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마이크로소프트 부활을 이끈 나델라의 5가지 전략

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최근 시장의 기대를 뛰어넘는 실적을 선보이며 확실한 마이크로소프트 부활 스토리를 써가고 있는 마이크로 소프트에 대한 이야기를 해보고자 합니다.

지금껏 마이크로소프트에 대한 인상은 윈도우즈나 오피스로 한때 잘나갔던 기업이지만 이제는 구글이나 애플등에 밀려 뒤처진 기업이라는 이미지가 강했습니다.

그런데 근래 마이크로소프트 주가는 아마존이나 네플릭스에 못지 않게 빠르게 오르면서 잘 나가고 있습니다.
시가총액 순위에서도 3~4위권을 맵돌고 있습니다. 최근 아마존에 밀려셔 4위로 떨어지기는 했습니다.

뭐지?
한때 마이크로소프트를 한물간 IT 기업으로만 알고 있었던 필자에게 마이크로소프트 주가의 폭발적 상승은 궁금한 사항중의 하였습니다. 왜 주가가 오르지?

아마존, 애플 그리고 구글같은 기업의 성공 요인에 대해서 그동안 여러번 살펴 봤기 때문에 이들 기업이 좋은 평가를 받는 것이 이상하지 않았지만 마이크로소프트 주가는 항상 궁금증을 자아내게 하였습니다.

2018년 1분기(마이크로소프트 회계년도로는 2018년 3분기) 실적이 발표되고 마이크로소프트 실적 분석을 하면서 마이크로소프트가 각광을 받는 이유를 살펴 봤습니다.

Executive Summary

  • 마이크로로소프트의 위기는 IT 기업으로서 더 이상 혁신을 주도하지 못하고 Follower가 되면서 시작
  • 이는 아이폰으로부터 시작한 모바일 혁명이 주류가 되고 마이크로소프트 근거지였던 PC 수요의 감소에서 그 근원이 시작 됨
  • 마이크로소프트는 기존 윈도우즈 중심으로 두고 모바일 트렌드를 따라가고자 하였으나 그 모든 시도는 철저히 실패함
  • 새로 CEO가 된 사티아 나델라(Satya Nadella)는 이런 어려움을 극복하고 마이크로소프트를 다시 혁신의 아이콘을 세우고자 하였음
    ① ‘모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트’라는 마이크로소프트 비전을 제시하고, 마이크로소프트 업을 ‘플랫폼과 생산성을 제공하는 회사’로 재정의함
    ② 이에 따라 비지니스 세그먼트를 생산성과 비지니스 프로세스, 인텔리전트 클라우드, 개인 컴퓨팅의 크게 세개의 세그먼트로 나눔
    ③ 기존 윈도우즈 중심에서 벗어나 클라우드 등 성장서있는 사업에 투자 집중, 과거를 완전히 버리지는 않고 개선이 필요한 부분은 과감히 변화시키는 Hit Refesh 전략
    ④ 마이크로소프트 미래를 이끌 기술로 혼합현실, 인공지능, 양자컴퓨팅의 세가지를 정하고 이 부문에의 집중 투자
    ⑤ 기존 폐쇄적인 기업 문화를 개방과 창의를 중시하는 조직으로 변경
  • 이 결과 마이크로소프트 혁신의 불씨가 살아나고 미래가치는 이전에 비해 3배이상 증가

1. 마이크로소프트 위기

마이크로소프트 위기 를 뭐라 정의해야 할까요? 테크 기업으로서, 그리고 글로벌 IT 산업을 끌고 왔던 마이크로소프트에게 위기란 더 이상 혁신을 통해서 시장을 주도하지 못하고 추종자(Follower)가 되어 간다는 것을 의미하지 않을까요?.

단지 회사 경영 측면에서보면 그동안 마이크로소프트가 워낙 쌓아 놓은 것들이 많기 때문에 마이크로소프트는 IT업계를 리딩하는 커다란 혁신 없이도 기존 자산을 기반으로 경영만을 제대로 한다면 무난하게 회사를 이끌어갈 수도 있습니다.
그리고 최근까지도 그렇게 해왔구요.

모바일 중심 시대가 되어도 마이크로소프트의 경영 재정이 크게 흔들리지 않았던데서도 이를 알수 있다고 봅니다.

1.1. 재정적 지표는 견실함을 유지하고 있다.

마이크로소프트의 경영 성과를 살펴보면 매출이나 이익면에서 큰 흔들림을 찾을 수 없습니다.

먼저 연도별 매출 추이를 살펴보면 폭발적으로 성장하지는 못하지만 꾸준히 성장해 왔습니다.
물론 혁신을 지속하지 못하고 새로운 비지니스 영역을 개척하지 못했기 때문에 매출 성장율은 하락하는 추세를 보여줍니다.

▽ 마이크로소프트 연도별 매출 및 성장율 추이(1993년~2017년 회계년도), 매출이 꾸준히 성장하지만 성장율은 지속 낮아지고 있음을 알 수 있다. 마이크로소프트 발표 자료 기반 Graph by Happist

마이크로소프트 연도별 매출 및 성장율 추이(1993년~2017년 회계년도) microsoft revenue & growth rate

또한 경영 성과 지표 중 가장 중요한 것중의 하나인 이익을 보면 마이크로소프 이익이 나빠지지 않았습니다.
마이크로소프트의 손익 추이르 살펴보면 전성기에는 미치지 못하지만 꾸준한 이익및 이익율을 유지하고 있음을 알 수 있습니다.
회계년도 기준 2015년 및 2016년 비록 이익율이 비록 20%이하로 떨어진 후 2017년에 23% 회복하는 등 전반적으로 20%~30%대의 높은 이익율을 유지해오고 있습니다.

▽ 마이크로소프트 연도별 순이익 및 순이익율 추이(1993년~2017년 회계년도), 마이크로소프트 발표 자료 기반 Graph by Happist

마이크로소프트 연도별 순이익 및 순이익율 추이(1993년~2017년 회계년도) microsoft net income & net income ratio

1.2. 전장이 변하다. – PC의 하락과 모바일의 성장

오랬동안 마이크로소프트는 PC를 기반으로 성장해왔습니다. PC 운영체제인 윈도우즈야말로 마이크로소프트의 근간이고 대표 얼굴이기도 했습니다.

이러한 PC 기반의 윈도우즈는 마이크로소프트 혁신과 성장을 대표하는 것이었지만 모바일의 성장에 따라 PC 수요는 급소한 감소를 초래했고 이 부분에서 노력에도 불구하고 점차 관심 영역에서 멀어지게 되었습니다.

어쩌면 마이크로소프트는 예전처럼 PC를 기반으로 혁신을 지속했지만 이미 전장이 바뀌고 대주의 관심에서 멀어졌기 때문에 빛을 못 보고 있었는지도 모릅니다.

마이크로소프트에게 중요한 PC 시장은 2011년을 정점으로 급속하게 수요 감소가 이루어지고 있었습니다. 2012년 -4%, 2013년엔 -10%까지 감소했고 2017년까지 한번도 수요가 성장하지 못했습니다.


일부에서 2018년에는 PC 교체 주기 등등으로 성장을 할 것이라는 낙관적인 전망을 하지만 쉬워 보이지는 않습니다.

아래 가트너 자료를 기반으로 연도별 PC 수요 및 2018년 및 2019년 전망 그래프를 그렸 보았습니다. 가트너는 2018년부터는 PC 수요가 회복될 것으로 보고 있습니다.

▽ PC 츨하량 추이 (00년 ~ ‘17년 실측치, ‘18년 ~ 19년 예측치),
단위 : 백만대, 가트너 자료 기반 Graph by Happist

PC 츨하량 추이(00년 ~ 2019년 예상) Graph by Happist

반면 스마트폰은 2010년부터 성장율이 둔화되고는 있었지만 30%이상 고성장을 계속하면서 시장을 리딩해 왔습니다.

이러한 모바일의 성장은 애플과 구글이 시장을 리딩하도록 했으며, 이에 동참하지 못했던 마이크로소프트는 소외되면서 한물간 브랜드처럼 인식더ㅚ기에 이르렀다는 생각입니다.

▽ 연도별 스마트폰 출하량 추이 (2002년 ~ 2017년), IDC 등 자료 기반 Graph by Happist

연도별 스마트폰 출하량 추이 (2002년 ~ 2017년) by IDC외

1.3. 미래 비젼의 상실 – 주가의 하락 및 횡보

이렇게 마이크로소프트가 혁신을 주도하는 회사에서 기존의 유산에 기대어 매출과 이익을 챙기는 평범한 회사로 전락해 가고 있었습니다.

이에 따라 미래 비젼을 먹고 사는 주가는 크게 하락하고 오랬동안 횡보를 거듭하게 됩니다.

아래 2000년부터 2013년까지 14년 동안 마이크로소프트 주가 추이를 살펴 보죠.

마이크로소프트가 활발하게 시장을 이끌던 2000년대까지는 높은 주가를 유지했지만 이후 주가는 급락했고 2013년 상반기까지는 일정 범위내넹서 횡보하는 모습을 보여줍니다.

▽ 마이크로소프트 주가 추이 2000년~2013년), 마이크로소프트 주가는 야후 차트를 capture 함

마이크로소프트 주가추이 2000년~2013년) Microsoft stock price trend

2. 마이크로소프트는 어떻게 위기를 돌파했을까?

이러는 동안 마이크로소프트는 마냥 놀고만 있지는 않았습니다.

마이크로소프트는 급속히 성장하는 모바일 시장을 돌파하기 위해 윈도우즈 운영체제를 장착한 윈도우폰 활성화를 위해 노력했습니다.
그러나 이미 모바일 시장 생태계를 장악한 iOs나 안드로이드를 따라 잡을 수 없었습니다.

또한 모바일 단말기 시장을 공략하기 위해 2013년 노키아를 인수했지만 이미 시장을 장악한 삼성과 애플과 경쟁이 불가능했죠.
결국 마이크로소프트는 노키아 모바일 사업부를 2016년 팍스콘에 매각하고 맙니다

이러한 가운데 마이크로소프트 부진의 책임을 지고 스티브 발머가 물러나고 사티아 나델라(Satya Nadella)가 마이크로소프트의 3대 CEO로 취임합니다.

빌게이츠나 스티브발머는 마이크로소프트 초창기부터 참여했던 인물들로 1세대라고 할 수 있다면 나델라(Satya Nadella)는 2세대로 진정한 세대 교체가 이루어진 것으로 볼 수 있습니다.

▽ 제3대 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(Satya Nadella), 사진 – 마이크로소프트

사티아 나델라(Satya Nadella) 사진-마이크로소프트

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 그의 책 ‘Hit refresh’에서 새로운 혁신에 대한 전반을 밝혔는데요.

이 책이나 이를 소개한 많은 동영상이마 글들을 참조하면 마이크로소프트의 전략을 더욱 잘 이해할 수 있을 것입니다.

2.1. 비젼 제시와 업의 개념 재정의 – 모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트

2014년 새롭게 마이크로소프트 CEO가 된 사티아 나델라(Satya Nadella)는 임직원들에게 ‘담대한 포부와 우리의 핵심’이란 제목의 이메일을 보내 위기의 마이크로소프트가 가야할 길을 제시했습니다.

그는 ‘모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트’라는 마이크로소프트 비전을 제시하고, 마이크로소프트 업을 ‘플랫폼과 생산성을 제공하는 회사’로 재정의했습니다.

“마이크로 소프트는 모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트 세상을 위한 생산성 기업이자 플랫폼 기업입니다.
우리의 생산성은 문서와 엑셀, 파워포인트를 훌쩍 뛰어넘어 각종 기기와 소셜 환경에서 사람들의 생산성 향상을 도울 것입니다.”

2.2. 비지니스 세그먼트 재정의

마이크로소프트의 비젼 및 업의 재정의 후 이를 담보하기 위해서 마이크로소픝 비지니스 세그먼트를 새롭게 변경합니다.

기존 하드웨어와 소프트웨어 중심으로 나누었던 비비지니스 세그먼트를 새로운 조직하에서는 마이크로소프트 업의 정의를 충실히 반영한 형태로 변경합니다.

‘플랫폼과 생산성을 제공하는 회사’라는 업의 재정에 따라 비지니스 세그먼트를 기업 생산성을 높이는 상품 및 서비스에의 집중, 플랫폼을 강화하기 위한 클라운 사업 그리고 개인 컴퓨팅을 지원하는 SW 및 서비스 부분으로 나니다.

이에 따라 마이크로소프트 비지니스 세그먼트는 생산성과 비지니스 프로세스, 인텔리전트 클라우드, 개인 컴퓨팅의 크게 세개의 세그먼트로 나누었습눈 것입니다.

이전 비니니스 세그먼트와 2015년 새롭게 변경한 세그머트를 보면 그 차이를 확실히 알 수 있습니다.

▽ 2013년과 2015년 마이크로소프트 비지니스 세그먼트 구분의 변화

마이크로소프트 비지니스 세그먼트 변화

이렇게 비지니스 세그먼트를 조정 후 세그먼트별 매출 동향을 살펴보면 생산성과 비지니스 프로세스 부문과 인텔리전트 클라우드 부문이 상대적ㅇ로 빠르게 성장하고 있습니다.

마이크로소프트 회계년도로 2015년 1분기이고 캘린더 이어로는 2014년 2분기 세그먼트별 비중은 생산설 부문 48.5%, 클라우드 23.6%, 퍼스널 컴퓨팅 27.9%였지만 가장 최근 실적인 2018년 1분기(캘린더 이어)에는 가가 36.9%, 29.5%, 33.6%로 클라우드 부분이 가장 빠르게 성장하고 있음을 알 수 있습니다.

▽ 마이크로소프트 비지니스 세그먼트 매출 추이,
마이크로소프트 발표 자료 기반 그래프 by Happist

마이크로소프트 비지니스 영역별 분기 매출 추이 Microsoft Quarterly per Business unit

2.3. 클라우드 서비스에의 집중

이러한 마이크로소프트 전략에 따라 투자도 달라집니다.

우선 모바일 단말기와 같은 비핵심 요소는 과감히 중단, 매각합니다. 2016년 윈도우즈폰에 희망을 가지고 과거 2013년에 인수했던 노키아 모바일 부문을 폭스콘에 매각합니다.

그리고 떠오르는 클라우드 시장, 그 중에서 시장 파이가 가장 큰 SaaS 부분에 집중 투자합니다.

클라우드 시장은 서버를 클라우드에 옮겨놓은 가상머신인 IaaS와 클라우드에서 애플리게이션 운영 플랫폼이나 개발 환경을 운영하는 PaaS 그리고 고객이 사용하는 애플리케이션을 클라우드 서비스형태로 제공하는 SaaS 등으로 나누어 집니다.

