포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

지금 코로나 팬데믹이 지배하고 있지만, 언제가는 극복될 것입니다. 그러면 포스트 코로나 이후 직장에는 어떤 변화가 있을까요? 광범위하게 적용되고 있는 재택근무는 어떻게 될까요? 재택근무로 우리가 얻는 것과 잃는 것은 무엇일까요?

이러한 질문에 대해서 쿼츠에서는 분야별로 포스트 코로나 변환 전망 기사를 냈는데요. 어쩌면 일시적인 전망이라 깊이있 전망은 아닙니다.

그렇지만 신처럼 정확하고 깊이있는 전망은 아니지만 , 미래를 준비하는 입장에서는 이를 점검해 보고 나름 방향을 잡아보는 것은 결코 무의미한 일은 아닐 것입니다.

그래서 코로나 이후 전망에 대한 이해를 돕고자, 제 자신도 공부를 할겸 이 기사 시리즈를 번역, 공유해 보고자 합니다. 이 기사 시리즈는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다.

포스트 코로나, 코로나 이후 전자 산업 전망 – 생각보다 빨리 회복 가능

포스트 코로나, 코로나 이후 온라인 교육 전망 – 엄청난 기회가 오고 있다

포스트 코로나, 코로나 이후 패션 산업 전망 – 미니멀리즘 & 슬로우 패션

포스트 코로나, 코로나 이후 게임 산업 – 닌텐도 스위치 중심

포스트 코로나, 코로나 이후 항공 산업 전망 – 지원과 규제사이

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(1/2) – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

이번 포스팅은 코로나 팬데믹 동안 광범위하게 적용되었던 재택근무, 원격근무로 우리가 회사 또는 직원들이 잃은 것은 무엇인지 살펴보고 있습니다.

What the workplace stands to gain and lose in a post-coronavirus world

이번 코로나 팬데믹을 통해서 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇일까요?

Diversity in leadership, 리더십의 다양성

원격근무를 늘리면 좀 더 다양한 그룹의 사람들에게 문호를 개방할 수 있다는 사실만으로도 유혹적이지만 이것이 전체를 다 설명해주지는 않습니다.

 SHRM(Society of Human Resources Managers) 책임자 테일러(Taylor)은 기업이 채택한 재택근무 혁명의 의도하지 않은 결과에 대해 생각하기를 원합니다. 

우리가 “눈에서 멀어지면, 마음에서 멀어진다(out of sight, out of mind)”고 말하는 이유가 있습니다. 테일러의 우려는 인간의 행동에 대해 우리가 알고 있는 것에 뿌리를 두고 있습니다.

“코로나 팬데믹이 아니라 시대적 요구에 따라 많은 여성들이 재택근무 하거나 원격으로 일을 시작한다고 가정해 보죠. 저희 조사 결과 구매 결정, 업무 관계가 대면 시 형성되는 것으로 나타났습니다. 앞으로 10년이 지난 오늘 그들은 남성뿐만 아니라 의사 결정권이 있는 다른 여성들과도 교류할 기회를 갖지 못했기 때문에 관리직으로 승진할 수 있는 여성이 줄어듭니다.”

상사들은 그들이 보는 사람들, 엘리베이터에서 대화하는 사람들을 승진시킨다고 그는 이야기 합니다.

테일러는 “리더십 역할을 할 수 있는 유력한 후보가 있다고 제안”하지만, “그 사람은 원격 근무하면서 경이로운 실적을 올렸지만, 그들과 아무런 교류가 없기 때문에 아무도 그를 알지 못합니다.”고 말했습니다.

현재 업계 전반에서 가장 중요한 역할은 백인 남성들이 지배하고 있으며, 그들이 이 모든 것이 어떻게 작동할지를 결정할 것이라고 지적합니다.

그는 아프리카계 미국인으로서 긴장하고 있다고 말합니다. 그는 원격 근무와 공동 근무 사이의 적절한 균형을 찾으려고 노력이 조금 더 강화되기를 원합니다.

그것은 모든 사람이 특정 요일에 회의에 참석할 수 있도록 보장하는 것인지 아니면 집에서 일하는 일수를 일주일에 2, 3일로 제한하는 것인지 말입니다.

“저는 우리가 어떻게 이 뉴 노멀에 적용할 있을 지 알아내려고 노력하고 있다고 생각합니다. 그리고 잠재적으로 다양성과 급여 형평성 등 중요한 것들에 대한 견인력을 잃지 않으려고 노력하고 있다고 생각합니다.

A democratic culture, 민주주의적 문화

비록 코로나 팬데믹 반응 초기이긴 하지만, 우리는 이미 사람들이 온라인에서 얼마나 빨리 자유로운 형식의 동료의식(camaraderie)과 형식적인 의식을 모두 가질 수 있는지 보고 있습니다.

친구들은 온라인 댄스파티와 드래그 쇼를 열고, 동료들은 즉석 커피미팅이나 스트레칭을 위한 휴식 시간을 갖고 있습니다. 회사 조회(Company town halls)와 결혼식은 스트리밍으로 대체되고 있습니다.

따라서, 네, 확실히 말씀드리자면, 기업의 문화를 만드는 많은 것들이, 그것이 재미있거나, 후원 성격을 지녔거나, 강요하는 것이거나 미리 준비된 것이든 분산된 모델로 디지털 방식으로 재현될 수 있습니다.

