중국 스마트폰 시장 수요가 큰폭으로 하락했다는 소식입니다. 올들어 스마트폰 수요 감소 소식이 여기 저기서 들려오고 있죠. 얼마전 실적을 발표했던 삼성전자는 2018년 2분기 글로벌 스마트폰 수요 감소에 따라 자사 판매도 감소할 것이라고 밝혀서 충격을 주기도 했습니다. 스마트폰 판매 세계 1위 업체의 고백이 시장은 예사롭지 않게 바라보고 있는 것이죠.
카날시스에 따르면 중국 시장에서 샤오미 판매 스마트폰의 90%는 5대 업체 중 유일하게 1,000위안(미화 160 달러)이하 저가격대에 포진하고 있다고 합니다.
5위는 애플이 차지했습니다.
▽ 중국 스마트폰 수요 추이 카날리스 추정
경쟁력없는 브랜드의 퇴출 가속화
이러한 중국 스마트폰 시장 경쟁 특징중의 하나는 선두 몇개 업체로 집중이 강화되고 있다는 점입니다. 2017년 1분기 상위 4개 업체는 58%를 차지했지만 2018년 1분기엔 무려 73%를 차지하고 있습니다.
▽ 2017년 1분기와 2018년 1분기 중국 스마트폰 점유율 변화, 카날리스 추정
시장이 축소되면서 경쟁력 없는 업체들이 시장에서 퇴출되고 주요 플레이어 중심으로 시장 경쟁이 강화되는 방향으로 움직여가고 있습니다.
스마트폰에 중국 수요가 크기는 하지만 중국 판매 트렌드가 온라인 구매에서 오프라인 매장에서 스마트폰을 직접 보고, 사용해 보고 구매하는 것으로 바뀌었습니다. 이런 트렌드의 변화는 중국 전역에 유통망 확보하고 전국저인 마케팅이 필요하게 되어, 규모의 경제가 작동하지 않으면 불가능하기 때문에 중소 브랜드의 퇴출은 가속화 될 수 밖에 없습니다.
이렇게 퇴출되는 브랜드에 삼성이 끼어 있다는 게 안타까운 상황이긴 합니다. 삼성은 이번 갤럭시 S9을 중국 시장에 대대적으로 런칭하면서 점유율 회복을 노렸지만 별 효과가 없었나 봅니다.
본격적으로 실적 시즌이 시작되고 있죠. 삼성전자 잠정실적 발표를 계기로 분기별 삼성전자 실적을 정리해 보겠습니다. 분기별 삼성전자 실적은 별도 포스팅에서 자세하게 분석하기로 하고, 여기서는 분기별 삼성전자 매출 및 삼성전자 영업이익 등 주요 지표를 업데이트 하도록 하겠습니다.
과거에 정리했던 분기 실적 분석에 더해 우선은 업데이트 된 매출 및 영업 그래를 업데이트하고 본실적이 나오면 상세 실적을 보완하도록 하겠습니다.
분기별 삼성전자 매출 추이
21년 3분기 삼성전자 실적 발표 결과, 3분기 삼성전자 매출 74조원과 영업이익 15.82조원으로 매출은 전년비 10.5% 증가했고 영업이익은 28% 증가했습니다.
이번 3분기 삼성전자 실적의 긍정적인 면은 사상 최대 매출과 영업이익을 기록했다는 점이고, 반면에 다소 부정적인 면은 매출 증가율이 10%이하로 둔화되었다는 점과 반도체 빅 사이클 당시와 비교해 영업이익율이 상대적으로 낮다는 점입니다.
그리고 결정적으로 매출이나 영업이익이 시장기대에 크게 미치지 못했다는 점입니다. 시장 기대가 너무 컸다고 볼 수 있습니다. 어느 증권사 보고서 제목(?)이었던 실적 천재 삼성전자라는 수식어가 민망스러운 순간이기도 합니다.
11년부터 분기별로 삼성전자 매출 및 매출 증가율 그래프를 살펴보니 12년, 17년 그리고 21년이 매출 상승세가 나타나던 시기네요.
매출 증가율이 정점에 달한 시기는 12년 3분기, 17년 3분기 그리고 최근에는 21년 2분기에 매출 증가율 최고치를 찍었습니다. 이들 당시 매출 증가율은 17년 반도체 슈퍼사이클의 영향이 대단해서 이때 매출증가율이 30% 가까이 나왓고, 반도체 활용기가 온 2021년 2분기는 20%로 정점을 찍었습니다.
매출액 자체로 정점은 13년 3분기, 17년 4분기 그리고 이번 21년 3분기가 매출 정점을 기록하고 있습니다. 매출 증가율이 부침을 거듭해 왔는데 이번 분기가 그 정점이 되지 않고 더 상승하기를 바라는데 그리 될지 모르겠습니다.
2분기 삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist
분기별 삼성전자 영업이익 추이
이번 3분기 삼성전자 영업이익은 15.8조원으로 전반적으로 시장 예측치에는 다소 미치지 못했습니다. 전년비 영업이익 증가율이 20%가 넘음에도불고하고 시장 기대가 워낙 컸기 때문인데요.
근래 실적을 발표한 반도체 기업들은 매출 예상치는 대부분 충족하지는 않았지만 이익 전망치는 대부분 충족했는데 삼성전자의 경우는 지나친 기대가 오히려 독이 되었던 것으로 보입니다.
3분기 삼성전자 영업이익률은 21.4%로 오랜만에 20%를 넘었는데요. 그럼에도 불구하고 반토체 슈퍼사이클 당시의 25% 가까운 영업이익률에는 조금 미치지 못하고 있습니다.
반도체 슈퍼사이클 당시에는 영업이익률이 27% 수준까지 올랐네요. 아래 그래프를 보시면 정 가파르게 명업이익과 영업이익률이 증가하는 것을 볼 수 있습니다. 하지만 최근에는 상승 각도가 다소 무디죠.
삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist
분기별 반도체 영업이익 및 영업이익률 추이
삼성전지 실적에서 가장 중요한 부분을 차지하는 반도체 영업이익 및 영업이익률 추이를 살펴보았습니다.
아무래도 반도체 슈퍼사이클이었던 17년~18년 영업이익과 영업이익률을 아직도 쫒아 가지는 못하고 있네요.
삼성전자 모바일 사업부 영업이익 추이
여기에서는 반도체에 이어서 삼성전자 매출과 영업이익의 상당히 중요한 부분을 차지하는 모바일 사업부 영업이익 및 영업이이률 추이를 살펴보았습니다.
모바일 사업부는 12년~13년 전성기 이후 제대로된 상승 흐름을 보여주지는 못하고 있네요. 아무래도 13년이후 스마트폰 경쟁이 격화되고 중국 업체들이 무서운 속도로 쫒아 오면서 영업이익은 아무래고 낮아질 수 밖에 없는 시장 및 경쟁 환경을 구려해야 할 것 같습니다.
반대로 반도체만큼 모바일은 굳건한 혜자를 쌓지 못했기 때문일 수도 있을 것 같습니다.
[이전 자료] 2018년 1분기 삼성전자 실적 분석
기 언론에도 많이 소개 되었지만 2018년 1분기 삼성전자는 시장의 기대를 뛰어 넘는 좋은 성적을 보였습니다.
삼성전자 실적은 반도체와 휴대폰 사업부의 호성적에 힘입어 1분기 실적으로는 최고의 성과를 거두었습니다.
매출은 60.6조원으로 지난 2017년 1분기 51조원에 비해서 20% 성장했습니다. 반도체 호조가 큰 영향을 미치긴 했지만 2017년 3분기, 4분기 그리고 2018년 1분기에 각각 31%, 24% 그리고 20% 성장을 이끌어 오랜 동안의 매출 정체에서 벗어나 성장하는 모습을 보여 주었습니다.
분기별 삼성전자 매출 추이
삼성전자 분기별 매출 & 성장율 추이 (2010년 1분기 ~ 2018년 1분기), 삼성전자 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happis
삼성전자는 연결 기준으로 분기 최대 실적인 매출 60.56조원, 영업이익 15.64조원의 2018년 1분기 실적을 발표했다.
1분기에는 메모리 시황 호조 지속과 무선 플래그십 스마트폰 판매 증가로 전년 동기 대비 매출은 약 20% 증가했다. 영업이익은 5.74조원이 증가했고, 영업이익율도 6.2% 상승한 25.8%를 기록했다.
부품 사업은 메모리 사업이 서버 수요 강세 등 양호한 시황이 지속된 가운데, 플래그십 스마트폰용 시스템LSI 판매 확대, 파운드리 사업의 가상화폐 채굴칩 수요 증가로 반도체 부문 실적은 증가했으나, 플렉시블 OLED 거래선 수요 감소와 LCD 경쟁 심화로 디스플레이 부문 실적이 하락했다.
세트 사업은 무선의 경우 갤럭시 S9 조기 출시와 갤럭시 S8 등 기존제품의 견조한 판매로 실적이 크게 개선됐다. CE 부문은 프리미엄 TV 제품 판매는 확대됐지만 중저가 TV 라인업 축소 등의 재편 작업과 생활가전의 수익성 둔화로 실적이 하락했다.
한편, 달러 대비 원화의 강세로 인해 부품 사업을 중심으로 전분기 대비 약 0.6조원 수준의 부정적 환영향이 발생했다.
2분기는 메모리 실적 견조세는 유지되지만, 디스플레이 약세 지속, 무선 사업의 수익성 하락으로 1분기 대비 실적 개선이 어려울 것으로 예상된다.
부품 사업은 반도체의 경우 메모리 수요 견조세는 지속되지만, 시스템LSI와 파운드리에서 스마트폰 부품 수요 둔화의 영향으로 전분기 대비 실적 감소 가능성이 있다. 또, 디스플레이의 경우 OLED는 수익 확보에 중점을 두고, LCD는 원가 절감에 노력할 방침이다.
세트 사업은 무선의 경우 고가 수요정체에 따른 플래그십 판매둔화 와 마케팅 비용증가로 수익성은 하락할 전망이다. CE 부문은 QLED TV 중심으로 신모델 판매가 확대되고 에어컨 성수기 효과로 실적이 개선될 전망이다.
올해 하반기 실적은 OLED 패널 공급 증가와 D램 수요 견조세 지속 등 부품 사업을 중심으로 상반기 대비 성장할 것으로 예상된다. 세트 사업은 프리미엄 제품(High-end) 수요 정체와 경쟁심화 등 실적 리스크가 있으나 프리미엄 제품 판매 확대를 통해 수익성 유지에 주력할 방침이다.
한편, 중장기적으로는 AI·전장·5G 등 IT 산업 변화에 따라 부품사업의 신규 수요 창출과 다양한 기기간 연결을 통한 세트 사업 기회 확대가 전망된다.
삼성전자는 차별화된 기술 리더십을 이어가고, AI·5G 등의 분야에서 사업 역량을 강화할 계획이다.
시설 투자 내용
1분기 시설투자는 8.6조원이며 사업별로는 반도체 7.2조원,디스플레이 0.8조원 수준이다.
올해 투자 계획은 아직 확정되지 않았지만, 지난해 플렉시블 OLED 생산 확대와 신기술 개발, 시장 성장 대비를 위한 시설 투자가 급증해, 2017년 대비 감소할 것으로 예상된다.