IDC가 2017년 1분기와 2016년 1분기를 비교한 보고서에 따르면 SaaS는 68.7% 비중을 차지하면 전년 비 23% 성장해 가장 큰 파이를 차지하고 있으며, IaaS는 17.8% 비중에 전년 비 38% 성장했고 PaaS는 비중이 13.6%로 가장 작지만 전년 비 성장율은 50%로 가장 빠르게 성장하는 부문입니다.

마이크로소프트는 클라우드 시장 중 SaaS 시장을 공략하기 위해 역량 및 투자를 집중하는데요.

  • 기존 단품 판매 중심으로 판매해 왔던 오피스를 클라우드 시장에 맞추어 오피스를 협업 클라우드 솔류션으로 확대 발전 시킵니다.
  • 인맥관리 플랫폼으로 알려진 링크드인을 31조에 인수해 방대한 데이타베이스를 기반으로 클라우드 서비스에서 정보 서비스가 가능토록 했으며 인공지능 서비스 코타나의 잠재력을 높였습니다.
  • 전 세계 50여개의 마이크로소프 Azure 전용 리젼(데이타센터)를 운영해 150여개국에서 이를 이용할 수 있도록 단기간내 투자를 확대했습니다.

이러 투자 결과 마이크로소프트 Azure는 가장 빠르게 성장하는 클라우드 서비스가 되고 있습니다.

마이크로소프트는 Azure의 구체적인 매출은 공개하지 않지만 전년 비 성장율은 공개하는데요. 이에 따르면 Azure는 분기별로 거의 100%씩 성장하는 것으로 보고되고 있습니다.

▽ 마이크로소프트 Azure 전년 비 성장율 추이, 마이크로소프트 발표 자료 기반 그래프 by Happist

마이크로소프트 Azure 전년 비 성장율 추이 Microsoft Azure Quarterly growth rate

이는 경쟁사인 아마존 AWS의 40%~50% 성장에 비해서 배이상 빠르게 성장하면서 시장을 장악하고 있습니다.

마이크로소프트의 클라우즈 전략에 대해서는 예전에 정리했던 클라우드와 인공지능(AI)으로 부활하는 마이크로소프트 이야기 를 참조해도 좋을 것 같습니다.

2.4. 미래 기술에 선제적으로 투자하다

이렇게 단기간 내 성과를 낼 수 있는 클라우드에 투자외에 향후 시대를 이끌 미래 기술에 투자를 강화합니다.

마이크로 소프트는 향후 미래를 이끌 기술을 혼합현실, 인공지능, 양자컴퓨팅의 세가지를 정하고 이 부문에의 투자를 강화하고 있습니다.

  • 인공지능 : 최근 마이크로소프트가 향후 수년동안 최우선 전략기술로 모바일대신 인공지능(AI)를 선정하고 이에 대한 투자를 강화하고 있습니다.
    앞서 언급한 링크드인도 궁극적으로는 인공지능 코타나에서 빛을 발할 것으로 예상되고 있습니다.
  • 마이크로소프트에서는 혼합현실을 중요한 차별점으로 삼아 전략을 전개하고 습니다. 마이크로소프트는 MR이란 단어를 사용하는데 Mixed Reality라는 개념으로 기존의 가상현실(VR)과 증강현실(AR)의 장점을 아울러서 새러운 경험을 제공하는 것을 목표로 하고 있습니다.
    이미 홀로렌즈라고 불리우는 가장 뛰어난 혼합현실을 위한 디바이스를 제공하고 있으며, 위도우즈에도 혼합현실 기능을 넣어서 운영체제에서 이런 기능을 주요 기능으로 삼겠다는 전략을 강화하고 있습니다.
  • 양자컴퓨티은 아직 가시화되기 어려비지만 마이크로소프트가 향후 강력한 차별화를 도모하는 전략기술로 육성하고 있습니다.
    2017년 9월 마이크로소프트는 아예 양자컴퓨터용 언어인 Q#을 소개하고 새로운 시대에 맞는 컴퓨팅 시스템을 준비하고 있습니다.

2.4. 마이크로소프트 문화를 개방적으로 바꾸다

마이크로소프트를 취재한 포브스의 기사를 보면 예전 마이크로소프트 본사를 방문하면 마치 적국에 온듯한 느낌을 받는다고 합니다. 그만큼 외부와 벽을 치고 폐쇄적이며 외부의 소리를 듣지 않는다는 것입니다.

이러한 페쇄성은 크라우드 중심으로 새로운 비지니스 전개에 도움이 되지 않습니다. 기술이 빠르게 변ㅁ화하기 있기 때문에 이러한 변화를 마이크로소프트의 기술만으로 대응은 불가능하기 때문에 외부의 기술을 받아드리고 이를 자체 기술과 융합도 매우 중요한 경쟁력이 될 수 있기 때문입니다.

이렇기때문에 새로 CEO가 된 나델라는 위에서 언급한 사업 조정과 함께 직장 문화의 변화를 동시에 추구했습니다.

마이크로소프트를 호기심 많고, 도전적인 사람들이 최선을 다할 수 있는 직장으로 만들겠다고 의지를 나델라의 취임 첫날의 전 직원에게 보낸 메일에서 ‘우리 IT업계는 전통에 얽매이지 않고 혁신만을 존중합니다.’는 선언으로 강력히 표현하며 드라이브를 걸었습니다.

마이크로소프트 임직원 이미지-마이크로소프트

이러한 노력은 오픈 소스 소프트웨어의 적극적 수용과 윈도우즈 운영체제의 개방으로 이어졌습니다.

마이크로소프트는 클라우드 서비스를 구성 시 리눅스와 같은 오픈 소스 프로그램을 적극 반영해 2018년 현재 마이크로소프트 Azure 가상머신 중 40%는 오픈 소스 프로그램으로 구성되어 있다고 합니다.

(사실 고객의 입장에서는 마이크로소프트 SW를 사용하면 라이센스 비용을 내야하지만 리눅스와 같은 오픈 소스 프로그램을 사용하면 그럴 필요가 없기 때문에 이득이기 때문에 선호되고 있습니다.)

또한 9인치 이하 딥이스에는 윈도우즈를 무료로 제공하거나, 윈도우즈 7,8 등의 사용자에게 윈도우즈 10으로 무상 업그레이드를 지원하는 등 과거 폐쇄적 비지니스에서 벗어나 개방을 통한 새로운 비지니스를 추진하고 있습니다.

3. 마치며

이러한 노력의 결과 마이크로소프트는 조금씩 조금씩 혁신의 지위를 찾아가고 있습니다. 이게 바로 마이크로소프트가 위기를 극복한 핵심 내용이라고 볼 수 있습니다.

클라우드 부분에서 아마존 AWS가 가장 유명하지만 클라우드 전체로 합산하면 아마존과 마이크로소프트는 비슷한 규모라는 주장이 계속 나오고 있습니다. CNBC는 2017년 아마존의 public cloud 부분에서 점유율이 6% 하락했지만 마이크로소프트는 4% 올랐다고 보도했습니다.

그리고 앞서 소개한대로 마이크로소프트 Azure는 거의 100%에 달하는 성장으로 40%대에 그친(?) 아마존 AWS를 크게 따돌리고 있습니다. 이러한 성과가 점유율 상승으로 이어지는 것 아닐까 싶습니다.

또한 이러한 성과는 전체 매출 측면에서 성과를 내어 최근 분기 실적에서 매출 증가율이 점차 높아지고 있습니다.

▽ 마이크로소프트 분기별 매출 및 전년 동기 비 성장율 추이, 마이크로소프트 발표 자료 기반 그래프 by Happist

마키크로소프트 분기별 매출 및 성장율 추이 microsoft revenue & growth rate

물론 최근들어 마이크로소프트 매출이나 이익이 엄청나게 증가한 것은 아닙니다. 특별히 엄청난 히트 상품이 출현한 것도 아닙니다.

그렇지만 클라우드와 같이 성장성 있는 부문에서 성과를 내고, 미래 전략 기술에 대한 투자를 강화하고, 여기에서 조금씩 성과를 내면서 마이크로소프트의 미래를 밝게 보는 투자자들이 늘어나고 있습니다.

이렇게 미래 전망이 좋아지면서 마이크로소프트 미래가치가 높아지고 주가도 급등하고 있습니다.

▽ 마이크로소프트 중기 주가 추이, Yahoo Stock Chart 인용

마이크로소프트 주가추이 1996년~2018년) Microsoft stock price trend

좋아하는 일을 찾는 방법과 좋아하는 일을 하면서 사는 방법

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오랜만에 PC를 정리하다 아주 예전에 저장해 놓은 글을 발견했습니다. 유명한 벤처 투자자 ‘폴 그레이엄’이 2006년 그의 블로그에 쓴 ‘How To Do What You Love’라 글이었는데요.

How To Do What You Love

너무 좋은 글이라서 전문을 번역해 보기로 했습니다. . 구글링을 해보니 부분 번역해 놓은 글이 있긴 하더군요.
글자 크기 11포인트로 A4 11장에 달하는 굉장히 긴 글인데 영어 공부 삼아 그리고 이 작업을 토대로 생각을 가다듬고 싶어서 작업을 시작했습니다.
생각보다 긴 내용에 지쳐서 중하반부 일부는 기존에 번역 소개했던 자신이 사랑하는 일을 하면서 사는 방법를 참조했습니다. 번역이 쉬운 일이 아니고 엄청난 끈기와 고민이 필요한 것임을 다시 한번 깨닫는 계가가 되엇습니다. 그리고 내 번역 실력이 얼마나 형편없는지를…

How To Do What You Love

어떤 일을 잘하기 위해서는 그 일을 좋아해야 합니다. 이런 이야기는 새삼스러운 게 아닙니다. 이를 4단어로 간결히 표현할 수 있습니다, “Do what you love(네가 사랑하는 일을 해라)”
하지만 사람들에게 그렇게만 이야기하는 것으로는 충분하지 않습니다. ‘사랑하는 일을 하는 것. (Doing what you love)’은 훨씬 복잡한 일입니다.

‘사랑하는 일을 해라’는 말은 우리 대부분 어렸을 때 배웠던 것과는 전혀 다른 이야기 입니다. 우리가 어렸을 적에 일과 즐거움은 완전히 반대되는 개념이었습니다.
인생에는 두가지 상태가 있습니다. 어른들이 시켜서 해야 하는 ‘일’이라는 것과 시간이 남을 때 원하는 것을 할 수 있는 ‘놀이’라는 것 말 때때로 어른들이 시키는 일중 재미있는 일도 있었고 때때로 ‘놀이’가 재미 없었던 때도 있었습니다. 예를 들어 놀다가 다치는 경우 같은 말입니다. 그러나 몇가지 아주 예외적인 일을 빼고는 ‘일’이라는 것은 재미없는 것 이었습니다.

그리고 그것은 우연한 것처럼 보이지는 않았습니다. 학교는 어른으로 성장하기 위한 준비 과정이었기 때문에, 학교라는 단어가 내포하듯이 지루했습니다.

그리고나서 세계는 어른(Grownups)과 아이들(kids)로 나뉘어졌습니다. 어른들은 저주받은 인종들처럼 일을 해야 했습니다. 아이들은 그렇지 않았지만, 일하는 것보다는 강도가 약하지만 진짜 미래를 준비하는 학교에 다녀야 했습니다. 아이들이 학교를 싫어하는 것 만큼이나, 어른들은 어른들이 하는 일이 힘들어했지만 학교 다니는 일은 편한 일이었다고 이야기 합니다.

특히 선생님들은 그 일이 재미없다고 암묵적으로 믿는 것 같았습니다. 선생님들에게도 일은 재미없는 것이므로 놀라운 일이 아닙니다.
왜 피구 놀이 대신에 각 국가의 수도를 외워야 할까요? 그와 같은 이유로 선생님들은 해변가에 누워 있는 대신 아아들을 지켜봐야 했습니다. 하고 싶은 일을 할 수 없었습니다.

아직 어린 아이들이 멋대로 하게 해주자고 주장하는 것은 아닙니다. 애들도 어떤 일을 해야만 할 때도 있습니다. 그러나 애들에게 ‘일’을 해야 한다면 ‘일’이란 원래 이렇게 재미없는 것이 아니라는 것을 가리키고, 또 가끔씩 원하는 것을 하기 위해서는 어려운 일도 해야 한다는 것을 가르치는 것이 현명할 것입니다.

제가 9사린가 10살쯤 되던 해 , 아버지는 내가 크면, 내가 그것을 즐겨한다면 무엇이든 원하는 대로 될 수 있다고 말씀하셨습니다. . 그런 말씀이 굉장히 이상했기 때문에 아주 정확히 기억합니다. 그것은 마치 물기가 없는 물을 마시라는 것과 같았습니다.
아버지의 말씀이 무슨 의미이든지 간에 일이란 문자 그대로, 놀이하는 거처럼 재미있다는 것을 의미한다고 생각하지는 않았습니다. 그것을 이해하기까지는 오랜 시간이 걸렸습니다.

드라이빙 교외를 달리며 즐거워하는 여자

직업 Job

고등학생이 되자 실제 직업 선택이 목전에 다가왔습니다. 어른들이 종종 그들의 일에 대해서 설명하러 오거나, 또는 우리가 그들이 일하는 것을 보러 갔습니다.
항상 그들이 하고 있는 일은 항상 즐거웠다는 것이 일반적인 생각이었습니다. 돌이켜 생각해 보면, 어떤 사람은 개인용 제트 비행기를 가지고 있지 않을까 생각했습니다. 그러나 은행 매니저가 정말로 그럴 것(제트 비행기를 소유하고 있을 것 – 역자 추가)이라고는 생각하지는 않앗습니다.

그들이 일을 즐기는 것처럼 행동한 이유는 당신이 되고 싶은 중상류층에 속한다는 의식 때문일 겁니다. 하고 있는 일을 비웃는 것은 자신의 경력에 나쁠 뿐만이 아니라 사회적 실패를 자인하는 것이기 때문입니다.

하는 일을 좋아하는 척하는 것이 왜 일반적일까? 이 글의 첫번째 문장이 그것을 설명해 줍니다. 당신이 일을 잘 하기 위해 무언가를 좋아 한다면, 가장 성공적인 사람들은 모두 그들이 하는 것을 좋아 할 것입니다.
그것이 중산층 전통에서 유래한 곳입니다. 미국 전역의 집들이 250년전 프랑스 왕을 위해 디자인된 의자를 무수히 복제한, 주인도 그 의미를 모르는 의자들로 가득찬 것처럼 어떤 위대한 일을 한 사람의 태도를 흉내 낸 것입니다.

