테슬라 위기에 대한 머스크 편지에서 배우는 주옥같은 커뮤니케이션 교훈 4가지

테슬라가 회사 사활이 걸려있는 모델3 생삼 문제로 힘겨워하고 있는 가운데 엘론 머스크가 최근 임직원에게 보낸 편지가 새삼 조명되고 있습니다.

inc는 Elon Musk Just Sent an Extraordinary Email to Tesla Employees라는 글에서 머스크의 편지에서 배울 수 있는 교훈 5가지 교훈에 대해서 이야기하고 있습니다.

머스크의 커뮤니케이션에 대해서는 기존에도 좋은 평가를 받고 있습니다. 이전에도 엘런 머스크의 메일에서 배우는 위기 대처 리더쉽 – 진심으로 마음을 울리는 리더쉽의 교훈를 포스팅을 한적이 있을 정도로 엘론 머스크의 편지는 커뮤니케이션의 좋은 교본으로 널리 알려져 있습니다.

또한 앨런 머스크는 사내에서 효율적인 소통법을 주제로 임직원들에게 편지를 쓴적이 있는데요. 이 편지도 널리 알려진 내용이죠.

아무튼 이번 편지에서 테슬라의 상황을 알아볼 겸 엔론 머스크의 커뮤니케이션 스킬을 살펴볼 겸해서 번역 소개해 보겠습니다.

엔론 머스크가 알려주는 중요한 커뮤니케이션 교훈 5가지

엘론 머스크 (Elon Musk)가 이끄는 전기 자동차 제조업체 테슬라(Tesla)는 매스 시장용 모델 3의 생산을 가속화하면서 새로운 단계 진입을 준비하고 있습니다.
최근 엘론 머스크가 임직원들에게 보낸 편지에서 현재 주당 2,000대를 생산을 곧 주당 6,000대 생산으로 늘리겠다고 밝혔습니다.

테슬라고 엘론 머스크가 공언한 목표를 달성할 수 있을지를 보는 것은 흥미로운 일일 것입니다. (지금까지 계속 공언한 목표 달성에 미달해 왔기 때문에)

이러한 상황과는 별도로 머스크가 보낸 편지에서 발견할 수 있는 몇가지 뛰어난 커뮤니케이션 스킬을 발견할 수 있습니다.

칭찬하고 추천하십시오. Praise and commend.

“무엇보다도 먼저, 축하합니다! 우리는 이제 모델 3 생산을 연속 3주째 주당 2,000대를 넘겼습니다.
이것은 작년 테슬라 주간 생산율의 2배 이상이며 많은 도전에 긱면한 끝에 달성한 놀라운 성과입니다.
자동차 회사중에서 1년 내에 생산율을 100%이상 개선한 경우가 거의 없습니다.”

엘론 머스크는 테슬라 임직원들에게 “메일 매일 기적을 이루어”준 것에 대해 감사하며, 이렇게 성취하는 것이 정말로 “중요”하다는 것을 상기시키며임직원에게 보내는 편지를 갈무리 합니다.

테슬라는 유감스럽게도 이전에 제시한 생산 목표에 미달했지만 머스크는 이에 굴하지 않고 계속 긍정적인 태도를 유지하고 임직원들에게 진실하고 구체적인 칭찬을 계속합니다.

요구 사항을 명확하게 제시 Clearly outline expectations–with style.

“모델 3의 대부분 설계 공차는 이미 세계의 어떤 다른 자동차보다 우수합니다. 곧, 모델 3는더욱 더 좋아질 것 입니다. 이것으로 충분하지 않습니다.
우리는 모델 3의 빌드 정밀도(build precision)가 10배 향상 될 때까지 계속 노력할 것입니다. 농담이 아닙니다.”