반도체 부문
1분기 반도체 사업은 매출 20.78조원, 영업이익 11.55조원을 기록했다.
메모리 시장은 계절적 비수기에도 서버 중심의 수요 강세 영향으로 시황 호조세가 이어졌다.
낸드는 모바일용 수요가 둔화됐지만, 클라우드 인프라 확대에 따른 고용량 솔루션 제품들의 수요 견조세가 지속됐다. 삼성전자는 64단 3D V낸드의 안정적 공급을 바탕으로 고용량 고부가 솔루션 판매에 주력해 견조한 실적을 달성했다.
D램의 경우 삼성전자는 11라인의 생산 제품 전환으로 전분기 대비 D램 출하량은 감소했지만, 32GB이상 고용량 서버 D램과 저전력 LPDDR4X 기반의 uMCP, HBM2 등 고부가 제품 시장에 집중해 실적을 개선했다.
2분기 메모리 사업은 서버 수요 강세 지속과 모바일 시장 수요 회복으로 견조한 실적을 달성할 것으로 전망된다.
낸드는 가격 안정화에 따라 고용량 스토리지 중심으로 수요가 확대되고, D램은 데이터센서 서버 수요가 미국에서 중국 시장으로 확대되고 스마트폰용 탑재 용량도 증가해 꾸준히 수요가 증가할 것으로 예상된다.
올해 하반기에도 삼성전자는 평택캠퍼스를 중심으로 64단 V낸드 양산 확대에 주력하는 한편, 고성능·고용량 등 차별화 제품 판매를 확대하고 차세대 제품의 적기 개발에 주력해 제품 경쟁력을 더욱 강화해 나갈 계획이다.
시스템 LSI 사업은 1분기에 프리미엄 스마트폰 신제품 출시에 따른 모바일 프로세서, 이미지센서 등 주요 부품의 공급 증가로 실적이 증가했다. 2분기는 전분기 대비 프리미엄 스마트폰용 부품의 수요 증가세가 다소 둔화될 것으로 보여 실적도 감소할 가능성이 있다.
그러나, 올해 전체로는 3단 적층 이미지센서 도입이 확산되고, 모바일 프로세서 공급이 확대되며 IoT, AR, 전장 등 다양한 응용처별 솔루션이 준비되면서 견조한 실적이 예상된다. 파운드리 사업은 1분기 계절적 비수기로 인한 모바일용 부품 수요 감소에도 불구하고 HPC(High Performance Computing)칩 주문 증가로 실적이 성장했다.
2분기에도 HPC향 반도체 수요가 지속되는 가운데 모바일 10나노 공정 신규 제품의 공급 확대로 실적 증가세가 유지될 전망이다.
올해는 다양한 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 파운드리 서비스를제공하고, 7나노 EUV공정 적용 제품을 하반기에 시험 양산하는 등 기술 리더십과 고객 다변화를 통해 지속 성장해 나갈 계획이다. 이를 통해 올해 파운드리 사업은 100억불 이상 매출을 기록하면서 업계에서 2위 자리를 공고히 할 것으로 예상된다.
디스플레이 패널 (Display Panel)
1분기 디스플레이 사업은 매출 7.54조원, 영업이익 0.41조원을 기록했다.
OLED 부문은 1분기 주요 거래선의 수요 감소와 저온폴리실리콘(LTPS) LCD와의 경쟁이 심화돼 수익이 감소했다. 2분기까지도 OLED 수요 약세가 지속될 것으로 전망되는 가운데 삼성전자는 원가 절감과 생산 효율 향상을 통해 경쟁력 확보에 노력을 기울이는 동시에 고객사 확대를 추진해 나갈 계획이다.
하반기에는 모바일용 OLED 패널 수요가 점차 회복될 것으로 기대되고, 플렉시블 제품은 프리미엄 제품군에서 주력으로 채택될 것으로 예상된다.
이에 삼성전자는 신기술을 적용한 신제품을 통해 고객사를 확대하는 한편, 원가 경쟁력을 높여 시장점유율을 확대하고, 신규 응용처 역량도 강화할 계획이다.
LCD 부문은 1분기에 계절적 비수기로 인한 판매 감소와 패널 판가 하락이 지속됐지만, 대형∙UHD 등 고부가 제품의 판매 비중 확대와 지속적인 원가절감을 통해 전분기 수준의 수익을 달성했다.
2분기에도 LCD의 공급 초과 현상이 지속될 것으로 보이지만, 삼성전자는 고부가 차별화 제품의 적기 개발과 원가 절감 활동 강화로 수익성을 확보할 계획이다.
하반기에도 중국 업체의 생산 물량 확대가 지속되고 업체간 경쟁이 심해져 불확실성이 증가할 것으로 예상된다. 삼성전자는 지속적으로 대형∙고해상도의 프리미엄 제품 차별화에 주력하고 고객사와의 전략적 파트너십을 강화해 수익을 확보할 계획이다.
IM (IT & Mobile Communications)
1분기 IM부문은 매출 28.45조원, 영업이익 3.77조원을 기록했다.
무선 사업은 갤럭시 S9와 S9+ 신모델의 전작 대비 빠른 출시와 갤럭시 S8 등 기존 모델의 견조한 판매로 인해 플래그십 스마트폰 판매량이 전분기 대비 증가하면서 실적이 크게 개선됐다.
2분기에는 중저가 구형 모델 단종 등의 영향으로 전체 스마트폰 판매량은 전분기 대비 감소할 것으로 예상된다.
또한, 고가 스마트폰 시장 수요 정체로 인한 당사 플래그십 모델의 판매 둔화와 이에 따른 마케팅 비용 증가로 인해 전분기 대비 수익성도 하락할 것으로 전망된다.
하반기에는 갤럭시 S9·S9+ 뿐만 아니라 전년도 제품 판매를 지속하는 한편, 신규 플래그십 모델도 출시해 프리미엄 제품 판매를 강화해 나갈 계획이다. 중저가 제품은 라인업 효율화를 지속하고 오프라인 뿐만 아니라 온라인 유통도 강화해 판매를 확대할 계획이다.
더불어 빅스비 2.0 중심의 개방형 에코시스템을 강화하고 서비스도 확대해 나갈 방침이다.
한편, 네트워크 사업은 1분기 해외 거래선 LTE 투자와 신규 솔루션 공급으로 실적이 개선됐고, 2분기도 실적이 늘어날 것으로 전망된다. 특히 올해는 지속적으로 5G 상용화 관련 차세대 솔루션 공급을 확대할 계획이다.
CE (Consumer Electronics)
1분기 CE 부문은 매출 9.74조원, 영업이익 0.28조원을 기록했다.
TV 사업은 QLED·초대형 등 프리미엄 제품 비중을 확대했지만, 중저가 라인업 축소 등의 재편 작업으로 전년 동기 대비 실적이 감소했다.
2분기는 본격적인 신모델 판매와 글로벌 축구 이벤트를 맞아 프로모션을 강화해 전년 동기 대비 실적 개선을 추진할 방침이다.
삼성전자는 올해 75형 이상 초대형 QLED TV 등 고부가 제품 라인업을 확대하고 하반기에는 8K TV와 마이크로 LED TV 등 혁신 제품 출시로 프리미엄 제품 리더십을 더욱 공고히 할 예정이다.
한편, 1분기 생활가전 사업은 ‘플렉스워시’세탁기, ‘큐브’ 공기청정기와 시스템에어컨 등 프리미엄 제품 판매 호조로 전년 대비 매출이 성장했지만, 원자재가 상승과 미국 신규 가전공장 가동으로 인한 비용 발생으로 영업이익은 감소했다.
2분기는 계절적 성수기 진입에 따라 에어컨 판매를 늘리고, ‘퀵드라이브’ 세탁기, ‘파워건’ 청소기 등 신제품 판매를 확대해 실적을 개선할 방침이다. 올해 생활가전 사업은 선진 시장을 중심으로 프리미엄 제품 판매를 강화하고 B2B 사업과 온라인 판매도 지속 확대해 나갈 계획이다.
북미 매출 307억 달러로 전년 비 46% 증가했으며, 영업 이익도 11.5억 달러로 전년 비 93%증가
글로벌(International) 매출은 148.8억 달러로 전년 비 34% 증가했으며, 영업 이익은 6.2억 적자를 실현
AWS는 여전히 아마존의 화수분이다.
아마존 웹 서비스(AWS)는 54.42억 달러 매출에 14억 달러 영업 이익을 실현해 아마존 영업 이익의 73%를 차지
그 동안 이익이 미약했던 북미 사업도 이익을 내기 시작하면서 AWS의 이익 기여도는 1년전 88%에 비해서 하락
새로운 차세대 사업군으로 떠오르는 아마존 프라임의 서브스크립션 서비스
아마존 서브스크립션 서비스 부분은 31억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 47% 성장
아마존 매출 비중은 전년 동기 5.4%에서 6.1%로 상승.
2. 아마존 실적에서 읽는 5가지 인사이트
이번에 발표된 아마존 실적이 보여주는 특징 또는 인사이트 5가지를 아래와 같이 5가지로 정리해 봅니다.
2.1. 아마존의 매출은 지치지 읺는다 – 점점 성장율이 높아지다.
아마존의 1분기 매출은 501억 달러로 전년 1분기 357억 달러에 비해서 43% 증가했습니다.
아마존은 환 영향으로 15억 달러 정도 이득을 보았기 때문에 이를 제외하면 전년 동기 비 39% 성장한 셈이라고 추가 단서를 달았습니다.
아래 분기별 그래프를 보면 2014년까지 전년 동기 비 성장율은 하락하는 추세 를 보였지만(하락했다고해도 전년 동기 비 15% 수준), 다시 하늘 높은 (?) 모르고 상승하는 모습을 보였주고 있습니다.
일반적으로 어느 정도 기업이 성장하면 계속 성장하는데 한계를 느끼기 마련이지만 아마존은 전혀 다른 양상을 보여준다는 점에서 아마존이 대단하다는 생각입니다.
▽ 아마존 분기별 매출 및 전년 동기 비 성장율 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist
2.2. 이제 본격적으로 이익에 날개를 달기 시작했다.
아마존이 본격적으로 이익을 내기 시작했습니다.
2018년 1분기 19억 달러 영업이익으로 전년 동기 10억 달러에 비해서 92% 증가했습니다.
순이익도 16억 달러에 달해 지난 2017년 4분기 19억 달러에 이어 연속으로 15억 달러를 넘었습니다.
아래 분기별 순이익 및 순이익율을 보면 2017년 4분기 및 2018년 1분기는 예년 수준을 뛰어 넘는 높은 수준이며, 순이익율(매출액을 순익으로 나눈 비율)도 3.1%에서 3.2%로 높아졌습니다.
전년 동기 순이익율 2.0%에 비해서도 압도적으로 높아진 수준입니다.
물론 이러한 손익율은 20%를 넘는 애플이나 페이스북 등에 비해서 턱없이 낮지만 유통 기업으로서는 나쁜 편은 아닙니다.