따돌리기 위해 얼마나 좋은 방법인가? 그들이 무엇을 하고 싶은지를 생각할 나이가 될때까지 대부분의 아이들은 자신의 일을 사랑한다는 것에 대해 완전히 잘못 알고 있습니다.
학교에서는 일이란 즐겁지 않은 것이라고 가르치고 있습니다. 직업을 갖는 것은 학교 다니는 것보다 훨씬 힘든 일이라고 합니다. 그리고 어른들은 자신이 하는 일을 좋아하라고 강요되고 있습니다. ‘난 이 세상 사람들과 같지 않아’. ‘난 이세상에 어울리지 않는다’고 생각하는 아이들을 비난 할 수 만은 없습니다.

실제적으로 그들은 세가지 거짓말을 듣고 있습니다. ① 학교에서 ‘일’이라고 배우는 것들이 현실 세계에서 일어나는 ‘일’이 아닙니다. ② 어린이들이 하는 ‘일’은 학교 다니는 일보다 (반드시) 나쁘지 않습니다. ③ 그들 주위의 어른들이 그들이 일을 좋아한다고 이야기 할때 거짓말을 하고 있습니다.

가장 치명적으로 위험한 거짓말장이는 그들의 부모님일 수 있습니다. 많은 사람들이 그러하듯이 높은 생활 수준을 유지하기 위해 지루한 ‘일’을 한다면, 아이들에게 ‘일’은 지루한 것이라는 인상을 심어 줄 수 있습니디.[2]
아마도 부모가 덜 이기적인 경우에는 조금 더 나을 수 있습니다. 그들이 하는 ‘일’을 사랑하는 본보기로 보여주는 부모님들이라면 아이들에게 비싼 집 이상의 도움을 줄 수 있을 것입니다. [3]

대학에 들어가서야 나는 ‘일’이라는 것이 ‘입에 풀칠한다’라는 것 이상의 의미를 지닌 것이라는 걸 깨달았습니다. 그때부터 저는 ‘어떻게 돈을 벌 것이냐’가 아니라 ‘어떤 일을 하며 살 것이냐’는 질문에 집중하게 되었습니다.
이상적으로 그 둘이 정확히 만난 지점을 찾으면 좋았겠지만, 대부분의 경우는 (마치 아인슈타인이 수년간 특허
청 직원으로 일했었듯이) 그렇지는 않았습니다.

이제 저에게 ‘일’의 정의는 ‘세상에 내가 어떤 이바지를 할 것인가’이고, 그 와중에 굶어 죽지 않기만 하면 되는 것이었습니다. 그러나 수년간의 습관 때문인지 ‘일’에 대한 저의 견해는 여전히 고통을 수반하는 것이었습니다. ‘일’이란 여전히 엄청난 규율을 요구하는 듯했고, 어려운 문제를 해결해야만 위대한 성과를 낼 수 있기 때문이고, 어려운 문제는 그야말로 재미없을 수 밖에 없기 때문입니다. 누가 그토록 어려운 일을 억지로 하지 않을 수 있겠습니까.

만약 어떤 일이 원래 잘못될 수밖에 없는 일이라고 생각한다면, 여러분이 지금 잘못된 일을 하고 있는지를 알아채지 못할 가능성이 높습니다. 그것이 제가 대학원에서 배운 것입니다.

절벽을 타는 여인

Bounds

그렇다면 당신이 하는 일을 얼마나 좋아해야 하는 걸까요?
그것을 정확히 알지 못하면, 언제 ‘자신이 사랑하는 일’ 찾기를 멈춰야 하는지를 알 수 없습니다.
그리고 수많은 사람이 그러하듯이 자신을 과소평가한다면 그 일을 찾는 것을 너무 일찍 그만둬 버릴지도 모릅니다.
당신은 아마 부모가 원하는 일을 하고 있거나, 돈을 벌고 싶다는 욕망, 또는 명예욕 – 무기력하게 타성에 젖어 일하고 있을 겁니다.

여기 일종의 상한선이 있습니다 : 당신이 사랑하는 일을 하라는 것은 지금 당장 하고 싶은 대로 하라는 것이 아닙니다. 아인슈타인도 일을 잠시 쉬고 커피를 한잔하고 싶었지만, 참고 먼저 하고 있던 일을 끝내야 한다고 자신을 다독였었을 때가 있었을 겁니다.

저는 언제나 ‘지금 하는 일이 너무 좋아서 다른 할만한 일이 없다는 사람들을 볼 때마다 당혹스럽습니다. 저에게는 도무지 그 정도로 좋아하는 일이 없었거든요.
내게 선택권이 있어서 (a)한 시간 동안 어떤 일을 해야 하거나 (b) 로마로 순간 이동해서 여행을 할 수만 있다면, 로마 여행 대신 선택할 수 있는 일이 있을까요? 솔직히 말해서 절대 없습니다.

그러나 사실, 대부분의 사람은 당연히 어려운 문제를 풀거나 일하기보다는 카리브해 해변에서 놀거나, 섹스하거나, 정말 기가 막히게 맛있는 음식을 먹고 싶겠지요.
따라서 당신이 ‘사랑하는 일을 한다’는 것의 정의에는 시간의 개념이 포함되어야 합니다. 지금 당장 당신을 가장 행복하게 해줄 일’이 무엇이냐고 묻는 게 아니라, 일주일 또는 한 달 또는 더 오랜 시간에 걸쳐서 한다고 생각했을 때 행복할 만한 일을 생각해보는 겁니다.

비생산적인 즐거움은 금방 사라집니다. 조금만 지나면 해변에 누워 있는 것이 지겨워질 것입니다. 여러분이 행복하게 지내고 싶다면 여러분은 무엇인가를 해야 합니다.

하한선에 관해서 이야기해 보면, 어떤 비생산적인 즐거움보다 당신의 일을 더 좋아해야 합니다.
여러분에게 ‘여유시간’이라는 개념이 잘못된 것처럼 보일 정도로 하는 일을 좋아해야 합니다. 그렇다고 당신이 모든 시간 동안 일을 해야 한다는 것은 아닙니다. 피곤해서 일을 망치기 직전까지는 일할 수 있습니다. 그 정도가 되면 당신은 다른 일을 하고 싶어지거나 아무 생각이 없어질 수도 있습니다. 하지만 이 시간을 상으로 여기지 말고, 일하면서 보내는 시간을 그것을 벌기 위한 고통으로 여기지도 마세요.

저는 실질적인 이유로 거기를 하한선으로 정했습니다. 만일 당신의 일이 당신이 가장 좋아하는 일이 아니라면, 미루기라는 심각한 문제를 겪게 될 것입니다. 당신 자신이 일할 수 있도록 자신을 채찍질해야 하며, 만약 미루기에 빠지게 되면 그 결과는 형편없을 것입니다.

또한, 행복하기 위해서 당신이 좋아하는 일뿐만 아니라 열망하는 일을 해야 합니다. 그 일이 끝나고 나서 스스로 돌아보고는 ‘와 내가 꽤 멋진 걸 해냈네’ 하고 말할 수 있어야 합니다.
꼭 무언가를 만들어야 한다는 건 아닙니다. 예를 들어 당신이 행글라이더를 타는 방법을 배웠다거나, 외국어를 능숙하게 말할 수 있게 되었거나 한다면 스스로 ‘와 이거 꽤 멋진데?’ 생각하겠지요. 한가지 이것을 테스트하는 더 좋은 방법은, 당신의 친구들이 당신이 해놓은 일을 보고 ‘와우 대단하다! 멋지다!’ 라고 말할 수 있는 일을 해보는 겁니다.

그래서 제 생각에 표준에 약간 못 미치는 것이지만 책을 읽는 것입니다. 수학과 과학에 관한 책 몇권을 제외하고는 책을 얼마나 잘 읽었는지에 대한 시험은 없죠. 그것이 단지 책을 읽는 것이 ‘일’처럼 느껴지지 않는 이유입니다. 여러분은 생산적이라고 느끼기 위해서서는 읽은 것을 가지고 무언가를 해야 합니다.

나는 가장 좋은 테스트 중 하나는 Gino Lee가 나에게 가르쳐 준 것입니다 : 당신의 친구들이 ‘와우’라고 감탄하게 만드는 것입니다. 하지만 대부분은 친구를 22살이 되기전까지는 충분히 많은 친구를 사귈 수 없기 때문에 이러한 테스트는 제대로 작용하지 않을 것입니다.

중국 여행 아시아 커플 여행 지도

Sirens

그럼 당신이 해서는 안될 일은 뭘까요? 그것은 제 생각엔 당신의 친한 친구들 외의 사람들이 당신에 대해 어떻게 생각하는지 신경쓰는 것입니다. 명예에 대해서는 일절 욕심을 버리세요. 명예란 세상 사람들의 의견입니다. 당신이 존경하는 사람들의 의견 외에, 당신하고 아무런 상관도 없는 사람들이 당신을 어떻게 생각하건 도대체 그게 왜 중요하다는 겁니까?

이건 말하기는 쉬운 조언입니다. 그러나 실제로 따르기는 어렵지요. 특히 당신이 아직 젊은이일 경우 더 그렇습니다. 명예란 마치 강한 자석과도 같아서 당신이 스스로 좋아한다고 생각하는 일에 대한 생각도 왜곡하지요. 명예는 당신으로 하여금 당신이 ‘좋아하는 일’이 아닌 ‘좋아하면 멋져보일 것 같은 일’을 하게 만듭니다.

예를 들어, 그것은 사람들이 소설을 쓰도록 하는 것입니다. 그들은 소설 읽기를 좋아합니다. 그들은 그것을 쓰는 사람들이 노벨상을 받는다는 것을 알고 있습니다.
소설가가 되는 것보다 멋진 일이 있을까요? 그러나 소설가가 되는 것을 좋아하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 당신이 소설가로서 자 하려면 실제 소설 쓰는 것을 좋아해야 합니다. 당신은 정교한 거짓말을 꾸미는 것을 좋아해야 합니다.

명예는 단지 화석화된 영감입니다.(Prestige is just fossilized inspiration.) 당신이 어떤 일이던 뛰어나게 잘 하기만 한다면, 명예는 따라올 겁니다. 우리가 지금 ‘명예로운 일’이라고 생각하는 일들이 대부분 처음에는 전혀 유명하지 않았습니다. ‘재즈’라는 장르가 떠오릅니다.(미국 사회에서 ‘재즈’는 원래 흑인 하층민들의 저급한 음악이었습니다. – 역자 주) – 거의 모든 기존의 예술 형태가 그렇 것입니다. 그러니 당신이 정말 좋아하는 일을 하세요. 명예는 따라올 겁니다.

명예는 특히 야망 있는 사람들에게 위험합니다. 야심 있는 사람을 방해하고 싶다면 명성이라는 미끼로 유혹하는 것입니다.
이것은 강연에 초대하고, 서문을 쓰고, 위원회에서 활동하고, 부서장이 되는 등의 방법을 사용할 수 있습니다. 어떤 명망있는 업무라도 회피하는 것이 좋은 규칙일지도 모릅니다. 만약 유혹에 넘어가지 않았다면 그들은 명성을 얻지 못 했을 수도 있겠죠.

비슷하게, 만약 여러분이 두 종류의 일을 동등하게 열망하지만, 한 종류가 더 명예스럽다면, 여러분은 아마도 다른 종류를 선택해야만 할 것입니다. 존경할 만한 것에 대한 여러분의 의견은 언제나 명성에 의해 약간 영향을 받을 것이고, 그래서 만약 두 사람이 여러분에게 동등해 보인다면, 여러분은 아마도 덜 명성이 있는 사람에게 더 진정한 존경을 보낼 것입니다.

사람들을 잘못된 길로 이끄는 또 한가지 큰 이유는 ‘돈’입니다. 돈은 그 자체로는 위험하지 않습니다. 돈이 위험해지는 것은 ‘명예’와 결합되었을 경우입니다. 예를 들어 변호사나 의사 같은 직종 말입니다.
비교적 안전하고 유망하면서도 돈도 많이 주는 그런 직종은, 아직 정말로 자신이 살면서 어떤 일을 좋아하는지 생각해볼 기회가 없었던 젊은이들에게 아주 매력적으로 보입니다.

사람들이 자신의 일을 정말로 사랑하는지 확인하기 위한 방법은, 그들이 지금과 같은 돈을 받지 않고도 그 일을 할지 보면 됩니다. 그들이 그 일을 하기 위해 알바라도 할수 있는지 보는 겁니다. 변호사들 중 얼마나 많은 사람이 지금 받는 연봉을 못 받아서 생활을 유지하기 위해 투잡을 뛰어야 한다면 그 똑같은 일을 할까요?

이러한 테스트는 여러 분야가 있는 학문 분야를 결정하는데 특히 유용합니다. 가장 좋은 수학자는 수학교수직이 없더라고 수학을 공부할 것입니다.
반면에 반대 스펙트럼에 있는 학과에서는 교수직을 얻을 수 있느냐가 가장 중요합니다. 사람들은 광고 대행사에서 일하는 것보다 영어 교수가 되고자 하고, 출판 신문은 그러한 직업에 대해 경쟁하는 방식입니다.
수학은 수학과없이도 일어날 것이지만, 영어 전공의 존재, 그리고 그들을 가르치는 직업은 콘래드(Conrad) 소설에 속의 성과 정체성에 관한 수천장의 쓸데없는 논문이 필요합니다. 아무도 재미로 그런 일을 하지는 않습니다.

많은 부모들이 아이들에게 조언을 할 때 ‘돈’ 때문에 잘못된 조언을 하곤 합니다. 아마 이 세상에는 소설가가 되려는 아이와 의사가 되라고 부모가 강요하는 케이스가, 의사가 되겠다는 아이와 소설가가 되라고 강요하는 부모의 케이스보다 훨씬 많을 것입니다.
아이들은 이럴 경우 자신의 부모가 ‘물질적이다’라고 생각합니다. 그러나 그건 부모들이 물질적이라서 그런것이 아닙니다. 부모들은 대게 아이들에게 자신들이 스스로에게 그랬던 것보다 훨씬 보수적인 선택을 강요하곤 합니다.
그 이유는 단순한데, 부모들 입장에선 아이들을 통한 성공보다는 위험요소가 더 많이 때문입니다.
예를 들어 8살짜리 아들이 높은 나무를 기어오르거나, 10대인 딸이 양아치와 사귀기라도 한다면, 그들의 부모는 아이들이 누리는 흥분이나 재미는 함께 공유하지 못하지만, 아들이 나무에서 떨어지거나 딸이 덜컥 임신이라도 한다면 그 대가는 부모가 치르기 때문이지요.

