 처음 인기를 회복하고 드디어 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다는 소식이네요.

푸드컬처랩 안태양대표가 페북에 올린 글입니다. 참고하세요. 다른 제품들은 2년 훨씬 넘게 미국 아마존에서 판매를 시작했기 때문에 김치 시즈닝이 아마존 판매 베스트셀러 1위를 기대하지 않았지만 응원해 주신 분들 덕분에 가능해졌다고 밝히고 있습니다.

지금 펑펑 울면서 글을 쓰고 있습니다.다른 제품들은 2년 훨씬 넘게 미국 아마존에서 판매 했기에 사실 베스트셀러 1위는 불가능 하다 (솔직히) 생각했습니다. 그런데 이런 결과가 될 수 있었던 가장 큰 이유는 정말…
Posted by Sun An on Saturday, November 28, 2020

참고

이 글은 아래 기사 글들을 참조했습니다.

[아무튼, 주말] 미국인이 김치 말고 ‘김치 가루’를 먹기 시작했다

안태양 푸드컬처랩 대표, 전 세계에 ‘한국의 맛’을 알리다

페이스북 재택근무 선언, 뉴노멀이 되는 이유 2가지

Trend
경영

happist

-

2020-05-23

0

코로나이후 재택근무는 하 일시적이 아닌 영구적 재택근무를 선언하는 기업이 늘고 있습니다. 페이스북도 이를 선언했는데요. 페이스북 재택근무는 업계에 상당한 영향을 미치며, 코로나이후 뉴노멀이 될 가능성이 높아졌습니다.

트위터가 쏘아올린 영구 재택근무, 뉴노멀이 될 수 있을까?

지난 5우러 12일 트위터는 직원들이 원하면 영구 재택근무를 계속할 수 있다고 밝히면서 영구 재택근무라는 새로운 트렌드를 제시했습니다.

이후 결제회사 Square와 이커머스 플래폼 회사인 쇼피파이도 이러한 영구 재택근무 흐름에 뛰어들었습니다.

그리고 결정적으로는 페이스북이 본격적인 재택근무 체계에 돌입하겠다고 밝히면서 그야말로 영구 재택근무는 하나의 코로나 팬데믹이후 뉴노멀로 떠오르고 있습니다.

영구 재택근무를 선언한 회사들

5월 12일

트위터 CEO, 잭 도시, 영구 재택근무 선언

– 언제 재택근무를 끝내고 사무실로 복귀할지는 조만간 결정할 것이다.
– 학실한 것은 9월까지는 재택근무를 계속할 것이다.
– 2020년 연말까지는 사람들이 만나는 이벤트는 없을 것이다.
– 2020년 하반기에 2021년 이벤트를 확정할 것이다.
– 재택근무 인력 중 원하는 직원은 영구 재택근무를 계속할 수 있다.

결제회사, Square도 영구 재택근무 선언

Aquare는 IT부서를 포함한 모든 직원이 원하면 영구 재택근무 가능하다고 발표

5월 18일

5월 20일

이커머스 플랫폼 회사인 쇼피파이, 영구 재택근무 허용

– 쇼피파이(Shopify)는 코로나 팬데믹이 끝나도 5,000여명의 직원들은 영구히 재택근무를 허용하겠다고 발표
– 쇼피파이 CEO, Tobi Lutke는 블룸버그와 인터뷰에서 재택근무로 사무실 필요 크기가 20~25%로 줄어들 것으로 전망

페이스북, 본격 재택근무 체제 선언

마크 주커버그 (Mark Zuckerberg)는 실시간 스트리밍을 통해 직원들에게 재택근무 체제를 본격적으로 운영하겠다고 밝힘
더비지와의 인터뷰에서 주커버그는 향후 10년 내 50% 인력이 재택근무하게 될것이라고 전망
페이스북은 먼저 신규 인력 채용부터 원격으로 진행하겠다고 밝히면 원격근무 또는 원격업무의 본격적인 시작을 선언

5월 21일

페이스북 재택근무 정책

마크 주커버그 (Mark Zuckerberg)는 21일 직원들과의 실시간 스트리밍 화상회의를 통해서 분격적인 재택근무 체제를 시작한다고 밝혔습니다.

재택근무, 원격업무는 난관도 많다

이때 실시간 화상회의 진행 도중 꺼지는 바람에 아직은 원격으로 커뮤니케이셔하고 원격으로 회의하고 원격으로 일하는 것이 실제로는 쉽지 않다는 것을 역설적으로 웅변하기도 했습니다.

물론 지금 당장은 이런 저런 문제점과 저항등이 있겠지만 필요가 강하면 그러한 것을 충족하는 기술과 솔류션들이 등장하기 때문에 극복될 것입니다.

마크 주커버그 (Mark Zuckerberg)는 더버지와의 인터뷰에서 10년안에 페이스북 직원 45,000여명 중 절반은 재택근무를 할 것으로 보인다고 전망했습니다.

물론 인터뷰 말미에 50%는 페이스북의 목표치가 아니라고 분명히 밝혔는데요. 이는 50% 자체는 트렌드에 따르다보면 자연스럽게 도달할 것이라고 주장한 것이죠.

프랭크 게리가 디자인한 페이스북 본사 야경 이미지, Facebook HQ by Frank Gehry, Image from facrbook

페이스북 직원들은 모두 재택근무에 찬성일까?

주커버그는 페이스북의 본격적인 재택근무 체제를 시작하면서 페이스북 지원대상 사내 조사 결과를 공개했는데요. 이에 따르면 생각외로 재택근무 선호가 적었습니다.

적극적으로 재택근무에 관심을 보인 비율은 20%, 그리고 비교적 관심이 있다고 밝힌 직원은 20%로 둘다 합해도 40%로 절반을 넘지 못했습니다. 대체적으로 재택근무와 사무실 근무를 병행하는 유연한 근무 체계를 원했습니다.

직원 20%정도는 재택근무에 아주 관심이 있으며. 20%는 비교적 관심이 있다고 밝힘
직원 20%는 온전한 재택근무보다는 유연하게 재택근무와 사무실 근무를 조합할 것을 요구
재택근무에 관심있는 지원의 45%는 (생활비가 적게드는 곳으로) 이사를 하겠다고 밝힘

페이스북 재택근무는 연봉이 줄어들 수 있다

페이스북은 이미 거주지에 따라 연봉을 차등 지급하고 있습니다. 생활비가 높은 지역에 사는 직원들은 어느정도 생활비를 보조 받는다고 봐야하게 때문에 연봉 차이가 나는 것이죠.

재택근무를 하게되면 굳이 페이스북 사무실에 가까운 곳에서 거주할 필요가 없기 때문에 보다 한적하고 생활비가 저렴한 곳으로 이사할 가능성이 많죠. 사내조사에서도 45%는 이사하겠다고 밝혔으니깐요.

그렇게되면 실제적으로 연봉이 낮아질 수 있습니다. 생활비 절감이 연봉이 낮아지는 것 이상이라고하면 더 나은 선택일수도 있지만 꼭 그렇지 않을 수 있으니….그러나 45%가 이사하겠다고 밝힌 것으로 보면 나쁜 선택은 아닌 듯 합니다.

페이스북은 현실적으로 재택근무를 접근한다.

페이스북은 쇼피파이처럼 한번에 재택근무로 전환하는 것이 아니라 차근차근 단계적으로 재택근무, 원격근무를 확산을 추진합니다.

그런 의미에서 원격업무는 원격채용부터 시작한다고 합니다. 원래 페이스북은 회사 허브에서 4시간 거리에 있는 사람들을 채용하고 있었습니다.

이러한 제약은 유능한 인재 채용에 걸림돌로 작용하는 경우가 많고, 채용 확정 후 페이스북 허브 근처로 이사오는 것이 부담스러워 입사를 포기하는 경우도 발생합니다.

그래서 재택근무를 본격화하면서 원격채용부터 시작해 이러한 인력 채용의 한계를 극복하려고 시도하고 있습니다.

다만 다른 일부 IT 화사들처럼 아예 사무실과 아무 관련이 없는 곳에서도 원격으로 일하는 것은 아닌 것 같습니다. 페이스북은 주요 지역에 미니 허브를 만들어 그 지역 주변의 인력을 뽑겠다고 합니다.

주커버그가 더버지 인터뷰에서 밝힌 바에 따르면 페이스북은 “애틀란타, 댈라스, 댄버등”에 미니허브를 설치할 계획이라고 밝혔습니다.

전반적으로 살펴보면 페이스북 재택근무는 완전 전면적이라기보다는 기존 사무실과 연계 범위를 상당히 넓혀 변형된 방법이라고 볼 수 있습니다.

당장 누가 재택근무 할 수 있을까?

위에서 보듯이 페이스북의 재택근무 체계는 상당히 구체적이면서도 상당한 제한을 두고 있는데요.

재택근무를 할 수 있는 인력도 구체적으로 제한해 놓았습니다. 페이스북은 아래와 같이 4가지 조건을 충족한 직원에 한해 재택근무를 허용한다고 합니다.

숙련도 높은 고위직 직원.
최근 업무 평가에도 높은 평점을 받은 직원.
원격근무를 지원하는 팀 종사자.
해당 그룹 책임자의 승인을 받은 직원.

페이스북 재택근무 체제 선언의 시사점

이러한 페이스북의 본격적인 재택근무체제 선언에서 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요?

재택근무라는 뉴노멀이 시작되었다

영구 재택근무는 트위터가 먼저 시작했지만 아무래도 중소기업의 선언처럼 느껴질 수 있습니다.

그러나 페이스북의 선언은 그 무게가 다름니다. IT업계의 흐름은 애플, 아ㅏㅁ존, 구글, 페이스북, 마이크로소트와 같은 거대 5개 회사들이 트렌드를 이끌고 가고 있습니다.

이들 회사들의 동참은 바로 거대한 흐름을 만들어 낸다고 봐야 합니다.

실리콘밸리를 연구하는 워싱턴대학 역사학과 마가렛 오마라(Margaret O’Mara) 교수는 페이스북 선언은 커다른 영향을 줄것이라고 단정합니다. 또한 재택근무의 확산은 지리적 유연성을 강화함으로서 이들 회사 채용에 이점을 제공할 것으로보고 있습니다.

“페이스북은 IT 기업주에서 규모가 크고, 많은 사람들을 고요하고 있으며, 앞으로의 채용 규모도 엄청날 것입니다.
이미 오래전부터 업계 트렌드는 5개 거대 기업들에 의해서 지배되고 있습니다.

트렌드에 발빠르게 대응하는 페이스북의 강점이 잘 들어나다

페이스북의 재택근무에 대한 발짜른 대응은 그동안 트렌드 변화에 빠르게 대응해왔던 전략의 일관성을 잘 보여줍니다.

이렇게 트렌드에 빠르게 대응하면서, 물론 성과가 없는 경우도 있었지만 페이스북이 빠르게 성장할 수 있는 계기가 되고 있습니다.

블록체인이 강세를 보이자 페이스북은 거대 IT 기업주에서 가장 선도적으로 디지탈 화폐 시장에 뛰어들었습니다. 이 시장이 열리면 페이스북은 상당히 유리한 입장에 서게 될 것 입니다.
핫하고 트렌디한 사진 공유로 시작했던 인스타그램의 가치를 파악하고 단 12명으로 구성된 인스타그램을 막대한 돈을 들여 인수해 수백배이상의 성과를 얻고 있습니다.
마찬가지로 190억달러에 whatsApp을 인수한 것도 메세징 시장 가능성을 읽고 선제적으로 대응한 결과이며, 이제 페이스북은 메세징 시장에서 압도적인 시장 지배력을 갖게 되었습니다.
코로내 펜데믹으로 이커머스가 확실한 대세로 자리잡자 최근에는 페이스북과 인스타그램에 shop 기능을 추가해 소셜미디어 + 이커머스라는 새로운 실험을 시작했습니다.

인스타그램에 사진을 올리고 있는 여인, instagram, Photo by Quinn Kampschroer

개인적으로 페이스북은 독창적인 회사는 아니라고 생각합니다. 아마도 페이스북 장점은 (비록 욕을 먹을지언정) 선두주자가 개척해놓은 의제, 컨셉을 빠르게 카피해 대응하면서 주류가되고 시장을 장악하는 능력에 있다고 생각합니다.

페이스북 이미지는 별로 좋지는 않지만 페이스북 비지니스 성과는 갈수록 빛을 보고 있습니다. 이 시점에서 구글보다도 더 전망이 있어 보입니다.

참고

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화 – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

트위터가 쏘아올린 영구 재택근무, 뉴노멀이 될 수 있을까?