▽ 아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist
다만 이러한 아마존 이익의 상승은 아마존이 잘했기 때문보다는 트럼프 행정부의 법인세 인하를 비롯한 세금 완화 조치에 힘입은 비은 바 크다는 지적이 있습니다.
일간의 보도에 따르면 예전 24%에 달했던 아마존 세금은 이번에는 15%에 미치지 못했다는 지적입니다.
이는 아마존 세개의 비지니스 영역 중 글로벌 부분은 적자를 지속하는데 반해 북미 지역의 손익이 크게 개선된 점에서 읽을 수 있습니다.
그 덕분에 디에서 설명하지만 AWS의 손익이 전체ㅔ서 차지하는 비중이 예전에 비해서 낮아 졌습니다.
2.3. 아마존 글로벌 실적은 상대적으로 만족스럽지 못하다.
현재 아마존 실적 발표 시 집계하는 사업 분류는 북미 지역, 글로벌(INternational), AWS로 크게 나누어 발표됩됩니다.
이준 북미 지역 및 AWS는 아마존 평균을 넘어서는 좋은 성과를 보여주고 있습니다.
그러나 글로벌 실적은 상대적으로 실망스럽습니다.
이번 분기 아마존 글로벌 매출 성장율는 34.5%로 아마존 전체 성장율인 43%에 크게 미치지 못합니다.
상대적으로 매출 성장율이 낮기 때문에 글로벌 매출이 차지하는 비중도 점점 낮아지고 있습니다.
아마존이 글로벌 실적을 빼서 실적을 발표한 2014년 1분기 글로벌 비중은 40%에 육박했지만, 4년이 지난 2018년 1분기에는 30%가 깨진 29.1%로 주저 앉았습니다.
더우기 아마존 글로벌의 영업이익은 지속적으로 적자를 계속하고 있습니다. 2018년 1분기만해도 무려 6억 달러 적자를 실현했습니다.
아마존의 북미 사업과 AWS 사업은 안정기에 접어들어 본격적으로 성장과 이익을 모두 내는 전성기에 접어들었지만 글로벌 사업은 아직 투자 초기에 머물고 있다고 판단합니다.
일본에서는 어느 정도 자리를 잡았지만 인도의 피흘리는 경쟁이 지속되고 다른 지역에서 뚜렸한 성과를 내지 못하면서 투자가 지속되는 여파라고 보여집니다.
▽ 아마존 분기별 주요 사업 영역별 영업이익 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist
그러나 글로벌 사업에서 적자를 지속하드라도 세계 이커머스 시장 공략을 위한 투자는 계속될 것 입니다.
2.4. AWS는 여전히 아마존의 화수분이다.
아마존 웹서비스(AWS)는 여전히 성장중이며, 여전히 아마존 수익의 대부분을 차지하고 있습니다.
1분기 매출은 54.4억 달러로 전년 동기 비 49% 증가했습니다.
또한 영업이익은 14억 달러로 전년 동기 8.9억 달러에 비해서 57% 상승했습니다.
그리고 아마존 전체 영업이익 73%를 차지하는 수준입니다. 이는 전년 동기 86%보다는 매우 완화된 수준이지만 아직도 AWS는 아마존 이익의 대부분을 담당하고 있습니다.
▽ 아마존 웹 서비스(AWS) 분기별 매출, 전년 동기 비 매출 성장율 그리고 영업이익 추이 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist
이버 실적 발표에서 아마존은 GoDaddy, Cox Automotive, Shutterfly 및 NextGen Healthcare에서 가 AWS 사용을 늘렸으며, Amway LG 전자가 AWS를 이용해 새롭게 서비스를 업그레이드 한다고 밝혀 AWS 고객들이 계속 증가하 있음을 나타냈습니다.
2.5. 서브스크립션 서비스가 아마존의 새로운 성장 동력으로 등장하고 있다.
최근 아마존 CEO 제프 베조스는 유료 아마존 프라임 회원수가 1억이 넘었음을 알렸습니다.
이번 분기 아마존 서브스크립션 서비스 부분은 31억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 47% 성장했습니다.
전체 아마존 매출 비중은 전년 동기 5.4%에서 6.1%로 상승했습니다.
아마존 프라임 가격 인상이 미치는 영향
최근 아마존 프라임 멤버쉽 회비를 올린다고 합니다.
아마존 프라임 회원이 1억이 넘기면서 아마존 프라임 회원제에 대한 자신감인지 아니면 (아마존의 주장대로)환경 변화에 대응하는 것인지 모르겠지만 아마존 프라임 연간 회비를 $99에서 $119로 20$ 올린다고 합니다.
이번 아마존 2018년 1분기 실적 발표에서 아마존 프라임 연간 회원비를 오는 2018년 5월 11일부터 20$ 올린다고 밝혔습니다.
아마존 프라임에서 제공하는 가치가 크게 증가했고, 이를 운영하는 비용이 오르고 있기 때문에 아마존 프라임 가격을 올린다고 언론 인터뷰에서 밝혔죠.
이러한 가격 인상에 대해서 미국 언론들의 관심이 많은데요. Quartz는 아마존 프라인 가격 변화를 차트로 공개했습니다.
이를 보면 처음 아마존 프라임 연간 회비는 $79이었죠. 그러다가 2014년 부터 $99로 20$ 인상했으며 이제 2018년 5월 다시 20$ 올라 119$이 되는 것이죠.
아마 아마존 프라인 회비가 오르기 전에 가입하는 사람들이 많을 것이라는 전망이 나오고 있기도 합니다.
이렇게 아마존 프라임 가격이 오르면 아마존 프라임 회원 변화는 어찌 될까요?
결과를 미리 예측하는 것은 부질없는 것이지만 아마존 프라임이 가지고 있는 가치가 충분하다면 크게 걱정할 일은 아닐 듯 합니다.
첫째로 현재 99$ 짜리 연간회원권도 있지만 소비자 부담을 줄이기 위해서 월단위로 비용을 지불하는 월간 회원권에 저소득층을 위한 다양한 옵션이 존재하기에 충격이생각보다 적을 수 있습니다.
둘째로 작년 넷플릭스의 가격 조정이 참고가 될 수도 있을 것 같습니다. 2017년 10월 넷플릭스는 월간 사용료를 20%가까이 올렸는데 오히려 서비스 이용자는 사상 최대로 증가했습니다.
아마존 프라임 회원제가 충분한 가치가 있다면 가격을 올라 다소 비싸져도 큰 아마존 프라임 회원 이탈 없이 계속 상승할 수도 있을 것입니다.
아마존 프라임에 기존 소비자들의 만족도를 보면 이러한 추정이 결코 과장되지는 않을 것으로 보입니다.
3. 향후 긍정적인 아마존 실적 전망
위와 같은 아마존의 긍정적인 실작과 더불어 2018년 2분기에 대한 긍정적인 전망을 내놓았습니다. 이 전망 또한 월가의 예측치를 옷돌았습니다.
매출액은 510억 ~ 540억 달러로 전년 2017년 2분기에 비해서 34%~42%의 견조한 성장 예상
영업 이익은 11억 ~ 19억 달러로 지난 2017년 2분기 6.28억 달러에 비해 배이상 증가할 것으로 예상
4. 트럼프의 공격을 딛고 주가 상승세를 보이다.
2017년 하반기부터 빠르게 오르던 아마존 주식은 최근 트럼프 대통령의 아마존 견제 트윗이 지속되면서 주가가 상당히 하락했습니다.
2018년 3월부터 트럼프 대통령은 지날칠 정도로 아마존에 대한 공격적인 트읫을 이어갔는데요.
아마존은 이에 대해 함구하는 전략으로 일관했습니다. 트럼프의 기업 공격이 한두번이 아니기에 이런 공격에 대해 적극적으로 반박하는 기업도 있었지만 아마존은 침묵하는 전략을 택한 것이지요.
아무튼 트럼프의 연이은 공격은 승승장구하던 아마존 주가를 크게 끌어 내리는데는 성공하긴 했죠.
While we are on the subject, it is reported that the U.S. Post Office will lose $1.50 on average for each package it delivers for Amazon. That amounts to Billions of Dollars. The Failing N.Y. Times reports that “the size of the company’s lobbying staff has ballooned,” and that…
…does not include the Fake Washington Post, which is used as a “lobbyist” and should so REGISTER. If the P.O. “increased its parcel rates, Amazon’s shipping costs would rise by $2.6 Billion.” This Post Office scam must stop. Amazon must pay real costs (and taxes) now!
아무튼 아마존이나 월마트나 집안까지 배달하는 서비스에 대해서는 호불호가 갈리기 때문에 아마존은 집이 아닌 고객의 자동차에 배송해주는 트렁크 택배 서비스를 시작했습니다.
트렁크 택배라는 용어는 우리나라 언론들이 만든 용어로 아마존이 실제 사용하는 용어는 Amazon In-Car Delivery Service입니다. 아마 트렁크 택배라는 단어가 한국 사람들에게는 쉽게 이해 시킬 수 있는 용어라 널리 사용되는 것 같습니다.
이러한 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)는 기존 오픈해 실시되고 있는 아마존 키 서비스 개념을 보다 확대한 서비스라고 볼 수 있습니다.
간단히 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 아래와 같이 정리해 보았습니다.
트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 대상 : 아마존 프라임 회원이면서 2015년 이후에 출시된 GM, 볼보 자동차를 소유자(인터넷 연결이 가능해야 하기 때문에 4G LTE 기능이 장착된 자동차에서만 작동함)
아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 방법 : 사용자는 아마존 키 앱을 다운받은 다음, 아마논 계정을 연결후 신청, 택배 기사는 아마존 프라인 회원차에와 무선 연결 시스템을 이용해 차량 트렁크 문을 열어 배달할 상품을 트렁크에 넣어 둔다. 배송이 완료되면 완료 상황을 주문자에게 전송해 알려 줌
아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 가는 지역 : 미국 내 37개 도시에서 이용 가능
제한 사항 : 무게 50파운드 이상 상품, 가격이 1,300달러 이상 상품, 제3자 판매 상품은 이용할 수 없음
아래는 아마존이 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 소개한 동영상인데 서비스 개요를 쉽게 이해할 수 있습니다. 다만 광고 성격의 동영상이니 이를 감안해서 봐야 합니다.
아마존은 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 지난 6개월 동안 미국 캘리포니아주와 워싱턴주에서 테스트했고, 이를기반으로 이번에 서비스를 런칭했다고 합니다.
아마존은 서비스 테스트 기간 동안 이 서비스를사용한 고객 인터뷰 동영상을 공개했는데요. 고객의 반응은 긍정적으로 물론 아마존이 공개한 동영상이기 때문에 긍정적인 내용의 인터뷰 겠지만 참고로 보는 것도 좋을 듯 합니다. 원래 기본적으로 서비스가 좋지 않으면 소비자도 이런 긍정적인 인터뷰를 해주지 않습니다.
3. 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 장단점
이러한 아마존 트렁트 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)는 기존 도입한 아마존 키 서비스(Amazon Key Service)의 프라이버시 및 도난 위험이라는 염려를 어느 정도 개선할 수 있는 솔류션으로 제안되었습니다.