책읽눈 여자와 바라보는 남자가 있는 연인 풍경

Discipline

이처럼 강력한 유혹들이 우리를 잘못된 길로 이끄는 상황에서, 우리가 정말로 좋아하는 일을 찾는 과정이 이토록 어렵다는건 놀라운게 아닙니다.
대부분의 사람들은 어려서부터 “일 = 고통”이라는 공식을 받아들이는 순간 저주에 걸리는 겁니다. 설령 그 저주에서 벗어난 사람들일지라도, 명예나 돈 등의 유혹에 의해 다시 끌려가 버리죠.
그러니 이 세상에 정말로 자신이 사랑하는 일을 하는 사람이 몇이나 될까요? 제 생각엔 아마 수십억 인구 중에 수십만명이나 될까요.

당신이 사랑하는 일을 찾는다는건 어려운 일입니다. 워낙 적은 사람만이 성공하는걸 보면 분명 그럽습니다.
그러니 이 과정을 결코 과소평가하지 마세요. 아직도 찾지 못했다고 해서 스스로를 나무라지도 마세요. 사실, 이미 스스로 불행하다는 문제의식조차 있다면, 당신은 여전히 현실을 부정하고 있는 왠만한 사람들보다 한발 앞서있는 것입니다.
만약 당신 주변의 동료들이 당신이 보기에는 경멸스러운 직업을 스스로 만족한다고 말하고 다닌다면 그들은 아마 거짓말을 하고 있는 것일 겁니다. 꼭 그렇다는건 아니지만, 아마 그럴겁니다.

정말 위대한 일을 해낸다는 것은 오히려 사람들이 생각하는 것보다 쉽습니다. – 왜냐하면 위대한 일을 해내는 것은 단순이 자신이 사랑하는 일을 찾으면 그게 ‘일’이라고 느끼지도 않을 것이기 때문에 – 자신이 정말 사랑하는 그 일을 찾는 것이 보통 더 어렵습니다.
어떤 사람들은 운이 좋아서 그 일이 무엇인지 12살에 이미 알기도 합니다. 그리고 그 이후로는 인생이 마치 탄탄대로인냥 흘러가지요. 그러나 이것은 극히 예외적인 경우입니다.
오히려 대부분 위대한 일을 해내는 사람들의 커리어를 보면 마치 탁구 게임 같습니다. 그들은 대학에서 A 를 공부했다가, 그만두고 B 업계에서 일을 하다가, 결국에는 완전 다른 C 업계에서 유명해지지요.

이처럼 한가지 업종에서 다른 업종으로 옮겨가는 것은 가끔씩은 엄청난 ‘에너지’를 나타내는 행동이기도 하지만, 때로는 ‘나태함’의 신호이기도 합니다.
당신은 쉽게 포기해버리는 건가요? 아니면 용감하게 새로운 길을 개척해나가는 건가요?
스스로는 그 차이가 명확히 보이지 않을때가 많습니다. 정말 나중에 위대한 일을 해내는 사람들을 보면 과거에는 실패자로 낙인 찍혔던 경우가 많습니다. 그들이 정말 좋아하는 일을 찾아가는 과정 중에는 말이지요.

스스로 그 차이를 분명히 알 수 있는 방법이 있을까요? 한가지 방법은 당신이 무슨 일을 하던, 설령 그 일을 싫어할지라도, 그 일을 훌륭히 해내는 겁니다.
그렇게 한다면 적어도 당신은 일을 못하는 이유가 그 일이 맞지 않아서라고 핑계 대지 않아도 되겠지요. 그리고 더 중요한 것은, 그렇게 할 경우에 당신은 무슨 일을 하던 ‘잘 해내는’ 습관을 기를 수 있다는 것입니다.

또 다른 방법은 이것입니다: 항상 무언가를 ‘만들어내는 것’. 예를 들어, 당신이 소설가가 되는 꿈을 꾸면서 생활비를 벌기 위해 별수없이 직장에 다니고 있다면, 당신은 그 꿈을 만들어내고 있습니까?
서툴더라도 그 소설의 페이지를 한장씩이라도 쓰고 있습니까? 당신이 만들어내기를 멈추지 않는다면, 적어도 당신은 스스로 언젠가 유명한 작가가 될거라는 허황된 꿈에만 취해있을 필요가 없지요. 스스로 쓴 글이 엉터리라면 적어도 그 꿈이 말도 안된다는건 알게 아닙니까.

“항상 만들어내라”는 자신이 사랑하는 일을 찾게 해주는 주문과도 같습니다. 스스로 이와 같은 제약을 걸어둔다면, 자연스럽게 당신은 ‘해야 될것만 같은’ 지겨운 일들에서 멀어져서, 자기가 좋아하고 ‘하고 싶은’ 일을 찾아가게 되어있지요.
“항상 만들어내라”, 이 주문은 마치 물이 중력의 힘에 이끌려 지붕의 구멍을 찾아 흘러내려오듯이, 당신이 인생의 그 ‘일’을 찾도록 이끌어줄 겁니다.

아 물론, 당신이 그 ‘일’이 무엇인지 찾았다고 해서 바로 그 일을 ‘할 수 있다’는 것은 또 별개의 문제입니다. 만약 당신이 야망이 있는 사람이라면 그 두가지를 구별해야만 합니다. 당신은 의도적으로 노력해서 당신이 ‘원하는 것’에 대한 꿈이 ‘가능해 보이는’ 현실로부터 오염되지 않도록 소중히 보호해야 합니다.

그 두가지를 구별해서 생각한다는 것은 고통스러운 일입니다. 이상과 현실의 차이는 늘 고통스럽지요. 따라서 역시 대부분의 사람들은 그냥 자신들의 기대치를 미리 낮춰 버립니다.
예를 들어, 만약 당신이 길거리의 행인을 붙잡고 “레오나르도 다빈치 (중세의 유명 화가)처럼 그림을 잘 그리게 되고 싶으냐”고 물어본다면, 십중팔구 사람들은 “오, 저는 그림 잘 못그려요.” 라고 대답할 겁니다.
그들은 엄밀히 말하면 ‘사실’이 아니라 ‘의도’를 말한겁니다. 다시 말하면, 그들은 ‘못 그리는’ 것이 아니라 ‘시도조차 안하고 싶다’고 대답하는 것입니다.
왜냐하면 사실 길거리 어떤 행인이든 그들이 마음만 먹고 향후 20년간 죽어라 모든 힘을 다해 그림을 공부하면 분명히 굉장한 발전을 이룰테니까요. 그러나 그것은 엄청난 노력을 요구합니다.
수십년간 ‘실패’라는 녀석의 눈을 정면으로 쳐다봐야 한다는 것을 뜻합니다. 따라서 스스로를 보호하기 위해 대부분은 대답하는 겁니다, “나는 못해” 라고.

또 한가지 당신이 아마 많이 들어왔을 법한 말은, ‘모든 사람이 자기가 원하는 일을 하며 살수는 없다’라는 겁니다 – 우리 중 누군가는 싫어도 꼭 해야만 하는 일이 있다는 겁니다.
정말요? 대체 어떻게 그럴수가 있다는거지요?
미국에서는 사람들로 하여금 자기가 싫은 일을 억지로 하게 만드는 유일한 방법은 징병제인데, 그 제도는 폐지된지 30년이 넘었습니다. 그러니 사람들이 싫은 일도 하게 만드는 방법은 사실 ‘돈’과 ‘명예’를 통해 종용하는 것 뿐입니다.

그럼에도 사람들이 절대로 하기 싫은 일은, 그냥 우리 사회에서 알아서 사라지는 듯 합니다. ‘집사/하인’과 같은 직업이 그렇게 사라졌지요. 수천년 동안 ‘하인’은 ‘싫어도 누군가가 해야만 하는’ 직업의 대표적인 예 였습니다. 그러나 20세기 중반에 들어 모든 선진국에서 ‘하인’들은 사라졌고, 선진국의 사람들은 그냥 그렇게 살게 됬지요.

그러니 여전히 많은 사람들이 억지로 해야하는 일이 있는 것처럼 보이지만, 그렇게 말하는 사람들을 자세히 들여다보면 아마 잘못 알고 있을 가능성이 높습니다.
정말로 아무도 하기 싫어하는 일이라면, 현대 사회에서는 기계가 대신하게 되거나, 정말 아무도 없을경우 그냥 사라지는 겁니다.

자전거타는 여인

사랑하는 일을 하기위 한 두개의 길 Two Routes

하지만 “모든 사람이 자신이 좋아하는 일을 할 수 있는 것은 아니다”라는 또 다른 생각이 있는데, 그것은 모두 사실입니다. 사람은 생계를 꾸려야 하고, 여러분이 좋아하는 일을 하면서 돈을 받는 것은 힘듭니다. 그 경우 해당 목적지까지 가는 두가지 길이 있습니다.

  • 한개 직업 길 : 한 분야에서 점점 이름을 얻으면서 자신의 직업에서 좋아하는 부분을 늘리고, 싫어하는 부분을 줄이는 방법
  • 두개 직업 길 : 좋아하는 일을 하기 위해 필요한 돈은 싫어하는 다른 일을 통해 버는 방법.

한개 직업 길이 더 보편적입니다. 이는 일을 잘하는 사람 누구에게나 자연스럽게 일어납니다. 예를 들어, 젊은 건축가라면 처음에는 무엇이든 맡아야 하지만 점차 실력이 쌓인다면 점차 여러 프로젝트 중에서 고를 수 있는 위치에 서게 될 것입니다. 이 방법의 단점은 느리고 불확실하다는 것입니다. 심지어 종신 직의를 가졌드라도 완전히 자유롭지는 않습니다.

두개 작업 길은 필요한 돈을 벌기위해 얼마나 많은 시간을 필요로 하는 지에 따라 달라집니다. 한가지 극단적인 예는 돈을 벌기 위해 정규 시간동안 일을 하고 여가 시간에는 좋아하는 일을 하는 ‘day job’입니다. 또 다른 극단적인 예는 일을 하지 않고도 먹고 살만큼 충분한 돈을 벌때까지 아예 사랑하는 일을 접어두고 일만 하는 것입니다.

두개 직업 길은 의식적인 선택을 해야하기 때문에 하나의 직업의 길보다는 흔치 않습니다. 또한 더 위험한 법업이기도 합니다.
나이가 들어갈수록 생활에 필요한 돈의 액수가 커지므로, 처음에 생각한 것보다 훨씬 오래 들어갔던 직장에 갖혀 빠져 나오지 못하는 경우가 많습니다.
그보다도 더 나쁜 것은 직장이 당신을 변화시키는 것입니다. 지루한 일들을 너무 오랬동안 하다보면 당신의 뇌는 썩어 버릴 수 있습니다. 그리고 돈을 많이 주는 직장은 당신의 완전한 집중력을 요구하기 때문에 가장 위험합니다.

두개 직업 길의 장점은 당신이 장애물을 뛰어 넘게 만들어 주는 것입니다. 이 세상 다양한 직업군에는 여러가지 장애물이 존재하기 마련입니다. 건축가로부터 시작해서 제품 디자인까지 여러분이 좋아하는 일의 부분을 최대화 할 수 는 있지만 아마 음악에 까지 확대하지는 못할 것입니다.
만일 한가지 일을 하면서 돈을 벌고, 다른 일을 한다면 여러분은 선택의 자유를 더 많이 갖게 될 것입니다.

어떤 길을 걸어야 할까요?
그것은 당신이 원하는 것에 대해 얼마나 확신을 가지고 있는지, 다른 사람의 지시를 잘 따를 수 있는지, 얼마나 큰 위험을 감수 할 수 있는지, 그리고 당신이 좋아하는 일에 누가 후원을 할 수 있을 지 등에 달렸습니다.
만약 하고 싶은 분야를 대략 알고 있고, 그 일에 사람들이 기꺼이 돈을 지불할 의향이 있다면, 한개 직업의 길을 따를 것을 권합니다. 그러나 당신이 여전히 어떤 일을 하고 싶어하는지 모르거나, 남의 지시를 듣는 것이 질색이라면, 두개 직업의 길을 권합니다. 물론, 그런 위험을 감수 할 수있다면 말입니다.

너무 서둘러서 결정하지 마세요.
어릴적에 자신이 무엇을 하고 싶은지 일찍 알게 된 아이들은, 마치 다른 아이들보다 먼저 수학 문제를 푼 것처럼 놀랍습니다. 그들은 정답을 알고 있을 수 있습니다, 그러나 그들이 알고 있는 답이 틀렸을 확율이 더 높습니다.

꽤 성공한 의사인 내 친구는 그녀의 직업에 대해 끊임없이 불평합니다.
의과 대학에 지원하는 사람들이 그녀에게 조언을 구할 때면, 그녀는 그들의 손을 마구 흔드고 ‘절대로 의사는 하지마!’라고 소리지르고 싶다고 합니다. (그러나 그녀는 한번도 그러지 못했습니다.)
그녀는 어쩌다기 그렇게 되었을까요? 고등학교 시절 그녀는 벌써 의사가 되어 싶어 했습니다. 그녀는 야심에 차 있었고 단호해서 모든 장애물을 – 심지어 그녀가 공부를 싫어하는 것 조차 – 극복해 냈습니다.

이제 그녀는 한 어린 고등학생이 선택한 인생을 살아야 하는 것입니다.

당신이 젊은때, 모든 선택을 하기에 앞서서 그에 대한 충분한 정보가 얻게 될것이라고 여기기 마련입니다.
그러나 직업 선택에 있어서 절대로 그렇지 않습니다. 당신이 무엇을 해야 할지 결정해야 할 때, 당신은 어이없을 정도로 불확실한 정보를 바탕으로 선택을 해야만 합니다.
심지어 대학에서조차 다양한 직업들이 정말 어떤지에 대해 전혀 알 길이 없습니다. 그나마 인턴십이라는 걸 많이들 하지만, 모든 직업이 인턴십 기회를 제공하는 게 아니며, 더욱이 인턴십도 야구장의 볼보이가 야구 경기를 가르치는 것 이상의 것을 가르쳐 주지 않습니다.

인생 설계 시, 다른 모든 것이 다 그러하듯이 보다 유동적으로 생각한다면 더 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.
그러므로 여러분이 무엇을 하고 싶은지 확신이 서지 않는 한, 여러분이 할 수 있는 최선의 방법은 한개 직업의 길과 두개 직업의길 둘다 가능한 직업을 선택하는 것입니다.
이는 제가 컴퓨터공학을 선택한 이유입니다. 여기에는 교수가 되거나, 돈을 많이 벌 수 있거나, 아니면 다른 종류의 여러가지 할일이 많았거든요.