코로나로 재택근무 팀원의 정신건강 챙기기 5가지 방법

코로나 이후 경영 환경을 변화시킬 뉴노멀 7가지 by McKinsey

스타트업 가격 전략 5가지 & 가격 전략 사례

Marketing

happist

-

2020-05-22

0

새로운 상품이나 서비스를 출시 시 그 상품이나 서비스의 미래를 좌우하는 요소 중의 하나가 바로 가격 전략입니다. 특히 스타트업 가격 전략은 특히 중요하지만 생각 외로 경시되는 부문이기도 합니다.

이러한 스트트업 가격 전략에 대해 고민할 수 있는 글이 있길래 소개해 봅니다.

이 글은 VC인 Sequoia에서 공개한 글로, 여기서 이러한 가이드에 따라 실제 실습해 볼 수 있는 workbook도 제공하고 있으니 살펴보시기 바랍니다.

Pricing Your Product – The Sequoia Guide to Pricing

여기에서는 주로 스타트업이 가격 전략에서 실패하지 않기 위해서 또는 성공적인 가격 전략을 적용하기 위한 5가지 방법을 소개하고 그 전략 사례들을 간단히 소개하고 있습니다.

아쉬운 점 하나는 이 글이 작성된지 조금되어 사례들이 예전 사례들이라 아쉽긴 합니다. 또한 오래된 글이다보니 참고 영상등이 전부 사라져 더 풍부한 내용을 이해하는데 제한이 있다는 점입니다.

그러나 스타트업 가격 전략 시 참조할 만한 내용들이 많습니다. 그리고 가격 전략에 대한 다음 글도 참조해 보세요. 주로 가격전쟁이 발발 시 어떤 전략을 취할 수 있는지를 정리한 글입니다.

가격전쟁에 어떻게 대응할 것인가? 가격 대응 전략과 사례 분석

이끄는 글

거의 사용하지 않는 일부 기능을 패키징해서 “프리미엄” 서비스로 런칭한 링크드인(LinkedIn) 결정은 이제 연간 2억 5천만 달러 매출을 올리는 비즈니스로 발전했습니다.

이베이(eBay)는 제품옆에 이미지를 추가할 수 있는 사소하고도 저비용 기능을 적극 홍보한 결과 이제는 벤더가 이익을 내느냐 아니면 손실을 입느냐를 가름할 수 있는 기능으로 인식되었습니다.

한편, 제품 가치를 제대로 평가하지 않은 상태에서 가격을 책정한 기업들은 어려움을 겪거나 실패했습니다.

제품 가격 설정은 회사가 내릴 수 있는 가장 중요한 결정 중 하나입니다.

하지만 가격 설정은 너무 자주 중요하지 않은 것으로 취급됩니다. 특히 스타트업은 고객을 끌어들이기 위해 낮은 가격을 책정하고 절대로 올리지 않는 경향이 있거나, 사용자들의 지불 의사가 확실해질 때까지 서비스나 기능을 무료로 제공하는 경향이 있습니다.

에버노트(Evernote) 최고 경영자 Phil Libin은 이렇게 말합니다.

“만약 최초 가격 설정 후 이후에 전혀 변경하지 않았다면, 그것은 잘못하고 있는 것입니다.”

보다 신중하게 가격을 책정하면 회사 수익을 높이고, 고객 만족도를 높이며, 미처 고려하지 못한 인기 있는 제품이나 서비스 옵션을 발견할 수 있습니다.

이론적으로, 가격을 정하는 것은 합리적인 경제 문제가 되어야 합니다.

제품 공급은 정해져 있으며, 시장에는 일정 수준의 수요가 있습니다. 가격이 내려갈수록 수요가 증가하는 경향이 있기 때문에 이윤을 극대화 할 때까지 가격을 조정할 수 있습니다.

현실은 더 복잡합니다. 기술 회사들은 대개 제품 공급 제한이 없는 경우가 많습니다. 또한 소프트웨어 또는 모바일 서비스를 개발에 많은 비용을 지출할 수 있지만, 시간이 지남에 따라 추가 생산 비용은 거의 들지 않습니다.

게다가, 많은 신생 스타트업들은 고객이 벤치마킹할 경쟁업체가 없는 새로운 제품을 선보이고 있습니다.

이런 상황에서 “전통적인 모델은 제대로 작동하지 않습니다.”라고 스탠포드 대학 디자인 스쿨의 마이클 디어링 교수는 말합니다. 그는 수년간 이베이에서 가격 전략을 담당했습니다.

가격을 정하려면 가설을 세워야 합니다. A/B를 테스트하고 다른 분석을 사용하여 세분화할 수 있습니다.

하지만 여러분의 결정을 알리기 위해 데이터에만 의존하지 마세요. 또한 고객 및 직원의 프로파일, 경쟁사의 활동 및 직관을 고려합니다. 디어링은 이야기 합니다.

“가격은 수학 문제가 아닙니다. 판단 문제예요.”

1. 인식 가치를 높이자.

보통, 회사들은 제품 제조 비용과 가격간의 차이에 집착합니다.

하지만 가격과 고객이 생각하는 가치, 즉 인식된 가치 개념 간의 차이에도 초점을 맞춰야 합니다.

회사나 브랜드들은 종종 판매가 부진하면 가격 인하를 검토합니다. 하지만 디어링은 조금 다른 견해를 보입니다.

“아무도 제품을 구매하지 않는다면 가격과 인식 가치간 차이가 없거나 충분히 크지 않기 때문입니다.”

에버노트(Evernote)에서 이러한 가격과 인식 가치간 간격 측정을 시도했었습니다.

에버노트(Evernote) 프리미엄 계정 가격은 월 5달러입니다. 에버노트 최고 경영자인 Phil Libin는 최근 일부 국가에서 에버노트 가격을 테스트해서, 인식된 가치에 비해 저렴한지, 비싼지 알아보기 시작했습니다.

“인도나 중국과 같은 나라에서는 월 5달러가 너무 비쌀 수도 있습니다. 어쩌면 미국이나 일본에서는 월 10달러라도 여전히 쌀 수도 있습니다.”

마케팅을 통해서 인식된 가치를 높일 수 있습니다.

예를 들어, 이베이(EBay)는 도입초기부터 25센트만 내면 제품 판매자들 제품 목록 옆에 사진 추가 기능을 제공했었습니다. 그러나 그 기능은 많이 사용되지는 않았다고 합니다.

하지만 그러한 사진 기능을 추가한 판매자의 클릭율이 훨씬 더 높았고 그들 상품에 더 높은 가격을 부과하는 경향이 있었습니다.

이베이는 이러한 데이터를 기반으로 사진 기능을 마케팅하기 시작했습니다. 이베이 셀러들은 판매 데이타를 보고서 사진 기능이 문제 해결에 도움을 주고 인식된 가치가 높아지는 것을 알게 되었습니다.

사진 기능을 추가하는데 25센트 밖에 들지 않았기 때문에, 이 기능 선택이 크게 증가하면서 결국 연간 수억 달러 순이익을 창출할 수 있었다고 디어링은 증언합니다.

2. 가격 스토리를 만드세요.

제품 설정 가격은 인식된 가치에도 영향을 미칩니다.

그래서 사람들은 50달러짜리 와인이 10달러짜리 와인보다 낫다고 생각하는 거예요. 그런 의미에서 가격 자체가 품질을 나타내기도 합니다.

나테라(Natera)는 최근 산모 혈액에서 다운 증후군을 비롯한 여러 상태를 감지할 수 있는 비침습성 산전 검사기를 출시했습니다.

이전에, 이러한 검사들은 태아 조직 추출이라는 위험한 절차를 필요 했습니다. 또 다른 비침습성 검사기들은 나테라(Natera)처럼 다양한 검사를 할 수 없었습니다.

나테라(Natera) 검사기가 경쟁사 제품보다 우수하기 때문에 더 높은 가격을 받고 있습니다. 이 회가 CEO는 아래와 같이 주장합니다.

“프리미엄 가격은 프리미엄 제품을 나타냅니다. (Premium pricing communicates a premium product.)”

가격 책정관련 팁

쇼핑 과정에서 어디에서 가격을 표시할지에 따라 판매가 달라집니다.
테이크아웃 메뉴 판매 시는 고객이 이미 제품 구매 를 결정하고 기다리는 상태이기 때문에 더 높은 가격을 받을 수 있고 더 다양한 상품을 제안할 수 있습니다.

그런나 호텔 예약과 같은 곳에서는 너무 많은 옵션처럼 복잡하다면 고객은 예약을 포기하고 떠나버릴 가능성이 높습니다.

고객층을 넓히는 한 가지 방법은 비슷한 가격에 다양한 취향에 맞춰 선택할 수 있도록 여러 모델을 제공하는 것입니다.

이를 수평 구색(horizontal assortment)이라고 합니다. 5가지 색상 모델을 제공하는 아이폰5c가 좋은 예입니다.

또 다른 접근 방식은 여러 가지 가격 옵션을 제공하는 수직적 구색(vertical assortment)입니다.

가장 비싼 모델, 즉 플래그쉽 모델에는 브랜드가 추구하는 모든 것을 담았지만, 고객들은 여러 기능들은 각자 다르게 평가할 것입니다. 플래그쉽 모델에 담긴 가치를 모르거나 인정하지 않는 고객들은 보다 저렴한 가격 모델을 선택하고 보다 더 낮은 가격을 지불하고자 할 것입니다.

iPhone은 기능과 저장 용량에 따라 여러가지 가격 옵션을 제안합니다. 이러면 소비자들은 기호 및 재정 형편에 따라 자신에 맞는 최적 모델을 선택하기 때문에 소비자 입장에서는 비용을 최소화할 수 있고, 아이폰 구매 가능 소비자가 증가해 잠재 시장 자체가 커집니다.

이러면 사용자가 최대로 늘어나지만 여기에 들어가는 동일 소프트웨어를 사용하기 때문에 옵션 모델 확대에 따른 부담은 최소화하면서 효율적으로 운영할 수 있습니다.

아무리 많은 소비자 조사를 해도 고객이 원하는 것이 무엇인지 확실히 알 수는 없습니다.

차라리 다양한 제품 및 서비스 옵션과 기능을 제공해 선택의 폭을 넓히는 것이 고객이 원하는 것을 충족할 가능성이 더 높아 집니다.

때로는 고객이 직접 패키지를 구성할 수 있도록 함으로써 가격 및 제품 구성에 대한 실시간 피드백을 받을 수 있습니다.

제품 옵션 구성 팁

너무 많은 옵션을 제공하면 소비자는 무엇을 선택해야 할지 몰라 당황할 수 있습니다. 소비자들은 잘못된 선택을 할바에는 아예 구매를 포기해 버립니다.

마찬가지로, 구매량이 커질수록 가격이 낮아지는 변동 가격도 고객을 당혹스럽게 만들 수 있습니다. 더 많은 사용량에 따라 상향 조정되는 변동 가격 또한 잠재 고객을 놀라게 할 수 있습니다.

구입하기에 적절한 상품이 무엇인지 잘 모르겠거나, 향후 비용 예측이 쉽지 않으면 고객은 구입하지 않고 자리를 뜹니다.

3. Know your pinch points

고객들이 당신 상품 가치를 동일한 방식으로 인식하는 경우는 없습니다. 가격을 감안하면 꽤 괜찮은 거래라고 생각하는 사람이 있는가 하면, 당신이 책정한 가격의 10배라도 기꺼이 지불하려는 고객도 있을 것입니다.

이러한 서로 다른 그룹을 이해하면 고객이 지불할 가치가 있다고 느끼는”핀치 포인트”를 알아내는데 도움이 됩니다. 여기에는 몇 가지 추측이 포함되어 있지만, 고객의 제품 사용 방식을 아는 방식이기도 합니다.

예를 들어, 2005년 링크드인(LinkedIn)이 일부 서비스에 요금 청구를 결정했을 때 을 부과하기로 결정했을 때, 링크드인은 90% 고객이 정기적으로 사용하지 않는 기능을 알아 내는 것으로부터 시작했습니다.

링크드인은 이 서비스들이 일반 사용자보다 헤비 유저들에게 더 가치가 있다고 결론지었습니다. 그리고 이 10% 기능은 무료 버젼에서 제외했습니다.

링크드인에서 파워 검색과 다른 회원과의 연락 기능은 링크드인 프리미엄 버젼의 기본 사양이 되었습니다.

아니나 다를까, 헤비 유저들은 이 기능들에 기꺼이 비용을 더 지불했습니다. 링크드인 프리미엄 버젼 출시 후 4분기 동안 링크드인은 2.48억 달러 매출을 올릴 수 있었습니다.

다른 고객에게 어필하는 패키지를 만들면 수익성이 더 높아지고, 고객은 회사와의 관계에 대해 더 좋은 느낌을 받을 수 있습니다.

그렇지만 궁극적인 유료화 전환 이유에 대해 고객에게 합리적으로 설득해야 합니다. 그렇지 않으면 기존 사용자들이 떨어져 나갈 것입니다.