“우리 차는 자동차 소유주가 디멘젼, 패널 갭, flushness 그리고 정밀도를 측정해 볼때 모델 3 스펙과 맞지 않는다면 측정 도구가 잘못되었다고 할 수 있을 정도의 정확함과 정밀도를 가지고 설계 및 생산되어야 합니다. “

“일부 부품 공급 업체는 이런 수준의 이런 수준의 정밀도를 달성하지 못하거나 달성할 의지가 없을 것 입니다. 일부 업체는 이러한 요구가 부적절하다고 주장합니다. 뭐 괜찮습니다. 낮은 표준을 적용하는 자동차 회사도 많습니다. 그들은 테슬라와 일할 수 없습니다.”

머스크는이 모든 것을 더 간단하게 전달할 수 있었습니다, 그렇지만 그 방법은 이렇게까지 테슬라 임직원들을 고무시킬 수는 없습니다. 임직원들의 감정적인 수준까지 다가가기 위해 머스크는 테슬라의 비젼을 이야기하면 고무시킵니다.

비판에서 배우십시오. Learn from criticism

“우리 회사가 이익을 창출하지 않는다면 진정한 회사가 아니다라는 외부의 테슬라에 대한 비판에는 타당한 면이 있습니다. 이는 우리가 벌어들이는 것(revenue)에 비해서 더 많이 비용을 쓴다는 것을 말합니다.
규모의 경제에 도달하기 전에는 말이 안되는 지적이었지만 우리는 이제 규모의 경제를 실현하려는 시점에 서 있습니다.”

“아무리 작아도 전세계 모든 비용을 분석해 가치를 정당화 할 수 없는 모든 요소를 없애 달라고 테슬라 재무팀에 요청했습니다.”

머스크는 많은 계약된 회사들을 포함하여, 테슬라 전역에 만연한 실망스런 특정 문제를 간략 설명합니다.
“마치 러시아 인형(인형 안에 작은 인형이 들어 있고 그안에 더 작은 인형이 계속 들어 있는 마트료시카 – 역자 주) 실제 일을 하는 사람을 찾으려면 계약자, 1차 하청업자, 2차 하청업자 등으로 내려 가야 합니다. 이는 실제 쓸모있는 일을 하지 않는 많은 중간 관리자가 비용을 낭비하는 것에서도 알 수 있습니다.”
머스크는 또 고정된 가격과 일정이 없어 계속 돈을 벌기 위해 질질 끌게 될 가능성이 많은 계약의 문제점을 지적합니다.

이러한 몇가지 문장을 통해서 머스크는 임직원들이 회사에 대한 비판에서 배우도록 독려합니다. 동시에 그는 개선이 분명한 영역에 대해서는 그러한 비판을 사용합니다.

생각, 목표를 공유하십시오… Get everyone on the same page

편지 막바지에 엔론 머스크는 “몇가지 생산성 향상을 위한 권장 사항”을 언급합니다.

회의 중 On the meeting

“대규모 회의를 소집하세요, 만약 이러한 회의가 모든 청중에게 가치를 제공한다는 확신이 없으면 회의를 짧게 끝내십시오.”

“또한 아주 긴급한 사항이 아니라면 빈번한 회의를 없애세요, 긴급한 문제가 해결되면 회의 빈도는 급격하게 줄여야 합니다.”

“회의에 기여할 수 없다면 회의장을 나가거나 전화를 끊으시기 바랍니다. 떠나는 것이 무례한 게 아니고 참여하면서 아무 기여를 하지 않은채 시간을 죽이는 것이 무례한 것입니다.(It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.”)”

특수 전문 용어 On jargon

“테슬라의 객체(objects), 소프트웨어 또는 프로세스에 약어나 난센스 용어를 사용하지 마십시오. 일반적으로 설명이 필요한 용어는 커뮤니케이션을 방해합니다. 단지 테슬라에서만 통용되는 용어를 암기하게 할 필요가 없습니다.”

내부 커뮤니케이션 On internal communication

“커뮤니케이션은 ‘명령의 사슬 (chain of command)’이 아니라 일을 끝내는 데 필요한 최단 경로를 통해 진행되어야 합니다. ‘명령의 사슬 (chain of command)’d에 따른 커뮤니케[이션을 시도하는 관리자는 곧 다른 곳에서 일하게 될 것입니다.”