물론 차안에 귀중품을 놓고 다닌 경우가 많다면 문제가 다르겠지만 많은 경우 차안에는 기본 잡동사니들만 보관하는 경우가 많으므로 상대적으로 위험 요인이 적다고 판단할 수 있습니다. 여기에 차량 도난까지 거론하면서 이 서비스 무용론을 주장한다면 할 이야기는 없지요.
다만 인터넷이 연결되는 차량이 많지는 않기 때문에 이 서비스 커버리지가 제한적 입니다. 이는 매우 치명적인 단점이 되겠지만 미래에는 점차 커버리지가 늘어날 것으로 예상됩니다.
현재 이 서비스를 받을 수 있는 GM 자동차는 약 7백만대라고 합니다. 볼보는 판매량이 많지 않기 때문에 큰 도움은 안될 듯 싶습니다. 2017년 볼보자동차의 미국 판매량은 8만 2천대 수준이며 이 조차도 해마다 감소하는 추세를 보이고 있기 때문이죠.
4. 향후 자동차 경쟁력 포인트가 달라질 수 있다.
그러나 앞으로는 이러한 인터넷 연결을 기반으로 서비스가 가능한 자동차가 빠른 속도로 증가할 것으로 예상합니다. 자동차와 연계한 스마트홈, 스마트 자동차. 스마트 시티 시나리오가 무궁무진하게 개발되면서 Connected Car의 장점이 점점 높아질 것이기 때문이죠.
그 동안 자동차에서 상시 인터넷 연결이란 일부 자동차를 제외하고는 먼 나라의 일이었지요.
그럼에도 불구하고 GM과 볼보와 같은 일부 자동차 회사들은 당장의 이득이 보이지 않음에도 Connected car에 대한 투자를 계속해 왔습니다.
판매량으로 세계 2위인 GM은 그동안의 낡은 브랜드 이미지를 개선하기 위해 자동차에 새로운 혁신을 도입하기 위해 노력해 왔습니다. 2014년에 GM의 많은 자동차에 인터넷 연결을 제공하는 최초의 메이저 자동차 메이커가 되었고 2015년에는 Android Auto와 Apple CarPlay를 제공하는 최초의 회사가 되기 도 했습니다.
이미 볼보는 스웨덴 등에서 볼보 인카 배송 서비스를 적용하고 있습니다.
그러한 투자들이 아마존 인카 배송 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)와 같은 매력적인 서비스들이 나오면서 빛을 볼 것이라고 예상합니다.
이번 아마존 인카 배송 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)같은 것이 지금 당장 쓸만한 사용 시나리오가 적을지라도 일단 인터넷에 연결해 놓으면 앞으로 무궁무진하게 좋은 사용 시나리오가 나올 수 있다는 좋은 사례가 아닐까요?
앞으로 자동차 업계도 이러한 Connected Car가 기본이 되고 이를 이용한 다양한 서비스나 사용 시나리오가 나올 것이고 이런 사용성이 자동차의 중요한 POD중의 하나가 될 날이 가까워 오지 않을까 싶습니다.
아무튼 이번 편지에서 테슬라의 상황을 알아볼 겸 엔론 머스크의 커뮤니케이션 스킬을 살펴볼 겸해서 번역 소개해 보겠습니다.
엔론 머스크가 알려주는 중요한 커뮤니케이션 교훈 5가지
엘론 머스크 (Elon Musk)가 이끄는 전기 자동차 제조업체 테슬라(Tesla)는 매스 시장용 모델 3의 생산을 가속화하면서 새로운 단계 진입을 준비하고 있습니다.
최근 엘론 머스크가 임직원들에게 보낸 편지에서 현재 주당 2,000대를 생산을 곧 주당 6,000대 생산으로 늘리겠다고 밝혔습니다.
테슬라고 엘론 머스크가 공언한 목표를 달성할 수 있을지를 보는 것은 흥미로운 일일 것입니다. (지금까지 계속 공언한 목표 달성에 미달해 왔기 때문에)
이러한 상황과는 별도로 머스크가 보낸 편지에서 발견할 수 있는 몇가지 뛰어난 커뮤니케이션 스킬을 발견할 수 있습니다.
칭찬하고 추천하십시오. Praise and commend.
“무엇보다도 먼저, 축하합니다! 우리는 이제 모델 3 생산을 연속 3주째 주당 2,000대를 넘겼습니다.
이것은 작년 테슬라 주간 생산율의 2배 이상이며 많은 도전에 긱면한 끝에 달성한 놀라운 성과입니다.
자동차 회사중에서 1년 내에 생산율을 100%이상 개선한 경우가 거의 없습니다.”
엘론 머스크는 테슬라 임직원들에게 “메일 매일 기적을 이루어”준 것에 대해 감사하며, 이렇게 성취하는 것이 정말로 “중요”하다는 것을 상기시키며임직원에게 보내는 편지를 갈무리 합니다.
테슬라는 유감스럽게도 이전에 제시한 생산 목표에 미달했지만 머스크는 이에 굴하지 않고 계속 긍정적인 태도를 유지하고 임직원들에게 진실하고 구체적인 칭찬을 계속합니다.
요구 사항을 명확하게 제시 Clearly outline expectations–with style.
“모델 3의 대부분 설계 공차는 이미 세계의 어떤 다른 자동차보다 우수합니다. 곧, 모델 3는더욱 더 좋아질 것 입니다. 이것으로 충분하지 않습니다.
우리는 모델 3의 빌드 정밀도(build precision)가 10배 향상 될 때까지 계속 노력할 것입니다. 농담이 아닙니다.”
“우리 차는 자동차 소유주가 디멘젼, 패널 갭, flushness 그리고 정밀도를 측정해 볼때 모델 3 스펙과 맞지 않는다면 측정 도구가 잘못되었다고 할 수 있을 정도의 정확함과 정밀도를 가지고 설계 및 생산되어야 합니다. “
“일부 부품 공급 업체는 이런 수준의 이런 수준의 정밀도를 달성하지 못하거나 달성할 의지가 없을 것 입니다. 일부 업체는 이러한 요구가 부적절하다고 주장합니다. 뭐 괜찮습니다. 낮은 표준을 적용하는 자동차 회사도 많습니다. 그들은 테슬라와 일할 수 없습니다.”
머스크는이 모든 것을 더 간단하게 전달할 수 있었습니다, 그렇지만 그 방법은 이렇게까지 테슬라 임직원들을 고무시킬 수는 없습니다. 임직원들의 감정적인 수준까지 다가가기 위해 머스크는 테슬라의 비젼을 이야기하면 고무시킵니다.
비판에서 배우십시오. Learn from criticism
“우리 회사가 이익을 창출하지 않는다면 진정한 회사가 아니다라는 외부의 테슬라에 대한 비판에는 타당한 면이 있습니다. 이는 우리가 벌어들이는 것(revenue)에 비해서 더 많이 비용을 쓴다는 것을 말합니다.
규모의 경제에 도달하기 전에는 말이 안되는 지적이었지만 우리는 이제 규모의 경제를 실현하려는 시점에 서 있습니다.”
“아무리 작아도 전세계 모든 비용을 분석해 가치를 정당화 할 수 없는 모든 요소를 없애 달라고 테슬라 재무팀에 요청했습니다.”
머스크는 많은 계약된 회사들을 포함하여, 테슬라 전역에 만연한 실망스런 특정 문제를 간략 설명합니다.
“마치 러시아 인형(인형 안에 작은 인형이 들어 있고 그안에 더 작은 인형이 계속 들어 있는 마트료시카 – 역자 주) 실제 일을 하는 사람을 찾으려면 계약자, 1차 하청업자, 2차 하청업자 등으로 내려 가야 합니다. 이는 실제 쓸모있는 일을 하지 않는 많은 중간 관리자가 비용을 낭비하는 것에서도 알 수 있습니다.”
머스크는 또 고정된 가격과 일정이 없어 계속 돈을 벌기 위해 질질 끌게 될 가능성이 많은 계약의 문제점을 지적합니다.
이러한 몇가지 문장을 통해서 머스크는 임직원들이 회사에 대한 비판에서 배우도록 독려합니다. 동시에 그는 개선이 분명한 영역에 대해서는 그러한 비판을 사용합니다.
생각, 목표를 공유하십시오… Get everyone on the same page
편지 막바지에 엔론 머스크는 “몇가지 생산성 향상을 위한 권장 사항”을 언급합니다.
회의 중 On the meeting
“대규모 회의를 소집하세요, 만약 이러한 회의가 모든 청중에게 가치를 제공한다는 확신이 없으면 회의를 짧게 끝내십시오.”
“또한 아주 긴급한 사항이 아니라면 빈번한 회의를 없애세요, 긴급한 문제가 해결되면 회의 빈도는 급격하게 줄여야 합니다.”
“회의에 기여할 수 없다면 회의장을 나가거나 전화를 끊으시기 바랍니다. 떠나는 것이 무례한 게 아니고 참여하면서 아무 기여를 하지 않은채 시간을 죽이는 것이 무례한 것입니다.(It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.”)”
특수 전문 용어 On jargon
“테슬라의 객체(objects), 소프트웨어 또는 프로세스에 약어나 난센스 용어를 사용하지 마십시오. 일반적으로 설명이 필요한 용어는 커뮤니케이션을 방해합니다. 단지 테슬라에서만 통용되는 용어를 암기하게 할 필요가 없습니다.”
내부 커뮤니케이션 On internal communication
“커뮤니케이션은 ‘명령의 사슬 (chain of command)’이 아니라 일을 끝내는 데 필요한 최단 경로를 통해 진행되어야 합니다. ‘명령의 사슬 (chain of command)’d에 따른 커뮤니케[이션을 시도하는 관리자는 곧 다른 곳에서 일하게 될 것입니다.”
“문제의 주요 원인은 부서간 의사 소통 부족입니다. 이 문제를 해결하는 방법은 모든 레벨간에 정보의 자유로운 흐름을 허용해야 합니다. 만약, 부서 간 업무 수행을 위해 담당자가 관리자와에게 보고하고, 그 관리자는 상사에게 보고하고, 그 상사는 부사장에게 보고하면 그 부사장은 어른 부서의 부사장에게 이야기해고, 다시 디렉터에게 이야기해서 담당자에게 전달된다면 정말 멍청한 일들이 일어나고 있는 것입니다.
(다른 부서의) 담당에게 직접 컨택해 이야기하는 것은 당연하며, 그러면 일들은 제대로 돌아갈 것 입니다.”
“일반적으로, 항상 상식선에서 선택하십시오. ‘회사 규정’을 따르는 것이 어떤 상황에서는 우스꽝스러운 경우가 있을 것입니다. 그러면 그 규정은 바뀌어야 합니다.”
회사의 CEO로서, 엘론 머스크는 궁극적으로 테슬라(Tesla) 문화에 책임이 있습니다. 이러한 조언을 통해서 머스크는 분명히 이러한 조언을 통해 그가 해야할 역활을 충실히 해내고 있습니다.
그렇게 하면, 회의장을 떠나거나, 전화를 끊거나, 의사 소통을 위해 부서장에게 직접 문의를 해도 모든 사람이 이해할 수 있습니다.