4. 신속 판단을 위한 디자인

전통적인 경제학이 가격을 정하는 좋은 방법이 아닌 또 다른 이유가 있습니다: 사람들은 이성적으로 행동하지 않습니다.

사실, 많은 경우, 무언가를 사겠다는 결정을 논리와 이성이 작동하기 이전에 몇초 먼저 내립니다. 이 사람들은 지름길을 택합니다. 새로운 무언가의 가치를 평가하기 위한 노력을 하는 대신에 이미 내린 판단에 다시 의존합니다.

예를 들어, 로퍼 슈즈 한 켤레를 사세요! 라는 온라인 이미지만으로는 이들 가치가 얼마나 되는지 판단하기 어렵습니다.

로퍼슈즈, NORTHMARCH Casual Leather Loafer Shoes

하지만 커트오프와 후드티를 입은 10대 청소년이 로퍼를 신고 있는 사진을 보는 사람은 서류가방을 든 사업가가 신는 신발 사진을 보는 사람보다 더 저렴하다는 결론을 내릴 것입니다.

신발 재질, 바느질 상태 그리고 기타 요소를 모두 평가해 내려야 하는 신발 가치 평가보다는 고객들은 더 쉽게 결론을 낼 수 있는 질문으로 대신합니다.

고등학생이나 사업가는 신발에 얼마를 지불할까요? 를 쓸까요? 그것으로 이 로퍼가 비싼지 싼지를 결정하는 기준이 됩니다.

가격 책정 팁 – 고객 연상으로 가격 수준을 결정

고객이 제품을 처음 볼 때 어떤 생각을 하는지를 아는 것은 가격을 정하는 데 도움이 됩니다.

Dearing은 조사 대상자가 그 제품과 연관시킬 수 있는 모든 사항을 적도록 권장합니다. 멋지든 비싸든 간에, 그리고 여러분 제품을 구매한 고객이 이미 가지고 있는 다른 제품을 포함해서 말입니다.

이러한 방법은 쉬운 웹 사이트 구축 도구를 제공하는 위블리 사례를 살펴 볼 수 있습니다. 이 회사는 웹사이트에서 자사 서비스가 무료이며 쉽다고 강조했습니다.

이는 제품이 비교적 단순했던 초기에 타당했습니다. 하지만 사람들은 자유롭고 쉬운 것을 가볍고 저렴한 것이라고 생각합니다.

위블리 목표 고객인 소규모 기업가들은 웹사이트 구축에 많은 돈을 지불하고 싶어하지 않았지만, 그렇다고 웹사이트가 싸구려처럼 보이기를 원하지는 않았습니다.

위블리는 시간이 지남에 따라 가치가 큰 수많은 기능을 가진 도구로 발전했습니다. 이러한 점을 분명히 알리기 위해 이미지를 쇄신했습니다.

“당신만의 독특한 사이트 만들기(create a site as unique as your are)”라는 새로운 태그라인은 특별한 이미지를 전달하고, 웹사이트는 고객 웹사이트에 적용한 고품질의 이미지로 가득 차 있습니다. 이들 사이트는 구축하는데 마치 100만 달러는 들것처럼 보입니다.

“예전에 우리 자신 스스로에게 이치에 맞는 용어를 사용했지만, 그것이 꼭 고객들의 이치에 맞는 용어는 아니었습니다. (We used to use words that made sense to us, but they weren’t the ones that made sense to customers)”

리빈이 스웨그(Swag)를 금지한 것도 이 때문입니다. 참고로 스웨그(Swag, 세익스피어가 한 여름밤의 꿈에서 처음 사용했다는 용어로 거들거리다, 잘난체하다는 의미를 가지고 있었고, 현대 힙합에서는 허세를 부리듯 자유 분방한 스타일을 의미한다. 사회에서 스웨그 현상은 자신만의 멋과 여유를 가지고 허세를 여과없이 솔직하게 들어 표현하는 현상을 말한다. – 역자 주)

그는 고객이 에버노트 브랜드가 30센트짜리 싸구려 민트와 연결되기를 원하지 않았습니다. 나이키와 애플은 제품이 아니면 로고를 붙이지 않습니다.

마찬가지로, 그는 에버노트를 비롯한 다양한 소프트웨어 컬렉션을 단돈 29달러에 판매한 MacHeist와 거래를 중단했습니다. 그는 프리미엄 에버노트를 할인 판매하는 모든 프로모션을 중단 시켰습니다.

반면에 에버노트는Moleskine과의 계약은 연장했습니다. Moleskine의 25달러 노트북(Notebook)에 에버노트 프리미엄 3개월 구독 서비스를 제공합니다.

“당신이 원하는 것이 오직 에버노트 프리미엄 뿐이라면 우리와 거래할 수 없습니다. (우리와 거래하려면) 에버노트의 인식 가치 하락을 막을 수 있어야 합니다.”

가격 책정 팁 – 책정 가격 가치가 있는지 확인

결국 사용자들은 논리적으로 따져보기 시작하므로 가격은 사용자들의 엄격한 검증을 거쳐야 합니다.

제품 가격이 너무 낮으면 누군가가 그 이유를 알아내려고 할 것입니다. 만약 값싼 제품인데도 비싼 이미지로 치장하고 있다면, 사용자들이 궁극적으로 그것을 알아챌 것입니다.

백만 달러에 달하는 기업용 소프트웨어와 같은 대규모 구매는 아무리 좋은 광고 메시지를 가졌다고해도 엄격한 분석이 필요합니다.

5. 미끼 가격 활용. Decoy pricing

이코노미스트지는 세 가지 구독 패키지를 제공합니다. 즉 온라인 구독 59$, 인쇄 잡지 전용 구독 125달러, 온라인 & 인쇄 잡지 구독 125달러에 책정했습니다.

이러한 이코노미스트지 광고를 발견한 한 교수(Dan Ariely라고 합니다.)는 학생 100명에게 어떤 구독을 선택할지 물었습니다. 그 결과 84명은 온라인 & 인쇄 잡지 구독을 선택했고, 16명은 온라인 구독만을 선택했습니다. 인쇄 잡지 전용 구독을 선택한 사람은 없습니다.

그러나 인쇄 전용 구독을 없애고 온라인 전용 구독 59달러와 온라인 & 인쇄 잡지 구독 125달러만을 제시했을 때 많은 학생들은 저렴한 온라인 전용 구독 59달러 옵션을 선택했습니다.

Dan Ariely 교수의 이코노미스트지 구독 옵션 및 구독 선택 테스트

아래는 Dan Ariely 교수의 TED 강연 모습, 중간에 이 가격 실험 이야기 나옵니다.

인쇄 전용 구독은 패키지로서 가치가 크지 않습니다. 그러나 이는 고객의 신속한 판단 방식에 영향을 미칩니다.

이러한 “미끼(decoy)” 패키지는 대개 명백히 열세인 옵션을 제공함으로써 (종종 더 비싸게 책정된) 다른 패키지를 더 좋게 보이게 합니다.

온라인 구독 또는 인쇄-온라인 조합이 더 나은 가치인지 확인할 수 있는 명확한 방법은 없습니다. 하지만 인쇄 전용 구독과 비교하면, 온라인 & 인쇄 콤보 패키지 옵션이 확실히 더 나은 조건입니다. 명확한 기준점이 제시되면 사람들을 그에 따라 선택이 쏠리는 현상이 강해집니다.

마찬가지로, 값비싼 제품을 저렴하게 보이기 위해 미끼 제품을 활용할 수 있습니다. 예를 들어 최대 10명 사용자용 월 500달러, 최대 25명 사용자에게는 월 1,000달러, 무제한 사용자 1,200달러 비용을 청구하는 엔터프라이즈 소프트웨어를 생각해 볼 수 있습니다.

경쟁 제품 사용자를 유인 보다는 신규 사용자 모집이 더 쉽다..

사람들은 이미 가진 것을 과대 평가하는 경향이 있습니다. 이는 ‘기부편향 현상(Endowment effect)’이라고 부르는데요.

기업체는 이러한 현상을 특히 유의해야 합니다. 고객이 이미 가지고 있는 제품을 더 잘 팔려면, 고객들이 이미 좋게 평가하고 있는 제품을 버리고 우리 제품을 구입하도록 만들려면 많은 추가적인 노력이 필요할 것입니다.

바로 이런 이유 때문에 경쟁업체로부터 고객을 뺏어 오는 것보다는 아직 제품을 사용하지 않는 고객들 대상 판매가 더 쉬운 이유 입니다.

스타트업 참고 자료

스타트업은 왜 실패하는 걸까? 20가지 스타트업 실패 이유를 살펴 보자

최고 스타트업 인큐베이터가 권하는 스타트업 사용자 확보 방법 10가지

에어비앤비 사례에서 배우는 스타트업 고객 확보 및 서비스 발굴 방법

스타트업 충성 고객 유지와 재구매율 높이는 방법 5가지

스타트업 마케터가 제품 및 개발부서와 협업하는 방법

권도균의 스타트업 경영 수업을 읽고 – 인상적인 구절 몇가지

(3분기 업뎃)20년 1분기 타겟 실적, 코로나 수혜속 이커머스 141% 성장

happist

-

2020-05-21

0

(3분기 업뎃)20년 1분기 타겟 실적, 코로나 수혜속 이커머스 141% 성장

오늘(20년 5월 20일, 미국 시간) 미국 유통업체 타겟은 견조한 20년 1분기(20년 2월 ~ 4월) 실적을 발표했습니다. 20년 1분기 타겟 실적 발표는 월마트 발표와 비슷하게 코로나 팬데믹 수혜에 따라 이커머스 성장율 141% 이라는 놀라운 수치를 공개했습니다.

간단히 20년 1분기 타겟 실적을 정리해 봤습니다.

참고로 아마존에 대응하는 타겟 전략에 해서는 아래 글을 참조하면 좋을 것 같습니다.

백화점같은 할인점 타겟(Target)은 어떻게 아마존 시대를 극복하고 있는가?

최근 20년 3분기 타겟 실적은 아래 글 참조

매출 21%, 손익 93% 증가, 여전히 시장 기대를 압도한 3분기 타겟 실적 및 향후 타겟 전망

Executive Summary

이러한 타겟 실적은 월가의 예상을 크게 뛰어넘는 서프라이즈에 가까웠습니다.

매출 196억 달러 vs 예측 198.5억 달러
영업이익 4.68억 달러 vs 예측 3.87억 달러
조정된 주당 이익(EPS) 0.59달러 vs 0.46달러

이를 월마트 등과 비교한 긍정적인 지표들을 살펴보면

타겟의 콤(Comp, Comparable Sale)은 10.8% 성장해 월마트의 10%보다 나았음
코로나 팬데믹으로 고객의 매장 방문이 줄었고, 단위 구입이 증가해 평균 인당 매출이 12.5% 증가
타겟 이커머스 성장 141%로 월마트 이커머스 성장 74%보다 2배 가까이 높음
타겟의 월별 이커머스 증가율은 2월 33%, 3월 100% 그리고 4월에는 282%로 급증했음
타겟 재고는 5.5% 감소함(코로나 팬데믹으로 일부 재품의 미친듯한 수요 발생 덕분)
이번 분기 타겟은 5백만명의 신규 고객을 유치했으며, 2백만명의 고객이 처음으로 온라인 구매 후 매장에서 픽업하는 드라이브업 서비스를 사용했다고 함
타겟 쇼핑앱인 Target Circle에 7천만명이 가입

타겟 실적의 부정적인 면은 아래와 같은 점들이 있습니다.

이는 코로나 팬데믹으로 인한 판메 제품 믹스 악화와 코로나 팬데믹 대응 비용이 크게 증가해 영업이익이 감소한 것입니다. 이느 아마존과 비슷한 경향을 보였고, 상대적으로 월마트는 이런 영향을 덜 받았습니다.

아마존이나 월마트등도 마찬가지지만 코로나 팬데믹으로 필수 제품 판매가 크게 증가하면서 마진이 감소(식품 등은 상대적으로 마진이 낮음)
타겟 매출 중 전자 제품 판매는 전년 비 20% 증가했고, 식음료도 20% 증가했지만 의류는 약 20% 감소
마찬가지로 코로나 팬데믹으로 타겟이 강점을 가지고 있는 고마진 의류 판매 부진
코로나 팬데믹 대응 비용으로 약 5억 달러 지출, 여기에는 7월 4일까지 연장된 시간당 급여 2$ 인상이 포함되어 있음. 이는 아마존도 마찬가지
이러한 이유로 타겟의 영업이익율 전년 6.4%에서 이번 분기 2.4%로 크게 하락

[참고] 이커머스에서 타겟을 크게 성장한 이유

뉴욕타임즈는 신용카드와 체크카드 사용 데이터를 기반으로 오프라인 유통과 온라인 유통 업체들의 판매 동향을 조사한 어니스트 리서치(Earnest Research) 조사 결과를 기반으로, 코로나 팬데믹 기간동안 유통별 소비 변화와 온라인 쇼핑 각 부문에서 어느 업체가 두각을 나타냈는지를 정리해 보도했습니다.