또한 가능하는 한 젊을 때부터, 다른 많은 것들을 할 수 있게 해주는 직업을 찾는 것도 현명한 일입니다. 그래서 여러 종류의 일들이 어떤지 더 빨리 배울 수 있습니다.

반대로 극단적인 경우의 두대 직업의 길은 위험할 수 있습니다. 왜냐하면 왜냐하면 그것은 여러분이 무엇을 좋아하는지에 대해 거의 가르쳐 주지 않기 때문이죠.
만약 여러분이 돈이 있으면 그만두고 소설을 쓸 것이라고 생각하면서 10년 동안 채권 트레이더로 열심히 이했는데, 막상 회사를 나와보니 실제로 자신은 글 쓴는 것을 끔찍히 싫어한다는 것을 알았을 때 어떻게 해야 할ㄲ요?

대다수 사람들은, 차라리 돈이 있으면 고민이 쉬울거라고 얘기합니다. 백만달러만 있으면 좋아하는 것이 무엇인지 바로 알아 챌 수 있을 텐데.
하지만 이는 보기보다 쉽지가 않습니다. 살아가는 데에서의 제약이 삶의 형태를 부여합니다. 막상 이런 고민이나 제약을 없애버리면 사람들은 무엇을 해야할지 어쩔 줄 모릅니다. 복권에 당첨되거나 유산을 물려받은 사람에게 무슨일이 일어나는지를 보세요.
많은 사람들이 재정정인 안정을 원한다고 믿지만 가장 행복한 사람들은 경재적 안정을 이룬 사란들이 아니라 그들이 하는 일을 좋아하는 사람들입니다.
따라서 자신이 무엇을 원하는지 모르는 상태에서 금전적 자유를 약속하는 직업들을 선택하는 것은 그리 좋은 선택이 아닙니다.

어느 길을 택하든지 맞서 싸울 각오를 해야 합니다. 당신이 사랑하는 일을 찾는 것은 매우 어렵습니다.
대부분의 사람들이 실패합니다. 비록 여러분이 원하는 것을 찾아낸다 해도 30대나 40대까지 원하는 것을 자유롭게 하는 것은 힙듭니다. 하지만 목적지가 눈에 보이면 그곳에 더 잘 도착할 겁니다.
일을 사랑할 수 있다는 것을 안다면 당신은 거의 다 온 것입니다. 그리고 어떤 일을 좋아하는지를 알다면, 사실상 성공한 거나 마찬가지입니다.

경영에서 전문가 의견에 의지해서는 안되는 이유

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기업 경영 시 많은 전문가들의 조언을 경청하곤 합니다. 여기 Marketing Evolution의 CEO인 Rex Briggs는 기업 또는 브랜드가 건강하게 성장하려면 전무가 이견에 너무 의지해서는 안된다고 충고하고 있습니다.

그리고 기업 내부 구성원들의 집단 지성에 의한 토론과 의사 결정이 훨씬 더 효율적이고 정확하다고 밝히고 있습니다.

Rex Briggs다 ADWEEK에 기고한 글 Why Brands Need to Stop Relying on Expert Opinions을 소개해 드립니다.

왜 브랜드는 전문가에 의존하는 것을 멈춰야 하는가?

외부 관점은 의사 결정 과정에 더 많은 다양성을 제공해 줄 수 있습니다.
오직 외부 전문가 견해에만 의지하면 다양성이 부족한 일방적 주장만 난무하는 경영 이사회가 될 것입니다.

일반적으로, 비즈니스에서 전문가의 의견을 존중합니다. 마케팅 및 광고 커뮤니티는 블록 체인, GDPR 및 Facebook의 몰락에 대한 에측 및 전문가 조언을 접하게되지만 이를 무시할 수 없습니다.
그러나 시간이 지날수록 전문가들은 장기적 진행에의 변곡점을 놓치고 맙니다.

(But time after time, experts miss the mark by a long shot. a long shot은 관용적으로 희박한 가능성이란 의미로 해석되지만 여기서는 장기적 진행, 전망이라고 해석 – 역자 주)

전문가 의견에 의존하는 것에 본질적으로 문제 제기할 필요가 있습니다. 우리가 “주제 전문가”라고 부르는 사람들의 생각은 비슷한 경향이 있으며, 그들의 견해는 종종 다양성이 부족합니다.
어떤 그룹에서 권위와 집단 사고에 의해 경정을 내리는 경향이 있기 때문에, 이에 대한 반대 의견이나 새로운 대안을 제시하기가 쉽지 않습니다.
우리가 가장 편안하게 느끼는 접근 방식이나 과거 긍정적인 결과를 가져온 접근 방식을 믿고 옹호할 수 있습니다.

James Surowiecki는 그의 저서 “대중의 지혜 (Wisdom of Crowds)”에서 “적절한 상황에서 그룹 구성원들은 굉장히 지적이며 그들 가운데 가장 똑똑한 사람보다도 더 똑똑하다.”고 주장합니다.

대중의 지혜 표지 Wisdom of Crowds book cover

Surowiecki는 명백하게 단순한 아이디어를 제안합니다. 큰 그룹의 사람들은 소수 엘리트보다 더 똑똑하며, 지속적으로 문제를 해결하고, 혁신을 촉진하고, 현명한 결정이 내리며 미래의 사건을 예측하는데 더 뛰어납니다.

다양한 그룹의 아이디어에서 나오는 집단적 지혜는 여러 가지 문제를 해결하는 데 유용합니다.

마케팅에서 집단적 지혜는 어떻게 함께 일할 것인지, 회사 내 여러 부서 팀간 또는 에이젠시와 또는 우리 고객들과의 소통을 어떻게 할것인지와 같은 조정 문제를 해결하거나, 강한 사욕을 추구하는 사람들과 자기가 관리하는 채널이 성공에 필수적을 증명해 주길 원하는 사람들과 다른 사람들의 아이디어를 인정하지 않는 사람들과 협력하는 문제를 해결하는 데 강력한 힘을 발휘합니다

이런 문제를 해결하기 위해서는 어떤 사람이 당연한 답이라고 믿는 것에 대해서 뿐만 아니라 다른 사람들이 (이것에 대해서) 어떻게 생각하는 대해서도 고려해야 합니다.

우리는 자연스럽게 권고 사항을 정립하고 이를 가장 정확하고 권위있는 의견으로 옹호하는 경향이 있습니다.
그러나 정답을 알고 있다고 믿는 자아에 맞서 싸우고, 최고의 성과를 낼 수 있는 아이디어를 찾는 것이 더 도움이 될 수 있습니다.

다양한 의견을 구하는 것은 훨씬 더 정확한 결과를 산출하는 경향이 있습니다.

리더로서 다른 사람들에게 그들의 관점(시각)을 공유하도록 하는 것은 가치가 있습니다. 예를 들어 어떤 사람이 의견을 물었을 때 “ 잘 모르겠어. 어떻게 생각해?”라는 대답이 더 도움이 될 수 있습니다.

이러한 접근은 더 많은 접근 방식을 탐색해 회사가 더 적절한 의사 결정을 내릴 수 있게 합니다.

대중의 지혜를 극대화하기 위해, 광고 및 마케팅팀은 독립적인 제3자 데이터를 분석하여 의사 결정의 성과를 측정해야 합니다.

데이타 자료 중심의 팀 문화를 만들어 (사내)정치에 휘둘리지 않도록 적극적으로 노력해야 합니다.

이 데이터는 팀 간의 신뢰를 구축하고 집단 지성의 이점을 얻는 데 필요한 아이디어를 성공적으로 도출하는 데 핵심적인 요소입니다.

그것은 공정성을 가지고 가장 생산적인 전술, 어쩌면 목표 달성을 방해할 수 있는 전술인지를 파악하는 데 도움이 됩니다.

또한 데이타는 복잡한 마케팅 문제를 다루는 사람들이 기존에 통용되던 방법에 의문을 제기하는 데 도움이 됩니다.

끊임없이 변화하고 복잡해지는 시장의 일상적인 문제를 해결할 때 이러한 아이디어가 매력적일 수 있습니다.

그러나 철저한 논의를 위해 고의적으로 반대를 하는 사람들이나 외부인의 관점은 매우 소중합니다.

기존의 접근 방법이 올바른 결정이 될 수는 있지만 팀의 협력적 지혜를 얻는 대안적 관점이 유용할 수 있습니다.

다른 팀원의 영향을 받지 않고 다양한 의견을 수집 할 수있는 환경을 조성하는 팀 리더의 능력이 성공의 열쇠입니다.

사람들은 올바른 방향에 대해 건강한 대화를 나누기 위한 모든 옵션을 찾으려고 할 것 입니다. 분명히 모든 아이디어가 다 좋은 것은 아닙니다.

하지만 이러한 과정 중에 어떤 사람은 토론 자체보다는 옵션의 장점에 대해 논의하려고 할 것입니다.

이것은 얼핏 비효율적인 것처럼 보이지만 연구 결과에 따르면 이런 프로세스를 통해서 팀은 가장 똑똑한 멤버에게만 의존하는 것보다도 더 빨리 결론을 내리고 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.

중국 스마트폰의 봄날은 가고 있다. – 2018년 1분기 22% 감소하며 4분기연속 하락하다

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중국 스마트폰 시장 수요가 큰폭으로 하락했다는 소식입니다. 올들어 스마트폰 수요 감소 소식이 여기 저기서 들려오고 있죠.
얼마전 실적을 발표했던 삼성전자는 2018년 2분기 글로벌 스마트폰 수요 감소에 따라 자사 판매도 감소할 것이라고 밝혀서 충격을 주기도 했습니다.
스마트폰 판매 세계 1위 업체의 고백이 시장은 예사롭지 않게 바라보고 있는 것이죠.

그래프로 읽어보는 삼성전자 분기별 매출 및 이익 추이

이러는 가운데 카날리스가 중국 스마트폰 수요가 큰 폭으로 감소했다고 밝혀 스마트폰 시장 전망에 우울함을 더했습니다.

Chinese smartphone market suffers a hard-landing, shipments decline by 21% in Q1 2018

오늘은 위 카날리스 발표 내용을 간략히 소개해 보겠습니다. .

중국 스마트폰 출하량 추이

2018년 1분기 중국 스마트폰 출하량은 9천 1백만대로 전년 동기 비 22% 감소하였습니다. 이 출하량은 최근 처음으로 1억대 미만으로 감소해 충격을 주었습니다.

분기별 수요 증가율을 보면 1년전 2017년 1분기 9% 성장 후 2분기 -3% 하락, 3분기 -5% 하락, 4분기 -14% 하락 그리고 2018년 1분기 22% 하락해 하락세가 점점 깊어지는 모습을 보였습니다.

이헐게 중국 스마트폰 출하량이 감소하자 스마트폰 업체 중 8개 업체의 출하량이 감소하였고 특히 경쟁력을 잃어가고 있는 Gionee, Meizu 및 Samsung의 출하량은 지난 동기 비 절반 이하로 줄어 들었습니다.

이와 반대로 화웨이는 저가 모델 출시로 2천 1백만대 이상으로 출하량을 늘려서 점유율을 24%까지 끌어 올렸습니다.

2위를 차지한 오포(oppo)는 전년 동기 비 10% 감소한 1천 8백만대의 출하량으로 점유율을 19%로 2%p 증가시켰습니다.

3위는 비보(Vivo)도 전년 동기비 10% 정도 하락한 출하량 1천 5백만대로 점유율을 17%로 전년 동기 비 2%p 개선했습니다.

4위를 차지한 샤오미는 전년 동기비 출하량을 무려 37% 증가한 1천 2백만대로 늘리면서 점유율을 13%로 5%p 끌어 올렸습니다.

샤오미는 그동안 온라인에 주력하다 소비자 트렌드가 오프라인 매장에서 스마트폰 경험을 중시하는 트렌드에 따라 판매점유율이 크게 하락하며 위기에 빠졌으나,
오프라인 매장에 대한 공격적인 투자와 저가 중심 라인업 강화를 통해서 점유율을 크게 올리고 있습니다.

샤오미는 어떻게 위기 극복하고 글로벌 Top 5가 되었을까? – 샤오미의 부활 스토리

카날시스에 따르면 중국 시장에서 샤오미 판매 스마트폰의 90%는 5대 업체 중 유일하게 1,000위안(미화 160 달러)이하 저가격대에 포진하고 있다고 합니다.

5위는 애플이 차지했습니다.

▽ 중국 스마트폰 수요 추이 카날리스 추정

중국 스마트폰 수요 추이 카날리스 추정 China Smartpphone demand by canalys

경쟁력없는 브랜드의 퇴출 가속화

이러한 중국 스마트폰 시장 경쟁 특징중의 하나는 선두 몇개 업체로 집중이 강화되고 있다는 점입니다.
2017년 1분기 상위 4개 업체는 58%를 차지했지만 2018년 1분기엔 무려 73%를 차지하고 있습니다.

▽ 2017년 1분기와 2018년 1분기 중국 스마트폰 점유율 변화,
카날리스 추정

카날리스 추정 2017년 1분기와 2018년 1분기 중국 스마트폰 점유율 변화 china smartphone demand

시장이 축소되면서 경쟁력 없는 업체들이 시장에서 퇴출되고 주요 플레이어 중심으로 시장 경쟁이 강화되는 방향으로 움직여가고 있습니다.

스마트폰에 중국 수요가 크기는 하지만 중국 판매 트렌드가 온라인 구매에서 오프라인 매장에서 스마트폰을 직접 보고, 사용해 보고 구매하는 것으로 바뀌었습니다.
이런 트렌드의 변화는 중국 전역에 유통망 확보하고 전국저인 마케팅이 필요하게 되어, 규모의 경제가 작동하지 않으면 불가능하기 때문에 중소 브랜드의 퇴출은 가속화 될 수 밖에 없습니다.

이렇게 퇴출되는 브랜드에 삼성이 끼어 있다는 게 안타까운 상황이긴 합니다.
삼성은 이번 갤럭시 S9을 중국 시장에 대대적으로 런칭하면서 점유율 회복을 노렸지만 별 효과가 없었나 봅니다.

삼성이 중국 스마트폰 시장에서 무너진 이유, 그리고 재기 가능성은? S9은 구세주가 될까?

