중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴봅니다.

이글은 아래 글을 번역한 것입니다.

#010 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 9: Strategy

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

들어가며

언제부터인가 Meituan은 전략에 강하다는 평가가 업계에 회자되었습니다. 사람들은 항상 저에게 전략에 대해 이야기해다라고 요청하곤 했습니다. 실제로 Meituan이 멀티 비즈니스 회사라는 점을 감안 시 전략은 중요한 주제입니다.

전략에 관한 책은 많지만 그것이 무엇을 의미하는지 정확히 공감대가 형성되어 있지는 않습니다.

저의 정의는 다소 추상적이고 광범위합니다. 전략은 의사 결정을 주도 하는 통찰력과 그 통찰력에 맞는 실행 계획으로 비즈니스가 다양한 시간과 공간에서 최고의 ROI 를 달성 할 수 있도록 돕는 것입니다. 공간은 지리적 영역, 비즈니스 라인 등 다양한 의미로 정의 할 수 있습니다. 여기서 언급하는 내용은 전술에 맞춰져 있습니다.

복잡성은 이전에 효과가 있었던 전략이 더 이상 작동하지 않을 수 있는 다른 시간이나 공간에서 나옵니다. Huang Shigong의 세가지 전략 중 가르침 중의 하나는 “강한 것을 잃는 것은 약해진다는 것이다, losing what is strong becomes weak”.

어떤 전략의 경우, 먼저 사용하면 다른 전략을 쓸 필요가 없어지고, 당신이 유리하게 된다는 것을 의미합니다. 일부 전략은 경쟁자가 동일한 전략을 채택하거나 대응 전략이 있는 경우 이점을 잃고 새로운 전략을 필요하게 됩니다. 따라서 다른 시간과 공간에서 전략은 진화해야 합니다.

우리의 정의로 돌아가면, 우리는 멀티 비즈니스 라인 회사를 선택할 수도 있습니다. 그리고 다른 비즈니스 라인의 경우, 우리는 여전히 많은 결정에 직면할 수도 있습니다. 비즈니스 라인 A로 참입하느냐, B에 들어가느냐. 어떤 비즈니스 라인이 자본 자원, 최고의 경영자 관심 및 인력 할당 우선 순위를 둘 것인지 등등을 결정합니다.

따라서 우리는 투자 수익률을 고려해야 합니다. 이 ROI를 정량화하는 것은 쉽지 않지만 객관적이므로 최적화를 목표로 해야 합니다.

마이클포터 세가지 전략

마이클 포터의 세가지 전략(코스트 리더십, 차별화 또는 집중)은 회사가 선택한 시장 범위에서 어떻게 경쟁 우위를 추구하는지 설명합니다.

회사는 경쟁사보다 낮은 비용 또는 고객에게 더 높은 가격을 책정하기 위해 고객 평가 차원에서 차별화함으로써 두가지 유형의 경쟁 우위 중 하나를 추구하기로 선택합니다.

한 회사는 또한 두 가지 유형의 범위 중 하나를 선택합니다. 즉, 집중(시장의 선별된 부문에만 자사 제품을 제공) 또는 업계 전반을 선택해 여러 시장 부문에 걸쳐 제품을 제공합니다.
– 위키백과

주의하세요! 마이클 포터의 세 가지 전략은 고전이지만 경쟁에만 해당됩니다. 경쟁은 비즈니스의 일부일 뿐이며 큰 부분도 아닙니다.

원가 경쟁력, Cost Leadership

마이클 포터의 세 가지 전략은 1980년에 제안되었습니다. 당시 인터넷 산업은 아직 형성되지 않았기 때문에 코스트 리더쉽에 대한 그의 이해는 대부분 전통적인 비즈니스의 특성을 반영합니다.

전통적인 비즈니스에서는 동일 품질의 상품이나 서비스를 다른 회사에서 제조할 수 있으며, 이는 비용 구조의 문제 일뿐입니다. 그러나 인터넷 시대에 위챗(WeChat)과 같은 확장성이 없다면 네트워크 자체에서 비롯되는 것과 같은 동일한 유형의 사용자 경험을 제공 할 수 없습니다. 오늘날 맥락에서 코스트 리더십을 재정의하려면 네트워크 효과(Network Effects)를 기반으로 제공하는 경험 리더십이어야 합니다.

차별화, Differentiation

또한 인터넷의 많은 특성때문에, 다른 두 전략 효과는 감소합니다.

차별화를 위해 과거 상품화 시대에는 BMW와 폭스바겐은 하이엔드 시장과 대중 시장(Mass market)으로 차별화 할 수 있었습니다. 인터넷 플랫폼의 경우 개인화 수준이 높다는 것은 각 개인이 자신만의 제품을 얻는다는 것을 의미합니다. 우리는 인터넷 플랫폼을 하이 엔드 또는 대중 시장이라고 정확하게 나눌 수 없기 때문에 차별화 여지가 크게 줄어듭니다.

인터넷 회사가 기존 회사보다 차별화된 여러 제품을 운영하는 것도 더 쉽습니다. 예를 들어 QQ와 WeChat은 차별화되지만 둘 다 텐센트(Tencent)에서 운영합니다. Dingtalk도 WeChat과 차별화되지만 WeCom(업무용 위챗, WeChat for Work)팀이 계속해서 발전하는 한 WeCom은 DingTalk를 능가 할 수 있다고 믿습니다. 따라서 인터넷 업계에서 차별화하려면 해당 카테고리에서 강력한 경쟁자를 만나지 않는다는 사실을 전제해야 합니다.

집중, Focus

집중 전략은 비슷한 문제에 직면해 있습니다. 인터넷 비즈니스의 경우 집중 전략을 채택하든 차별화 전략을 채택하든 전략의 효과를 증폭하는 방법은 경쟁 업체가 구축하기 어려운 조직 역량을 활용하는 것 입니다.

예를 들어, JD의 자체 운영 이커머스 운영의 조직적 역량은 아무리 노력해도 알리바바(Alibaba)가 복제할 수 없습니다. Meituan 경쟁자들도 Meituan과 경쟁하기 위해 집중 전략을 사용하려고 했습니다. 그러나 그들이 깨닫지 못한 것은 우리가 매우 유사한 조직 능력을 가지고 있다는 것입니다.

표준 전략 vs. 효과적인 전략

이것은 제가 생각해 낸 개념입니다.

전략 관련하여 다양한 이론과 학파가 있으며, 각각 고유의 유용성과 고유한 문제점을 가지고 있습니다. Mintzberg는 전략관련 10가지 생각에 대해 설파했으며, MBB(Mckinsey, BCG, Bain)같은 컨설팅 회사들도 마이클 포터의 Five Forces 및 마이클 포터의 세가지 전략 (Three Generic Strategies)와 같은 전략 방법론을 가지고 있습니다.

그러나 전략 전문가로서도 마이클 포터(Michael Porter)의 자체 컨설팅 회사(Monitor Group)는 실패했습니다 .

시장에 널리 퍼진 전략 이론은 특정 회사에 적용 할 때 종종 비효율적입니다. 실제로 효과가 있는 전략은 널리 보급되지 않았습니다.

비유를 하자면, 전략은 의사가 말라리아를 치료하는 것과 같습니다. 의사는 증상에 따라 진단을 내리고 치료 방법을 제안합니다. 치료가 효과가 있다면 진단이 올바른 것입니다. 그렇지 않으면 진단이 잘못되어 다른 치료 방법으로 전환합니다. 증상이 동일하더라도 원인이나 신체 상태(예를 들어 약물 알레르기)가 다르기 때문에 치료 방법이 다를 수 있습니다.

기업 전략도 비슷하게 진단, 가설, 테스트 프로세스가 있습니다. 차이점은 인간 치료는 피드백 주기가 짧지만 기업은 길다는 것입니다. 계획 수립에서 구현까지, 전략은 최대 2년이 걸릴 수 있습니다. 기업은 실패한 전략 몇가지 이상을 감당할 수 없습니다.

표준 전략은 대규모로 복제 할 수 있기 때문에 널리 사용됩니다. (MBB의 비즈니스 모델이 그런 것입니다.). 실제 한 회사에서 작동하는 전략은 여러 요소들이 합쳐진 결과입니다.

이것은 효과적인 전략 배후에는 무엇이 있는지 의문을 제기합니다. 전략을 전체 과정으로 가르친다면 강의 계획서는 다음과 같을 것입니다.

• 사업 분야 선정 전략
• 자원 할당 전략
• 비즈니스 모델 전략
• 제품 개발 전략
• 브랜딩 및 마케팅 전략
• 운영 전략
• 조직 문화 전략
• 기술 스택 전략
• 가타

전략은 여러 기본 요소의 조합이어야 합니다. 한두 가지 간단한 전략으로 회사를 움직일 수 있다면, 여러분 회사의 비즈니스 운영, 조직 구조 및 산업 조건이 아직 “심층 수역(deep water zone)”에 도달하지 않았음을 의미합니다.

시장에서 인기있는 책이든 기업 관리자이든, 그들은 대개 결정론과 미래론이라는 두 가지 오류를 가지고 있습니다. 결정론자는 자신의 역할이 결과를 결정한다고 믿습니다. 회사가 나쁘다면, 부서가 일을 잘못하거나 부서에 충분한 자원이 부족하기 때문입니다. 회사가 잘되고 있다면 그것은 그의 부서 때문입니다. 미래론자는 자신은 그 결과와 아무 관련이 없으며, 그의 역할은 거의 쓸모가 없다고 믿습니다. .