Americans Keep Clicking to Buy, Minting New Online Shopping Winners

온라인 식료품 판매를 포함한 전반적인 이커머스 시장에서 타겟과 월마트가 아마존을 제치고 크게 성장했습니다.

아마존도 크게 성장했지만 4월 한달동안 타겟은 390%, 월마트는 230% 성장하면서 80% 성장에 그친 아마존을 크게 따돌렸습니다.

타겟 390%
월마트 230%
아마존 80%

이렇게 아마존 성장율이 상대적으로 더딘 이유는 갑작스런 주문 폭주로 판매 제품을 제한하고, 추천 상품란을 없애는 등 디마케팅하면서 수요를 조절했고, 신규 고객 가입을 제한했기 때문이기도 합니다.

조사업체에 따르면 아마존 매출은 주로 기존 고객에서 나왔고, 타겟이나 월마트는 신규 고객에서 나왔다고 합니다.

코로나 펜데믹동안 업체별 온라인 쇼핑(이커머스) 증가율 비교, Data from Earnest Research, Graph by NYT

타겟의 이커머스 매출이 크게 증가한 이유

그러면 아마존이나 월마트를 제치고 타겟의 이커머스 매출 성장이 수위를 달린 이유가 무엇일까요?

이는 타겟이 식료품과 같은 빠른 배송 전문 회사인 Shipt을 인수했기 때문에 코로나 팬데믹 위기에 발생한 수요 대응을 쉽게 대응할 수 있었습니다.

라쿠텐 인텔리전스(Rakuten Intelligence)가 조사한 데이타에 따르면 타겟의 배송 시간은 그동안 업계에서 가장 빠르다고 알려진 아마존에 육박했다고 합니다.

코로나 펜데믹동안 업체별 평균 배송 시간 추이, Data from Rakuten Intelligence, Graph by NYT

몇가지 타겟 실적 지표

타겟 실적 지표, 매출 및 이익 중심으로 몇가지 그래프를 정리해 봤습니다.

매출 및 매출 성장율 추이

전반적으로 2017년이후 매출 성장율이 계속 높아지는 추세를 보였으며, 이번 2020년 1분기 성장율 11.3%가 크게 돋보입니다.

타겟 분기별 매출 및 전년 비 증가율 추이, Target Quarterly Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

이머커스 매출 비중

타겟의 전체 매출에서 이커머스가 차지하는 비중이 점점 높아지고 있습니다.

전반적으로 평소에는 낮지만 쇼핑이 몰리는 연말 쇼핑 시즌에는 증가하는 춧를 보여 2019년 말에는 12.3%까지 늘었습니다. 그런데 20년 2분기에는 15.3%로 급증해 전년 동기 비 8.2%p 증가했습니다.

타겟 분기별 이커머스 매출 비중 추이, Target Quarterly eCommerce revenue share(%), Graph by Happist

영업이익 추이

타겟의 영업이익율은 5% 전후에서 유지되어 왔으나 이번 20년 1분기에는 코로나 팬데믹 대응 비용이 증가하면서 영업이익율은 2.4%로 크게 하락했습니다.

타겟 설명에 따르면 7월 4일까지 연장된 최저임금 2$ 인상을 비롯해 약 5억달러가 코로나 팬메믹 대응 비용으로 지출되었다고 합니다.

타겟 분기별 영업이익 및 및 영업이익율 추이, Target Quarterly Operating Income & Operating Income margine(%), Graph by Happist

타겟 실적 발표 자료

참고

백화점같은 할인점 타겟(Target)은 어떻게 아마존 시대를 극복하고 있는가?

(2분기 업뎃)20년 1분기 월마트 실적, 코로나 수혜와 이커머스 74% 성장

코로나 팬데믹 승자는 아마존 아닌 준비된 이커머스 기업들 by NYT

코로나 팬데믹이 촉발시킨 미국 백화점 몰락 이유 3가지

기대이상의 20년 1분기 아마존 실적과 코로나 대응 40억불 투자 계획 발표

참고

백화점같은 할인점 타겟(Target)은 어떻게 아마존 시대를 극복하고 있는가?

[트렌드 차트] 코로나 펜데믹이 변화시킨 미국 온라인 식료품 시장점유율

[트렌드 차트] 20년 미국 이커머스 점유율 전망 by eMarketer

20년 2분기 타겟 실적, 코로나 극복한 사상 최고 매출 및 이익 실현

20년 1분기 타겟 실적, 코로나 수혜속 이커머스 141% 성장

월마트 이커머스 전략, 30억불에 인수한 Jet.com 포기와 Walmart.com 집중

happist

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2020-05-20

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월마트 이커머스 전략, 30억불에 인수한 Jet.com 포기와 Walmart.com 집중

월마트가 2016년 30억불을 지불하고 야심차게 인수했던 jet.com 운영 중단한다고 밝혔네요. 간단히 의미와 월마트 이커머스 전략을 살펴보죠.

사실 월마트에 인수된 후 jet.com은 Walmart.com과 관계 설정에 실패하고 애매한 위치로 남아 있었기에 Jet.com 퇴출이 그다지 놀랍지도 않은 뉴스이기도 합니다.

그러면 월마트의 jet.com 인수는 실패한 투자일까요? 한때는 절대적으로 실패한 투자라는 생각을 했지만 그 생각을 달리 먹었습니다. 아무래서 절반의 성공은 한 것이라고..

월마트가 Jet.com을 인수 후 1년인가 지나서 월마트의 Jet.com 인수는 잘못된 투자라는 취지로 이야기를 한적이 있는데요. 미국에 사는 분이 뜻밖의 이야기를 하더군요.

“이전에는 월마트 사이트를 들어가면 도대체 물건을 살 마음이 없어질 정도로 형편이 없었는데 요즘에는 Walmart.com이 굉장히 세련되지고 사용자 경험도 아마존 못지않게 좋아지고 있어서 쇼핑할만하다.”

“월마트가 생각외로 저렴한 상품이 많아서 온라인 쇼핑 시 아마존보다는 월마트를 자주가게 된다.”

Executive Summary

2016년 8월 월마트는 30억 달러(후에 3억 달러 추가)에 이커머스 스타트업 기업인 jet.com을 인수
jet.com 창업자인 Marc Lore가 월마트 미국 이커머스 부문 사장을 맡아 월마트 이커머스 사업을 진두 지휘 함
월마트 이커머스는 기존 월마트 고객들을 온라인으로 끌어들이면서 나름 성과를 내기 시작함. 미국 이커머스 시장점유율이 지속 높아져 이베이를 바짝 추격하는 3위로 뛰어 오름
그러나 월마트 이커머스 는 많은 투자에 따른 적자가 불가피해지면서 회사 내외에서 많은 비판을 받았고, jet.com 창업자인 Marc Lore은 월마트 CEO, Doug McMillon와 갈등 끝에 그만 둠
월스트리트저널은 2019년 월마트 이커머스 손실을 20억 달러로 추정 보도
그러면서 월마트는 아마존과 같은 풀필먼드 웨어하우스 스타일 이커머스를 포기하고 월마트 오프라인 매장과 온라인 쇼핑을 연계하는 옴니채널 구축에 집중하는 것으로 선회
이를 위해 슈퍼센터 중심으로 클랙 앤 컬렉트(Click & Collect) 컨셉을 구현할 수 있는 픽업센터 건립에 집중
아무튼 월마트가 jet.com 인수 목표는 1) 후진 Walmart.com을 jet.com의 앞선 이커머스 기술을 적용해 업그레이드하며 2) 월마트 취약점이라 할 수 있는 프리미엄 고객 공략에 jet.com을 이용하겠다는 것임
Walmart.com은 빠르게 업그레이드되면 월마트를 미국 이커머스 2위 또는 3위로 올려 놓았지만 jet.com은 빨르게 몰락하고, 프리미엄 밀레니얼 타겟으로 리포지셔닝했지만 결국 실패 함
결국 월마트의 jet.com 인수는 절반의 성공에 그침
Walmart.com과 jet.com 시너지는 없었고 프리미엄 고객으로 확장하지 못함

첫째 jet.com이 가지고 있는 이커머스 기술을 Walmart.com에 적용해 Walmart.com을 비약적으로 성장시켰다는 점은 긍정적인 요인
jet.com은 Walmart.com을 위한 훌륭한 마중물이 되었다는 평가가 가능.

둘째, 월마트가 내심 기대했던 프리미엄 고객 공략은 실패로 돌아갔습니다. 프리미엄 고객 공략을 위한 서비스가 충분하지 않았을 수도 있고, 아마존과 차별화가 분명하지도 않았다는 점도 있겠죠.
그러나 프리미엄 고객 공략이나 이커머스 보다 장기적인 투자가 있어야 어느 정도 성과를 낼 수 있는데 월마트는 벌써부터 수익성에 과도하게 집착하는 기존 기업 모습에서 탈피하지 못하는 모습을 보여주고 있음
이러한 단기 성과주의는 월마트가 유통업체로서 살아 남을 수도 있겠지만 장기적으로 아마존을 이길 수는 없겠다는 확신을 주고 있음

월마트가 Jet.com을 버린 이유

jet.com에 대한 평가는 예전 포스팅 “월마트가 야심차게 인수한 Jet.com이 결국 실패한 이유“에 잘 설명되어 있습니다.

조금 더 설명하면 Walmart.com과 jet.com 포지셔닝 문제 설정에 실패한 것이라고 할 수 있습니다.

월마트가 jet.com을 인수한 이유 중 하나는 Jet.com이 가진 이커머스에 대한 지식과 사용자 경험을 배워 Walmrt.com에 적용하는 것이고 또 하나는 월마트 브랜드 이미지가 저가 이미지로 고착되어 있기 때문에 프리미엄 고객으로 타겟을 늘리기 위한 것이었습니다.

성공적인 Walmart.com 업그레이드

그 중 jet.com이 가진 이커머스 지식을 Walmart에 이식하는 것은 Jet.com 창업자인 Marc Lore가 월마트 미국 이커머스 사장을 맡아 월마트 이커머스 전략을 진두 지휘하면서 어느 정도 가시적인 성과를 냈습니다.

이는 Walmart.com이 주력인 월마트 이커머스 성장율로 어느 정도 증명이 됩니다.

월마트 분기별 이커머스 매출 증가율(~2020년 1분기) Walmart US Quarterly eCommerce YoY Growth rate(%), Graph by Happist

프리미엄 고객 공략 실패

그러나 두번째 목표인 프리미업 시장 공략은 실패합니다. 월마트는 일반 대중에게 친숙한 브랜드이지만 프리미엄 고객에게는 다가기 힘든 브랜드이기도 했습니다.

그래서 jet.com과 같은 우회로를 통해서 프리미엄 고객을 공략하고자 했습니다.

“월마트는 이미 미국 중하층에게 충분히 어필하고 있습니다. 월마트의 도전은 항상 부유한 고객들에게 그렇게 친절하지 않다는 평판을 얻지 못한다는 점입니다.”
– Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali

“우리는 보다 부유하고 고소득 밀레니얼을 위한 Jet.com으로 포지셔닝하고 있습니다. ” – Jet.com설립자 마크 로렌

원래 Jet.com은 밀레니얼과뉴욕 등 대도시의 프리미엄 고급 고객들에 강점이 있었습니다.

그렇기에 프리미엄 고객을 공략할 수 있는 Jet Black과 같은 서비스들을 출시했죠. 그들의 전략은 아래와 같이 세가지 전략에 기반했습니다.

개인화
타겟 고객의 특성을 반영한 철저한 개인화를 통해서 고객에게 맞는 최적의 제품을 제안해주고 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 하겠다는 것
배송 옵션의 확대
아마존 프라임 나우의 당일 배송 서비스에 대항해 jet.com은 익일배송, 당일 배송, 3시간배송으로 배송 옵션을 늘여 보다 경쟁력있는 서비스를 제공
프리미엄 브랜드와 지역 특화 브앤드와 제휴
부유한 밀레니얼을 타겟으로 했기 때문에 그들에 관심을 받을 수 있는 프리미엄 브랜드와 제휴를 강화

월마트 이커머스 전략, 30억불에 인수한 Jet.com 포기와 Walmart.com 집중 4

그러나 이러한 서비스들은 규모의 경제를 확보하지 못하고 프리미엄 고객들에게 충분히 어필하지 못하면서 실패합니다. 대포적인 것인 jet Black이죠

[실패 사례] 월마트의 프리미엄 쇼핑 서비스, jet black이 실패한 이유

이러한 월마트의 한계를 극복하는 도구로 Jet.com을 활용하려고 하고 있습니다.