참고 자료

차트로 읽는 분기별 삼성전자 실적, 매출 및 영업이익 추이 중심(21년 3분기 업뎃)

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본격적으로 실적 시즌이 시작되고 있죠. 삼성전자 잠정실적 발표를 계기로 분기별 삼성전자 실적을 정리해 보겠습니다. 분기별 삼성전자 실적은 별도 포스팅에서 자세하게 분석하기로 하고, 여기서는 분기별 삼성전자 매출 및 삼성전자 영업이익 등 주요 지표를 업데이트 하도록 하겠습니다.

과거에 정리했던 분기 실적 분석에 더해 우선은 업데이트 된 매출 및 영업 그래를 업데이트하고 본실적이 나오면 상세 실적을 보완하도록 하겠습니다.

분기별 삼성전자 매출 추이

21년 3분기 삼성전자 실적 발표 결과, 3분기 삼성전자 매출 74조원과 영업이익 15.82조원으로 매출은 전년비 10.5% 증가했고 영업이익은 28% 증가했습니다.

이번 3분기 삼성전자 실적의 긍정적인 면은 사상 최대 매출과 영업이익을 기록했다는 점이고, 반면에 다소 부정적인 면은 매출 증가율이 10%이하로 둔화되었다는 점과 반도체 빅 사이클 당시와 비교해 영업이익율이 상대적으로 낮다는 점입니다.

그리고 결정적으로 매출이나 영업이익이 시장기대에 크게 미치지 못했다는 점입니다. 시장 기대가 너무 컸다고 볼 수 있습니다. 어느 증권사 보고서 제목(?)이었던 실적 천재 삼성전자라는 수식어가 민망스러운 순간이기도 합니다.

11년부터 분기별로 삼성전자 매출 및 매출 증가율 그래프를 살펴보니 12년, 17년 그리고 21년이 매출 상승세가 나타나던 시기네요.

매출 증가율이 정점에 달한 시기는 12년 3분기, 17년 3분기 그리고 최근에는 21년 2분기에 매출 증가율 최고치를 찍었습니다. 이들 당시 매출 증가율은 17년 반도체 슈퍼사이클의 영향이 대단해서 이때 매출증가율이 30% 가까이 나왓고, 반도체 활용기가 온 2021년 2분기는 20%로 정점을 찍었습니다.

매출액 자체로 정점은 13년 3분기, 17년 4분기 그리고 이번 21년 3분기가 매출 정점을 기록하고 있습니다. 매출 증가율이 부침을 거듭해 왔는데 이번 분기가 그 정점이 되지 않고 더 상승하기를 바라는데 그리 될지 모르겠습니다.

2분기 삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist
2분기 삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 매출 및 전년 비 성장률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist

분기별 삼성전자 영업이익 추이

이번 3분기 삼성전자 영업이익은 15.8조원으로 전반적으로 시장 예측치에는 다소 미치지 못했습니다. 전년비 영업이익 증가율이 20%가 넘음에도불고하고 시장 기대가 워낙 컸기 때문인데요.

근래 실적을 발표한 반도체 기업들은 매출 예상치는 대부분 충족하지는 않았지만 이익 전망치는 대부분 충족했는데 삼성전자의 경우는 지나친 기대가 오히려 독이 되었던 것으로 보입니다.

3분기 삼성전자 영업이익률은 21.4%로 오랜만에 20%를 넘었는데요. 그럼에도 불구하고 반토체 슈퍼사이클 당시의 25% 가까운 영업이익률에는 조금 미치지 못하고 있습니다.

반도체 슈퍼사이클 당시에는 영업이익률이 27% 수준까지 올랐네요. 아래 그래프를 보시면 정 가파르게 명업이익과 영업이익률이 증가하는 것을 볼 수 있습니다. 하지만 최근에는 상승 각도가 다소 무디죠.

삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist
삼성전자 잠정 실적, 분기별 삼성전자 영업이익 및 영업이익률 추이( ~ 21년 2분기 잠정실적), Graph by Happist

분기별 반도체 영업이익 및 영업이익률 추이

삼성전지 실적에서 가장 중요한 부분을 차지하는 반도체 영업이익 및 영업이익률 추이를 살펴보았습니다.

아무래도 반도체 슈퍼사이클이었던 17년~18년 영업이익과 영업이익률을 아직도 쫒아 가지는 못하고 있네요.

삼성전자 모바일 사업부 영업이익 추이

여기에서는 반도체에 이어서 삼성전자 매출과 영업이익의 상당히 중요한 부분을 차지하는 모바일 사업부 영업이익 및 영업이이률 추이를 살펴보았습니다.

모바일 사업부는 12년~13년 전성기 이후 제대로된 상승 흐름을 보여주지는 못하고 있네요. 아무래도 13년이후 스마트폰 경쟁이 격화되고 중국 업체들이 무서운 속도로 쫒아 오면서 영업이익은 아무래고 낮아질 수 밖에 없는 시장 및 경쟁 환경을 구려해야 할 것 같습니다.

반대로 반도체만큼 모바일은 굳건한 혜자를 쌓지 못했기 때문일 수도 있을 것 같습니다.

[이전 자료] 2018년 1분기 삼성전자 실적 분석

기 언론에도 많이 소개 되었지만 2018년 1분기 삼성전자는 시장의 기대를 뛰어 넘는 좋은 성적을 보였습니다.

삼성전자 실적은 반도체와 휴대폰 사업부의 호성적에 힘입어 1분기 실적으로는 최고의 성과를 거두었습니다.

매출은 60.6조원으로 지난 2017년 1분기 51조원에 비해서 20% 성장했습니다.
반도체 호조가 큰 영향을 미치긴 했지만 2017년 3분기, 4분기 그리고 2018년 1분기에 각각 31%, 24% 그리고 20% 성장을 이끌어 오랜 동안의 매출 정체에서 벗어나 성장하는 모습을 보여 주었습니다.

분기별 삼성전자 매출 추이

삼성전자 분기별 매출 & 성장율 추이 (2010년 1분기 ~ 2018년 1분기), 삼성전자 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happis
삼성전자 분기별 매출 & 성장율 추이 (2010년 1분기 ~ 2018년 1분기), 삼성전자 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happis

분기별 삼성전자 순이익 추이

특히 이익 부분에서 큰 진전이 있었는데요.

순이익은 2017년 1분기 7.7조원에서 2018년 1분기엔 12.3조원으로 52% 증가했으며, 순이익율도 13.3%에서 18.6%로 5.3%p 증가했습니다.

이는 사상 최대의 이익과 이익율을 기록한 것입니다. 매출은 사상 최대는 아니지만 이익은 이미 사상 최대 기록을 갱신한 것이죠.

삼성전자 분기별 순이익 & 순이익율 추이 (2010년 1분기 ~ 2018년 1분기), 삼성전자 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
삼성전자 분기별 순이익 & 순이익율 추이 (2010년 1분기 ~ 2018년 1분기), 삼성전자 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist

향후 삼성전자 실적 전망

증권가에서는 2018년 2분기 삼성전자 실적은 최고치를 기록할 가능성이 높다는 전망입니다.

첫째, 계절지수 상 2분기 판매가 1분기에 비해서 높은 수준을 유지해 왔으며

둘째, 지금까지 판매 트렌드가 깨질 조짐이 없기 때문입니다. 반도체 경기가 꺽인다는 주장이 있었지만, 오히려 공급 부족 현상이 지속되고 있어 당분간 반도체 매출은 계속 증가할 것으로 보입니다.

증권가는 2018년 2분기 매출액은 60조원이상, 영업이익은 15조원 후반대를 기대하고 있습니다.

삼성전자는 반도체 판매는 견조할 것이며, 스마트폰 판매는 수요 감소등의 영향으로 판매 감소를 예상한다고 밝혔습니다.

삼성전자 실적 발표

위에서 언급한대로 삼성전자 실적의 상세 내용은 삼성전자 발표 내용을 그대로 인용하도록 하겠습니다.

삼성전자, 2018년 1분기 실적 발표

2018년 1분기 삼성전자 실적 요약 by 삼성전자

삼성전자는 연결 기준으로 분기 최대 실적인 매출 60.56조원, 영업이익 15.64조원의 2018년 1분기 실적을 발표했다.

1분기에는 메모리 시황 호조 지속과 무선 플래그십 스마트폰 판매 증가로 전년 동기 대비 매출은 약 20% 증가했다. 영업이익은 5.74조원이 증가했고, 영업이익율도 6.2% 상승한 25.8%를 기록했다.

부품 사업은 메모리 사업이 서버 수요 강세 등 양호한 시황이 지속된 가운데, 플래그십 스마트폰용 시스템LSI 판매 확대, 파운드리 사업의 가상화폐 채굴칩 수요 증가로 반도체 부문 실적은 증가했으나, 플렉시블 OLED 거래선 수요 감소와 LCD 경쟁 심화로 디스플레이 부문 실적이 하락했다.

세트 사업은 무선의 경우 갤럭시 S9 조기 출시와 갤럭시 S8 등 기존제품의 견조한 판매로 실적이 크게 개선됐다. CE 부문은 프리미엄 TV 제품 판매는 확대됐지만 중저가 TV 라인업 축소 등의 재편 작업과 생활가전의 수익성 둔화로 실적이 하락했다.

한편, 달러 대비 원화의 강세로 인해 부품 사업을 중심으로 전분기 대비 약 0.6조원 수준의 부정적 환영향이 발생했다.

2분기는 메모리 실적 견조세는 유지되지만, 디스플레이 약세 지속, 무선 사업의 수익성 하락으로 1분기 대비 실적 개선이 어려울 것으로 예상된다.

부품 사업은 반도체의 경우 메모리 수요 견조세는 지속되지만, 시스템LSI와 파운드리에서 스마트폰 부품 수요 둔화의 영향으로 전분기 대비 실적 감소 가능성이 있다. 또, 디스플레이의 경우 OLED는 수익 확보에 중점을 두고, LCD는 원가 절감에 노력할 방침이다.

세트 사업은 무선의 경우 고가 수요정체에 따른 플래그십 판매둔화 와 마케팅 비용증가로 수익성은 하락할 전망이다. CE 부문은 QLED TV 중심으로 신모델 판매가 확대되고 에어컨 성수기 효과로 실적이 개선될 전망이다.

올해 하반기 실적은 OLED 패널 공급 증가와 D램 수요 견조세 지속 등 부품 사업을 중심으로 상반기 대비 성장할 것으로 예상된다. 세트 사업은 프리미엄 제품(High-end) 수요 정체와 경쟁심화 등 실적 리스크가 있으나 프리미엄 제품 판매 확대를 통해 수익성 유지에 주력할 방침이다.

한편, 중장기적으로는 AI·전장·5G 등 IT 산업 변화에 따라 부품사업의 신규 수요 창출과 다양한 기기간 연결을 통한 세트 사업 기회 확대가 전망된다.

삼성전자는 차별화된 기술 리더십을 이어가고, AI·5G 등의 분야에서 사업 역량을 강화할 계획이다.

시설 투자 내용

1분기 시설투자는 8.6조원이며 사업별로는 반도체 7.2조원,디스플레이 0.8조원 수준이다.

올해 투자 계획은 아직 확정되지 않았지만, 지난해 플렉시블 OLED 생산 확대와 신기술 개발, 시장 성장 대비를 위한 시설 투자가 급증해, 2017년 대비 감소할 것으로 예상된다.

반도체 부문

1분기 반도체 사업은 매출 20.78조원, 영업이익 11.55조원을 기록했다.

메모리 시장은 계절적 비수기에도 서버 중심의 수요 강세 영향으로 시황 호조세가 이어졌다.

낸드는 모바일용 수요가 둔화됐지만, 클라우드 인프라 확대에 따른 고용량 솔루션 제품들의 수요 견조세가 지속됐다. 삼성전자는 64단 3D V낸드의 안정적 공급을 바탕으로 고용량 고부가 솔루션 판매에 주력해 견조한 실적을 달성했다.

D램의 경우 삼성전자는 11라인의 생산 제품 전환으로 전분기 대비 D램 출하량은 감소했지만, 32GB이상 고용량 서버 D램과 저전력 LPDDR4X 기반의 uMCP, HBM2 등 고부가 제품 시장에 집중해 실적을 개선했다.

2분기 메모리 사업은 서버 수요 강세 지속과 모바일 시장 수요 회복으로 견조한 실적을 달성할 것으로 전망된다.

낸드는 가격 안정화에 따라 고용량 스토리지 중심으로 수요가 확대되고, D램은 데이터센서 서버 수요가 미국에서 중국 시장으로 확대되고 스마트폰용 탑재 용량도 증가해 꾸준히 수요가 증가할 것으로 예상된다.

올해 하반기에도 삼성전자는 평택캠퍼스를 중심으로 64단 V낸드 양산 확대에 주력하는 한편, 고성능·고용량 등 차별화 제품 판매를 확대하고 차세대 제품의 적기 개발에 주력해 제품 경쟁력을 더욱 강화해 나갈 계획이다.

시스템 LSI 사업은 1분기에 프리미엄 스마트폰 신제품 출시에 따른 모바일 프로세서, 이미지센서 등 주요 부품의 공급 증가로 실적이 증가했다.
2분기는 전분기 대비 프리미엄 스마트폰용 부품의 수요 증가세가 다소 둔화될 것으로 보여 실적도 감소할 가능성이 있다.

그러나, 올해 전체로는 3단 적층 이미지센서 도입이 확산되고, 모바일 프로세서 공급이 확대되며 IoT, AR, 전장 등 다양한 응용처별 솔루션이 준비되면서 견조한 실적이 예상된다.
파운드리 사업은 1분기 계절적 비수기로 인한 모바일용 부품 수요 감소에도 불구하고 HPC(High Performance Computing)칩 주문 증가로 실적이 성장했다.

2분기에도 HPC향 반도체 수요가 지속되는 가운데 모바일 10나노 공정 신규 제품의 공급 확대로 실적 증가세가 유지될 전망이다.

올해는 다양한 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 파운드리 서비스를제공하고, 7나노 EUV공정 적용 제품을 하반기에 시험 양산하는 등 기술 리더십과 고객 다변화를 통해 지속 성장해 나갈 계획이다.
이를 통해 올해 파운드리 사업은 100억불 이상 매출을 기록하면서 업계에서 2위 자리를 공고히 할 것으로 예상된다.

디스플레이 패널 (Display Panel)

1분기 디스플레이 사업은 매출 7.54조원, 영업이익 0.41조원을 기록했다.

OLED 부문은 1분기 주요 거래선의 수요 감소와 저온폴리실리콘(LTPS) LCD와의 경쟁이 심화돼 수익이 감소했다. 2분기까지도 OLED 수요 약세가 지속될 것으로 전망되는 가운데 삼성전자는 원가 절감과 생산 효율 향상을 통해 경쟁력 확보에 노력을 기울이는 동시에 고객사 확대를 추진해 나갈 계획이다.