Meituan에는 수십 개의 부서가 있으며, 여기에서도 이 두 가지 유형 오류는 드문 일이 아닙니다. 자신을 홍보하기 위해 시장에 나와있는 책들도 결정론을 조장할 것입니다. 그들이 말하는 대로 하면 성공할 것입니다. 결코 그렇게 쉽운 일이 아닙니다. 모든 성공 또는 실패는 다양한 요소의 결과입니다.

Meituan의 플랫폼 전략

마지막으로 Meituan 전략에 대해 이야기 해 봅시다.

Meituan에는 Meituan과 Dianping이라는 주요 두 앱이 있습니다. 이 두 앱에는 호텔 예약, 영화, 음식 배달, F&B 그룹 구매 및 기타 지역 서비스와 같은 중복 기능이 많이 있습니다.

이렇게 많은 기업을 경영하는 데 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있지 않을까요? 물론 있습니다. 그리고 그것들은 중요합니다.

만약 매니저가 위 사업들 중 어느 하나라도 운영할 수 있다면, 특히 Wang Xing과 제가 사람들을 꾸짖는 것을 좋아하고 중국의 자본시장에 과잉 자본이 있다는 것을 감안할 때, 스스로 창업하는 것은 어떨까요?

관리에 반(反)규모 효과(anti-Scale Effects)가 있기 때문에 비즈니스 자체에 더 강력한 스케일 효과가 있는지 확인해야 합니다. 이것은 우리가 2013년부터 2018년까지 사용했던 Meituan의 핵심 전략인 플랫폼 전략으로 이끕니다.

이 전략이 작동하는 이유는 무엇일까요?

우선 앱에서 더 많은 서비스를 제공하면 서비스 당 평균 CAC(고객 획득 비용)가 낮아 지고 CAC는 인터넷 비즈니스에서 가장 중요한 비용입니다.

오늘날 앱 홍보하는 주요 방법 중 하나는 새 스마트폰에 앱을 사전 설치(pre-install)하고, 이에 대해 스마트폰 제조업체에 비용을 지불하는 것입니다. 사용자가 사전 설치된 앱을 사용하지 않으면 그 돈이 낭비됩니다.

앱에 기능이 하나만 있는 경우 평균 CAC가 매우 높을 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 더 많은 서비스가 제공되면 사용 빈도가 높아질 수 있습니다. 사용 빈도가 높을수록 높은 유지율(higher retention)을 보이며, 이로 인해 LTV(Life Time Value)가 높아집니다.

LTV가 높을수록 허용 가능한 사용자 획득 비용(acceptable user acquisition cost)도 증가했음을 알 수 있습니다. 원래 LTV가 $100이고 사용자 획득 비용이 $10인데, 이제 LTV가 $500으로 증가했다면 수용 가능한 사용자 획득 비용도 증가했을 것입니다.

(긍정적 인 피드백 루프가 형성됩니다. 또한 더 높은 사용 빈도를 활용해 저 사용 빈도 앱을 이길 수 있습니다.)

이것이 Meituan이 Mobike를 인수한 이유입니다. 자전거 공유 사업은 별로 돈을 벌지 못한 반면, 운영 비용은 상당히 높습니다. 그러나 Meituan에게는 사용자 확보가 곧 사업이므로 Mobike의 인수는 고객을 확보하는 것입니다.

고객 LTV가 충분히 높을 때, Meituan은 고객을 확보하기 위해 사업 자체를 인수할만큼 과감합니다. 마찬가지로, 우리의 승차 공유 사업(ride hailing business)도 고객 확보 활동입니다.

전체 산업(자전거 공유)이 다른 산업(지역 서비스)의 사용자 확보 수단이 될 수 있는데도 여전히 이 이 산업의 수익성이 없다고 할 수 있을까요?

매우 중요한 규모 효과는 인터넷이 사용자 사이에 네트워크 효과를 갖는다는 것입니다. 오늘날의 개인화 및 빅데이터 시대에 사용자 기반이 충분히 클 때 사용자는 반복적으로 활용할 수있는 자산 및 재생 가능한 자원이 됩니다.

지난 세대(1990년대) 주류 비즈니스 철학은 모든 회사가 집중하고 과도한 다각화를 피해야 한다는 것이 었습니다. 오늘날 인터넷 산업에 강력한 규모/네트워크 효과가 있기 때문에 기술 전문가 중 누구도 과도한 다닥화에 걱정할 필요가 없습니다. 집중하지 않아도 상관 없습니다.

다음에 이어지는 글

다음으로는 스타트업 강연 열번째로 스타트업에서 가장 중요한 사업 전망 산출과 투자 유치를 위해 전체 시장 규모 추정 방법, 특히 TAM(Total Addressable Market)에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

스타트업 참고 자료

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기타

대기업에서 외국 스타트업과 신규 사업을 추진하면서 배운 교훈 몇가지

중국 음식 배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 여덟번째로 어느 시점에 비즈니스를 시작해야 하는지, 사업 타이밍에 대해서 알아보고, 이러한 사업 타이밍 판단 방법에 대해서 알아 보도록 하겟습니다.

이글은 아래 글을 번역한 것입니다.

#009 – Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 8: Timing

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

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스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

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스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

기회의 창은 단 3개월 동안만 지속

고대 중국 철학자 맹자는 타이밍이 지리적 이점만큼은 좋지 않으며, 지리적 이점도 인간의 유리한 조건만큼은 좋지 않다고 말했습니다. 이는 맹자의 말 天时大于地利地利大于人和를 간략히 해석한 것입니다.

이는 전쟁에 적용될 수 있습니다. 하지만 비즈니스에서는 사실 정반대로 타이밍> 환경> 사람이라고 생각 합니다. 타이밍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 너무 일찍 또는 너무 늦게 시장에 참입하면 실패하게 됩니다. 카테고리 기회 창은 일반적으로 3 개월 동안 지속됩니다.

이와 관련해 “Windows of Opportunity”에 대한 Tiago Forte의 훌륭한 아티클을 참조할 수 있습니다. 이는 위 이미지에서도 확인할 수 있습니다.

최근 중국에서 가장 인기있는 인터넷 트렌드는 커뮤니티 단체 구매(community group buying)입니다. 기본적으로 한 무리의 사람들이 함께 주문하고 다음 날 상품이 배달되고, 사람들은 중심지에서 상품을 픽업한 다음 서로 헤어집니다. 20년 2분기에는 Meituan, Pingduoduo, Alibaba, Didi, JD와 같은 상당한 규모의 기업이 모두 커뮤니티 단체 구매(community group buying)에 참입했습니다. 지금 아니면 기회가 없거든요.

또 다른 예는 단체 구매(group buying)입니다. Meituan은 2010년 3월 4일, 이 서비스를 시작했습니다. 그 다음 분기에 수백명의 새로운 참가자가 나타났습니다. 그 3개월 내에 참입하지 못한 회사들은 처음부터 망할 수 밖에 없었습니다.

대부분 산업에서 타이밍 창은 번개처럼 순식가에 지나가 버립니다. 천둥이 치고 번개가 친 후 하늘이 열리고 빛이 비추면 기회는 어둠 속으로 사라집니다.

사업 타이밍 판단, Judging Timing

여기서 질문은 어떻게 최적의 타이밍을 판단하는가, 그리고 우리의 시장 참입이 올바른 조치이며 거품에 발을 들여 놓지 않았다는 것을 어떻게 확신할 수 있느냐입니다.
우리가 대답해야 할 질문은 우리가 타이밍 을 어떻게 판단 하는가, 그리고 우리의 진입이 올바른 움직임이고 거품에 발을 들여 놓지 않는지 어떻게 확신 할 수 있는가 입니다.

(참고로 Wang Huiwen은 1. 1980년대 후반에 인기를 끌었던 인공 지능, 2. 2018년에 이미 커다란 흐름을 만들었던 커뮤니티 그룹 구매, 3. 2009년 이전 3G 스타트업 물결, 4. 모바일 인터넷을 예로 들었습니다. 그는 모바일 인터넷 사례로 58.com과의 경쟁 전략의 일환으로 2008년 노키아 심비아 OS에 엄청난 투자를 했지만 미숙한 기술로 실패했던 Ganji 사례를 들기도 했습니다. )

요점은 타이밍 잡기가 매우 어렵다는 것입니다. 기회가 있을 때마다 온갖 창업자들이 몰려들 것이고, FOMO(기회를 잃을 것에 대한 두려움)으로 많은 투자자들이 돈을 쏟아 부을 것입니다. 따라서 잘못된 기회일지라도 여러분은 여전히 투자를 받을 수 있습니다.

중요한 일이 있을수록 판단하기 어렵다는 것이 일상 생활과 비즈니스에서 일반적인 규칙입니다. 대기업의 경우, 중소기업보다 타이밍을 판단하는 것이 더 쉽지 않습니다. 여기서 제가 적용하는 규칙은 두가지가 있습니다.

1. “결국 어떤 일이 일어날 것이라고 믿는다면 3년마다 시도해보십시오.”
   – Marc Andreessen
2. “살아남을 수 있는 한, 늦게 들어가는 것보다 일찍 들어가는 것이 항상 좋습니다.”
   – Wang Huiwen

살아남는 방법은 대기업이나 중소기업이나 모두에게 어려운 일입니다.