Jet.com 서비스를 접는 이유

월마트 회계년도 21년 1분기(20년 2월 ~ 4월) 실적발표하면서 Jet.com서비스를 접는다고 밝혔습니다.

2016년 8월 30억 달러(이후 0.3억 달러 추가됨)에 인수된 후 4년 반만에 서비스를 접는 것이죠.

월마트는 2019년에 이커머스 사업에서 20억 달러 정도 손실을 봤는데 이러한 손실에 대한 회사 안밖의 비판이 많았기 때문에 효율화를 선택했다는 평이 있습니다.

이에 대해서는 월스트리트저멀의 Walmart’s Secret Weapon to Fight Off Amazon: The Supercenter를 참조하면 좋을 것 같습니다.

또한 jet.com 자체로 뚜렸한 비젼을 보여주지 않았기 때문에 Walmart.com에 집장하겠다는 기존 전략을 확인하고 선택과 집중을 강화한 것으로 볼 수 있습니다.

거기다 이번 코로나 팬데믹 기간 이커머스에서 좋은 성과를 내면서 Walmart.com 운영만으로 충분하다는 자신감도 있을 것입니다.

그리고 월마트는 아마존 스타일의 플필먼트 웨어하우스가 아닌 월마트 오프라인 매장과 이커머스를 연결하는 옴니채널에 집중하겠다는 분명한 아니 ㅊ음부터의 전략을 재확인한 것으로 보입니다.

마치며

위에서 언급한대로 월마트의 jet.com의 인수 목적 2가지중 적어도 한가지는 달성했다는 생각입니다.

첫째 jet.com이 가지고 있는 이커머스 기술을 Walmart.com에 적용해 Walmart.com을 비약적으로 성장시켰다는 점은 긍정적인 요인입니다.

jet.com은 Walmart.com을 위한 훌륭한 마중물이 되었을 것 같습니다.

둘째, 월마트가 내심 기대했던 프리미엄 고객 공략은 실패로 돌아갔습니다. 프리미엄 고객 공략을 위한 서비스가 충분하지 않았을 수도 있고, 아마존과 차별화가 분명하지도 않았다는 점도 있겠죠.

그런 의미에서 월마트의 jet.com 투자 목표는 절반 정도는 달성되었다고 생각합니다. 어쩌면 Walmart.com이 승승장구하고 있기 때문에 훨씬 더 성과가 있다고 봐야 할 것입니다.

그러나 프리미엄 고객 공략이나 이커머스 보다 장기적인 투자가 있어야 어느 정도 성과를 낼 수 있는데 월마트는 벌써부터 수익성에 과도하게 집착하는 기존 기업 모습에서 탈피하지 못하는 모습을 보여주고 있습니다.

이러한 단기 성과주의는 월마트가 유통업체로서 살아 남을 수도 있겠지만 장기적으로 아마존을 이길 수는 없겠다는 확신을 같게 합니다.

참고 포스팅

월마트 전략 연구 1 – 오프라인 매장 혁신으로 진화된 옴니채널 추구

월마트 전략 연구 2 – 고소득층과 밀레니얼을 겨냥하는 이커머스 전략

월마트 전략 연구 3 – 공격적인 글로벌 이커머스 공략을 추진하다.

코로나19 이커머스 경쟁은 아마존아닌 월마트를 승자로 만들고 있다

[실적 차트] 월마트 연도별 매출 및 이익 추이(1994 ~ 2019)

[실패 사례] 월마트의 프리미엄 쇼핑 서비스, jet black이 실패한 이유

월마트 부사장이 들려주는 아마존에 대항하는 옴니채널 전략과 월마트 사례

코로나 이후 경영 환경을 변화시킬 뉴노멀 7가지 by McKinsey

happist

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2020-05-20

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맥킨지(McKinsey)에서 코로나 이후 우리가 전혀 생각하지 않았던 새로운 미래, 뉴노멀 7가지를 발표한 자료를 소개해 봅니다. 이는 경영자 입장에서 구려해야 할 코로나 이후 경영 환경 변화를 살펴보고 있습니다.

The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal

코로나 팬데믹 위기는 세계를 변화시키는 사건(world-changing event)입니다. 다음은 경영자가 코로나 팬데믹 이후 고려해야 할 7가지 변화 요소입니다.

코로나 팬데믹 위기와 그 여파가 우리 시대가 고려해야 할 필수요건이 되고 있습니다. 사실, 우리는 그것이 “세계 경제 질서의 즉각적인 구조조정”을 촉발한다고 주장해왔습니다. 맥킨지 파트너였던 Ian Davis는 2009년 글로벌 금융위기 시 다음과 같이 주장했습니다.

“일부 사람들은 단지 단기 생존만을 고민합니다. 또 다른 사람들은 일단 위기가 지나가고 정상화되면 어떻게 포지셔닝할지를 불확실성 속에서 고민하고 있습니다.
문제는 ‘정상화되면 어떤 모습일까?’입니다. 위기가 얼마나 지속될지는 아무도 말할 수 없지만, 우리가 알아 낸 것은 앞으로 몇년간은 정상처럼 보이지 않을 것이라는 것입니다.”

코로나 팬데믹 이후 무슨 일이 일어날지 아는 것은 불가능합니다. 그러나 앚 오래전의 교훈과 최근의 교훈을 바탕으로 미래에 대해 건설적으로 생각하는 것은 가능합니다.

맥킨지는 코로나 이후 뉴노멀 형성 시 다음 7가지 요소가 중요할 것으로 생각합니다. 경영자들이 이 7가지 요소를 고민해야 한다고 생각합니다.

Executive Summary, 코로나 이후 경영 환경

Distance is back
90년대 이후 인터넷 보급으로 ‘(물리적) 거리의 죽음, death of distance’이 통념화 되었고, 글로벌 SCM에서 JIT (just in time) 보편화되었고, 글로벌 교역이 확대되었고, 중산층 여행 보편화 되었으나
코로나 팬데믹으로 새로운 국경 제한, 로컬 공급 중요성 증대 또는 요구 확대, 그리고 글로벌화에 대한 반감이 나타남
Resilience and efficiency
코롸 팬데믹과 같은 충격을 흡수하고 빠르게 복원할 수 있는 resilience의 중요성 부각.
글로벌 SCM에서 JIT의 효용성이 재고되고, 경영진의 비상 시 대체할 수 있는 광범위한 계획의 필성이 증대(succession planning)
Rise of contact-free economy
코로나 팬데믹은 이커머스, 원격의료, 자동화 분야에서 결정적 전환점이 될 것.
예를들어 중국 중소도시에서 30대 후반의 이커머스 이용이 급증했음
또한 과거 세차례 경제 위기시마다 자동화 적용이 가속화되었음
More government intervention in the economy
경제 등에서 정부 개입 정도가 점차 강해질 것임.
여기서는 4월 10일 기준 세계 각국의 경기 부양 정책 비용은 마샬 플랜의 8배에 달하는 10.6조 달라로 추정
More scrutiny of business
경기 부양을 위한 정책 자금이 기업 지원에 사용되면서 정부의 구제 금융 수혜 기업등을 중심으로 감시.감독 강화될 것
Changing industry structures, consumer behavior, market positions, and sector attractiveness
글로벌 SCM의 JIT에 대한 재평가 요구가 높아지며, 건강 및 개인 정보에 대한 소비자 태도 변화, 밀레니얼 및 Z세대가 이 팬데믹 위기를 수용하고 태도 변화 가능성이 크고, 관광과 여행 업계는 근본적으로 변화 가능성이 있음
또 다른 “블랙스완(black swan)” 등장 가능성에 대한 우려로 소비자의 비용 절감 및 저축 성향이 강화될 수 있음
Silver linings
silver lining은 구름의 흰 가장자리를 뜻하는 말로 “밝은 희망, 전망”을 의미
팬데믹에 대응해 사람들이 빠르게 새로운 연결 방안을 배우는 등 변화에 적응
그동안 사회적 저항이 컸던 새로운 혁신들이 쉽게 수용될 가능성이 높아지는 등 팬데믹이 가저온 긍정적인 요인도 많음

1. Distance is back

1990년대 중반, “(물리적)거리의 죽음(death of distance)”이라는 사고가 널리 통용되었습니다.

새로운 웹 기반 및 통신 기술으로 물리적 근접성 가치가 현저하게 감소하고, 새로운 방식으로 통신하고 작동할 수 있게 되었다는 생각때문입니다.

정보의 흐름이 저렴해지고 원활해짐에 따라, 굉장히 복잡했던 글로벌 공급망들은 일상적으로 적시에 제품을 공급할 수 있게 되었습니다.

국경을 넘어 글로벌 무역이 급속히 확대되었습니다. 그리고 세계 각지의 급증한 중산층들은 여행과 관광을 일상적인 것으로 받아들였습니다.

코로나19가 강타하기 이전부터, 보호주의와 더불어 이민 및 비자 제한 정책 요구로 증가하는 등 여러 불안 징후들이 있었습니다.

물론 그러한 태도는 보편적으로 인정되지는 않았습니다. 하지만 코로나 전염병에 대처하기 위해, 전 세계 정부는 수십년 동안 처음으로 사람들과 상품에 심각한 수준의 제한을 가하기 시작했습니다.

한 연구에 따르면, 현재 30억명이상이 봉쇄된 지역 및 국가에 살고 있습니다. 93퍼센트 사람들은 코로나 팬데믹으로 입국을 제한한 국가에 살고 있습니다.

결국 관광객이 다시 찾아오고 국경이 다시 열리게 되겠지만 이전과 같은 현상이 돌아오지 않을 가능성도 분명히 있습니다.

실제로, 기업은 입국 제한 국가의 증가, 글로벌 제품 및 서비스보다 로컬 제품 및 서비스에 대한 선호도 증가, 공급망 전반에 걸친 탄력성 요구, 최종 소비지 근처에서 공급 증가 그리고 아마도 세계화에 대한 새로운 저항 등이 모두 이전과 달리질 수 밖에 없는 가능성을 보여줍니다.

2. 복원력과 효율성, Resilience AND efficiency

코로나 팬데믹으로 인한 봉쇄가 완화되드라도 기업은 새로운 방식의 운영 방법을 찾아야 합니다.

간단히 말해, 이번 코로나 팬데믹과 같은 충격을 쉽게 극복할 수 있는 탄력성과 능력은 생존과 장기 번영의 중요한 열쇠가 될 것입니다.

다시 말하지만, 과거 위기는 전초전이 될 수 있습니다. 2008년 금융위기에 대한 매킨지(McKinsey) 연구에 따르면 각 분야의 소규모 기업들이 월등히 복원력이 높은 것으로 나타났습니다.

이들 매출 감소는 업계 평균 수준이었지만 훨씬 빠르게 회복했습니다. 2009년 회복력을 가진 기업들의 매출은 10퍼센트 증가한 반면, 그렇지못한 기업들의 매출은 거의 15% 감소했습니다.

복원력이 있는 기업들의 특징은 위기 전 준비(일반적으로 양호한 대차대조표)와 위기 상황동안 효과적인 조치(특히 운영 비용 절감 능력)에 있었습니다.

이러한 2008년 금융 위기에 대한 교훈은 여전히 쓸만하지만 충분하지 않습니다. 코로나19는 결국 경제적 피해가 커지면서 재정위기를 키울 것입니다.

이 경우, 많은 기업은 비즈니스 모델 수정만으로는 충분하지 않을 것입니다. 대신, 비즈니스 모델을 전면적으로 재고해야 합니다.

이에 대한 한 가지 암시는 공급망 운영 방식과 관련이 있습니다. 즉, 코로나 팬데믹 기간동안 기업은 필요 부품 확보가 어려워졌기 위기에 취약해졌다는 것을 깨달았습닏.

적시 재고 공급(just-in-time) 기반으로 구축된 공급망과 분산된 부품 소싱은 기존의 많은 공급망을 혁신하는 방식으로 인해 재설계해야 할 수도 있습니다. 기업들은 공급에 대한 백업 및 안전 계획을 수립하기를 원할 것입니다.

물론 비즈니스 구조의 다른 핵심 요소도 다시 검토될 것입니다.

예를 들어, 월스트리트저널은 이번 코로나 팬데믹 위기로 지도자들이 감염되고, 이를 대체할 대리인을 빨리 찾아야 문제점을 노출했다고 보도했습니다.

기업들의 승계 계획은 C-suite보다 훨씬 더 깊이 고민해야 하고, 훨씬 더 광범위해야 한다는 어려운 과제에 직면했으며, 단기적인 중단에도 대응해야 합니다.

투자자들도 이러한 상황에 주목해 기업 가치 평가에 복원력을 체계적으로 반영할 수 있는 방법을 모색할 가능성이 높습니다.