“문제의 주요 원인은 부서간 의사 소통 부족입니다. 이 문제를 해결하는 방법은 모든 레벨간에 정보의 자유로운 흐름을 허용해야 합니다. 만약, 부서 간 업무 수행을 위해 담당자가 관리자와에게 보고하고, 그 관리자는 상사에게 보고하고, 그 상사는 부사장에게 보고하면 그 부사장은 어른 부서의 부사장에게 이야기해고, 다시 디렉터에게 이야기해서 담당자에게 전달된다면 정말 멍청한 일들이 일어나고 있는 것입니다.
(다른 부서의) 담당에게 직접 컨택해 이야기하는 것은 당연하며, 그러면 일들은 제대로 돌아갈 것 입니다.”

“일반적으로, 항상 상식선에서 선택하십시오. ‘회사 규정’을 따르는 것이 어떤 상황에서는 우스꽝스러운 경우가 있을 것입니다. 그러면 그 규정은 바뀌어야 합니다.”

회사의 CEO로서, 엘론 머스크는 궁극적으로 테슬라(Tesla) 문화에 책임이 있습니다. 이러한 조언을 통해서 머스크는 분명히 이러한 조언을 통해 그가 해야할 역활을 충실히 해내고 있습니다.
그렇게 하면, 회의장을 떠나거나, 전화를 끊거나, 의사 소통을 위해 부서장에게 직접 문의를 해도 모든 사람이 이해할 수 있습니다.

감성적인 지능 행동 Emotional intelligence in action

머스크의 이 전자 메일은 훌륭한 커뮤니케이션이 메시지를 명확하게 전달하는 것 이상으로 – 사람들에게 정서적 감정 수준으로 다가서고, 사람들이 행동하도록 동기 부여하는 – 역활을 하는 좋은 예입니다.

물론 이런 감성이 깃든 지능적인 커뮤니케이션은 단지 시작일 뿐입니다. 머스크와 그의 팀은 향후 진행하는 과정에서 엄청난 도전에 직면할 것 입니다. 핵심은 메세지에서 제시된 원칙에 따라 얼마나 정확하게 수행할 수 있을까에 달려 있습니다.
그러나 이 머스크의 편지는 주목할 가치가 충분합니다. 왜냐하면 많은 기업들이 잘못된 출발을 하기 때문입니다.

칭찬하고 추천하십시오. 요구사항을 명확하게 제시 하세요. 비판에서 배우십시오. 같은 목표, 생각, 목표를 공유하십시오(Get everyone on the same page) 페이지에서 모두를 얻으십시오.

멋진 출발을 해봅시다!!

머스크의 이메일 원문

Progress

First, congratulations are in order! We have now completed our third full week of producing over 2000 Model 3 vehicles. The first week was 2020, the second was 2070 and we just completed 2250 last week, along with 2000 Model S/X vehicles.

This is more than double Tesla’s weekly production rate last year and an amazing feat in the face of many challenges! It is extremely rare for an automotive company to grow the production rate by over 100% from one year to the next. Moreover, there has simultaneously been a significant improvement in quality and build accuracy, which is reflected in positive owner feedback.

Starting today at Giga and tomorrow at Fremont, we will be stopping for three to five days to do a comprehensive set of upgrades. This should set us up for Model 3 production of 3000 to 4000 per week next month.

Another set of upgrades starting in late May should be enough to unlock production capacity of 6000 Model 3 vehicles per week by the end of June. Please note that all areas of Tesla and our suppliers will be required to demonstrate a Model 3 capacity of ~6000/week by building 850 sets of car parts in 24 hours no later than June 30th.

Any Tesla department or supplier that is unable to do this will need to have a very good explanation why not, along with a plan for fixing the problem and present that to me directly. If anyone needs help achieving this, please let me know as soon as possible. We are going to find a way or make a way to get there.

The reason that the burst-build target rate is 6000 and not 5000 per week in June is that we cannot have a number with no margin for error across thousands of internally and externally produced parts and processes, amplified by a complex global logistics chain. Actual production will move as fast as the least lucky and least well-executed part of the entire Tesla production/supply chain system.