하반기에는 모바일용 OLED 패널 수요가 점차 회복될 것으로 기대되고, 플렉시블 제품은 프리미엄 제품군에서 주력으로 채택될 것으로 예상된다.

이에 삼성전자는 신기술을 적용한 신제품을 통해 고객사를 확대하는 한편, 원가 경쟁력을 높여 시장점유율을 확대하고, 신규 응용처 역량도 강화할 계획이다.

LCD 부문은 1분기에 계절적 비수기로 인한 판매 감소와 패널 판가 하락이 지속됐지만, 대형∙UHD 등 고부가 제품의 판매 비중 확대와 지속적인 원가절감을 통해 전분기 수준의 수익을 달성했다.

2분기에도 LCD의 공급 초과 현상이 지속될 것으로 보이지만, 삼성전자는 고부가 차별화 제품의 적기 개발과 원가 절감 활동 강화로 수익성을 확보할 계획이다.

하반기에도 중국 업체의 생산 물량 확대가 지속되고 업체간 경쟁이 심해져 불확실성이 증가할 것으로 예상된다. 삼성전자는 지속적으로 대형∙고해상도의 프리미엄 제품 차별화에 주력하고 고객사와의 전략적 파트너십을 강화해 수익을 확보할 계획이다.

IM (IT & Mobile Communications)

1분기 IM부문은 매출 28.45조원, 영업이익 3.77조원을 기록했다.

무선 사업은 갤럭시 S9와 S9+ 신모델의 전작 대비 빠른 출시와 갤럭시 S8 등 기존 모델의 견조한 판매로 인해 플래그십 스마트폰 판매량이 전분기 대비 증가하면서 실적이 크게 개선됐다.

2분기에는 중저가 구형 모델 단종 등의 영향으로 전체 스마트폰 판매량은 전분기 대비 감소할 것으로 예상된다.

또한, 고가 스마트폰 시장 수요 정체로 인한 당사 플래그십 모델의 판매 둔화와 이에 따른 마케팅 비용 증가로 인해 전분기 대비 수익성도 하락할 것으로 전망된다.

하반기에는 갤럭시 S9·S9+ 뿐만 아니라 전년도 제품 판매를 지속하는 한편, 신규 플래그십 모델도 출시해 프리미엄 제품 판매를 강화해 나갈 계획이다. 중저가 제품은 라인업 효율화를 지속하고 오프라인 뿐만 아니라 온라인 유통도 강화해 판매를 확대할 계획이다.

더불어 빅스비 2.0 중심의 개방형 에코시스템을 강화하고 서비스도 확대해 나갈 방침이다.

한편, 네트워크 사업은 1분기 해외 거래선 LTE 투자와 신규 솔루션 공급으로 실적이 개선됐고, 2분기도 실적이 늘어날 것으로 전망된다. 특히 올해는 지속적으로 5G 상용화 관련 차세대 솔루션 공급을 확대할 계획이다.

CE (Consumer Electronics)

1분기 CE 부문은 매출 9.74조원, 영업이익 0.28조원을 기록했다.

TV 사업은 QLED·초대형 등 프리미엄 제품 비중을 확대했지만, 중저가 라인업 축소 등의 재편 작업으로 전년 동기 대비 실적이 감소했다.

2분기는 본격적인 신모델 판매와 글로벌 축구 이벤트를 맞아 프로모션을 강화해 전년 동기 대비 실적 개선을 추진할 방침이다.

삼성전자는 올해 75형 이상 초대형 QLED TV 등 고부가 제품 라인업을 확대하고 하반기에는 8K TV와 마이크로 LED TV 등 혁신 제품 출시로 프리미엄 제품 리더십을 더욱 공고히 할 예정이다.

한편, 1분기 생활가전 사업은 ‘플렉스워시’세탁기, ‘큐브’ 공기청정기와 시스템에어컨 등 프리미엄 제품 판매 호조로 전년 대비 매출이 성장했지만, 원자재가 상승과 미국 신규 가전공장 가동으로 인한 비용 발생으로 영업이익은 감소했다.

2분기는 계절적 성수기 진입에 따라 에어컨 판매를 늘리고, ‘퀵드라이브’ 세탁기, ‘파워건’ 청소기 등 신제품 판매를 확대해 실적을 개선할 방침이다. 올해 생활가전 사업은 선진 시장을 중심으로 프리미엄 제품 판매를 강화하고 B2B 사업과 온라인 판매도 지속 확대해 나갈 계획이다.

참고

삼성전자와 TSMC의 초미세 파운드리 기술 경쟁 개요와 전망

인텔과 결별한 애플 M1칩 적용 맥북이 소비자를 흔들 세가지 요소

[트렌드 차트] 분기별 글로벌 파운드리 점유율 추이

2021년 2분기 실적 관련

2분기 마이크론 실적, 매출 37% 및 순이익 171% 증가와 더불어 강한 메모리 수요 예측

2021년 1분기 실적 관련

반도체 수요 증가로 호실적의 1분기 마이크론 실적 및 향후 마이크론 전망

게이밍과 암호화폐 덕분 급증한 1분기 엔비디아 실적과 긍정적인 엔비디아 전망

반도체 호황에도 매출 감소와 이익 급감한 1분기 인텔 실적, 턴어라운드 가능할까?

사용자 증가 둔화에도 폭발적인 이익 증가, 1분기 줌 실적 및 향후 줌 전망

1분기 램리서치 실적, 반도체 투자 증가로 역대 최대 실적

매출 증가? 문제는 사용자 둔화야, 실망스런 트위터 실적과 향후 트위터 주가 전망

1분기 페이팔 실적 발표에서 읽는 페이팔 암호화폐 비전과 페이팔 비전

2020년 4분기 실적 관련

시장 기대를 넘은 4분기 인텔 실적과 여전히 불안정한 향후 인텔 전망

최고 이익율과 점유율을 갱신한 4분기 TSMC 실적 및 향후 TSMC 전망

긍정적인 4분기 마이크론 실적과 밝은 반도체 전망 그리고 마이크론 주가

2020년 3분기 실적 관련

반도체 거인의 몰락이 시작될까? 3분기 인텔 실적과 향후 인텔 전망

깜짝 실적과 어두운 전망의 3분기 마이크론 실적 및 향후 마이크론 전망 분석

게임과 데이타센터 매출 덕분 57% 성장, 3분기 엔비디아 매출 및 향후 엔비디아 전망

견조한 3분기 TSMC 실적과 더 강력한 4분기 TSMC 전망

희망과 우려가 교차한 3분기 에이디테크놀로지 실적과 향후 에이디테크놀로지 전망

매출 131%과 손익 605% 증가, 3분기 인텍플러스 실적 및 향후 인텍플러스 전망

2020년 2분기 실적 관련

20년 2분기 엔비디아 실적, 데이타센터 매출 폭발로 50% 성장

20년 2분기 TSMC 실적, 괴물같은 매출과 이익 증가

20년 2분기 에이디테크놀로지 실적, 매출 46% 고성장 지속

20년 2분기 네패스 실적을 통해 본 네패스 전망 – 현재보다는 장기 전망

최초 원자현미경 상용화한 파크시스템스 20년 2분기 파크시스템스 실적 및 향후 전

20년 2분기 SK머티리얼즈 실적으로 본 SK머티리얼즈 전망

2018년 1분기 아마존 실적에서 읽는 5가지 인사이트

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아마존이 2018년 1분기 실적을 발표했는데 월가의 예상을 뛰어 넘는 좋은 성과를 보였습니다.

이번 아마존 실적에서 읽을 수 있는 인사이트를 간략히 정리해 봤습니다.

아마존의 실적 발표 내용은Amazon.com Announces First Quarter Sales up 43% to $51.0 Billion 를 참조하시면 됩니다.

들어가기 前, 최근 그리고 과거 아마존 실적을 보려면

시간이 흐르면서 이 포스팅은 점점 과거 분석 자료가 됩니다. 아마존 최신 실적뿐만이 아니라 근래의 아마존 실적 분석을 보려면 아래 내용을 참조하면 좋을 것 같습니다.

아마존의 유통 지배력 약화를 보여준 아마존 ’18년 4분기 실적 – 세가지 실망 요인

영원한 고성장은 없다. 때론 쉬어갈 때도 있듯이, 아마존 3분기 실적을 살펴보다.

차세대 비지니스 가능성을 보여준 2018년 2분기 아마존 실적에서 읽는 6가지 키워드

2018년 1분기 아마존 실적에서 읽는 5가지 인사이트

아마존 2017년 4분기 실적 – 예상을 넘는 근래 최고의 성적(605억 달러, 38% 성장)을 보이다.

최근 아마존 실적에서 기억해야 할 5가지 아마존 전략 by Fobes

1. Executive Summary

  1. 아마존의 성장은 멈추지 않는다. – 점점 성장율이 높아지다.
    • 1분기 매출은 501억 달러로 전년 1분기 357억 달러에 비해서 43% 증가
    • ‘17년 1분기부터 매출 성장율은 지속 높아져 가고 있다.
  2. 이제 본격적으로 이익에 날개를 달기 시작했다.
    • 1분기 19억 달러 영업이익으로 전년 동기 10억 달러에 비해서 92% 증가
    • 지난 분기에 이러 연속으로 순이익율 3%를 유지해 본격적으로 손익을 내기 시작
  3. 아마존 글로벌 실적은 상대적으로 만족스럽지 못하다.
    • 북미 매출 307억 달러로 전년 비 46% 증가했으며, 영업 이익도 11.5억 달러로 전년 비 93%증가
    • 글로벌(International) 매출은 148.8억 달러로 전년 비 34% 증가했으며, 영업 이익은 6.2억 적자를 실현
  4. AWS는 여전히 아마존의 화수분이다.
    • 아마존 웹 서비스(AWS)는 54.42억 달러 매출에 14억 달러 영업 이익을 실현해 아마존 영업 이익의 73%를 차지
    • 그 동안 이익이 미약했던 북미 사업도 이익을 내기 시작하면서 AWS의 이익 기여도는 1년전 88%에 비해서 하락
  5. 새로운 차세대 사업군으로 떠오르는 아마존 프라임의 서브스크립션 서비스
    • 아마존 서브스크립션 서비스 부분은 31억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 47% 성장
    • 아마존 매출 비중은 전년 동기 5.4%에서 6.1%로 상승.

2. 아마존 실적에서 읽는 5가지 인사이트

이번에 발표된 아마존 실적이 보여주는 특징 또는 인사이트 5가지를 아래와 같이 5가지로 정리해 봅니다.

2.1. 아마존의 매출은 지치지 읺는다 – 점점 성장율이 높아지다.

아마존의 1분기 매출은 501억 달러로 전년 1분기 357억 달러에 비해서 43% 증가했습니다.
아마존은 환 영향으로 15억 달러 정도 이득을 보았기 때문에 이를 제외하면 전년 동기 비 39% 성장한 셈이라고 추가 단서를 달았습니다.

아래 분기별 그래프를 보면 2014년까지 전년 동기 비 성장율은 하락하는 추세 를 보였지만(하락했다고해도 전년 동기 비 15% 수준), 다시 하늘 높은 (?) 모르고 상승하는 모습을 보였주고 있습니다.

일반적으로 어느 정도 기업이 성장하면 계속 성장하는데 한계를 느끼기 마련이지만 아마존은 전혀 다른 양상을 보여준다는 점에서 아마존이 대단하다는 생각입니다.

▽ 아마존 분기별 매출 및 전년 동기 비 성장율 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist

아마존 2018년 1분기 실적_분기별 매출 및 전년 동기 비 성장율 추이 Amazon Revenue & Growth rate

2.2. 이제 본격적으로 이익에 날개를 달기 시작했다.

아마존이 본격적으로 이익을 내기 시작했습니다.
2018년 1분기 19억 달러 영업이익으로 전년 동기 10억 달러에 비해서 92% 증가했습니다.

순이익도 16억 달러에 달해 지난 2017년 4분기 19억 달러에 이어 연속으로 15억 달러를 넘었습니다.

아래 분기별 순이익 및 순이익율을 보면 2017년 4분기 및 2018년 1분기는 예년 수준을 뛰어 넘는 높은 수준이며, 순이익율(매출액을 순익으로 나눈 비율)도 3.1%에서 3.2%로 높아졌습니다.
전년 동기 순이익율 2.0%에 비해서도 압도적으로 높아진 수준입니다.

물론 이러한 손익율은 20%를 넘는 애플이나 페이스북 등에 비해서 턱없이 낮지만 유통 기업으로서는 나쁜 편은 아닙니다.

▽ 아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist

아마존 2018년 1분기 실적_분기별 순이익 추이 Amazon Revenue & Growth rate

다만 이러한 아마존 이익의 상승은 아마존이 잘했기 때문보다는 트럼프 행정부의 법인세 인하를 비롯한 세금 완화 조치에 힘입은 비은 바 크다는 지적이 있습니다.

일간의 보도에 따르면 예전 24%에 달했던 아마존 세금은 이번에는 15%에 미치지 못했다는 지적입니다.

이는 아마존 세개의 비지니스 영역 중 글로벌 부분은 적자를 지속하는데 반해 북미 지역의 손익이 크게 개선된 점에서 읽을 수 있습니다.
그 덕분에 디에서 설명하지만 AWS의 손익이 전체ㅔ서 차지하는 비중이 예전에 비해서 낮아 졌습니다.

2.3. 아마존 글로벌 실적은 상대적으로 만족스럽지 못하다.

현재 아마존 실적 발표 시 집계하는 사업 분류는 북미 지역, 글로벌(INternational), AWS로 크게 나누어 발표됩됩니다.

이준 북미 지역 및 AWS는 아마존 평균을 넘어서는 좋은 성과를 보여주고 있습니다.
그러나 글로벌 실적은 상대적으로 실망스럽습니다.

  • 이번 분기 아마존 글로벌 매출 성장율는 34.5%로 아마존 전체 성장율인 43%에 크게 미치지 못합니다.
  • 상대적으로 매출 성장율이 낮기 때문에 글로벌 매출이 차지하는 비중도 점점 낮아지고 있습니다.
    아마존이 글로벌 실적을 빼서 실적을 발표한 2014년 1분기 글로벌 비중은 40%에 육박했지만, 4년이 지난 2018년 1분기에는 30%가 깨진 29.1%로 주저 앉았습니다.
    아마존 2018년 1분기 실적_분기별 글로벌 매출 및 전년 동기 비 성장율 추이 Amazon International Revenue & Growth rate
  • 더우기 아마존 글로벌의 영업이익은 지속적으로 적자를 계속하고 있습니다. 2018년 1분기만해도 무려 6억 달러 적자를 실현했습니다.