실제로, 최근 자연 재해의 여파로, 기후 변화의 영향은 경영자들과 투자자들에게 점점 더 중요하게 인식되고 있었습니다. 그 결과 이러한 영향은 경영자들의 의사 결정과 투자자들의 가치 평가에 영향을 미쳤습니다.

비즈니스 가치 평가에 환경, 사회 및 거버넌스 요소를 포함하도록 하는 이러한 압력은 코로나 팬데믹과 같은 외부 충격에 대한 복원력을 포함하도록 확장될 가능성이 높습니다.

언택트 경제의 상승, The rise of the contact-free economy

특히 이커머스, 원격의료, 자동화 3개 분야는 코로나 팬데믹으로 결정적인 전환점을 맞았습니다.

이커머스 증가

이커머스는 이미 확고하게 오프라인 매출을 잠식하고 있었습니다.

코로나19가 한 일은 고정된 기존 쇼핑 습관 변화를 가속화하는 것입니다. 예를들어, 중국 초기 징후는 36세 이상과 중소도시 등 새로운 소비자와 새로운 시장에서 온라인 쇼핑이 더 활성화 되고 있다는 점입니다.

유럽에서는 4월 초 소비자 13%가 처음으로 온라인 쇼핑을 시작할 것이라는 조사되었습니다. 이탈리아에서만 2월 말 이후 이커머스 매출이 81% 증가했습니다.

원격의료 증가

원격의료와 가상 보건에 대한 증가는 놀라울 지경입니다. 미국 최대 원격의료 서비스인 텔라독 헬스(Teladoc Health)는 W12에 서비스가 50% 증가했다고 보고했습니다.
이에 따라 이 회사는 의사 수천명을 자사 서비스 네트워크에 추가하고 있습니다.

미국 연방통신위원회는 환자와 가상 보건 서비스 제공자 간의 연결성을 개선하기 위해 2억 달러를 지출하고 있습니다. 또 미국 보건 및 휴먼 서비스 부서는 원격 의료에 대한 비용을 증가시키고 국가간 가상 진료 제공을 가능하게 했습니다.

유럽의 최대 원격의료 서비스 업체인 스웨덴 KRY International은 등록이 200퍼센트 이상 증가했다고 보고했습니다.

프랑스와 한국은 원격진료에 대한 접근을 용이하게 하기 위해 규정을 바꿨습니다.

코로나19 백신이나 치료제 개발이 요원한 상황에서 환자와 의료 서비스 제공업체 모두 원격의료 서비스를 확장할 이유가 있습니다.

경제 위기시마다 자동화 진전

코로나19 이전에도 이미 자동화가 이루어지고 있었습니다.

2017년 말, McKinsey Global Institute는 전체 일자리의 60%는 주요 업무의 30% 이상을 자동화할 수 있으며, 2030년까지 전 세계 4억 ~ 8억 개의 일자리에 영향을 미칠 수 있다고 추정했습니다.

브루킹스 연구소에 따르면, 지난 30년동안 발생한 세번의 불황 시마다 자동화의 속도가 가속화 되었다고 합니다.

사실상, 공장에서부터 개별 소비자까지 인간의 접촉이 최소화되는 비즈니스 세계가 점점 가능해 지고 있습니다. 하지만 인간의 접촉이 완전히 제거되지는 않습니다.

많은 사람들에게 정상적인 일상으로 돌아가는 것은 다시 매장에서 쇼핑하는 것도 포함될 것입니다.
그리고 개발 도상국들에서 흔히보는 길가의 키오스크는 현금 없는 하이퍼 스토어로 대체되지 않을 것입니다.

복잡한 상담과 진찰을 받고 싶은 환자들은 여전히 의사를 직접 만나고 싶어할 것이고, 많은 종류의 직업들은 자동화가 불가능합니다.

그러나 이러한 자동화 경향은 틀림없는 진행되고 있으며, 아마도 되돌릴 수 없을 것입니다.

4. 경제에 대한 정부의 개입 강화, More government intervention in the economy

제2차 세계대전과 같은 위기 시, 사람들은 정부의 경제 통제 강화를 기꺼이 받아들이고 심지어 포용했습니다.

각국가들의 경제 개입

코로나 팬데믹으로 이미 수십년 동안 볼 수 없었던 대규모 경제 개입이 있었습니다.

4월 10일 현재, 전 세계 정부는 8개 마샬 플랜에 해당하는 10조 6천억 달러에 달하는 경기 부양 계획들을 발표했습니다. 대부분 지출은 시민들의 기본적인 요구를 지원하고, 일자리를 보존하며, 기업이 하루 더 생존할 수 있도록 돕는 세 가지 영역에 집중되어 있습니다.

인도는 생활이 어려운 시민들에게 직접 현금을 송금
인도네시아는 사회 복지 혜택을 추가 1,000만 가구에 확대
영국과 프랑스는 코로나19로 피해 받은 노동자 임금 최대 80%를 지원
이탈리아는 대출 및 담보 대출 상환을 중단 조치 했으며
브라질은 기업에 대한 노동 규제를 완화
호주, 유럽, 남아프리카, 캐나다에 이르기까지 각국 중앙은행들은 금리를 인하고 있음

정부의 민간 부문 지원 방식은 아주 다양합니다. 어떤 나라는 완전히 국유화를 추진하고, 어떤 나라들은 지분을 가질 것이고, 어떤 나라들은 대출을 제공할 것이고, 다른 나라들은 규제를 선택할 것입니다.

만약 부실 대출이 2차 구제금융을 필요로 한다면, 은행 부문은 일부 시장에서 규제된 공익 사업이 될 수 있습니다.

국가의 의료시스템 개입 증가

향후 발생할 수 있는 팬데믹 및 관련 위협을 더 잘 탐색하기 위해 글로벌 공중 보건 생태계를 재정의하는 노력은 국가 간 공공 부문 개입에 대한 추가적인 추진력을 제공할 수 있습니다.

2009년 금융기관의 개혁이 탄력을 받게 된 것과 마찬가지로, 가까운 장래에 의료 시스템도 마찬가지일 수 있습니다.

맥킨지 일부 파트너는 기후 변화 맥락에서 아래와 같이 주장합니다.

“최후의 수단으로 지불인, 대출 기관 및 보험업자의 막대한 비용을 정부가 탄력성을 보장하는 데 훨씬 더 적극적인 역할을하도록 유도 할 수 있습니다.”

국가 역할에 대한 함의는 비즈니스 수행 방식에 중요한 영향을 미칠 것입니다. 더 많은 분야의 비즈니스 리더들은 더 큰 정부 개입이라는 코로나 이후 뉴노멀 상황에 적응해야 할 것입니다.

어느 순간, 정부는 비즈니스에서 손을 떼기로 결정할 수 있습니다. 그렇게 하는 방법은 복잡하고 차별화될 것입니다. 얼마나, 얼마나 빨리, 그리고 어떤 방식으로 정부의 경제적 역할을 줄이는지가 향후 10년동안 가장 중요한 질문 중 하나가 될 것입니다.

5. 기업 감사 강화, More scrutiny for business

옳든 그르든 간에, 많은 나라에서 금융위기 동안 금융 기관들은 그 위기에서 내상을 입었고, 납세자들의 세금으로 살아났으나 그후 이러한 지원을 깊지 않았다는 인식이 있습니다.

이제 전 세계 시민들은 지금까지 사용된 재정지원금 10조 6천억 달러 비용을 지불하기 위해 더 높은 세금 또는 서비스 축소에 직면할 수 있습니다.

대중들은 자신들의 돈이 사회 전반 이익을 위해 사용되기를 기대하게 될 것입니다. 이것은 복잡한 문제를 제기합니다.

기업이 직원과 고객에게 올바른 행동을 한다는 것은 무엇을 의미합니까? 금융기관이 구제금융을 받아들인다면 대출 요청에 대해 어떻게 생각해야 할까요? 만약 그렇다면, 다시 환매를 재개하고 더 높은 배당금을 지불하는 것은 언제가 적절한가요?

코로나 팬데믹 이전에도 주주가치가 유일한 기업가치가 되어서는 안된다는 인식이 팽배했습니다.

2019년 8월, 181명 이상 미국 CEO들이 주주가치 외에도 직원 투자, 지역사회 지원, 공급업체와의 윤리적인 거래 등 다른 우선순위에 전념하는 성명서에 서명했습니다.

이윤, 사람 및 지구라는 “3중 수익(triple bottom line)” 아이디어는 사회적 책임 투자 펀드와 마찬가지로 주류로 자리 잡았습니다.

많은 기업들이 공적 자금으로 어느 정도 비지니스를 영위하고 있는 가운데 , 향후 정부에 의한 정밀 감사가 강도 높게 진행될 것입니다. 정부와 기업의 관계, 기업과 사회의 관계에 실질적인 영향이 있을 것입니다.

이는 특히 국내 소싱 및 직원 안전과 관련하여 더 많은 규제 형태로 나타날 수 있습니다. 그리고 코로나19가 사회적 취약점을 들어냄으로써 사업은 이러한 부분에서 장기적인 해결책 모색이 그 일부가 될 것으로 기대됩니다.

코로나 팬데믹 위기는 2차 세계대전 이후 가장 큰 세계적 도전이 되고 있습니다. 제2차 세계대전 결과 나온 “전쟁 중에 무엇을 했습니까? What did you do during the war?”라는 질문은 코로나19 전쟁이 끝난 후 정부와 기업 모두에게 강제로 요구될 것입니다.

경영자들은 지금 지금 스스로에게 물어봐야 합니다.

6. 산업 구조, 소비자 행동, 시장 매력도 변화, Changing industry structures, consumer behavior, market positions, and sector attractiveness

경영자들이 직면하는 중요한 질문 중 하나는 그들의 산업이 코로나 팬데믹으로 경제적 충격으로부터 회복될 것인지 아니면 지속적인 피해를 입을 것인지 여부입니다.

이 질문에 대한 답은 여기에서 강조된 요소에 대해 산업계가 얼마나 취약한지 평가에 달려 있습니다.

복원력이 떨어진다는 것이 확인된 비지니스는 코로나19 이전의 지위를 회복하기가 어려울 수 있습니다.

예를 들어, 자동차 기업들은 글로벌 적시(Just-in-time) 공급망에 의존해 왔습니다. 따라서 공급 연속성을 시장 출시 비용과 속도만큼 평가되도록 변화해야 한다는 압박을 받을 것입니다.

또한 사회적 거리두기, 건강 및 개인 정보에 대한 소비자의 태도에 지속적인 변화가 있을 수 있습니다.

예를 들어, 건강 의식의 향상과 보다 건강하게 살고자 하는 열망은 사람들이 어디에서, 어떻게, 무엇을 먹는지에 지속적인 변화를 가져올 수 있습니다.

일부 소비자와 정부는 위기 동안 개인 데이터의 공유와 사용에 대한 태도를 바꿀 수 있습니다. 이러한 데이터가 생명을 보호하는 데 도움이 되었음을 증명할 수 있다면 말이죠.

1980년과 2012년 사이에 태어난 밀레니얼 세대 및 Z세대의 구성원들에게 이러한 코로나 팬데믹 위기는 그들이 직면한 가장 큰 혼란입니다. 그들의 태도는 예측하기 어려울 정도로 심오하게 바뀔 수 있습니다.

관광, 여행 등 부문은 장기 비즈니스 및 개별 여행 선호도에 변화가 있을 수 있습니다.

또 다른 “블랙스완(black swan)” 등장 가능성에 대한 우려로 소비자들은 더 비용을 절감하고 덜 소비하는 방향으로 변할 수 있습니다.

코로나 팬데믹 이후 소비자 행동 변화는 다양하고 불확실성이 높습니다.

이러한 압력 강도를 고려할 때, 산업 부문 전체가 직면하고 있는 변화에 대응하고 포지션을 바꾸려는 엄청난 노력 없이 기존 시장 포지션을 유지는 어려울 것입니다.

7. 밝은 희망 찾기, Finding the silver linings

silver lining은 구름의 흰 가장자리를 뜻하는 말로 구름 가장자리가 태양에 비춰 은빛 물결처럼 보이는 것을 표현한 것인데, “밝은 희망, 전망”을 뜻하는 단어로도 사용됩니다. – 역자 주

정말 종종 그러하듯이 ‘필요는 발명의 어머니’라는 격언처럼, 코로나 팬데믹이 가져오는 긍정적인 결과가 있을 수 있습니다.

이런 것들은 코로나 팬데믹이 초래한 인적, 경제적 희생들을 보상할 수는 없을 것입니다. 하지만, 코로나 이후 낙과적인 전망이 부족한 상황에서, 몇 가지 가능성을 고려하는 것은 고무적일 수 있습니다.

하나는 사람들의 커뮤니케이션과 관련이 있습니다. 이런 의미에서, 거리의 죽음은 매우 현실적이고, 매우 긍정적입니다. 개인, 커뮤니티, 기업, 정부 모두 새로운 연결 방법을 배우고 있습니다.