대기업의 어려움, The Difficulty for Big Companies

대기업의 어려움은 모두 승진하기를 원한다는 것입니다. 승진을 결정하는 위원회는 보통 기존 사업부 관리자가 담당합니다. 새로운 사업부 담당자들은 대개 발언권이 별로 없습니다.

빠르게 성장하는 사업부는 빠른 승진을 수반하며, 느리게 성장하는 사업부에서는 승진하기가 훨씬 더 어렵습니다.

또한 위원들은 새로운 사업에 대한 이해도가 떨어집니다. 가시적인 결과가 있는 한 승진될 것입니다. 반면에 눈에 띄는 결과가 없으면 승진되지 않습니다. 회사 내부적으로도 횡적으로 이동하는 움직임이 나타납니다.

이 모든 상황은 회사 직원들의 추진력을 없애는 결과를 낳습니다. 사업이 잘되고 있다면 모두가 그 사업부로 가고 싶어합니다. 그렇지 않다면 모두 떠나고 싶어합니다. 결과적으로 사업이 오랜기간 동안 큰 발전이 없었다면, 그 곳에 남아 있는 사람들은 최고 재능을 가진 사람들은 아닐 수 있습니다. 기회가 온다고 해도 그들이 기회를 잡을 수 없을 것입니다.

따라서 새로운 기회를 쫓는 것은 대기업에서 엄청난 도전입니다. 책임자는 강한 의지와 리더십 지원을 받아야 합니다.

중소 기업의 어려움

중소기업의 어려움은 일정 기간이 지나도 진전이 없으면, 팀 내 최고의 인재들이 사라진다는 점 입니다.

첫 번째 사람이 떠날 때 그가 대의의 배신자라고 생각할 수 있습니다. 나중에 몇 명 더 떠나면 당신은 그 대의가 당신을 배신했다고 느낄 것입니다. 의심하기 시작합니다. 아마 방향을 잘못 잡았거나 잘못된 산업 또는 잘못된 접근 방식을 택했을 수도 있습니다.

또는 충분한 재능이나 자원이 없거나 투자가 충분하지 않을 수 있습니다. 당신은 일련의 자기부정9self-denial)에 빠지게됩니다 .

게다가 스타트업에게는 일반적으로 프론트맨(frontman, 대외적으로 간판 구실을 하는 사람)이 있으며, 그 사람은 보통 CEO입니다. CEO는 투자자를 만나고, 언론인과 시시덕거리고, 인력을 채용해야 합니다. 점차 CEO는 핵심 비즈니스에 투입하는 시간이 줄어듭니다. CTO는 실제로 모든 것을 실행하는 사람입니다.

처음에 CEO가 방향을 정합니다. 진전없이 시간이 지나면 실제 작업하는 CTO는 많은 외부 제안에 유혹을 받고, 비즈니스에 대해 재고하기 시작합니다.

CEO가 “사업 방향에는 문제가 있는 것은 아닙니다. 계속합시다.”라고 말하며 CTO가 인정받고 존중받지 못함에 따라 팀의 의견과 피드백, 업무에 귀를 기울이지 않는 CEO와 소통하기가 어렵다고 느낄 수 있습니다.

CEO가 CTO의 말을 듣고 제품을 수정하면, 개정안은 CEO의 이전 아이디어를 뒤집을 수 있습니다. 개정안이 제대로 작동하지 않으면, 두 번 시도 후에는 팀 구성원들은 가족으로부터 더 많은 압력을 받게됩니다. 예를 들어 때려치고 다른 일자리를 얻으라고.말이죠.

그리고 만약 더 이상의 추가 시도가 진척되지 않는다면 그 팀은 해체될 것입니다. 이와 같이 대부분 스타트업 팀들은 2년차 말에는 해체됩니다.

대기업이든 중소기업이든 스타트업 팀은 인체에 버금가는 연약한 존재입니다. 몇 분간 호흡하지 않으면, 그 팀은 죽습니다. 진입점이 적절한 타이밍 창에 가까울수록 호흡을 멈추는 시간을 줄여야 합니다. 가능한 짧게 호흡해야 합니다.

기회의 창이 어떻게 열리는가

또 다른 통찰은 모든 위대한 욕구들은 분명히 잘못된 방법이나 잘못된 시간에 여러번 시도되었다는 것입니다. 만약 여러분이 운이 좋아 무언가를 가장 먼저 했다면, 여러분이 틀렸을 가능성이 높습니다.

만약 당신이 처음이 아니라면, 사람들은 “여러분도 알다시피, 많은 사람들이 시도했고 실패했습니다.”라고 말할 것입니다.

우리가 답해야 할 질문은 기회의 창이 어떻게 열리는가 하는 것입니다. 일반적으로 사회적, 경제적, 기술적 등 여러 가지 기본 요소들의 조합에 의해 형성됩니다. PEST(정치, 경제, 사회, 기술) 프레임워크는 이러한 요소들의 변화로 인해 짧은 기회의 창이 열린다는 것을 보여 줍니다.

기술의 변화

가장 빈번한 변화는 비용 또는 경험 향상을 위한 새로운 가능성을 만드는 기술 발전입니다.

음식 배달 산업의 부흥을 이끄는 주된 이유 중 하나는 스마트폰의 확산입니다. 아이폰이 등장한 이래 스마트폰 가격은 꾸준히 낮아져 모든 배달 기사들은 스마트폰을 사용할 수 있게 되었습니다.

모든 배달 기사들이 아이폰을 사용해야 한다면 비달 비용은 훨씬 더 많이들 것입니다. 마찬가지로 전기 자전거의 가격이 너무 높으면 배달 기사 비용을 감당할 수 없었습니다.

판매자 주문 관리 소프트웨어가 데스크탑에서만 작동한다면 비용도 훨씬 더 많이들 것입니다. 하지만 스마트폰이라면 훨씬 저렴하고 편리할거예요.

업계 실무자의 인식 변화

많은 산업계에서, 어떤 시점에서는 이미 기술, 인프라 및 비용이 지원될 수 있지만, 아직 산업의 기회는 형성되지 않았습니다

왜냐하면, 산업 초기에는 실무자들이 많은 오해를 하고 있기 때문입니다. 이러한 오해는 올바른 방법을 찾기 전에 이런 오해를 제거하기 위한 실무자들의 반복적인 시도가 필요합니다.

마치 토마스 에디슨이 전구를 발명하는 것과 같습니다. 그는 적절한 재료를 찾으려고 수천가지의 가능성을 시도해야 했습니다. 같은 일을 하는 많은 팀들이 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 전반적인 산업적 인식에 축적될 것입니다.

예를 들어, Xiaonei를 만들 때, 우리가 2003년 첫 번째 소셜 네트워크 구축 시 배운 교훈을 적용했습니다. 우리는 경쟁사보다 실수를 적게하고 많은 일들을 제대로 할 수 있었습니다.

한 가지 통찰은 실제 신원을 기반으로 한 소셜 네트워크에서 사용자가 더 높은 고정도를 가진다는 것입니다. 아는 3번째 강의 네트워크 효과에서 설명한 적이 있습니다.

우리는 사전에 그것을 이해하지 못했습니다. 우리의 첫 번째 소셜 스타트업을 경험한 이후에야 그것을 깨닫을 수 있었습니다.

또 다른 통찰은 소셜 네트워크가 폭발적인 사용자 증가를 달성하기 위해서는 뛰어난 사용자 경험을 가져야 한다는 생각은 잘못된 것이라는 것입니다. 이는 매우 직관과 반하는 것입니다. 따라서 Xiaonei를 만들 때 우리는 제품 기능구현에만 매진하지 않고, 마케팅과 홍보에 더 많은 시간을 할애했습니다.

First time founders are obsessed with product.

Second time founders are obsessed with distribution.

— Justin Kan (@justinkan) November 7, 2018

이 두 가지 통찰력은 Xiaonei가 승리하는 데 도움이 되었습니다.

첫 번째 소셜 네트워크 물결에서 어떤 사람들은 첫 번째 통찰력을 가지고 있었지만 두 번째 통찰력은 가지지 못했고, 어떤 사람들은 두번째 통찰력은 가지고 있었지만 첫번째 통찰력은 작지 못했습니다. 어느 누구도 정확한 통찰력을 종합하지 못했습니다.

소셜 초기에 Six Degrees of Separation라는 인기있는 이론이 있었고, 모든 사람들은 6단계의 연결을 중심으로 네트워크를 만들었습니다.

그러나 당시 서버 로드 능력으로는 그렇게 많은 데이터를 처리 할 수 ​​없었습니다. Xiaonei를 만들 때 저는 우리가 최대 1.5단계 정도를 할 수 있다고 생각했습니다. Xiaonei와 Meituan CEO인 Wang Xin은 1.5단계면 충분하다고 이야기 했습니다.

결론적으로, 정확한 인식은 처음부터 누군가의 뇌에만 존재하지 않았습니다. 하지만 그 과정에서, 다른 사람들은 올바른 이해의 다른 부분들을 이해했습니다. 그리고 마지막으로, 어떤 사람이 모든 이해의 부분들을 종합해서 포괄적인 제품을 만들었습니다. 이러한 인식은 스타트업 커뮤니티의 총체적인 지적 재산입니다.