감성적인 지능 행동 Emotional intelligence in action
머스크의 이 전자 메일은 훌륭한 커뮤니케이션이 메시지를 명확하게 전달하는 것 이상으로 – 사람들에게 정서적 감정 수준으로 다가서고, 사람들이 행동하도록 동기 부여하는 – 역활을 하는 좋은 예입니다.
물론 이런 감성이 깃든 지능적인 커뮤니케이션은 단지 시작일 뿐입니다. 머스크와 그의 팀은 향후 진행하는 과정에서 엄청난 도전에 직면할 것 입니다. 핵심은 메세지에서 제시된 원칙에 따라 얼마나 정확하게 수행할 수 있을까에 달려 있습니다.
그러나 이 머스크의 편지는 주목할 가치가 충분합니다. 왜냐하면 많은 기업들이 잘못된 출발을 하기 때문입니다.
칭찬하고 추천하십시오. 요구사항을 명확하게 제시 하세요. 비판에서 배우십시오. 같은 목표, 생각, 목표를 공유하십시오(Get everyone on the same page) 페이지에서 모두를 얻으십시오.
멋진 출발을 해봅시다!!
머스크의 이메일 원문
Progress
First, congratulations are in order! We have now completed our third full week of producing over 2000 Model 3 vehicles. The first week was 2020, the second was 2070 and we just completed 2250 last week, along with 2000 Model S/X vehicles.
This is more than double Tesla’s weekly production rate last year and an amazing feat in the face of many challenges! It is extremely rare for an automotive company to grow the production rate by over 100% from one year to the next. Moreover, there has simultaneously been a significant improvement in quality and build accuracy, which is reflected in positive owner feedback.
Starting today at Giga and tomorrow at Fremont, we will be stopping for three to five days to do a comprehensive set of upgrades. This should set us up for Model 3 production of 3000 to 4000 per week next month.
Another set of upgrades starting in late May should be enough to unlock production capacity of 6000 Model 3 vehicles per week by the end of June. Please note that all areas of Tesla and our suppliers will be required to demonstrate a Model 3 capacity of ~6000/week by building 850 sets of car parts in 24 hours no later than June 30th.
Any Tesla department or supplier that is unable to do this will need to have a very good explanation why not, along with a plan for fixing the problem and present that to me directly. If anyone needs help achieving this, please let me know as soon as possible. We are going to find a way or make a way to get there.
The reason that the burst-build target rate is 6000 and not 5000 per week in June is that we cannot have a number with no margin for error across thousands of internally and externally produced parts and processes, amplified by a complex global logistics chain. Actual production will move as fast as the least lucky and least well-executed part of the entire Tesla production/supply chain system.
By having a Model 3 subsystem burst-build requirement of 6k by the end of June, we will lay the groundwork for achieving a steady 6k/week across the whole Model 3 system a few months later.
As part of the drive towards 6k, all Model 3 production at Fremont will move to 24/7operations. This means that we will be adding another shift to general assembly, body and paint. Please refer anyone you know who you think meets the Tesla bar for talent, drive and trust. Between Fremont and Giga, Tesla will be adding about 400 people per week for several weeks.
Precision
Most of the design tolerances of the Model 3 are already better than any other car in the world. Soon, they will all be better. This is not enough. We will keep going until the Model 3 build precision is a factor of ten better than any other car in the world. I am not kidding.
Our car needs to be designed and built with such accuracy and precision that, if an owner measures dimensions, panel gaps and flushness, and their measurements don’t match the Model 3 specs, it just means that their measuring tape is wrong.
Some parts suppliers will be unwilling or unable to achieve this level of precision. I understand that this will be considered an unreasonable request by some. That’s ok, there are lots of other car companies with much lower standards. They just can’t work with Tesla.
Profit
A fair criticism leveled at Tesla by outside critics is that you’re not a real company unless you generate a profit, meaning simply that revenue exceeds costs. It didn’t make sense to do that until reaching economies of scale, but now we are there.
Going forward, we will be far more rigorous about expenditures. I have asked the Tesla finance team to comb through every expense worldwide, no matter how small, and cut everything that doesn’t have a strong value justification.
All capital or other expenditures above a million dollars, or where a set of related expenses may accumulate to a million dollars over the next 12 months, should be considered on hold until explicitly approved by me. If you are the manager responsible, please make sure you have a detailed, first principles understanding of the supplier quote, including every line item of parts & labor, before we meet.
I have been disappointed to discover how many contractor companies are interwoven throughout Tesla. Often, it is like a Russian nesting doll of contractor, subcontractor, sub-subcontractor, etc. before you finally find someone doing actual work. This means a lot of middle-managers adding cost but not doing anything obviously useful. Also, many contracts are essentially open time & materials, not fixed price and duration, which creates an incentive to turn molehills into mountains, as they never want to end the money train.
There is a very wide range of contractor performance, from excellent to worse than a drunken sloth. All contracting companies should consider the coming week to be a final opportunity to demonstrate excellence. Any that fail to meet the Tesla standard of excellence will have their contracts ended on Monday.
Btw, here are a few productivity recommendations:
Excessive meetings are the blight of big companies and almost always get worse over time. Please get of all large meetings, unless you’re certain they are providing value to the whole audience, in which case keep them very short.
Also get rid of frequent meetings, unless you are dealing with an extremely urgent matter. Meeting frequency should drop rapidly once the urgent matter is resolved.
Walk out of a meeting or drop off a call as soon as it is obvious you aren’t adding value. It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.
Don’t use acronyms or nonsense words for objects, software or processes at Tesla. In general, anything that requires an explanation inhibits communication. We don’t want people to have to memorize a glossary just to function at Tesla.
Communication should travel via the shortest path necessary to get the job done, not through the “chain of command”. Any manager who attempts to enforce chain of command communication will soon find themselves working elsewhere.
A major source of issues is poor communication between depts. The way to solve this is allow free flow of information between all levels. If, in order to get something done between depts, an individual contributor has to talk to their manager, who talks to a director, who talks to a VP, who talks to another VP, who talks to a director, who talks to a manager, who talks to someone doing the actual work, then super dumb things will happen. It must be ok for people to talk directly and just make the right thing happen.
In general, always pick common sense as your guide. If following a “company rule” is obviously ridiculous in a particular situation, such that it would make for a great Dilbert cartoon, then the rule should change.
If there is something you think should be done to make Tesla execute better or allow you to look forward to coming to work more (same thing in the long term), please send a note to [redacted]@tesla.com.
Thanks for being such a kickass team and accomplishing miracles every day. It matters. We are burning the midnight oil to burn the midnight oil.
인도 모바일폰 성장은 4G 피처폰 수요 증대에 기인하며 스마트폰은 전년 동기 비 유사한 수준
인도 스마트폰은 아래 4가지 큰 특징을 보여 줌
첫째, 샤오미의 전례를 찾을 수 없는 급성장 지속(점유율 31.1%로 전년 동기 비 18%p 상승!!)
둘째, 인도 로컬업체의 철저한 몰락 및 중국 업체의 득세(중국업체 비중은 전년 동기 51%에서 2018년 1분기 57%로 증가)
샤오미와 삼성의 독과점 심화. 전분기 비 샤오미는 6.1%p, 삼성은 3.2%p 점유율이 높아지면서 전체 시장에서 차지하는 비중이 전분기 48%에서 57%로 증가)
화웨이 Honor가 새롭게 떠오르며 샤오미를 견제할 가능성
1. 인도 모바일폰 수요 추이 – 4G 피처폰의 수요 폭발
2018년 1분기 인도 모바일폰(스마트폰+피처폰) 시장은 전년 동기, 즉 2017년 1분기에 비해서 48% 증가했습니다.
이러한 놀라만한 증가는 2017년 하반기부터 진행된 인도 통신 사업자 Reliance Jio가 4G 지원 피처폰을 출시하면서 많은 수요를 끌어 모았기 때문입니다.
Reliance Jio는 이러한 4G 피처폰의 성공으로 피처폰에 점유율을 2017년 1분기 0%에서 2018년 1분기 36%로 끌어 올렸습니다.
이러한 4G 피처폰의 놀라운 성과의 배경에는 몇가지 요인이 있는데요.
저렴한 데이타 요금제와 무제한 음성통화 및 월 1GB의 데이타 제공에도 불구하고 월 INR 49(US1 달러 미만)의 놀라운 가격에 제공되기 때문
커뮤니케이션의 승리 – Reliance Jio은 이 4G 피처폰을 단순한 피처폰이 아닌 “인도의 무료 스마트폰”으로 포지셔닝해 적극 커뮤니케이션 한 결과 기존 2G를 선호하던 소비자의 호응을 얻음
이런 뛰어난 상품성 및 커뮤니케이션은 기존 2G 및 3G 스마트폰 사용자를 4G 모바일폰으로 이전 수요를 자극해 높은 수요를 이끌어 냄
이에 반해서 스마트폰의 출하량은 전년 동기와 유사한 수준을 유지했습니다.
2. ’18년 1분기 스마트폰 점유율
갈수록 경쟁이 치열해지고 있는 인도 스마트폰 시장에서 샤오미가 2017년 4분기에 이어서 연속으로 1위를 지켰습니다. 절치부심했던 삼성은 오히려 샤오미와 갭(gap)이 더 벌어지면서 2위에 머물을 수 밖에 없었습니다.
▽ 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율,
점유율 테이블은 카운트포인트 인용
카운트포인트 발표 내용에 따르면 2018년 1분기 샤오미 점유율은 31.1%로 전분기 비 6.1%p 상승하는 기염을 토했습니다.
전년 동기 13.1%와 비교하면 무려 18%p가 상승한 셈입니다. 점유율이 거의 수직 상승하고 있는 셈입니다.
반면 삼성은 26.2%를 차지해 전분기 비 3.2%p 높아지는 성과를 냈지만 샤오미의 엄청난 성장에 가려 빛을 보지 못핬습니다.
Xiaomi의 실적은 온라인 시장에서의 강력한 입지(샤오미는 처음 인도 시장 진출을 온라인 쇼핑에서의 판매로부터 시작했음, 샤오미의 인도 시장 진출 사례는 샤오미(Xiaomi)는 어떻게 인도 스마트폰 시장 공략했을까 ? 세가지 성공 요인 고찰을 참조)를 바탕으로 강력한 오프라인 확장 전략이 좋은 성적을 거두었기 때문입니다.
카운터포인트는 샤오미가 오프라인 시장에서 스마트폰 점유율을 57%까지 끌어 올렸다고 밝혔습니다.
제품 자체로는 샤오미가 2018년 1분기 출시한 홍미5, 홍미5플러스 및 홍미5A가 성공을 거두면서 샤오미 성장을 견인했다는 분석입니다.
카날리스는 샤오미 홍미 5A가 이번 분기동안 350만대가 팔렸다고 밝혔습니다…
▽ 인도 스마트폰 시장에서 샤오미 성장을 이끈 홍미 5A(Xiaoimi Redmi 5A
삼성전자는 작년 4분기 인도 시장 1위를 뺏긴 이후 1분기 준프리미엄급인 갤럭시A8플러스, 전략 스마트폰 갤럭시S9로 대대적인 반격을 꾀했지만 샤오미의 상승세를 막지는 못했습니다.