그러나 HR 소프트웨어 분석 회사인 휴머니즈(Humanyze) 공동 설립자인 벤 와버(Ben Waber)는 향후 몇달동안 온라인으로 전환 가능성이 가장 낮은 커뮤니케이션 형태는 최고 경영자와 직원 또는 최전선의 관리자 사이에 직접 커뮤니케이션 되는 것이라고 말합니다.

“지금 당장 CEO에게 슬랙(연락)해 ‘잠시 이야기 좀 할 수 있을까요?’라고 말하지 않을 거예요. 그럴 수도 있겠지만, 실제 그런 일은 일어나지 않는다고 합니다.”

수천명 직원을 둔 대규모 다국적 기업은 탄력적인 회사를 구축하는 데 핵심 요소인 직원의 참여와 존경받는 리더십을 연결하기 위해 노력해야 합니다.

이를 위해 직원들이 복도를 돌아다니고, 라운지에서 수다를 떠는 대신 집에 틀어박혀 있을 때, 리더는 온라인으로 무작위 사람들에게 손을 내밀어야 할 것입니다.

“매니저들은 ‘줌으로 채팅을 하거나 줌으로 점심을 먹자’고 말해야 할 것입니다. 이것은 오래 걸리는 일이고, 물리적인 실제 직장에서 자연스럽게 일어나는 일들을 온라인에서 구현하기 위한 노력과 계획이 필요합니다.”

Learning (and solidarity) at IRL conferences

코로나 팬데믹은 적어도 일시적으로 컨퍼런스 비지니스를 완전히 마비시켰습니다.

만약 여러분이 과도하게 진행되는 기조 연설. 가벼운 쇼와 시끄러운 음악이 가득차 입구, 또는 미지근한 컨벤션 점심을 먹기위한 긴 줄에 환멸을 느끼고 있다면 (컨퍼런스 비지니스가 마비된 것은) 그렇게 아쉬울 것이 없을 수도 있습니다.

그러나 컨퍼런스는 몇 가지 고귀한 목적을 가지고 있습니다. 즉, 회사 외부 전문가에게 접근하여 영업 기술을 배우고 개발할 수 있도록 합니다. 대규모 행사에서 네트워킹은 같은 종사자들(또는 다른 종사자들) 사람들 사이에 결속력을 형성할 수 있습니다.

우리 대부분은 단일 회사가 아닌 (지금 종사하고 있는 업종의) 공예에 이끌리고 있기 때문에 스스로 가리치고, 커뮤니케이션하고, 프로그램하고 디자인하는 사람이 되었습니다.

온라인 컨퍼런스는 학습 경험을 재현할 수 있지만, 앞으로도 대규모 모임에 대한 두려움이 지속될 경우 더 주류화될 수 있는 가상 컨퍼런스가 사람들에게 동일한 기회를 통해 산업 전반에 걸쳐 네트워크로 연결하여 직업이나 무역의 윤리나 목표에 대해 집단적으로 논의할 수 있는지 여부는 두고 봐야 합니다.

하지만 SURM의 Taylor가 리더십의 다양성에 미치는 원격 작업의 영향에 싫증을 느끼게 하는 것과 같은 원칙도 여기에 적용됩니다

관계는 직접 대면할 때 가장 강력합니다. Relationships are strongest when they’re supported by in-person encounters.

Social connection, 사회적 연결

원격근무는 많은 혜택을 가져다 줄 수 있지만, 사회적 연결이 끊어질 가능성이 있습니다. G&A 파트너스의 Berndt는 아래와 같이 이야기 합니다.

“직원이 회사 문화의 일부인 것처럼 느끼는 것은 더 어렵습니다. 매일 사람들과 어깨를 부딕치지 않을 때는 그저 훨씬 더 힘들어요. It’s just much harder when you’re not rubbing shoulders with people day-to-day”

실제로는 모든 사람이 이러한 환경에 적합하지는 않을 것입니다.

예를 들어, 사회생활을 위해 일에 의존하는 사람들은 자율성이 그들에게 잘 맞지 않을 수도 있다고 사피어의 포스터(Zapier ‘s Foster)는 말합니다.

강한 목적, 사명 및 공동체 의식이 강한 고용주들은 근로자들이 유대감을 느끼도록 하는데 있어서 더욱 중요해질 것입니다.

“리더는 커뮤니케이션 및 정보 파이프라인을 파악해야 회사 사람들이 무엇을 중점적으로 고려하고 있는지 알 수 있습니다. 그렇지 않으면 일은 혼란스러워 질 것입니다.”

Employee activism, 직원 행동주의

2019년이 직원 행동주의(Employee activism)가 승천한 해였다면, 올해 2020년은 직원 행돋주의 전략을 재정비하고 재고해야 할 해일 수도 있습니다.

이론적으로, 근로자들이 분산되는 뉴 노멀은 이미 디지털 채널을 통해 해외 동료들과 의사 소통하고 조직하고 있던 아마존이나 구글 같은 곳의 활동가 직원들을 당홍시럽게 만들지는 않습니다.

소셜 미디어 플랫폼과 공유 온라인 문서 또는 스프레드시트는 디지털 캠페인에 있어 상대적으로 장애 요소가 없습니다.

하지만, 학자들은 또한 직접 만나는 것이 시간이 지남에 따라 가장 강력한 관계를 만들고 운동이 진화(transformative)하기 위해서는 필요하다는 것을 알고 있습니다.

게다가, 몇몇 행동주의 프로젝트들의 목표들은 이미 덜 시급하게 느껴지는데, 이들 목표에는 일자리와 소득 보호하는 목표들은 제외되어 있습니다.