시장 타이밍이 아닌 시장에서의 시간, Time In The Market, Not Timing The Market

페이스북은 처음부터 모든 것을 완벽하게 하는 것처럼 보이지만, 사실은 그렇지 않습니다.

페이스북 초기에 숀 파커(Sean Parker)라는 리더가 있었습니다. 그는 페이스북 초기 단계에서 중요한 역할을 했습니다. 그는 전에 소셜 네트워킹 사이트에서 일한 적이 있습니다. 그는 플랙소를 설립했고 사용자가 2천만명에 달했으며, 그는 또한 프렌드스터(Friendster) 초기 조언자였습니다. 그러면서 중요한 통찰력을 축적했습니다.

페이스북이 플랫폼을 개방한 후 마크 핀커스는 재빨리 소셜 게임 회사인 징가(Zynga)를 창업했고, 가장 큰 배당금을 거머쥐었습니다. 그는 주로 소셜 네트워킹 사이트에서 일했기 때문에 그렇게 할 수 있었습니다. (참고로 Tribe.net을 설립하고 페이스북과 프렌드스터(Friendster) 등에 투자했습니다.)

우리가 대화하던 중 Wang Xin 은 매우 중요한 관찰을 했습니다. 미국 소셜 네트워크 물결에 참여한 사람들을 추적한 결과, 어떤 사람들은 매우 전문적으로 잘했고 어떤 사람들은 그렇지 않았습니다.

이들은 두 그룹으로 나눌 수 있는데, 한 그룹은 처음부터 소셜에 참여했다가 결국 혜택을 받은 반면, 다른 그룹은 처음부터 참여했지만 결국 혜택을 받지 못했습니다.

이 두 그룹의 차이점은 이전 그룹은 대체적으로 실리콘 밸리에서 시작해 그 곳에 머물렀다는 것입니다. 그들은 소셜 네트워크 기업가적 서클을 떠난 적이 없습니다. 그 결과, 그들은 신속하게 다음 소셜 추세를 파악하고 올바른 통찰력을 얻을 수 있었습니다.

그렇기 때문에 저는 회사가 망하지 않는 한 빨리 시장에 진입할수록 좋다고 말하는 것입니다. 시장에 일찍 진입할수록 더 많은 올바른 통찰력을 축적할 수 있고, 새로운 기회를 포착할 수 있는 가능성이 높아지기 때문입니다.

“얘들아, 이제 기회가 오니 크게 해보자.”라고 말하지 마세요. 찬스가 왔을 때 그러면 놓칠 가능성이 있어요.

“여러분, 이 산업이 조만간 크게 성장할 것이라고 믿습니다. 우리는 그 산업이 성공할 때까지 계속 발전해 나갈 것입니다.”라고 말하세요

다음에 이어지는 글

다음으로는 스타트업 강연 아홉번째로 인터넷 시대 전략이란 무엇인지, 기존 경영 구루들의 전략과 인터넷 시대 전략은 어떻게 다른지, 인터넷 시대 전략 접근 방법은 무엇인지 등등 스타트업 전략 전반에 대해 살펴 본 글을 이어서 보세요.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 참고 자료

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업은 왜 실패하는 걸까? 20가지 스타트업 실패 이유를 살펴 보자

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혁신 제품 수익화를 위한 스타트업 가격 책정 사례

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가격 조사 방법 3가지 비교

가격전쟁에 어떻게 대응할 것인가? 가격 대응 전략과 사례 분석

테슬라 가격 인하에도 이익을 높이는 매직을 만든 테슬라 전략

스타트업 시스템 구축

[쇼핑몰 구축기] 스타트업의 효율적인 이메일마케팅 시스템 구축 방법

개인과 스타트업이 사용하기 좋은 이메일마케팅 서비스 – 메일침프(MailChimp)

기타

대기업에서 외국 스타트업과 신규 사업을 추진하면서 배운 교훈 몇가지

중국의 대표적인 음식배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 일곱번째로 산업 분석에 유용하게 사용할 수 있는 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법에 대해서 살펴보겠습니다.

#008 Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 7: Industry Chain

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 7부 산업 체인 분석 및 에코시스템 분석 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

산업 체인 소유자, Chain Owner

산업을 정의하는 것은 간단하지 않습니다. 부동산 산업은 규모가 큽니다. 밴크(Vanke, 주거용 부동산 개발 업체)는 확실히 부동산 업계에 종사하고 있습니다. Lianjia(“Homelink”, 오프라인 및 온라인 부동산 중개업체)는 어떻습니까? 예 그렇습니다. 건설 회사인가요? 디자인 회사인가요? 예, 그들도 마찬가지입니다.

우리가 한 산업을 큰 규모의 산업이라고 설명 할 때 해당 산업에는 많은 참입자들이 있을 수 있다는 점과 산업 체인 구조(structure of the industry chain)도 고려해야합니다 .

산업은 거대할 수 있지만, 산업의 모든 모든 링크는 매우 다를 수 있습니다. 모든 산업 체인에는 업계에서 가장 편안하게 생활하고 산업 변화 중에 가장 주도적인 역할을 하는 체인 소유자(“최고 포식자, the apex predator”)가 있습니다. 반대로 여러분이 산업 체인에서 강력한 플레이어가 아니라면 산업이 변할 때 더 수동적일 수 있습니다 . 

예를 들어, PC 업계에서 체인 소유자는 마이크로소프트(Microsoft)입니다. 이제 그들은 클라우드 컴퓨팅으로 이동하고 있습니다. 즉, 소프트웨어와 운영 체제를 직접 판매하는 것이 아니라 클라우드를 통해 판매 할 수 있습니다. 

스마일 커브, Smiling Curve

산업 체인을 설명하는 이론 중 하나는 대만 기업가 Acer Inc.의 설립자 Stan Shih가 만든 스마일 커브가 있습니다.  

스마일 커브는 IT관련 제조 산업에서 가치 사슬의 여러 단계의 부가가치 잠재력을 그래픽으로 묘사 한 것입니다.

Shih의 관찰에 따르면 개인용 컴퓨터 산업에서 가치 사슬의 양 끝은 가치 사슬의 중간 부분보다 더 높은 부가가치를 냅니다.

이 현상이 부가가치에 대한 Y축과 가치 사슬(생산 단계)에 대한 X축이있는 그래프에 표시되면 결과 곡선은 “미소”처럼 나타납니다. -위키 백과

산업 체인에서 가장 좋은 위치는 업스트림(핵심 투입에 가까운) 또는 다운스트림(최종 소비자에 가까운)입니다.

(관련 읽기 : 콘텐츠 출판(content publishing)의 스마일 커브에 대한 Ben Thompson의 게시물 )

이 이론은 보통 긴 체인을 가진 산업에 적용됩니다. 그러나 일부 산업은 더 복잡 할 수 있고 명확하지 않습니다. 특히 흥미로운 것은 인터넷 비즈니스에 널리 사용되는 에코시스템(Ecosystem Model )입니다.

인터넷 에코시스템, Internet Ecosystems

게임에서 유니티, Unity in Gaming

유니티(Unity)는 최근 미국 주식시장 상장을 통해서 약 200억 달러 시가 총액을 달성했습니다. 그들의 주요 제품은 게임 엔진입니다. 그러나 그들이 게임 엔진만 판매한다면 그들은 단지 기술 공급 업체일 뿐이며, 그렇게 높은 시가총액을 얻을 수 없을 것입니다.

유니티는 게임 산업(또는 그 이상) 에코시스템을 구축하고 있습니다. 예를 들어 게임 개발 시 보통 자산이 필요합니다. 따라서 Unity에는 게임 자산을위한 Asset Store가 있습니다. 유니티에는 배포 포털(Distribution Portal, 다운스트림 ) 및 교육 프로그램(업스트림 )과 같은 다른 에코시스템을 제공합니다. .

(관련 자료 : The Generalist의 Unity 심층 분석 )

도서에서 아마존, Amazon in Books

아마존이 미국 도서 출판 업계에 어떤 역활을 했는지 ​​살펴 보겠습니다. 도서 그 자체로 큰 산업이 아닙니다. 

아마존은 도서로 “Everything Store”를 시작했습니다. 더 많은 책을 판매하기 위해 아마존은 서평을 결합했습니다. 중국에서는 도서 판매(JD.com , DangDang )와 도서 리뷰(Douban )가 분리되어 있습니다.

다음으로 아마존은 킨들(Kindle)로 전자책을 만들었습니다. 저작권 확보 후 아마존은 모든 책을 디지털화하여 킨들을 배포했습니다. 이제 종이책과 전자책, 그리고 서평이 모두 아마존에 있을 때 출판은 아마존이 해야하는 자연스러운 일이 되었습니다.

저자들이 종이책 우선으로 글을 쓸 때도 킨들 이북으로 변환하는 추가 단계를 진행했습니다. 그래서 아마존은 저자들에게 킨들 형식으로 직접 글을 쓸 수 있도록 옵션을 제공했고, 아마존은 그들이 전통적인 종이책으로 다시 출판 할 수 있도록 도왔습니다.

이것은 전통적인 출판 과정을 뒤바꾸었고, 아마존은 출판 산업의 디지털화를 가속화하고 산업 효율성을 향상시키고 산업 생태계를 구축했습니다.

반대로 산업 생태계를 구축하면 산업 효율성이 향상 될 수 있다면 생태계 구축자가되거나 생산적인 구성원으로 가입해야합니다. 그렇지 않으면 생태계에서 제거됩니다.