그러나 삼성은 이번에 출시한 프래그쉽 갤럭시 S9, 갤럭시 S9 Plus와 프리미엄급 갤럭시 A8 Plus를 내세워 전체 프리미엄 시장의 절반을 차지하면서 프리미엄 부문에서 1 위를 차지했습니다.
삼성은 중저가존에서 Galaxy J7 NXT와 J2 (2017 출시)가 판매량을 주도했는데 다른 조사업체인 카날리스는 Galaxy J7 NXT가 당 분기동안 150마대 출하량을 기록했다고 밝혔습니다.
▽ 삼성 플래그쉽 스마트폰 갤럭시 S9의 주요 특징중의 하나인 이모지
3. 중기 점유율 트렌드로 살펴본 특징 몇가지
분기별로 정리한 점유율 변화 차트를 참고하면 트렌드를 읽기에 좋을 것으로 보입니다.
▽ 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율 추이,
카운트포인트 발표자료를 기반 그래프 by Happist
여기서 몇가지 트렌드 또는 특징을 읽을 수 있는데요. 간단히 정리해 보았습니다.
3.1. 유례를 찾을 수 없는 샤오미의 급성장
최근 인도 스마트폰 시장을 살펴보면 가장 놀라운 것 중의 하나가 바로 샤오미의 놀라운 성장입니다.
사실 외주 위탁 생산은 코스트 측면에서 강점을 가질 수는 있겠지만 빠르게 변화하는 소비자 트렌드를 따라잡고 트렌드를 견인하기는 불가능한 구조이죠.
시장이 고도화되면 가성비가 물론 중요하지만 그보다 더 중요한 요인들이 많이기 마련이죠. 이러한 트렌드 변화를 인도 로컬 업체들은 따라가지 못했기 때문에 경쟁이 장에서 사라진 것입니다.
반면 가성비를 갖추면서도 소비자 트렌드을 쫒아 계속 혁신했던 중국 업체들은 그 비중을 계속 높여가고 있습니다. 2017년 1분기 53%였던 중국 브랜드 비중은 2018년 1분기에는 57%로 높아졌습니다.
3.3. 샤오미, 삼성의 독과점 심화
이번 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율을 보면 점유율이 상승한 업체는 샤오미와 삼성정도입니다. 시장 1위, 2위 업체 모두 점유율이 상승한 것이죠.
이는 인도 스마트폰 시장이 샤오미와 삼성의 2강 중심으로 수렴되고 있다고 해석할 수 있습니다.
최근 샤오미는 1년전 13.1%에서 31.1%로 무려 18%p 상승했고, 삼성도 전분기 23%에서 26.2%로 3.2%p 끌어 올렷습니다.
반면 나머지 업체들은 최근 몇분기 동안 계속 점유율 하락을 보이고 있죠. 중저가에서 경쟁하는 업체들은 샤오미에 점유율을 대부분 빼앗기고 있는 것으로 나타나고 있습니다.
이런 결과 샤오미와 삼성의 점유율은 57.3%로 전분기 비중 48%에서 크게 올랐습니다. 선두 두업체가 시장 절반 이상을 좌지우지하는 모습을 보여주고 있습니다
이런 샤오미와 삼성의 독과점(2개 업체인데 독과점이란 단어를 쓴 것은 맞지는 않지만 상황을 설명하기위해 인용했습니다.) 심화는 5대 브랜드 점유율을 제외한 기타 점유율로도 증명이 되고 있습니다.
5대 브랜드를 제외한 기타 점유율은 2018년 1분기27.9%로 사상 최저로 하락햇습니다.
1년전 37.8%에서 전분기(2017년 4분기)에는 34%로 줄어들고 이번 2018년 1분기에는 27.9%까지 감소한 것입니다.
3.4. 화웨이의 등장
이번 2018년 1분기 스마트폰 실적에서 눈길을 끄는 것이 바로 화웨이가 처음으로 5위권에 그 이름을 올렸다는 것입니다.
그러난 5위에 이름을 올린 화웨이 Honor의 점유율이 3.4%라는 것은 위에서 설명한 샤오미와 삼성의 독과점이 얼마나 심한지를 웅변하고 있죠.
아무튼 화웨이 Honor은 온라인에서 크게 히트한 Honor 9 Lite 및 Honor 7X 덕분에 5위권에 이름을 올릴 수 있었습니다.
그리고 화웨이 Honor는 인도 스마트폰 시장에서 가장 빠르게 성장하는 브랜드가 될 수 있었습니다.
카운트포인트 조사에 따르면 2018년 1분 화웨이 Honor는 전년 동기 비 146% 성장해 Xiaomi 134 %와 OnePlus 112%를 따돌리고 가장 빠르게 성장한 브랜드에 그 이름을 올렸습니다.
4. 참고 – 인도 피처폰 점유율 현황
피처폰의 비중이 점점 줄어드는 다른 나라와 달리 인도는 피처폰의 수요가 처ㅚ근들어 더욱 더 상승하고 있습니다.
앞서 간략히 설명했지만 이 피처폰 시장에서 Reliance Jio가 놀라운 4G을 출시하면서 인도 피처폰 역사를 새로 쓰고 있습니다.
인도 피처폰 시장에서 그동안 1위를 달렸던 삼성은 는 Reliance Jio에 밀려 점유율이 급전 하락하는 모습을 보여주고 있습니다.
최근 인도 이커머스 시장을 리딩해온 플립카트(Flipkart)가 어려움을 격으면서 추가 자본을 확보하기 위해서 월마트나 아마존과 매각 협상을 하고 있다고 합니다.
여기에서는 한때 잘 나가던 Flipkart가 어려움에 빠진 이유가 무엇인지 살펴 보도록 하겠습니다.
참고로 인도 이커머스 시장을 이해하기 위해 시리즈로 인도 이커머스 시장을 분석해 봤습니다.
인도 이커머스 시장 현황 및 전망, 인도 이커머스 시장을 장악한 Flipkart가 어려움에 빠진 이유, Flipkart를 인수하기 위해 아마존과 월마트가 경쟁하는 이유 그리고 아마존이 인도 시장을 장악할 가능성 마지막으로 월마트의 Flipkart 인수에 따른 관련 업체들의 이해 득실에 대해서 살펴 보고자 합니다.
인도 이커머스 시장을 장악했던 Flipkart가 어려워진 이유는 외형 중심 성장 전략과 업의 기본기를 탄탄하게 다지지 못했다는 점입니다.
좀더 구체적으로 따져보면 아래와 같은 4가지 세부적인 요인으로 정리할 수 있습니다.
수익에 대한 개념이나 수익을 내겠다는 의지의 부족, 기업의 목표는 수익이라는 기본을 망각
목표를 외형 성장에 두면서 고객만족도라든지 브랜드 충성도라는 브랜드 기본을 무시
이커머스의 가장 중요한 요소인 사용 경험을 제대로 제공하지 못하고 가격등의 비본질적인 면에 집착
사용 경험에 속할 수도 있지만 앱 온리 전략과 같은 경영 환경을 무시한 전략의 실패
1. Flipkart의 현황
이미 다른 포스팅에서 언급한 것이지만 Flipkart의 현황에 대해서 간략히 다시 정리해 봅니다.
1.1. Flipkart의 매출 밎 손익 추이
2013년 아마존의 진입하기 전까지 Fli[pkart는 인도의 아마존이라는 찬사를 받으며 성장해 왔고, 인도에서 가장 성공적인 스타트업 중의 하나로 알려졌니다.
그러나 아마존 진출 후 경쟁이 치열해지고, 플립카트(Flipkart) 점유율 확대를 위한 공격적 투자를 계속하면서 재정상태가 계속 나빠졌습니다.
아래 플립카트(Flipkart)의 연도별 매출 및 손익 추이를 보면 매출은 엄청난 속도로 늘어나지만, 이에 반비례해서 손실도 눈덩이처럼 커지고 있습니다.
▽ 플립카트 회계연도별 매출 및 손익 추이, 언론 발표 자를 기반으로 그래프 By Happist
1.2. Flipkart의 관련 기업 인수 히스토리
플립카트는 인도 이커머스 시장 경쟁력을 유지하기 위해 지속적으로 관련 업체를 인수 합병하면서 그 세를 늘려왔습니다.
아래 그래프에서 연도별 기업 인수 합병 히스토리를 매출 증가 추이와함께 정리해 봤습니다.
특히 2014년 패션 이커머스 브랜드인 Myntra 인수와 2016년 패션 이커머스 업체 Jabong 인수는 Flipkart 성장에 크게 기여하는 중요한 인수 합병으로 알려져 있습니다.
▽ 인도 이커머스 기업 Flipkart 매출 및 인수 합병 역사, 언론 발표 자를 기반으로 그래프 By Happist
1.3. 이커머스 시장 점유율 추이
플립카트는 인도 이커머스 시장 경쟁력을 유지하기 위해 지속적으로 계속된 관련 이커머스 업체를 매입하면서 한때 45%가지 점유율을 높였습니다. 그러나 아마존에 계속 점유율을 빼기면서 2017년에는 Fli[kart 그룹 전체로도 39.5%로 낮아져 40% 미만으로 밀리게 됩니다.
▽ 인도 이커머스 시장 점유율 추이, economictimes.indiatimes.com 보도 점유율 데이타를 기반 그래프 by Happist
2. 인도 이커머스 선구자 Flipkart는 왜 길을 잃고 있을까?
한때 잘나가던 플립카트(Flipkart)가 어려워잔 이유에 대해서 ZDNet의 분석 기사가 상황을 이해하는데 도움이 될 것으로 보여 여기에서 소개해 봅니다.
플립카트의 가치가 40%나 하락하고, 회사가 새로운 목표와 비니지스 모델을 강구하는 이 시기, 왜 플립카트(Flipkart)가 엉망으로 변했는지 살펴볼 좋릉 기회입니다.
올 2016년 초, 비록 지분은 작지만 일부 투자자들이 플립카트 투자금을 40%정도 낮추면서 테크 커뮤니티에 강력한 충격을 주면서 플립카트(Flipkart)에 경고 벨이 울리기 시작했습니다.
이러한 투자 축소(haircut)은 단지 플립카트(Flipkart)에만 적용되지는 않습니다. 그러나 플립카트(Flipkart)가 가장 큰 이커머스 업체였기 때문에 – 사업을 책임지고 있는 창업자들은 고객 만족이나 상품의 다양성과 같은 (이커머스의) 기본에 집중하지 않고 막대한 자금 조달( funding round), 고액 연봉을 제시한 인력 충원 또는 다른 상상의 나래를 펴는 이정표를 제시하는 뉴스에 끊임없이 빠져들었기에 비난받아 마땅하다. – 투자자의 축복을 받다가 추락하는 것은 큰 관심거리였습니다.
당연히 플립카트(Flipkart)가 곧 어찌 되지는 않습니다. 여전히 수백만 명의 고객이 있고, 거대한 인프라를 가지고 있고, 능력있는 고위 경영진 (이전에 모두 잘못 인도했거나 착가했을지라도 말입니다,), 자본 및 국내 경쟁에서 주도권을 여전히 가지고 있습니다.
유일한 문제는 커다란 백상어와 같이 플립카트(Flipkart) 주변을 맵돌고 있는 이커머스 자체라고도 할 수 있는 아마존입니다.