By having a Model 3 subsystem burst-build requirement of 6k by the end of June, we will lay the groundwork for achieving a steady 6k/week across the whole Model 3 system a few months later.

As part of the drive towards 6k, all Model 3 production at Fremont will move to 24/7operations. This means that we will be adding another shift to general assembly, body and paint. Please refer anyone you know who you think meets the Tesla bar for talent, drive and trust. Between Fremont and Giga, Tesla will be adding about 400 people per week for several weeks.

Precision

Most of the design tolerances of the Model 3 are already better than any other car in the world. Soon, they will all be better. This is not enough. We will keep going until the Model 3 build precision is a factor of ten better than any other car in the world. I am not kidding.

Our car needs to be designed and built with such accuracy and precision that, if an owner measures dimensions, panel gaps and flushness, and their measurements don’t match the Model 3 specs, it just means that their measuring tape is wrong.

Some parts suppliers will be unwilling or unable to achieve this level of precision. I understand that this will be considered an unreasonable request by some. That’s ok, there are lots of other car companies with much lower standards. They just can’t work with Tesla.

Profit

A fair criticism leveled at Tesla by outside critics is that you’re not a real company unless you generate a profit, meaning simply that revenue exceeds costs. It didn’t make sense to do that until reaching economies of scale, but now we are there.

Going forward, we will be far more rigorous about expenditures. I have asked the Tesla finance team to comb through every expense worldwide, no matter how small, and cut everything that doesn’t have a strong value justification.

All capital or other expenditures above a million dollars, or where a set of related expenses may accumulate to a million dollars over the next 12 months, should be considered on hold until explicitly approved by me. If you are the manager responsible, please make sure you have a detailed, first principles understanding of the supplier quote, including every line item of parts & labor, before we meet.

I have been disappointed to discover how many contractor companies are interwoven throughout Tesla. Often, it is like a Russian nesting doll of contractor, subcontractor, sub-subcontractor, etc. before you finally find someone doing actual work. This means a lot of middle-managers adding cost but not doing anything obviously useful. Also, many contracts are essentially open time & materials, not fixed price and duration, which creates an incentive to turn molehills into mountains, as they never want to end the money train.

There is a very wide range of contractor performance, from excellent to worse than a drunken sloth. All contracting companies should consider the coming week to be a final opportunity to demonstrate excellence. Any that fail to meet the Tesla standard of excellence will have their contracts ended on Monday.

Btw, here are a few productivity recommendations:

• Excessive meetings are the blight of big companies and almost always get worse over time. Please get of all large meetings, unless you’re certain they are providing value to the whole audience, in which case keep them very short.

• Also get rid of frequent meetings, unless you are dealing with an extremely urgent matter. Meeting frequency should drop rapidly once the urgent matter is resolved.

• Walk out of a meeting or drop off a call as soon as it is obvious you aren’t adding value. It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.

• Don’t use acronyms or nonsense words for objects, software or processes at Tesla. In general, anything that requires an explanation inhibits communication. We don’t want people to have to memorize a glossary just to function at Tesla.

• Communication should travel via the shortest path necessary to get the job done, not through the “chain of command”. Any manager who attempts to enforce chain of command communication will soon find themselves working elsewhere.

• A major source of issues is poor communication between depts. The way to solve this is allow free flow of information between all levels. If, in order to get something done between depts, an individual contributor has to talk to their manager, who talks to a director, who talks to a VP, who talks to another VP, who talks to a director, who talks to a manager, who talks to someone doing the actual work, then super dumb things will happen. It must be ok for people to talk directly and just make the right thing happen.

• In general, always pick common sense as your guide. If following a “company rule” is obviously ridiculous in a particular situation, such that it would make for a great Dilbert cartoon, then the rule should change.

If there is something you think should be done to make Tesla execute better or allow you to look forward to coming to work more (same thing in the long term), please send a note to [redacted]@tesla.com.

Thanks for being such a kickass team and accomplishing miracles every day. It matters. We are burning the midnight oil to burn the midnight oil.

Elon