음식 배달

음식 배달 산업 체인에 많은 연결 고리는 없지만 작은 생태계가 만들어지고 있습니다.

Meituan Delivery가 시작되었을 때 이미 시장에는 30개 이상의 음식 배달 회사가 있었습니다. 음식 배달 웹사이트를 만들려면 엔지니어가 있어야 합니다. 

이 회사들은 i) Meituan보다 일찍 시작했고 ii) 경험 많은 엔지니어를 보유하고 있습니다. 저는 그들 중 일부를 인수하기 위해 접근했었습니다. 그렇게하면 Meituan은 이러한 산업 경험을 처음부터 시작하지 않고 바로 얻을 수 있기 때문입니다. 현금, 주식, 평가 등 논의 할 수 있는 것은 무엇이든요.

그러나 그들 중 누구도 우리의 제안을 받아들이지 않았습니다. 그들은“우리는 돈이 있습니다. 제품, 기술, 고객 서비스팀을 가지고 있습니다. 우리는 완전히 제대로 작동하는 회사입니다. 제안 가격이 너무 낮습니다.”

나는 당시 그들에게 “알다시피 결국에는 2~3개 회사만 남을 것입니다. 당신들이 운영하는 방식으로는 끝까지 살아남지 못할 것입니다.” (우리는 이 내용을 시장 집중도관련 내용에서 다루었습니다.)

저는 단지 사실적으로 그 산업의 규칙을 만한 것일 뿐입니다. 하지만 그들은 제가 너무 거만하고 비우호적이라고 느꼈기 때문에 거래를 거부했습니다.

좋아, 그래서 우리는 제품을 직접 만들기 시작했습니다. 나중에 이 사람들이 돌아와서 “이제 우리는 매각할 의향이 있습니다.”라고 말했습니다.

저는 “죄송합니다. 우리는 이미 이러한 것들을 만들어서 이미 가지고 있습니다. 업계에는 매우 강력한 규모/네트워크 효과가 있습니다. 상위 3위가 아니라면 기회가 많지 않습니다. Alibaba(Ele.me)가 당신을 사고 싶어하는지 확인하세요. 그들이 인수하지 않는다면 가능한 한 빨리 다른 비즈니스 모델로 피벗하세요.”

그들은“도대체 무엇으로 피벗해야 합니까?”라고 물었습니다.

“음식 배달에는 많은 배송 기사들이 필요하고 배송 기사들을 관리하면 안티 네트워크 효과가 있습니다. 따라서 Meituan과 Ele.me는 확실히 두 가지 작업을 수행할 겁니다.

1. 작은 도시들을 에이전트와 계약하십시오.
2. 배달 운영을 위한 많은 프랜차이즈 업체를 개발하십시오.

여기 두 가지 옵션이 있습니다.

1. 몇개의 작은 도시(수십만 인구)를 선택하고 Meituan 또는 Ele.me의 에이전트로 일하십시오. 당신들은 이미 경험을 가지고 있군요. 그것은 당신과 Meituan/Ele.me 모두에게 더 좋습니다.
2. 배달 프랜차이즈 업체로 일하십시오. (참고 : 화이트 라벨이 부착 된 제3자 물류 제공업체로 추정됩니다.)

두 사업 모두 수익성이 있을 수 있습니다. 일찍 피벗하여 배송 업계의 에코시스템 플레이어가 되세요. 두 옵션 모두 R&D가 필요하지 않으므로 R&D팀을 줄여야합니다.”

그것은 어려운 선택입니다. 일부 회사는 어려운 선택을 했고 에코시스템 플레이어가 되기 위해 피벗했고, 살아 남았으며 심지어 꽤 잘 살아 남았습니다. 다른 회사들은 주저하고 결코 피벗하지 않았고 결국 에코시스템에서 제거되었습니다.

업스트림과 다운스트림 간 게임

포터의 다섯 가지 힘

산업 체인에 대한 또 다른 고전 이론은 Porter의 Five Forces입니다.

Porter의 Five Forces Framework는 기업의 경쟁을 분석하는 방법입니다. 이는 경쟁 강도를 결정하는 5가지 요인으로, 따라서 이는 수익성 측면에서 산업의 매력도(또는 결여)를 결정합니다. 
-위키 백과

다섯가지 세력 모두가 산업 체인과 관련 있는 것은 아니지만 이론은 업스트림과 다운스트림 간의 관계를 설명하고 있습니다. 다운스트림은 고객이고 업스트림은 공급업체입니다.

단순화된 POV에서 비즈니스를 살펴보면 일반적으로 업스트림과 다운스트림이 모두 있습니다. 업스트림 또는 다운스트림이 체인의 끝에 있는 비즈니스는 거의 없습니다. 

Weibo는 그러한 예외 중 하나입니다. 콘텐츠를 생산하는 사람들이 최종 업스트림이고 콘텐츠를 소비하는 사람들이 최종 다운스트림입니다.

업스트림과 다운스트림간 관계에 영향을 미치는 것은 무엇입니까?

핵심 요소는 시장 집중입니다. 회사의 경우 가장 좋은 상황은 업스트림과 다운스트림의 집중도가 매우 흩어져 있고 집중력만 높은 경우입니다. 이런 종류의 행운은 만나기는 어렵습니다.

그러나 만약

1. 귀하의 업스트림 또는 다운스트림 집중도가 여러분 회사의 집중도보다 높거나
2. 여러분의 집중도가 높기 때문에 업스트림과 다운스트림은 여러분의 집중도를 바꾸기 위해 여러분과 게임을 해야 한다면.

이 게임은 오랫동안 지속됩니다.

업스트림 집중도가 높은 산업에 종사할 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 보세요. (극단적 인 경우는 하나의 유능한 공급업체만 있는 것입니다). 여러분의 의존도를 줄이려고 여러 시도를 핳 것입니다. 퀄컴(Qualcomm)은 선도적인 스마트폰 칩 제조업체이지만 애플과 화웨이도 자체 칩을 보유하고 있습니다.

항공사와 OTA간의 게임, The Game between Airlines and OTAs

Meituan과 관련된 예를 살펴 보겠습니다.

Meituan은 항공권을 판매하고 있으며 과거 항공 산업의 집중도는 서서히 증가했습니다. 중국에서 가장 큰 OTA 판매 항공권은 Ctrip(현재 Trip.com)이고 Tongcheng-Elong, Fliggy(알리바바) 및 Meituan이 그 뒤를 이었습니다.

전체적으로 5개 또는 6개의 의미있는 OTA가 있습니다. 그리고 중국에는 중국 동방항공, 중국 남방항공, 중국 국제항공, 하이난 항공 등 4개의 대형 항공사가 있으며, 경쟁하지 않는 소규모 항공사들은 많습니다. 

업계에는 유사한 수의 업스트림 및 다운스트림 회사가 있습니다. 업스트림과 다운스트림 회사의 수가 거의 같고 숫자가 적으면 치열한 게임이 발생합니다.

우리는 앞서 시장 집중의 중요성을 언급했습니다. 이를 강조하는 이유는 비즈니스 목표를 시장 접칙에 어긋나게 해서는 안되기 때문입니다.

이 경우 업스트림 또는 다운스트림에서 시장 집중을 방해할 수 있습니다. 항공사는 OTA 집중도가 너무 높은 것을 원하지 않습니다. 그러면 OTA가 너무 큰 협상력을 갖기 때문입니다. 

그러나 항상 업계 룰을 존중하지 않는 회사가 있습니다. 바로 Ctrip입니다.

Ctrip은 2015년 Qunar를 인수했으며, Qunar는 Ctrip에 이어 두 번째로 큰 OTA가 될 것입니다. 정보에 입각한 사람들은 Ctrip이 무엇을 꾸미고 있는지 정확히 알고있었습니다. OTA 업계에서 입지와 점유율을 확대하고 궁극적으로 공급업체에 대해 더 강력한 협상력을 얻고 자합니다.

OTA가 적고 항공사가 더 많으면 항공사는 OTA를 통해 판매되는 티켓을 놓고 경쟁해야합니다. 항공사는 그러한 현상이 나타날 것으로 보고 대책을 마련했습니다.

항공사들은 두 가지 일을 했습니다. 첫째, 항공사는 정부 기관 및 산업 협회에 에이전트 수수료율 인하를 포함한 정부 제정한 산업 표준을 통과시키도록 로비하기 시작했습니다.

과거에는 OTA 수수료율에 대한 규정이 없었습니다. 항공편이 예약되면 다른 승객에게 서비스를 제공하기 위한 한계 비용이 0에 가까워 가격 유연성이 높아집니다. 

항공권 가격이 $800인 경우 항공사는 OTA에 부과하는 수수료가 더 높음에도 불구하고 수요에 맞게 가격을 지속적으로 낮출 수 있습니다. OTA가 많으면 적어도 항공사가 그들 사이에 게임을 할 여지가 있습니다.

그러나 OTA들이 합병되면 그 공간은 사라집니다. 항공사 수가 적기 때문에 공모하여 업계 규칙을 재설정 할 수 있습니다. 내가 틀리지 않다면 이제 OTA는 수수료율을 0.8 % 이상 올릴 수 없기 대문에 OTA 업계의 수익이 급격히 감소했습니다. 