거의 모든 사람들이 마침내 줌, 스카이프 또는 페이스타임을 새로 배운 조부모의 이야기를 알고 있습니다.

기업들는 더욱 더 심합니다. 많은 사람들은 원격으로 커뮤니케이션하는 방법을 훨씬 더 빠른 속도로 배웠습니다.

이러한 경향이 지속되면서 더 나은 관리와 더 유연한 인력 운영이 가능해줄 수 있습니다. 어린 자녀를 둔 부모, 부분적으로 직장생활하는 여성, 장애인 같은 다양한 삶의 단계에 있는 직원들을 지원하기 위해서는 유연한 업무는 필수적입니다.

이제 경영자들은 기존 프로세스 밖에서 수행할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 좀 더 잘 알게되었습니다. 많은 사람들이 작업 방식을 변경하면 조직이 얼마나 빠르게 움직일 수 있는지를 인식하기 시작했습니다.

간단히 말해서, 코로나 팬데믹은 직장 혁신 속도와 규모 모두를 강요하고 있습니다. 실제로, 기업이 더 적은 리소스로 더 많은 작업을 수행해야 함에 따라, 많은 기업이 더 나은, 단순하고, 덜 비싸고, 더 빠른 운영 방법을 찾고 있습니다.

코로나19에 김급히 대처해야하는 생명공학, 백신 개발, 그리고 약물 개발을 위해서 작금의 규제 제도에 혁신을 가져와서 치료법이 더 빨리 승인되고 시도될 수 있도록 했습니다.

많은 나라에서, 의료시스템은 개혁하기 어려웠습니다. 그러나 이 코로나 팬데믹 위기는 예전에 정말 힘들었던 것드를 훨씬 쉽게 만들었습니다. 그 결과는 더 탄력적이고, 효과적인 의료시스템이 만들어질 것입니다.

코로나 이후 변화 관련 참고 포스팅

세계 석학 12명의 코로나 팬데믹 이후 세계 전망 – 중국 중심의 세계화 가능성

포스트 코로나 중국 패권을 향한 중국의 비젼이 구체화되고 있다 by QZ

코로나 이후 산업 구조 변화 – 점진적으로 진행되다 급작스럽게 변화될 것

코로나 이후 경영 환경을 변화시킬 뉴노멀 7가지 by McKinsey

코로나 시대 노동계급은 4개로 분화되고 불평등을 심화된다, 로버트 라이시

코로나 팬데믹 승자는 아마존 아닌 준비된 이커머스 기업들 by NYT

팬데믹이 촉발시킨 코로나 혁신 기술 6가지와 관련 기업

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포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

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코로나 시대 노동계급은 4개로 분화되고 불평등을 심화된다, 로버트 라이시

메리 미커(Mary Meeker) 포스트 코로나 트렌드 전망, Our New World

빌 게이츠, 현대적 팬데믹 후 코로나 경제 재개을 위한 제안 5가지

맥킨지 조사, 코로나 이후 소비자 행동 변화 리포트

[Economist] 포스트 코로나 이후 산업 변화 트렌드 3가지

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(2분기 업뎃)20년 1분기 월마트 실적, 코로나 수혜와 이커머스 74% 성장

happist

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2020-05-20

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(2분기 업뎃)20년 1분기 월마트 실적, 코로나 수혜와 이커머스 74% 성장

월마트(WMT)가 시장의 기대를 뛰어넘는 회계년도 21년 1분기(2020년 2월 ~ 4월) 실적을 발표했습니다. 이후에서는 원활한 커뮤니케이션을 위해 20년 1분기 월마트 실적으로 표기하도록 하겠습니다.

매출은 전년 동기 비 8.6% 증가해 근 10년만에 최고 성장율을 기록했고, 특히 미국 내 매출은 10.5%성장해 코로나 수혜를 톡톡히 봤습니다.

월마트는 최근 다른 기업들처럼 향후 2분기 실적 전망을 밝히지 않았는데요. 애플을 비롯한 많은 회사들은 1분기에 워낙 상황이 급박하게 변했기 때문에 여러 차례 전망을 수정하는 체면을 구길 수 밖에 없었죠. 거기다가 2분기도 워낙 불확실성이 크기 때문에 아예 2분기 전망을 밝히지 않겠다고 선언한 회사들이 늘었습니다. 월마트도 이런 회사에 동참한 것이죠.

월마트 실적을 발표한 월마트 최고 재무 책임자(CFO), 브레트 빅스(Brett Biggs)는 아래와 같이 밝혔습니다. 번역은 손재권님의 뷰스레터를 인용하면서 일부 수정했습니다.

“우리가 2분기 실적 가이던스를 철회한 것은 코로나 팬데믹이 월마트 비즈니스와 글로벌 경제에 미칠 잠재적 영향이 얼마나 될지, 아직 불확실하기 때문이다.“

“월마트의 비즈니스 기반이 튼튼하고, 재무적인 상태도 매우 좋다. 고객들도 우리에 대한 신뢰가 두텁다. 나 역시 우리가 어떤 상황에서라도 우리 일을 잘 해내리라 자신한다. 단기적인 비즈니스 상황은 어렵겠지만, 우리는 점점 하나가 되고 있는 세계에서 장기적으로 성공하고 있다“

20년 2분기 실적에 대해서는 아래 글을 참조하세요.

20년 2분기 월마트 실적, 97% 증가한 이커머스가 성장을 견인하다

Executive Summary

월마트는 시장의 기대를 뛰어넘는 회계년도 21년 1분기(2020년 2월 ~ 4월) 실적을 발표
매출 1,346억 달러로 전년 동기 비 8.6% 성장. 성장율로만 따지면 2009년 3분기 이후 최고 성장율을 기록
미국 매출 887억 달러로 10.5% 성장, 인터내셔널 부문 매출 298억 달러로 전년 비 3.4% 성장
미국 매출 성장은 이커머스에서 두드러짐. 이커머스 매출 자체를 발표하지는 않았지만 월마트 미국 내 이커머스 성장율은 전년 比 74% 성장했다고
또한 샘스클럽 내 이커머스도 전년 비 40% 성장
아마존과 달리 코로나 팬데믹임에도 불구하고 영업이익과 순이익을 안정적으로 확보
20년 1분기 영업이익 52억 달러, 영업이익율 3.9%(2019년 1분기 영업이익 49억 달러, 영업이악율 4.0%)
20년 1분기 순이익 39.9억 달러, 순이익율 3%(2019년 1분기 순이익 38억 달러, 순이익율 3.1%)
월마트의 안정적인 이익은 오프라인 매장을 최대한 활용하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect)라는 옴니채널 전략이 빛을 본 것으로 보임.
월마트는 현재 3,300개 온라인 주문 후 매장에서 찾아가는 픽업 센터를 운영하고 있는데, 이것이 코로나 팬데믹동안 배송 문제를 어느 정도 해결할 수 있는 솔류션이 되었다고 판단 됨
참고로 월마트는 이번 팬데믹 기간에 235,000명을 추가 고용해 코로나 팬데믹 수요에 대응했다고 발표.
참고로 아마존도 팬데믹기간동안 17만명이상 고용한다고 발표했지만, 아마존 1분기 실적 자료에 따르면 전분기 비 직원이 4.5만명이 증가했다고 보고(이는 아마존은 매년 연말 쇼필 시즌에 대응해 10만명이상 임시 고용해왔기 때문에 중가 수치가 언론에 알려진만큼 크지는 않음)
또한 아마존이 주급을 2$ 올린 것처럼 월마트도 노동자에게 현금 보상금 5.5억 달러를 추가했다고 밝혔음

매출 1,346억 달러로 8.6% 성장

월마트 전체 매출은 1,346억 달러로 전년 동기 비 8.6% 성장했습니다. 성장율로만 따지면 2009년 3분기 이후 최고 성장율입니다. 마친 1980년에서 2000년대까지 이어진 할인점 전성기를 다시 보는듯한 성장율을 보인 것이죠.

또한 미국 매출은 887억 달러로 전년 비 10.5% 성장해 역시 최고치를 기록했습니다.

아시다시피 월마트는 아마존의 이커머스가 본격화되기 이전에는 매분기 10%이상 성장하던 가장 앞선 유통회사였습니다. 한때 월마트 글로벌 SCM 전략은 필수로 벤치마킹해야하는 사례로 뽑혔었죠.

비록 코로나로 인해서 10%대 성장을 기록하닌 월마트 내부에서는 상당히 감회가 깊었을 것으로 보입니다.

월마트 실적, 월마트 1분기 실적, 월마트 분기별 매출 및 전년 비 성장율( ~ 2020년 1분기), Walmart revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist — 월마트 분기별 매출 및 전년 비 성장율( ~ 2020년 1분기), Walmart revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist

월마트 지역별 실적

위에서 소개한대로 원마트 매출의 상당 부분(20년 1분기 기준 65.9%)을 차지하는 미국 매출은 887억 달러로 전년 동기 비 10.5% 성장했으며, 인터내셔널 부문 매출은 298억 달러로 전년 비 3.4% 성장했습니다.

지역별 구체적 매출은 밝히지 않았지만 매장자체 문을 닫은 양국 매출 성장이 저조한 덕분에 인터내셔널 부문 매출 성장이 상대적으로 낮았습니다. 맥시코와 중국의 성장율이 10%이상 높은 성장을 보인 것과는 대조적입니다. 맥시코는 코로나 팬데믹이 본격화되기 전이라 2분기에는 상당한 수준으로 감소할 것으로 보입니다.

미국 매출 성장율 10.5%
맥시코(중남미 포함) 성장율 11.6%
중국 성장율 13.3%
캐나다 성장율 7.6%
영국 성장율 2.7%

월마트 분기별 미국과 인터내셔널 매출 증가율 비교( ~ 2020년 1분기), Walmart US & International revenue YoY growth rate(%), Graph by Happist.

월마트 이커머스 매출 성장

이번 코로나 팬데믹동안 월마트 매출 성장을 이끈 것 중의 하나는 이커머스 성장이었습니다.

월마트는 이커머스 매출 자체를 발표하지는 않았지만 월마트 미국 내 이커머스 성장율은 전년 比 74% 성장이라는 놀라운 수치를 공개했습니다. 또한 샘스클럽 내 이커머스도 전년 비 40% 성장했다고 밝혔습니다.

이번 코로나 팬데믹 동안 월마트 이커머스 성장이 높을 것이라는 예상이 많았죠. 한 조사는 이번 팬데믹 동안 처음으로 온라인에서 식료품 구입을 시도한 사람들은 월마트를 첫 이커머스 업체로 가장 많이 선택했다는 조사 결과를 발표하기도 했습니다.

또한 뉴욕타임즈는 코로나 팬데믹으로 ‘자택대기령(Stay At Home)’이 한창이건 지난 4월동안의 사용자 조사 결과를 인용해 이커머스 부분에서 가장 높은 성장세를 기록한 곳은 아마존이 아니아 타겟과 월마트라고 밝히기도 했습니다.

뉴욕타임즈 기사에 따르면 이커머스에서 아마존도 크게 성장(80%)했지만 4월 한달동안 타겟은 390%, 월마트는 230% 성장하면서 80% 성장에 그친 아마존을 크게 따돌렸습니다.

타겟 390%
월마트 230%
아마존 80%

월마트 순이익 39.9억 달러, 순이익율 3%

코로나 팬데믹은 엄청난 수요 폭증을 가져옴과 동시에 비처 생각하지 못했던 수많은 비용을 발생시켰습니다.

그럼에도 불구하고 월마트는 20년 1분기 영업이익 및 순이익을 안정적으로 확보하면서 전년 동기 비 유사한 수준을 유지했습니다. 이는 코로나 팬데믹 대응으로 순이익이 크게 줄어든 아마존이나 타겟과 크게 대비됩니다.

20년 1분기 영업이익 52억 달러, 영업이익율 3.9%(2019년 1분기 영업이익 49억 달러, 영업이악율 4.0%)
20년 1분기 순이익 39.9억 달러, 순이익율 3%(2019년 1분기 순이익 38억 달러, 순이익율 3.1%)

월마트 분기별 순이익 및 순이익율 추이(~ 2020년 1분기), Walmart net income & net income margin, Graph by Happist

마치며

월마트는 비록 아마존의 이커머스로 공략에 오랬동안 고전했지만 점차 월마트 오프라인 매장을 제대로 활용하는 옴니채널 전략이 성공하면서 오프라인 매출과 이커머스 매출 모두 성장하는 선순환을 이루고 있습니다.

이번 코로나 팬데믹 기간동안 아마존은 폭증하는 수요에 맞추어 제대로 배송할 수 없었기 때문에 구입 품목을 제한하고 신규 회원 가입을 제한하고 상품 추천을 중단하는 등 디마케팅을 강요당했습니다.