Flipkart 및 그 산하 브랜드들의 매출 성장이 놀라울 정도로 둔화되었지만 아마존은 성장했으며, 아마존의 시장 점유율은 엄청나게 높아졌습니다. 그리고 아마존의 활동 자금은 넘처나고 결코 마르지 않을 것 같아 보입니다.
아마존은 또한 업계에서 수십 년간의 경험을 쌓은 샤프하고 지혜로운 인력을 보유하고 있습니다. 현재 Flipkart의 평판과 브랜드 이미지가 급속도로 악화되면서 아마존과 플립카트는 경쟁 자체가 되지 않는 것처럼 보입니다.
이러한 상황하에 지금은 플립카트가 어떻게 잘못된 길로 가고 있는지? 무엇이 진행되고 있는지?를 파악해 볼 적절한 시기입니다.
2.1. 지나친 과잉 지출 ABANDONING FRUGALITY
여기에 전부 혐의를 둘 수는 없지만 플립카트는 지난 몇년동안 인도를 휩쓸었던 이커머스 광풍을 확실하게 보여준 전형이라고 할 수 있습니다. 플립카트와 비록 규모는 작지만 경쟁업체인 스냅딜은 그들이 적절한 포지셔닝을 확보하기도 전에 사람들을 계속 모집했습니다. 인도 내 전문 인력 부족을 변명하드라고 이런 종류의 과잉 지출은 앞으로 닥칠 위기의 징후였습니다.
또 다른 집착은 온프라인의 경험을 온라인에서 꽃 피울 수 있는 (인도의) 리테일 인력보다는 막대한 연봉을 주고 실리콘 밸리와 매킨지 출신을 고용한 것 이었습니다.
“실리콘 밸리 출신의 관리자(기술자가 아닌)가 적응하는데 힘든 이유가 있습니다. 그들은 서구에서 성격이 비슷한 균질화된 소비자를 다루는데 익숙해져 있어, 혼란스러운 인도 상황, 다양한 소비자, 조직을 구성하는 업무 윤리에 처음으로 직면하면서 어려움을 격고 있습니다.”라고 베테랑 투자자 Haresh Chawla는이야기 합니다.
또한, 이러한 미국 방식의 이식은 곧 기존 고위 경영진과 그들의 영역을 지키고자하는 다른 이해 관계자들의 완고한 저항 벽에 부딕쳤습니다. 그들이 업무를 수행하기엔 엄청나게 힘든 일 이었습니다.
아마 이것도 Flipkart의 아킬레스 건일 겁니다. – 측정 지표로 GMV(Gross Merchandise Value)에만 의존했습니다. Flipkart가 100달러 짜리 스마트폰을 판매했다면 그 판매 가격 100달러가 바로 GMV입니다. 정상적인 온라인 소매 업체라면 그 판매의 수익 – 약 2~3달러-를 Revenue로 기록할 것입니다. 그러나 Flipkart는 수익을 내기보다는 고객 확보에 중점을 둔 “딥 디스카운트 (deep-discounting)”로 널리 알려진 관행에 따라 이 조차도 실현되지 않았습니다. 대부분 적자를 보고 판매가 이루어졌고 벤처 캐피탈의 지속적인 자금 수혈로 대응해 왔습니다.
노련한 월스트리트 애널리스트가 미친 가치 평가(Valuatio)을 정당화하기 위한 불합리한 메트릭스에 의존했던 닷컴 붐 때와 마찬가지로 인도의 이커머스 업체(flipkart)는 얼마나 많은 돈을 뿌리는지 상관없이 GMV로 측정되는 비지니스 모델에 매달렸습니다,
그들의 GMV가 경쟁사의 GMV보다 더 크다는 것을 지적하면서 앞서가려고 했습니다. 그것은 그들의 엔진이 작동하지도 않으며 트럭은 길 한쪽에 처박혀 있는 상태인데도 이웃과 트럭 엔진이 크다고 자랑하는 것과 같앗습니다. 그리고 Flipkart의 GMV가 지난 6개월 동안 폭락하기 시작했을 때, 비로소 무엇인가 잘못되고 있다는 것을 깨달았습니다.
Chawla이 악명 높은 Flipkart 게시판에서 지적했듯이, Flipkart의 GMV 중 절반 이상인 5억 달러는 모토 시리즈 스마트폰 판매로 채워져 있었습니다. 제품 다각화가 이루어지지 않았기에 고객이 반복 구매하도록 유혹하고 전반적 비지니스를 성장시키는데 치명적인 결과를 초래하고 있었습니다.
2.3. 사용자 경험의 문제
Chawla에 따르면, 쇼핑에서 사용자 경험 문제는 상품 다양성의 부족에 따른 필연적 귀결입니다. 건강한 이커머스는 다양한 상품을 매매하며 고객들을 사이트로 유도합니다. 이렇게 하려면 하면 검색 기능 및 기타 사용자 친화 기능에 투자함으로써 고객들에게 보다 인상적인 (쇼핑) 경험을 줄 수 있습니다. Flipkart에서는 이런 일들은 일어나지 않았습니다. 상품 리뷰와 Q&A는 경쟁 아마존과 비교할 수 없을 정도라고 Chawla은 평가하고 있습니다.
이것은 일년 내내 단 하나 제품을 저렴한 가격으로 사려고 하는 사람이 경험하는 일이고 아마도 그 사람은 다시는 이 사이트로 돌아오지 않을 것입니다.
2.4. 실패한 앱 온리 전략 APP-ONLY STRATEGY
예전에도 지적했지만 Flipkart가 모바일 및 데스크톱 웹 사이트를 포기하고 앱만 운영하겠다는 전략을 채택했을 시 바보같은 짓이라고 비판한 적이 있습니다. 물론, 인도는 모바일 혁명을 통해 PC 혁명을 건너 뛰었다는 사실이 이러한전략 수립에 영감을 주었을지도 모릅니다. 그리고 인도 전역의으로 제대로 연결되지 않은 인터넷 망 현실과 앱 포털 내에서 고객 경험을 완전히 통제하고 지속적인 업데이트를 통해서 중요한 고객 정보를 파악하겠다는 유혹이 강렬했을 수도 있습니다.
이러한 전략은 멍청한 짓 입니다. 누구든지 조만간 빠른 모바일 연결이 가능할 것, 인도에서 이전에 주요 사용되는 안드로이드폰은 아주 작은 저장 공간밖에 없다는 것 그리고 단순히 모바일과 데스크탑 웹 브라우저를 선호하는 사람들을 잃을 것임을 알 수 있었습니다. 플립카트(Flipkart)는 결국 이 전략을 포기했지만 값 비싼 비용을 치뤄야 했습니다.
2.5. 최종 분석
이제 플립카트(Flipkart)는 전략을 재조정하고 (쇼핑 단계에서의)증거움과 실망이 제대로 측정되도록 언론에서 많이 언급하는 브랜드의 새로운 기준에 의해 측정되도록 고객 만족과 충성도를 새로운 목표로 설정하였습니다. (mantra를 여기서는 목표로 해석 함, Flipkart has now recalibrated their strategy and to the amusement and chagrin of many have arrived at a new mantra: Customer satisfaction and loyalty above all else, to be measured by a brand spanking new metric much-touted in the press.) 이것은 NPS 또는 Net Promoter Score입니다. “NPS는 어떤 상품 선택이 가능한지, 얼마나 빨리 배송 받을 수 있는지, 항상 주문할 수 있는지, 어떤 가격을 제시하는지에 대한 정보를 제공합니다.”
아무튼 인도 이커머스 시장을 장악했던 Flipkart가 어려워진 이유를 관통하는 초기 스타트업들이 많이 격는 그리고 빠지기 쉬운 외형 중심 성장과 업의 기본기를 탄탄하게 다지지 못했다는 점에서 찾을 수 있습니다. 좀더 구체적으로 따져보면 아래와 같은 4가지 세부적인 요인으로 정리할 수 있습니다.
수익에 대한 개념이나 수익을 내겠다는 의지의 부족으로 기업의 목표는 수익이라는 기본을 망각
목표를 외형 성장에 두면서 고객만족도라든지 브랜드 충성도라는 브랜드 기본을 무시
이커머스의 가장 중요한 요소인 사용 경험을 제대로 제공하지 못하고 가격등의 비본질적인 면에 집착
크게는 사용 경험에 속할 수도 있지만 앱 온리 전략과 같은 경영 환경을 무시한 전략의 실패
인도 이커머스 시장에서 아마존이 현재 1위를 달리고 있는 플립카트(Flipkart)를 제치고 새로운 마켓 리더가 될 수 있을까요?
현재 진행중인 아마존과 월마트의 플립카트(Flipkart) 인수를 위한 경재과는 관계없이 “자력으로 아마존이 인도 이커머스 시장을 장악할 가능성이 있는가?”는 향후 인도 이커머스 시장을 이해하는데 중요한 질문이 될 것입니다.
이런 관점에서 여기에서는 아마존이 인도 이커머스 시장에서 리더가 될 수 있는 가능성에 대해서 살펴 보도록 하겠습니다.
참고로 인도 이커머스 시장을 이해하기 위해 시리즈로 인도 이커머스 시장을 분석해 봤습니다.
인도 이커머스 시장 현황 및 전망, 인도 이커머스 시장을 장악한 Flipkart가 어려움에 빠진 이유, Flipkart를 인수하기 위해 아마존과 월마트가 경쟁하는 이유 그리고 아마존이 인도 시장을 장악할 가능성 마지막으로 월마트의 Flipkart 인수에 따른 관련 업체들의 이해 득실에 대해서 살펴 보고자 합니다.
브랜드별로 누가 빠르게 성장하고 있을까요? 이러한 질문에 economictime이 자료를 공개했는데요. 2017년 획계년도 기준으로 알리바바가 투자한 BigBasket이 206%로 가장 빠르게 성장한 것으로 나타났으며, 그 뒤를 이어 아마존이 104%로 두번째로 빠르게 성장했다고 합니다.
2013년 인도 이커머스 시장에 진입한 아마존은 어떤 성과를 냈을까요? 아마존의 성과를 여러 측면에서 조망할 수 있지만 이커머스 시장 점유율을 31%까지 끌어 올리며 선두 그룹에 진입했다는 점, 리더인 Flipkart를 거세게 몰아부텨 경영적으로 그로기 상태를 만들어 매각 협상에 나서게 만들고 다시 시장을 재편할 기회를 만든 점을 곱을 수 있습니다.
2.1. 치킨게임으로 경쟁사 Flipkart를 코너에 몰아넣다.
개인적으로 아마존의 인도 이커머스 시장에 진출한 후 가장 큰 업적은 아니러니하게도 풍부한 자금력을 동원해 경쟁 업체 플립카트(Flipkart)를 그로기 상태로 몰아 넣은 것으로 생각합니다.
아래는 플립카트의 매출 및 손익 추이 그래프는 이커머스가 단기간에 이익 내기 어렵다는 것을 보여주지만 또 한편으로는 강력한 자본 싸움이라는 것을 보여 줍니다. 인도 이커머스 시장에서 아마존과 플립카트는 일종의 치킨게임을 하고 있으며, 현재 상황은 자본으로 밀린 플립카트가 더 싸울 수 있는 실탄을 확보하고자 월마트 등에 매각을 검토하는 것입니다.