경쟁사와 합병했을 수 있고 결합된 점유율이 더 커졌지만 시장 집중도가 높아지면서 다운스트림에서 격렬한 반응이 일어나고 시장 공간이 압축되었습니다.

두 번째는 항공사들이 다른 OTA들을 손질하려는 동기가 생겼고, 이는 소규모 OTA의 성장으로 이어졌다는 것입니다. 이로 인해 Ctrip이 합병을 통해 얻은 점유율이 하락했습니다. 데이터에 따르면 여전히 감소하고 있습니다.

이것은 전형적인 업스트림-다운스트림 게임입니다. 업계 사슬 고리가 가져야할 시장 집중도를 거스르고, 비 정상적인 이익을 추구하면 시장의 힘에 의해 밀려날 것입니다. 밀어내기 결과는 지난 10년간  중국 증시 자체는 엄청나게 올랐음에도 불구하고 Ctrip의 주가는 지난 10년동안 정체되었다는 것입니다.

다음에 이어지는 글

다음으로는 스타트업 강연 여덟번째로 어느 시점에 비즈니스를 시작해야 하는지, 사업 타이밍에 대해서 알아보고, 이러한 사업 타이밍 판단 방법에 대해서 살펴 본 글을 이어서 보세요.

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#003 Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 3: Network Effects

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

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스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 8부 사업 타이밍 판단 방법

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들어가며

네트워크 효과(Network effects)는 비즈니스 세계에서는 만유인력의 법칙과도 같습니다. Wang Huuwen은 이를 다음과 같이 정의합니다.

비즈니스 규모(판매, #사용자, #고객 등)가 충분히 커지면 (경쟁 업체에 비해) 다음과 같은 이점이 있습니다.

• 사용자 경험(User Experience)
• 생산 비용(Cost of Production)

(참고로 실리콘 밸리 VC의 인기있는 정의를 소개해 보죠. 모든 신규 사용자는 제품/서비스/경험을 다른 모든 사용자에게 더 가치있게 만듭니다.)

두 가지 필연적인 결과 :

1. 비즈니스마다 네트워크 효과가 다릅니다. 일부 비즈니스는 네트워크 효과가 부족하여 소규모가 될 수 있습니다.
2. 동일 경쟁 시장에서 네트워크 효과의 레버리지를 올바르게 식별하고 효과적으로 활용하는 첫 번째 사람은 네트워크 효과가 유리하게 작동하여 시장에서 승리 할 가능성이 높습니다.

네트워크 효과 성장 곡선의 모양, The Shapes of Network Effects Growth Curve

기하 급수적 성장, Exponential Growth

위 그래프에서 곡선 A는 가장 고전적인 유형의 네트워크 효과를 나타냅니다. 네트워크의 가치는 네트워크 노드 수(the number of nodes)의 제곱에 비례하여 증가합니다.

(참고 : Metcalfe의 법칙(Metcalfe’s Law), V = N ^ 2, 수학적으로 노드간에 형성 될 수있는 #링크수. 또는 리드의 법칙(Reed’s Law), V = 2 ^ N, 더 넓은 네트워크 내에 형성 될 하위 그룹이있는 경우)

이러한 기하급수적 성장 곡선의 예는 인터넷 자체, 소셜 네트워크를 들 수 있습니다.

네트워크 효과가 얼마나 강한 지에 따라 비즈니스의 최종 규모와 경쟁주기가 끝날 때까지 경쟁자가 남아 있을지 여부가 결정됩니다. WeChat은 그러한 예 중 하나입니다. 네트워크 효과가 너무 커서 의미있는 경쟁자가 없습니다. 그것은 승자 독식 시장(winner-take-all market)에 있습니다.

물론 중국에는 QQ(이 또한 텐센트가 소유하고 있음)와 같은 다른 인스턴트 메시지도 있습니다. 이를 위해 우리는 다른 차원을 고려해야 합니다. QQ 사용자 인구 통계 및 그들의 행동은 WeChat 사용자 행동과 근본적으로 다릅니다.

(참고로 QQ 사용자 대부분 가명을 기반으로 10대, 고등학생, 온라인 친구로 구성되어 있고, 위챗은 친구, 가족, 직장 동료 등 주소록에 있는 사람들 뿐만이 아니라 가명 기반 관계도 허용 됩니다.)

QQ와 위쳇의 두 사용자 그룹 간의 문화적 장벽으로 인해 서로 다른 시장에서, 서로 다른 사회적 요구를 해결하는 두 개의 개별 소셜 그래프가 만들어 집니다.

중요한 것은 네트워크가 임계치에 도달하는 것입니다 .

(참고로 크리티컬 매쓰(Critical Mass)는 네트워크에서 생성 된 값이 제품 자체 및 경쟁 제품의 값보다 커지는 지점을 말합니다.-NfX)

선형 성장, Linear Growth

곡선 B의 경우 네트워크의 가치는 네트워크 크기에 비례하여 증가합니다. (참고 : Sarnoff의 법칙(Sarnoff’s Law) , V = n).

곡선 B는 타오바오(Taobao)와 같은 이커머스 플랫폼을 설명합니다. 타오바오는 모든 추가 신규 사용자에게 서비스를 제공 할 수 있으며 이에 따라 타오바오 가치는 조금 증가합니다. 그러나 사용자들 사이에는 형성될 네트워크는 많지 않습니다. 따라서 타오바오 가치는 선형적으로 증가합니다.

이러한 선형 성장은 20년 가까이 비즈니스를 했음에도 불구하고 타오바오가 점점 더 새로운 경쟁에 직면하는 이유를 설명하는 데 도움이됩니다. (예 : PingDuoDuo, Perfect Diary 등).

타오바오의 지배적인 시장점유율에도 불구하고 새로운 시장 참입자는 여전히 매년 등장하고 있습니다. 이는 시장 리더가 새로운 참입자를 수 있는 비용이나 사용자 경험에서 엄청난 장벽을 창출할만큼 강력한 네트워크 효과가 없음을 보여줍니다.

음식 배달도 마찬가지입니다. 우리는 Meituan 사도 음식 배달 분야에서 매우 열심히 일했지만 경쟁사 Ele.me를 떨쳐버리지 못하고 있습니다. 당사 제품은 고도로 균질화되었습니다. 그럼에도 불구하고 업계에는 여전히 두 플레이어가 있습니다. 따라서 음식 배달 사업에서 네트워크 효과는 그다지 강하지 않습니다.

점근적 성장, Asymptotic Growth

네트워크가 증가해도 특정 크기 이후에는 네트워크 가치의 한계 성장률은 감소합니다. 일반적으로 이러한 유형의 성장 곡선에 있는 네트워크는 부정적인 효과와 부정적인 효과가 있는 양면적 네트워크 효과(2-Sided Networks)를 가집니다.

(참고 : 2가지 유형의 이기종 노드(2 types of heterogeneous node, 예 : 구매자와 판매자, 운전자와 승객, 개발자와 사용자 등)가 있는 네트워크입니다.)

모든 양면적 마켓플레이스가 네트워크의 동일한 측면에서 부정적인 경쟁을 하는 것은 아닙니다. 예를들어, 타오바오의 공급은 거의 무한대에 가깝습니다. 각 구매자가 어떤 상품을 구매하더라도 다른 구매자에게 영향을 주지 않습니다.

그러나 승차 환승의 경우, 각 승객은 자신의 근처에 있는 다른 승객에게 부정적인 영향을 미치며, 승차를 위해 경쟁할 때 운전자 쪽에서도 마찬가지입니다.

점근적 네트워크 효과(asymptotic network effect)의 경우 네트워크가 특정 크기에 도달한 후 사용자 경험이 최소한으로 향상되거나 비용 절감 효과가 최소화 됩니다.

음식 배달을 예를 들어 보죠. 1,000명 배달 기사가 있는 경우와 가까운 곳에 100명의 사람이 있다고 해서 대기 시간이 크게 줄어들지 않습니다. 소비자는 기본 기대치를 가지고 있습니다. 여러분이 그 기대치를 충족하는 한 괜찮습니다. 더 빠르다고해서 더 행복해지지는 않습니다.

참고로 읽어볼만한 글 –  The Network Effects Bible

네트워크 효과 범위, The Scope of Network Effects

네트워크 효과 성장 곡선의 모양은 네트워크 효과를 세로로 설명합니다. 범위는 그 효과를 지리적으로 설명합니다.

글로벌

전 세계 누구나 네트워크에 참여할 수 있으며 네트워크에 새로운 사용자를 확보함으로써 창출된 가치는 글로벌 네트워크를 통해 전파됩니다.

예로는 WhatsApp 및 Facebook Messenger가 있습니다. WeChat도 있지만 언어 및 문화적 장벽에 의해 제한됩니다.

(참고 : 언어에는 네트워크 효과도 있습니다.) 그럼에도 불구하고 미국은 이를 금지하고 싶어합니다. 이는 글로벌 네트워크 효과가 얼마나 강력하고 중요한지 보여줍니다.

국가(지역), National (Regional)

타오바오(Taobao)는 국가 네트워크 효과를 가장 잘 보여줍니다.

내륙 도시인 우루무치(Urümqi)의 구매자는 저장성 해안 지방 Zhejiang(중국 제조 허브)에서 만든 상품을 구매할 수 있습니다.

따라서 이커머스의 경우 도시 또는 지역 단위에서 시장을 확보하고 방어하는 것은 불가능합니다. 타오바오와 중국 전역에서 전면전을 벌여야 합니다. 그것은 전국적으로 엄청난 투입해야하기 때문에 진입 장벽이 매우 높습니다.