그러마 월마트는 이커머스와 더불어 이커머스와 오프라인 매장을 연결하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect) 컨셉이 주효하면서 소비자 수요를 어느 정도 수월하게 맞출 수 있었습니다. 미국 전역에 깔린 4,700여개의 매장과 3,300에 달하는 칙업 센터로 온라인 주문 후 픽억하는 컨셉이 배송 수요를 분산시킨 덕분이라고 판단합니다.

온라인 주문 후 매장 픽업하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect) 프로세스, by Radial

월마트는 이번 20년 1분기 실적 자료에서 미국 전역에 3,300군데의 온라인 식료품 주문 상품을 찾아갈 수 있는 픽업센터를 운영하고 있다고 밝혔습니다.

월마트 분기별 온라인 식료품 주문 후 픽업할 수 있는 픽업센터 증가 추이(~ 2020년 1분기), No. of Grocery Pickup Locations, Graph by Happist

아마존처럼 배송 인력을 폭발적으로 늘리지 않아도 월마트는 고객이 매장으로 주문 물품을 받으러 찾아오는 서비스가 이번 팬데믹 기간에 빛을 보았다고 할 수 있죠.

그렇기에 월마트는 아마존과 달리 손익을 유지하면서도 매출 증가를 가능케하면서 아마존 시대에 충분히 생존가능하고, 아마존과도 경쟁 가능하다는 것을 증명했다는 생각입니다.

월마트 실적 보고서

참고 포스팅

월마트 전략 연구 1 – 오프라인 매장 혁신으로 진화된 옴니채널 추구

월마트 전략 연구 2 – 고소득층과 밀레니얼을 겨냥하는 이커머스 전략

월마트 전략 연구 3 – 공격적인 글로벌 이커머스 공략을 추진하다.

코로나19 이커머스 경쟁은 아마존아닌 월마트를 승자로 만들고 있다

[실적 차트] 월마트 연도별 매출 및 이익 추이(1994 ~ 2019)

[실패 사례] 월마트의 프리미엄 쇼핑 서비스, jet black이 실패한 이유

월마트 부사장이 들려주는 아마존에 대항하는 옴니채널 전략과 월마트 사례

정리해고 발표에 우버 주가 폭등, 주식은 절망을 먹으며 오른다

happist

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2020-05-19

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코로나 팬데믹으로 희생된 대표적인 산업이 바로 운송 산업이죠. 항공 산업을 필두로 택시나 우버와 같은 공유 서비스 등이 큰 피해를 입었습니다.

그렇기 때문에 항공주는 물론이고 우버나 리프트와 같은 공유 차량업체의 주싣도 폭락을 거듭했습니다.

그런데 최근 우버 주가를 보면 갸우뚱하게 만듭니다. 그것은 우버 주가는 코롼 팬데믹으로 폭락한 후 반등을 시작해 지금은 저점에서 100%이상 상승했습니다.

오늘, 2020년 05월 18일(미국 시간) 우버 주가는 무~~려 7% 가까이 폭등하고 있습니다~~. 최종적으로는 그럽허브 인수가 실패로 돌아감에 따라 상승폭이 제한되며 3.03% 상승한 33.46$에 그쳤네요.

그렇지만 급락 후 급등한 패턴은 그대로 유지했습니다.

최악의 상황인데 우버 주가가 폭등하는 이유

우버는 코로나 팬데믹으로 비지니스 전반에 걸펴 커다란 손실을 입었습니다.

코로나 팬데믹 대응 ‘자택대기령’으로 이동 인구가 극도로 줄었습니다. 이에 따라 우버 승차 공유 고객도 급감했죠.

우버가 밝힌 바에 따르면 지난 4월 우버 차량 공유 서비스 이용자는 전년 비 무려 -80% 감소했다고 합니다.

그런데 우버 주가는 폭등하고 있습니다. 위에서 언급한대로코로나 팬데믹 위기에 우버 주가는 14$대까지 하락했습니다. 그러나 강한 반등세를 보이며 우버 주가는 34.5$까지 상승했습니다.

비록 전고점 45$대까지는 미치지 못하고 있지만 주가 변동 그래프가 보여주듯이 급락 후 급등 모양새로 보여주고 있습니다.

도대체 무슨 일이 있는 것일까요?

강력한 구조 조정

우버는 코로나 팬데믹으로 승차 공유 고객이 급감하자 여러가지 자구책을 내놓고 있습니다. 우버에 따르면 지난 4월 우버 차량 공유 서비스 이용자는 전년 비 무려 -80% 감소했다고 밝혔습니다.

이렇게 코로나 팬데믹으로 사용자가 급감함에 따라 우버의 대응책 마련도 빨라지고 있습니다.

이미 몇주전 전직원의 17%에 해당하는 3,700명을 해고했습니다. 또한 올해 초 인수한 중동 최대 승차 공유 서비스 카림(Careem)의 직원 31%인 536명도 해고했습니다.

또한 우버 CEO코즈로 샤히 CEO는 백만달러에 달하는 올 연봉을 받지않아 구조조정에 동참한다고 밝히기도 했습니다.

거기다 오늘 월스트리지저널을 비롯한 미국 언론들은 일제히 우버가 추가로 3천명을 더 해고한다고 보도했습니다. 이와함께 우버 오피스 45개를 묻을 닫을 것이라고 밝혔습니다.

* Uber Is Cutting About 3,000 Additional Jobs, CEO Says

* Uber Will Shut 45 Offices, CEO Says

* Latest Uber Job Cuts Bring Coronavirus Layoffs to 25% of Workforce

(via DJ) $UBER
— Carl Quintanilla (@carlquintanilla) May 18, 2020

더우기 우버는 사업 포트폴리오를 재점검해 핵심 사업이 아닌 부분은 과감히 매각하는 것을 검토하고 있다고 합니다.

해고된 노동자들은 안타까운 일이나 우버 회사로서는 구조조정 노력을 보여줌으로써 시장의 신뢰를 얻고 있는 것으로 보입니다.

이를 보면 주식 시장을 비롯한 자본주의는 정말 피도 눈물도 없이 경제 논리가 최대 지향점이 되는 곳인 듯 합니다.

빠른 피보팅을 통한 새로운 기회 포착

우버는 승차 공유 서비스로 성장했지만 코로나 팬데믹으로 이런 승차 공유 서비스 미래 전망이 극히 불쿠명해지고 있기 때문에 새로운 비지니스 기회를 모색하고 투자를 강화하고 있습니다.

우선 우버가 일찍부터 시장에 진입했던 음식 배달 서비스, 우버이츠(Uber Eats)가 이번 코로나 팬데믹동안 상당한 성과를 낼 수 있었습니다.

우버이츠는 코로나 팬데믹 이전엔 3위 업체였지만 팬데믹 동안 도어대시에 이어 2번째로 빠르게 성장한 업체가 되었습니다.

코로나 펜데믹동안 업체별 음식 배달 증가율 비교, Data from Earnest Research, Graph by NYT

이러한 음식 배달 수요가 증가하고 우버이츠를 통해서 자신감을 얻은 우버는 기존 2위 업체이나 어려움을 겪고 있는 ~~그럽허브(Grubhub) 인수를 추진하고 있습니다.~~ 5월 18일 장이 끝날 무렵에는 우버의 그럽허브 인수는 무산되었다고 합니다.

커가는 시장에서 강력한 자본 힘을 빌어 단기간내에 시장을 장악하면서 우버의 새로운 메인 수익원으로 만들겠다는 의지가 철철 넘치고 있습니다.

또한 우버는 2020년 5월 7일 전동 스쿠터 공유 서비스 라임(Lime)에 총 1.7억 달러(약 2100억원)를 투자했다고 밝혔습니다.

코로나 팬데믹으로 이러한 공유업체들의 가치가 극도로 낮아진 상태에서 지배력 강화를 추진한 것입니다. 라임(Lime)의 가치는 코로나 팬데믹으로 80%이상 떠러졌다고 합니다.

이러한 우버의 움직임은 현금 보유액만 100억 달러가 넘는 등 풍부한 자금력을 기반으로 공유 서비스에서는 물론 음식 배달업과 같은 새로운 사업군에서 지배력을 강화하는 전략입니다.

시장이 어려울 대 과감한 투자와 베팅이 코로나 팬데믹 종료 후 강력한 경쟁력으로 이어질 것이라는 전망을 시장에서 인정하고 있는 듯합니다.

경제 회복에 대한 기대감

그리고 이런 우버 주가 상승을 도와주는 요인은 생각보다 코로나19 백신이 빨리 개발될 것이라는 낙관주의가 월가를 지배하면서 미국 주식 시장이 달아오르고 있기 때문이기도 합니다.

거기다 최근 발표된 우버 경쟁자 리프트(Lyft) 실적 발표는 승차 공유 서비스 전망의 먹구름을 어느 정도 해소해주는 계기가 되었습니다.

리프트는 전년 동기 비 23% 성장한 9.557억 달러 매출을 올렸고, EBITDA 손실도 전분기 2.18억 달러에서 0.88억 달러로 크게 줄였다고 발표했습니다.

이러한 리프트 실적 발표는 승차 공유 서비스가 생각외로 많이 사용하고, 전망이 있다는 점을 보여주었기 때문에 우버 차량 공유 서비스에 대한 비관적 전망이 줄수 도 있다는 점을 일깨워 주었다고나 할까요?

참고

역설적인 우버 코로나 광고, 우버를 타지 않아 감사합니다.

우버가 자전거 공유 비지니스에 집중하는 이유

우버와 테슬라의 등장으로 급변하는 자동차 유통 – 딜러 대형화 및 신규 비지니스 모색

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새로운 이미지 사이즈 추가

기존 중간크기 이미지를 대체하는 경우

워드프레스 이미지 최대값 관리

2020년 자동차 판매 전망

2040년까지 전기차 판매 전망

전기차와 일반 내연기관차간 가격차

참고

한국인의 고정관념을 깬 발상의 전환

김치는 접근하기도 관리하기도 어려운 한국 식품

김치맛을 유지하면서 접근성을 높일 수 있는 방법을 찾아라

지역 문화에 자연스럽게 섞일 수 있어야

외국의 채식 문화에 주목

그 외 인상적인 것들

한식은 재미있고 즐거운 게 돼요

‘웃는 연습을 했다’

브랜드는 장기간 투자해야

참고

참고

영구 재택근무를 선언한 회사들

트위터 CEO, 잭 도시, 영구 재택근무 선언

결제회사, Square도 영구 재택근무 선언

이커머스 플랫폼 회사인 쇼피파이, 영구 재택근무 허용

페이스북, 본격 재택근무 체제 선언

페이스북 재택근무 정책

재택근무, 원격업무는 난관도 많다

페이스북 직원들은 모두 재택근무에 찬성일까?

페이스북 재택근무는 연봉이 줄어들 수 있다

페이스북은 현실적으로 재택근무를 접근한다.

당장 누가 재택근무 할 수 있을까?

페이스북 재택근무 체제 선언의 시사점

재택근무라는 뉴노멀이 시작되었다

트렌드에 발빠르게 대응하는 페이스북의 강점이 잘 들어나다

참고

이끄는 글

1. 인식 가치를 높이자.

2. 가격 스토리를 만드세요.

가격 책정관련 팁

제품 옵션 구성 팁

3. Know your pinch points

4. 신속 판단을 위한 디자인

가격 책정 팁 – 고객 연상으로 가격 수준을 결정

가격 책정 팁 – 책정 가격 가치가 있는지 확인

5. 미끼 가격 활용. Decoy pricing

경쟁 제품 사용자를 유인 보다는 신규 사용자 모집이 더 쉽다..

스타트업 참고 자료

스타트업 가격 전력

스타트업 시스템 구축

기타

최근 20년 3분기 타겟 실적은 아래 글 참조

Executive Summary

[참고] 이커머스에서 타겟을 크게 성장한 이유

타겟의 이커머스 매출이 크게 증가한 이유

몇가지 타겟 실적 지표

매출 및 매출 성장율 추이

이머커스 매출 비중

영업이익 추이

타겟 실적 발표 자료

참고

참고

실적 관련

Executive Summary

월마트가 Jet.com을 버린 이유

성공적인 Walmart.com 업그레이드

프리미엄 고객 공략 실패

Jet.com 서비스를 접는 이유

마치며

참고 포스팅

Executive Summary, 코로나 이후 경영 환경

1. Distance is back

2. 복원력과 효율성, Resilience AND efficiency

이커머스 증가

원격의료 증가

경제 위기시마다 자동화 진전

4. 경제에 대한 정부의 개입 강화, More government intervention in the economy

각국가들의 경제 개입

국가의 의료시스템 개입 증가

5. 기업 감사 강화, More scrutiny for business

6. 산업 구조, 소비자 행동, 시장 매력도 변화, Changing industry structures, consumer behavior, market positions, and sector attractiveness