▽ 플립카트 회계연도별 매출 및 손익 추이, 언론 발표 자를 기반으로 그래프 By Happist
2.2. 아마존은 브랜드 수준에서 선두그룹으로 진입중이다.
다음으로는 인도 이커머스 시장에서 아마존은 빠르게 성장하면서 2017년에는 브랜드간 비교에서 플립카트와 비슷한 수준까지 성장했습니다. 위에서 소개한 2017년 시장점유윻 추정에서 아마존은 31.1%를 차지해 Flipkart 31.9% >에 근소한 차이까지 추격한 것으로 나옵니다. 물론 플립카트와 인수한 브랜드들을 다 합하면 39.5%로 아직도 아마존과는 많은 차이를 보이기는 합니다만.
아마존 및 플립카트의 연도별 점유율 추이를 보면 향후 전망 도출이 가능하지 않을까 합니다.
아래는 2014년터 2017년까지 인도 이커머스 시장에서 아마존과 플립카트 그룹의 시장점유율 추이를 그래프화 한것입니다.
아마존 초기인 2013년은 5%이하로 거의 존재감을 들어내지 못했지만 3년차인 2014년에는 15%로 뛰어 오르면서 안정적으로 시장에 진입합니다. 비록 2015년 다시 12%로 밀렸지만 2016년부터는 상승세를 타면서 플립카트를 몰아 부쳐 2016년 28%, 2017년 31.1.%까지 끌어 올리면서 선두 그룹으로 진행하게 됩니다.
플립카트는 계속된 관련 이커머스 업체를 매입하면서 한때 45%가지 점유율을 높였지만 아마존이 계속 점유율을 빼앗으면서 2017년에는그룹 전체로도 39.5%로 40%미만으로 밀리게 됩니다.
특히 3위업체였던 Snapdeal은 2017년 2.5%가지 밀리면서 존재감을 거의 상실하고 있는 점이 눈에 띄입니다.
▽ 인도 이커머스 시장 점유율 추이, economictimes.indiatimes.com 보도 점유율 데이타를 기반 그래프 by Happist
3. 아마존은 인도 이커머스 시장을 장악할 수 있을까요?
다시 원래 질문이었던 아마존이 인도 이커머스 시장을 장악할 수 있을까요? 지금 상황은 월마트의 플립카트 인수 가능이 높다고 하므로 월마트 인수 후 세계에서 가장 큰 소매업체의 자금력과 소싱 능력에 플립카트만의 로컬 경쟁력이 더해 졌을 때에도 아마존이 계속 상승세를 탈 수 있을까라는 질문으로 바뀌어야 합니다.
3.1. 아마존은 소비자가 가장 중시하는 이용편리성에서 강점을 가지고 있다.
이런 질문에 답하기 위해 소비자로 돌아가 보겠습니다. 이커머스에서 소비자가 가장 중요시하는 요소가 무엇일까요? 이커머스 소비자가 가장 중요하는 요인을 잘 제공하는 브랜드가 결국 승리하지 않을까요?
흔히 이커머스 또는 인터넷 쇼핑하면 생각나는 가격이 생각보다는 낮은 포션을 차지하고 있는 점이 독특합니다. 이미 가격으로 온라인 쇼핑을 유도하던 시대는 지나고 보다 더 풍부하고 편리한 쇼핑 경험이 중요해지는 것으로 보입니다.
▽ 미국 인터넷 사용자가 인터넷 쇼핑하는 이유 2018 CivicScience 조사 결과, 그래프 – 이마케터 인용
이런 조사 결과를 보면 중장기적으로 쇼핑 사용 경험을 편리하게 해줄 수 있는 업체가 궁극적으로 승리할 가능성이 높아진다는 생각입니다. 물론 미국인들을 대상으로한 조사이므로 인도 현실과는 차이가 있겠지만 이커머스 본질상 이 방향으로 수렴하지 않을까요?
3.1.2. 이커머스 브랜드 평가
그러면 인도 소비자들은 각 이커머스 브랜드에 대해서 어떻게 평가하고 있는지 살펴보죠. 이 평가에 대해서는 2017년 12월 RedSeer Consulting이 인도 이커머스 브랜드 경쟁력을 조사해 발표한 Redseer’s E-tailing Leadership Index(ELI)를 참조할 수 있습니다. 이 조사 보고서에 따르면 플립카트와 아마존은 이커머스 브랜드 평가에서 용호상박의 성적을 받았습니다.
이커머스 브랜드로서 신뢰성 측면에서는 플립카트가 높고
이커머스 쇼핑 경험에서는 아마존이 가장 좋은 평가를 받았으며
가격 경쟁력, Value for money 측면에서는 플립카트와 아마존이 동등
이커머스 브랜드 신뢰도
이커머스 브랜드를 어느정도 신뢰하느냐는 질문에 소비자들은 인도 로컬 업체인 플립카트를 더 신뢰하는 것으로 나타났습니다.
25점 만점에 플립카트는 20점을, 아마존은 18점을 받아 근소하지만 플립카트 손을 들어 주었습스니다
▽ 인도 소비자들의 이커머스 브랜드 신뢰도
이커머스 브랜드별 온라인 쇼핑 경험 선호
온라인 쇼핑 시 쇼핑 경허에 대한 질문에서 아마존이 더 쇼핑하기에 좋다는 평가를 내렸습니다. 50점 만점에 아마존 49점, 플립카트 47점
▽ 인도 소비자들의 이커머스 브랜드 쇼핑 경험 선호도(Shopping Experience) 인식 조사 – Redseer’s E-tailing Leadership Index(ELI
이커머스 브랜드별 가성비
브랜드별로 가성비(value for money)에 대한 질문에 아마존이나 플립카트나 동일한 가성비(value for money)를 제공한다고 인식하고 있었습니다.
▽ 인도 소비자들의 이커머스 브랜드 기성비(Value for money) 인식 조사 – Redseer’s E-tailing Leadership Index(ELI
이러한 조사 결과 기반으로 판단해보면
브랜드 신뢰도는 이커머스 초기단게에서는 매우 중요한 요인이지만 이커머스 산업이 고도화되고 확산되면 상향 수렴될 것이므로 점점 변별력이 약화될 것이다.
이커머스가 고도화 되면 될수록 (미국 소비자조사 결과처럼) 쉽고 편리한 쇼핑 경험이 중요할 것이고, 여기 우위가 있는 아마존이 중장기적으로 유리할 것이다.
인도 이커머스에서 여전히 각겨은 매우 중요할 것이지만 아마존이나 월마트의 지원을 받는 플립카트는 비슷한 경쟁력을 유지할 것으로 보인다.
결국 아마존이 유리한 요인이 많고 중장기적으로 아마존의 상승세를 점쳐 볼 수 있을 것으로 보입니다.
2.1.3. 소비자 선호 쇼핑 사이트 변화
이렇게 아마존이 쇼핑 경험에 대한 좋은 평가를 받으며 아마존에서 쇼핑하는 소비자가 점점 증가했고, 2016년을 기해서 가장 많이 쇼핑하는 사이트가 되었습니다. 이는 아래 차트를 통해서도 확인할수 있습니다.
▽ 인도인들의 온라인 쇼핑 사이트 추이
이러한 현상은 이커머스 앱 사용자 추이에서도 발견할 수 있는데요. 아마존 앱은 2015년부터 꾸준히 상승하기 시작해 2017년 2분기부터는 Flipkart를 앞질러 가장 많이 사용하는 앱이 되었습니다.
▽ 인도 이커머스 브랜드별 이커머스 앱 월간 사용자 수 추이
2.2. 아마존 프라임 멤버쉽이 점차 위력을 발휘할 가능성
다음으로 아마존에게 강력하게 긍적적으로 작용할 요인은 아마존 프라임 회원제라고 생각합니다.
지금도 아마존 프라임 회원에게 1일 배송 등 경쟁력있는 서비스를 제공하면서 아마존 이커머스를 견인하는 역할을 톡톡히 하고 있지만 향후 아마존 프라임 회원 증가가 가속화될수록 기여도가 높아질 것으로 보입니다.
미국이나 일본의 아마존 프라임 회원들과 마찬가지로 Quora 등에 올라오는 인도 아마존 프라임 회원들의 만족도는 아주 높습니다. 적극적인 추천도 이루어지고 있구요.
이렇게 만족도가 높고 적극적인 추천이 이루어지는 것은 경쟁사의 유사한 Flipkart First 서비스 대비 월들한 경쟁력과 만족도를 보여주기 때문입니다.
경쟁사의 Flipkart First는 빠른 배송 적용 제품군이 매우 적고 추가 혜택도 거의 없어 불만이 많은 서비스로 전락한 반면, 아마존 프라임은 당일 배송 익일 배송등 쇼핑관련 서비스 적용 품목이 아주 풍부하고(아마존의 주장에 따르면 인도 아마존 프라임 회원에게는 1천 1백만개 제품이 적용되고 있다고 함), 프라임 비디오와 같은 부가 서비스도 풍부하기 때문에 충분한 가치가 있다는 점을 이구동성으로 이야기하고 있습니다.
2017년 7월부터 아마존은 아마존 프라임 가입을 촉진하기 위해 초기 사용료를 Rs 499로 낮추어(정식 가격은 Rs 999) 운영하고 있는데 이 반응이 아주 좋다고 합니다. 아마존 프라임 서비스 담당 부사장은 아마존 프라임 서비스가 실시되고 있는 11개국 중 인도가 가장 빠른 아마존 프라임 회원 증가 속도를 보이고 있다고 밝혔습니다.
아마존 CEO 제프 베조스는 소비자가 아마존 비지니스를 사랑하게 하는 세가지 요소로 아마존 마켓플레이스, AWS 그리고 아마존 프라임을 들었는데요. 인도에서도 아마존 프라임은 아마존 이커머스 고객들이 아마존을 좋아하게 하고 아마존 비지니스를 더욱 확대 발전시키는 트리거 역활을 할 것으로 보입니다.
4. 마치며
인도 이커머스 비지니스를 이끌어왔던 Flipkart가 투자 자금을 마련하기 위해 글로벌 유통 거인들과 협상을 진행하고 있습니다. 이러한 협상 결과는 두고 봐야 겠지만 월마트와 손을 잡을 가능성이 높아졌습니다.
이렇게 Flipkart + 월마트의 시나리오가 현실화되더라도 아마존이 현 추세대로 성장을 거듭해 인도 이커머스 시장을장악할 수 있을지 고민해 봤습니다.
이커머스에서 가장 중요한 쇼핑 경험 또는 편리성이란 측면서 강점을 가지고 있고, 미국 및 일본 등에서 이미 검증되었던 아마존 프라임을 통한 소비자 공략이 순조로운 상황에서 아마존이 시장을 장악할 가능성이 있다는 결론입니다.
미래는 아무도 모르는 것이므로 어쩌면 이커머스 시장에서 큰 획을 긋게될 플립카트의 매각이 어떤 결과를 초래할지, 그리고 변환된 환경에 아마존이 어떻게 대응할지 좋은 관전 포인트가 될 것으로 보입니다.