도시, City (Local)

예를 들면 차량 호출(ride-hailin), 단체 구매(group buying)같은 비즈니스가 있습니다.

도시 중앙 쇼핑가에서 단체로 네일 서비스를 제공하거나 레이저 태그 게임을 구매할 수 있으며, 거기에 가기 위해 차를 탈 수도 있습니다. 이러한 서비스는 도시 수준에서 운영됩니다.

Honeycomb(Hyperlocal)

예를들어 음식 배달 비즈니스가 이에 해당합니다.

벌집 구조의 소규모 및 고도로 지역화된 특성으로 인해 경쟁 우위를 방어하기가 매우 어렵습니다.

대학 도시 내 음식 배달 가능 지역에서 하루에 10만 위안 거래액(GMV)를 발생한다고 가정해 보겠습니다. 경쟁 업체는 이러한 작은 지역에서 적은 인수 비용을 들여서 이 시장에 진입할 수 있습니다.

이러한 벌집 범위(honeycomb scope)에 따라 네트워크 성장 곡선의 점근 모양이 결정됩니다. 즉 네트워크 효과는 제한됩니다. 잘 실행하는 경쟁자는 목표를 향해 단위별로, 클러스터별로 투자를 강화할 수 있습니다.

마찬가지로, 도시 또는 벌집 범위 사업에 대한 공격을 가하는 것도 매우 어렵습니다. 여러분이 시장의 선두주자라고 할지라도 경쟁자 영역을 차지하려면 여전히 거리에서 한 블럭씩, 한 블럭씩 싸워야합니다. 따라서 이러한 비즈니스 경쟁주기는 매우 깁니다.

예를 들어, Meituan은 2010년에 단체 구매(group buying) 사업을 시작했고, 2011년에 시장 리더가 되었습니다. 많은 경쟁자들이 자본금이 떨어지자 죽었습니다. 그럼에도 불구하고 2014년까지 우리는 여전히 샤먼시(Xiamen city)의 시장 리더가 아니 었습니다.

단체 구매(group buying)에 대한 네트워크 효과는 도시 수준에서 작동하며 샤면시(Xiamen city)의 일부 소규모 틈새 플랫폼은 자사 플랫폼에서 상인 및 소비자와의 관계를 소유했습니다.

(관련 자료 – Markplaces 및 확장성 : Uber 및 Airbnb에서 얻은 교훈(Markplaces & Scalability: Lessons from Uber and Airbnb))

네트워크 효과 성장 함수의 계수, The Coefficient of Network Effect Growth Function

(네트워크 효과 성장 곡선의) 모양과 범위는 여전히 네트워크 효과를 완전하게 설명해 주지는 않습니다. 같은 모양의 성장 곡선을 가진 네트워크의 경우에도 성장률에 영향을 미치는 함수에 대한 계수가 있습니다.

2008년 초까지 마이스페이스(MySpace)는 페이스북보다 더 많은 사용자가 있었습니다. (참고 : 마이스페이스는 2008년 4월에 월별 순 방문자 수가 7천 590만명으로 정점을 찍었습니다. 페이스북은 2007년 10월에 5천만명, 2008년 8월에 1억명에 달했습니다.).

지금까지 논의한 내용에 근거한 논리적 결론은 더 큰 네트워크가 승리한다는 것입니다. 크기만으로는 가치가 결정되지는 않습니다. 또 다른 요인은 네트워크의 활동 수준입니다.

그들이 확장한 모든 새로운 학교에 대해 페이스북은 사용자들이 마이스페이스에서 어떻게 활동하는지 페이스북과 직접적으로 연구했습니다. 그들이 발견한 것은 모든 학교에서 페이스북의 사용자 활동 수준이 마이스페이스보다 더 높다는 것입니다.

마이스페이스와 페이스북의 근본적인 차이점은 마이스페이스는 가명을 사용하는 낯선 사람을 위한 소셜 네트워크이고, 페이스북은 실명을 실제 친구를 위한 것입니다. 페이스북 노드가 형성하는 링크는 실제 우정이었습니다.

두 네트워크 모두 네트워크 효과가 있지만 네트워크 효과의 강도에는 상당한 차이가 있습니다. 중국인이든 미국인이든 낯선 사람들을 위한 소셜 네트워크는 제대로 작동하지 않았습니다.

(참고 : 플랫폼의 의도적인 노력을 통해 사람들이 온라인에서 실명을 사용하는데 익숙해지면 사람들은 점점 더 실명 또는 실제 신원을 가진 사람들과 커뮤니케이션에 시간을 할당하기 때문에, 익명 또는 가명 기반 네트워크는 필연적으로 실명을 사용하는 네트워크에 패배할 것입니다.

온라인 존재와 온라인 네트워크를 유지하고 성장시키는 데 있어 장기적인 관점에서 평판을 높이고 실제 생활에서 입지를 다지는 것과 마찬가지로 네트워크에 실명, 실제 신원이 중요합니다.)

마지막으로 한가지 생각을 추가하면, 관리(management)는 안티 네트워크 효과라는 것입니다. 왜 기업들은 여전히 그렇게 많은 사람들에게 확장하고 관리하려는 것일까요?

비즈니스 자체는 네트워크 효과를 가지고 있으며, 비즈니스에서 발생하는 강력한 네트워크 효과는 경영진의 관리(management)가 유발하는 안티 네트워크 효과를 상쇄할 정도로 큽니다.

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기타

대기업에서 외국 스타트업과 신규 사업을 추진하면서 배운 교훈 몇가지

중국의 대표적인 음식배달 서비스 Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 칭화대 강연 정리 노트의 두번째로 스타트업 제품 관리자 사례와 훌륭한 제품 관리자가 되기 위한 자질이나 요구되는 조건에 대해 살펴보겠습니다.

#002 Product Management Lessons by Meituan Co-Founder – Pt 2: Products, Product Managers

강의 소개 순서

Meituan 공동 창업자, Wang Huiwen의 스타트업 프로덕트 매니지먼트 칭화대 강연 정리 노트는 아래와 같은 순서로 소개하고 있습니다. 순서대로 한 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 1부 프로덕트 매니지먼트 교훈 3가지

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 2부 위대한 제품 관리자 사례와 제품 관리자 자질

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 3부 네트워크 효과와 적용 사례

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 4부 매튜 효과(Matthew Effect) 및 매튜 효과 사용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 5부 시장 집중(Market Concentration) 및 시장 집중 적용 방법

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 6부 Incremental Market vs Reserve Market(增量vs存量)

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스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 9부 인터넷 시대 스타트업 전략

스타트업 프로덕트 매니지먼트 강의, 10부 전체 시장 규모 추정 방법, TAM 추정

성공 및 실패 제품

카테고리의 모든 성공적인 제품에는 그에 상응하는 수많은 실패 사례가 있습니다. 제 개인적인 경험으로 볼 때 성공과 실패의 비율은 1:30 정도입니다.

실패에는 여러 가지 이유가 있습니다. 어떤 제품들은 일부 문제를 해결했지만, 다른 제품은 한가지도 제대로 해결하지 못했습니다.

여기 몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

노키아 대 아이폰

노키아는 2000년대 초반까지 휴대폰 업계에서 최고 브랜드였습니다. 하지만 2007년이후 아이폰이 가장 성공적인 휴대폰 제품이 되었습니다.

스마트폰이 등장하기 시작한 2000년대 중반, 노키아는 이 징후를 완전히 무시했고 그 결과 시장은 아이폰으로 대체되었습니다.

MPMan 대 iPod

아이팟(iPod)은 최초 휴대용 음악 플레이어가 아닙니다. 사실, 여기서 언급하는 성공한 제품들은 모두 카테고리의 첫 번째 제품이 아니었습니다.

Kik 메신저 대 위챗(WeChat) 메신저

위챗(WeChat)은 Kik을 베꼈지만, 사실 Kik을 베낀 처음 제품은 아닙니다. 이미 Miliao가 그 전에 있었습니다.

물론, 우리는 누가 가장 성공했는지 알고 있습니다.

스마트 ABC 대 Sogu 입력 방법

사람들은 스마트 ABC에 매우 만족했고, 이것은 한때 중국에서 가장 인기 있었던 입력 방식이었습니다.

하지만 Sogu가 등장하자, 사람들은 스마트 ABC를 보고는 이렇게 말했습니다. “대체 내가 이걸 가지고 어떻게 할 수 있었을까?”

(참고: 저는 이 맥락을 이해하기 위해 짧은 글을 썼습니다)

Internet Explorer(IE) 대 구글 크롬

인터넷 익스플러러(IE) 실패는 이전 사례처럼 명확하지 않습니다.

구글 크롬(Google Chrome)이 시작될 때 주요 운영 체제는 Windows였고 IE는 Windows의 기본 브라우저입니다.

Chrome이 IE를 이기기는 매우 어려웠습니다. 왜냐하면 전환 비용이 높기 때문입니다.

이러한 이유로, 크롬 사례는 엄청난 성공으로 여겨질 수 있습니다.

마이크로소프트는 심지어 구글의 브라우저 엔진을 그들의 새로운 브라우저인 마이크로소프트 엣지에 사용하고 있고, 마이크로소프트는 IE를 중단시키고 있습니다.

거의 모든 주요 산업에서, 궁극적인 성공은 보통 첫 번째 주자가 아닙니다.

• 구글은 최초의 검색 엔진이 아니었습니다. 구글의 공동 창업자들은 검색 엔진 게임이 끝났다는 말을 들었습니다.
• 테슬라는 전기 자동차를 처음 만든 것이 아니다. 최초의 전기 자동차는 19세기 말과 20세기 초에 만들어졌습니디. 첫번째 테슬라 전기차인 로드스터는 최초 전기차보다 무려 100년이나 뒤처져 있습니다.

이 모든 것은 기술이 병목 현상을 일으키지 않을 수 있다는 것을 보여 주며, 핵심은 제품 관리자에게 있다는 것을 보여줍니다.

위대한 제품 관리자 사례

닐 맥엘로이(Neil McElroy)

닐 맥엘로이(Neil McElroy)는 인류 역사상 최초의 제품 관리자였습니다. 그는 프록터 앤 갬블(P&G) 프로모션 부서의 매니저였습니다.

기존 관리 시스템에 실망한 맥엘로이(McElroy)는 유명한 “5/13/31 메모”를 작성해 브랜드 기반 관리 시스템으로 전환을 주장했습니다.

새로운 시스템 하에서, 각 브랜드는 전용 예산과 브랜드를 전적으로 책임지는 “브랜드 매니저”을 가지고 있습니다. 각 브랜드는 시장에서 성공할 수 있는 공정한 기회를 갖게 됩니다.

닐 맥엘로이(Neil McElroy)는 이후 P&G 사장이 되었고 나중에는 미국 국방장관이 되었습니다.

스티브 잡스

대부분의 사람들은 스티브 잡스와 아이폰에 익숙하지만, 그의 첫 번째 성공 제품은 스티브 워즈니악과 함께 개발한 애플 II였습니다.

그들은 심지어 그 제품만으로도 애플을 주식 시장에 상장시킬 수 있었습니다.

애플 이전에는 개인용 컴퓨터(PC)는 군용과 기업용으로만 사용되었으며 IBM이 그 시장을 장악했습니다.

잡스와 워즈위악은 개인용 컴퓨터(PC)가 훌륭하다고 생각했지만 너무 비쌌기 때문에 기성 부품으로 자체 PC를 제작했습니다. 또한 그래픽 사용자 인터페이스(GUI)를 시도한 첫 번째 업체이기도 헸습니다.

알렌 장(张小龙, Zhang Xiaolong)

Allen의 첫 번째 제품은 Foxmail, 두 번째 제품은 QQ Mail, 세 번째 제품은 위쳇(WeChat)이었습니다.

위쳇(WeChat)은 오늘날 단순한 제품이 아니라, 결제, QR 코드, 그리고 다른 기능들과 잘 어우러진 토탈 생태계가 되었습니다. Allen은 중국에서 새로운 수준의 제품 매니저라 할 수 있습니다.

순다르 피차이(Sundar Pichai)

피차이(Pichai)는 좀 특이한 점이 있어요. 많은 제품 매니저들은 프로그래머 백그라운드를 가지고 있습니다. 위에서 설명한 알렌 장(张小龙, Zhang Xiaolong)은 Foxmai을 직접 프로그래밍했습니다.

피차이는 금속 공학을 공부했고 재료 엔지니어로 경력을 시작했습니다.

그는 2004년에 구글에 입사하여 크롬 브라우저의 개발을 이끌었습니다. 브라우저 개발은 매우 기술적입니다. 즉, 미니 운영 체제를 만드는 것과 다를 바 없습니다. 따라서 피파이가 크롬을 성공시켰다는 사실은 매우 인상적입니다.

그는 현재 구글과 알파벳의 CEO입니다. 구글 및 알파벳이 검색 비즈니스를 위해서 다른 누군가를 선택하지 않고 피차이를 선택했다는 것은 그가 얼마나 인상적이었는지를 보여주고 있습니다.

PM 과정(PM Course)과 제품 관리자(Product Manager) 역할에 대한 생각

고등학교를 갓 졸업한 대학 1학년생 누구라도 그리고 별다른 사전 지식이 없는 사람도 모두 제 교육 과정을 이해할 수 있었으면 좋겠습니다.

위에서 든 예를 보면 알 수 있듯이, 훌륭한 제품 매니저가 되는 것은 여러분 전공과 직접적인 관계가 없습니다. P&G 닐 매켈로이는 경제학을 공부했고 구글 순다르 피차이는 금속 공학을 공부했습니다.

좋은 자질을 가지야 합니다, Good Qualities to Have

저는 훌륭한 제품 매니저가 되기 위해 가장 중요한 것은 여러분의 가치 체계라고 생각합니다. 이 가치 체계는 세계를 바라보는 관점, 가치, 삶의 전망의 3가지 견해(三观 : world view, values, outlook on life)로 구성되어 있습니다. 여러분의 가치 체계는 업계가 요구하는 것과 부합되어야 합니다. 그렇지 않으면 오래 가지는 못할 것입니다.

제품 관리는 평생 학습(lifelong learning)이 필요한 직업입니다. 트레이드 크래프트(tradecraft)만 배우고 싶다면 잠깐만에 마스터할 수 있습니다. 제품 관리는 항상 나타나는 새로운 문제를 해결하기 위한 여러 분야의 사고가 필요합니다. 지식 시스템과 개발 경로로만 제한한다면 제품 관리자로서 많은 성과를 거둘 수 없습니다.

전문가 및 제너널리스트, Specialists AND Generalists

제품 관리자는 둘 다 되어야 합니다.

전문화 관점에서 이커머스 PM은 커뮤니케이션 PM과 크게 다릅니다. 텐센트는 아주 훌륭한 제품 회사이지만 엄청난 자본과 인력을 투입했음에도 불구하고 (틱톡과 같은) 숏폼 비디오와 정보 제품을 제대로 구현할 수 없었습니다. 텐센트는 바이트댄스(ByteDance)나 카이슈(KuaiShou)와는 비교할 수 없습니다.

텐센트 PM들은 숏폼 비디오와 정보 제품에 필요한 전문적 지식이 없을 수 있음을 보여줍니다. 한 분야에서 성공한 제품 매니저가 다른 분야로 바뀌면, 그 또는 그녀에게 효과가 있었던 방법론이 더 이상 작동하지 않을 수 있습니다.

일반화 또한 매우 중요합니다. P&G에서 비누 만드는 것부터 국방부장관까지, 닐 맥엘로이는 두 가지 다른 일을 했습니다. 하지만 공통점이 있나요?

제품 관리자가 문제의 핵심을 신속하게 파악할 수 있는 능력을 기른다면 다른 영역에서도 신속하게 시작할 수 있습니다. 이 과정에서 우리가 중점을 두는 것은 인터넷 산업 전반에 나타나고 광범위하게 적용될 수 있는 일반적인 것들입니다.

제품 관리자의 핵심 역량은 방법론에 있습니다. 올바른 방법론을 숙달할 수 있다면 다른 영역에서도 쉽게 능력을 발위할 수 있습니다.

창업자 PM 대 프로페셔널 PM, Founder PMs vs. Professional PMs

이건 제가 직접 생각해 낸 것입니다. 이전의 모든 예는 창업자 PM 사례였습니다.

Meituan 전체에는 약 2,000명의 PM이 있으며, 식품 배달 사업부에는 약 300명의 PM이 있습니다.

PM은 다양한 레벨을 가지고 있으며, 동일한 레벨에서도 서로 다른 직함을 가진 PM은 업무 범위가 크게 다를 수 있습니다. 배달 사업의 생사를 책임지는 PM은 창업자 PM입니다. 그 밑에 있는 모든 PM들은 프로페셔널 PM들입니다.

대부분의 PM들은 프로페셔널 PM으로 활동을 시작하는데, 특별한 사정으로 인해 몇몇 사람들은 저와 같이 창업자 PM(Firstorate PM)으로 출발했습니다.

이 두 가지 유형의 PM은 서로 다른 역량을 요구합니다.

PM이 작성해야 하는 4가지 문서(BRD – 비즈니스 요구 사항 문서(Business Requirements Documen), MRD – 시장 요구 사항 문서(Market Requirements Document), PRD – 제품 요구 사항 문서(Product Requirements Document), FSD – 기능 사양 문서(Functional Specification Document))가 있는데 저는 이를 어떻게 작성해야 할지 모르겠습니다. 하지만 프로페셔널 PM이 이를 작성할 줄 모른다면 여러분 삶은 상당히 어려울 것입니다.

우리는 PM의 이 두 가지 유형을 너무 구분하려고 애쓸 필요는 없습니다. 프로페셔널 PM으로 시작하더라도, 첫날부터 창업자 PM의 사고방식을 가져야 합니다. 그래서 이 콤보는 프로페셔널 PM의 전문적인 스킬(Professional Skill) + 창업자 PM의 멘탈이티(mentality)입니다.

이 과정에서는 창업자 PM 관련 내용을 중점적으로 다룹니다. 대부분의 기존 회사에서는 프로페셔널 PM을 위한 교육을 꽤 잘 받아야 합니다.

본 코스에서 다른 어떤 것도 기억하지 못할 지라도 이 점만은 기억하십시오. 여러분이 창업자 PM이 되는 자세와 정신을 가진다면 여러분 제품 매니저는 CEO와 가장 가까운 직책이 될 것입니다.

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