아마존의 북미 사업과 AWS 사업은 안정기에 접어들어 본격적으로 성장과 이익을 모두 내는 전성기에 접어들었지만 글로벌 사업은 아직 투자 초기에 머물고 있다고 판단합니다.

일본에서는 어느 정도 자리를 잡았지만 인도의 피흘리는 경쟁이 지속되고 다른 지역에서 뚜렸한 성과를 내지 못하면서 투자가 지속되는 여파라고 보여집니다.

▽ 아마존 분기별 주요 사업 영역별 영업이익 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist

아마존 2018년 1분기 실적_분기별 세그별(북미, 글로벌, AWS) 영업이익 추이

그러나 글로벌 사업에서 적자를 지속하드라도 세계 이커머스 시장 공략을 위한 투자는 계속될 것 입니다.

2.4. AWS는 여전히 아마존의 화수분이다.

아마존 웹서비스(AWS)는 여전히 성장중이며, 여전히 아마존 수익의 대부분을 차지하고 있습니다.

1분기 매출은 54.4억 달러로 전년 동기 비 49% 증가했습니다.
또한 영업이익은 14억 달러로 전년 동기 8.9억 달러에 비해서 57% 상승했습니다.
그리고 아마존 전체 영업이익 73%를 차지하는 수준입니다. 이는 전년 동기 86%보다는 매우 완화된 수준이지만 아직도 AWS는 아마존 이익의 대부분을 담당하고 있습니다.

▽ 아마존 웹 서비스(AWS) 분기별 매출, 전년 동기 비 매출 성장율 그리고 영업이익 추이 추이,
아마존 실적 자료를 기반으로 그래프 by Happist

아마존 2018년 1분기 실적_분기별 AWS 매출 영업이익 추이 Amazon AWS Revenue & Growth rate

이버 실적 발표에서 아마존은 GoDaddy, Cox Automotive, Shutterfly 및 NextGen Healthcare에서 가 AWS 사용을 늘렸으며, Amway LG 전자가 AWS를 이용해 새롭게 서비스를 업그레이드 한다고 밝혀 AWS 고객들이 계속 증가하 있음을 나타냈습니다.

아마존 웹 서비스 데이타 센터

2.5. 서브스크립션 서비스가 아마존의 새로운 성장 동력으로 등장하고 있다.

최근 아마존 CEO 제프 베조스는 유료 아마존 프라임 회원수가 1억이 넘었음을 알렸습니다.

아마존 프라임 회원 1억 돌파, 다른 서브스크립션 서비스 회원수와 비교해 보자

아마존은 어떻게 아마존 프라임 회원을 1억까지 늘렸을까? 저소득층 공략 사례를 살펴보자

예전부터 아마존 프라임 회원 증가에 따라 아마존의 서브스크립션 서비스가 아마존의 중요한 사업중의 하나가 될 것이라는 예상이 많았습니다.

아마존 프라임 멤버스의 Subscription Services는 아마존 웹서비스(AWS)같은 아마존 핵심 사업이 될까?

이번 분기 아마존 서브스크립션 서비스 부분은 31억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 47% 성장했습니다.
전체 아마존 매출 비중은 전년 동기 5.4%에서 6.1%로 상승했습니다.

아마존 2018년 1분기 실적_서브스크립션 서비스 매출 및 성장율 추이

아마존 프라임 가격 인상이 미치는 영향

최근 아마존 프라임 멤버쉽 회비를 올린다고 합니다.
아마존 프라임 회원이 1억이 넘기면서 아마존 프라임 회원제에 대한 자신감인지 아니면 (아마존의 주장대로)환경 변화에 대응하는 것인지 모르겠지만 아마존 프라임 연간 회비를 $99에서 $119로 20$ 올린다고 합니다.

이번 아마존 2018년 1분기 실적 발표에서 아마존 프라임 연간 회원비를 오는 2018년 5월 11일부터 20$ 올린다고 밝혔습니다.
아마존 프라임에서 제공하는 가치가 크게 증가했고, 이를 운영하는 비용이 오르고 있기 때문에 아마존 프라임 가격을 올린다고 언론 인터뷰에서 밝혔죠.


Your annual Amazon Prime membership fees are about to increase

이러한 가격 인상에 대해서 미국 언론들의 관심이 많은데요. Quartz는 아마존 프라인 가격 변화를 차트로 공개했습니다.

이를 보면 처음 아마존 프라임 연간 회비는 $79이었죠. 그러다가 2014년 부터 $99로 20$ 인상했으며 이제 2018년 5월 다시 20$ 올라 119$이 되는 것이죠.
아마 아마존 프라인 회비가 오르기 전에 가입하는 사람들이 많을 것이라는 전망이 나오고 있기도 합니다.

아마존 프라임 회비 변화 추이 Amazon Prime Membership Fee change atlas

이렇게 아마존 프라임 가격이 오르면 아마존 프라임 회원 변화는 어찌 될까요?

결과를 미리 예측하는 것은 부질없는 것이지만 아마존 프라임이 가지고 있는 가치가 충분하다면 크게 걱정할 일은 아닐 듯 합니다.

첫째로 현재 99$ 짜리 연간회원권도 있지만 소비자 부담을 줄이기 위해서 월단위로 비용을 지불하는 월간 회원권에 저소득층을 위한 다양한 옵션이 존재하기에 충격이생각보다 적을 수 있습니다.

둘째로 작년 넷플릭스의 가격 조정이 참고가 될 수도 있을 것 같습니다. 2017년 10월 넷플릭스는 월간 사용료를 20%가까이 올렸는데 오히려 서비스 이용자는 사상 최대로 증가했습니다.

2018년 1분기 넷플릭스의 놀라운 성적에서 읽어보는 5가지 시사점

아마존 프라임 회원제가 충분한 가치가 있다면 가격을 올라 다소 비싸져도 큰 아마존 프라임 회원 이탈 없이 계속 상승할 수도 있을 것입니다.
아마존 프라임에 기존 소비자들의 만족도를 보면 이러한 추정이 결코 과장되지는 않을 것으로 보입니다.

3. 향후 긍정적인 아마존 실적 전망

위와 같은 아마존의 긍정적인 실작과 더불어 2018년 2분기에 대한 긍정적인 전망을 내놓았습니다. 이 전망 또한 월가의 예측치를 옷돌았습니다.

  • 매출액은 510억 ~ 540억 달러로 전년 2017년 2분기에 비해서 34%~42%의 견조한 성장 예상
  • 영업 이익은 11억 ~ 19억 달러로 지난 2017년 2분기 6.28억 달러에 비해 배이상 증가할 것으로 예상

4. 트럼프의 공격을 딛고 주가 상승세를 보이다.

2017년 하반기부터 빠르게 오르던 아마존 주식은 최근 트럼프 대통령의 아마존 견제 트윗이 지속되면서 주가가 상당히 하락했습니다.

2018년 3월부터 트럼프 대통령은 지날칠 정도로 아마존에 대한 공격적인 트읫을 이어갔는데요.
아마존은 이에 대해 함구하는 전략으로 일관했습니다. 트럼프의 기업 공격이 한두번이 아니기에 이런 공격에 대해 적극적으로 반박하는 기업도 있었지만 아마존은 침묵하는 전략을 택한 것이지요.

아무튼 트럼프의 연이은 공격은 승승장구하던 아마존 주가를 크게 끌어 내리는데는 성공하긴 했죠.

그러나 아마존 펀더먼털이 탄탄하고, 예상을 뛰어넘는 실적들이 나오면서 회복세를 보였고, 특히 실적이 발표된 날에는 당일 및 거래 후 장외 상승을 포함 7%이상 올랐습니다.

▽ 최근 6개월간 아마존 주가 변도 추이,
3월 트럼프대통령의 아마존 견제가 시작된 후 빠진 주가는 최근 다시 회복 조짐을 보이고 있다.

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아마존 주식 Amazon stock price 2018 04 26

어쩌면 아마존 트렁크 택배는 향후 자동차 경쟁 포인트를 바꿀지도 모르겠다.

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배송의 만족도를 높이고 속도를 보다 빠르게 개선하여 최종적으로 이커머스의 승자가 되고자 아마존과 월마트의 경쟁이 가속화 되고 있습니다.

이러한 경쟁속에서 아마존은 기존 발표한 아마존 키 서비스(Amazon Key Service)의 한 배송 방법으로 아마존 인카 배송 서비스(Amazon In-Car Delivery Service). 즉 트렁크 택배 서비스를 시작했습니다.

1. 라스트 마일(Last mile) 단계에서 다양한 서비스가 제안되는 이유

이커머스가 빠르게 발전하면서 그만큼 배송에 대한 니즈가 증가하고 있지만 배송 단계에서 나타나는 문제점은 근본적으로 해결되지 못하고 있습니다.

가장 큰 문제는 배송 상품을 받을 때 본인이 없는 경우가 대부분이죠. 그렇기 때문에 무인함이나 문앞에 놓고 가는데 분실, 도난의 위험이 많고 제대로 배달되었는지 확인하기가 쉽지 않습니다.

▽ 문 앞에 쌓여 있는 아마존 프라임 택배
이미지 출처 – Digital Trends

문 앞에 쌓여 있는 아마존 프라임 택배 amazon-prime-packages

미국에서 배송 상품의 도난은 매우 흔한 케이스입니다. USATODAY가 보도한 바에 따르는 미국인들의 30%는 배송 상품 도난을 경험했다고 합니다.

Package theft hits nearly one-third of Americans. Is video surveillance the answer?

또 CNBC 보도 자료에 따르면 특히 시골 지역으로 갈수록 이러한 배달 상품 도난율이 높아지며, 시기적으로는 미국 의 대표적인 쇼핑 시즌인 블랙 프라이데이에 배송 상품을 노리는 도난 행위들이 극성을 부린다고 합니다.

▽ 미국 주별 1인당 배송 상품 도난 건수 US package stolen rate,
그래프 자료 출처 – CNBC 기사 인용

미국 주별 1인당 배송 상품 도난 건수 US package stolen rate

이러한 문제를 해결하기 위해서 다양한 방법이 시도되고 있는데요. 예전 아마존이 발표한 고객의 가정에 직접 구매한 상품을 넣어주는 아마존 키 서비스(Amazon Key Service)가 대표적입니다.
아마존이 키 서비스(Amazon Key Service)를 발표하기 이전에 이미 월마트도 이와 유사한 식료품을 배달해 냉장고에까지 넣어주는 store-to-door 서비스를 테스트하고 있습니다.

이 키 서비스(Amazon Key Service)는 택백 요원이 집안으로 들어가야 하므로 개인의 프라이버시 침해 문제가 있고, 도난의 염려가 있기 때문에 호불호가 크게 갈리고 있죠.
월마트가 이런 서비스를 제안했을 시 엄청난 사람들의 부정적인 의견이 많았습니다.

조금 아이러니한 게 아마존이 이 비슷한 서비스를 하겠다고 하니 부정보다 긍정이 더 많은 것 같더군요. 미국사람들 사이에도 ‘아마존이 하면 믿을만 하다’라는 인식이 있는 듯 합니다.

2. 고객 자동차에 배송해주는 트렁크 택배(Amazon In-Car Delivery Service)

아무튼 아마존이나 월마트나 집안까지 배달하는 서비스에 대해서는 호불호가 갈리기 때문에 아마존은 집이 아닌 고객의 자동차에 배송해주는 트렁크 택배 서비스를 시작했습니다.

트렁크 택배라는 용어는 우리나라 언론들이 만든 용어로 아마존이 실제 사용하는 용어는 Amazon In-Car Delivery Service입니다. 아마 트렁크 택배라는 단어가 한국 사람들에게는 쉽게 이해 시킬 수 있는 용어라 널리 사용되는 것 같습니다.

이러한 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)는 기존 오픈해 실시되고 있는 아마존 키 서비스 개념을 보다 확대한 서비스라고 볼 수 있습니다.

아마존 키 서비스 아마존 인카 배달 서비스 amazon in-car delivery service

간단히 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 아래와 같이 정리해 보았습니다.

  • 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 대상
    : 아마존 프라임 회원이면서 2015년 이후에 출시된 GM, 볼보 자동차를 소유자(인터넷 연결이 가능해야 하기 때문에 4G LTE 기능이 장착된 자동차에서만 작동함)

  • 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 방법
    : 사용자는 아마존 키 앱을 다운받은 다음, 아마논 계정을 연결후 신청,
    택배 기사는 아마존 프라인 회원차에와 무선 연결 시스템을 이용해 차량 트렁크 문을 열어 배달할 상품을 트렁크에 넣어 둔다.
    배송이 완료되면 완료 상황을 주문자에게 전송해 알려 줌

  • 아마존 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 이용 가는 지역
    : 미국 내 37개 도시에서 이용 가능
    아마존 트렁크 택배 서비스 지역 amazon-in-car-delivery map

  • 제한 사항 : 무게 50파운드 이상 상품, 가격이 1,300달러 이상 상품, 제3자 판매 상품은 이용할 수 없음

아래는 아마존이 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 소개한 동영상인데 서비스 개요를 쉽게 이해할 수 있습니다.
다만 광고 성격의 동영상이니 이를 감안해서 봐야 합니다.

아마존은 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)를 지난 6개월 동안 미국 캘리포니아주와 워싱턴주에서 테스트했고, 이를기반으로 이번에 서비스를 런칭했다고 합니다.

아마존은 서비스 테스트 기간 동안 이 서비스를사용한 고객 인터뷰 동영상을 공개했는데요. 고객의 반응은 긍정적으로
물론 아마존이 공개한 동영상이기 때문에 긍정적인 내용의 인터뷰 겠지만 참고로 보는 것도 좋을 듯 합니다.
원래 기본적으로 서비스가 좋지 않으면 소비자도 이런 긍정적인 인터뷰를 해주지 않습니다.

3. 트렁크 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service) 장단점

이러한 아마존 트렁트 택배 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)는 기존 도입한 아마존 키 서비스(Amazon Key Service)의 프라이버시 및 도난 위험이라는 염려를 어느 정도 개선할 수 있는 솔류션으로 제안되었습니다.

물론 차안에 귀중품을 놓고 다닌 경우가 많다면 문제가 다르겠지만 많은 경우 차안에는 기본 잡동사니들만 보관하는 경우가 많으므로 상대적으로 위험 요인이 적다고 판단할 수 있습니다.
여기에 차량 도난까지 거론하면서 이 서비스 무용론을 주장한다면 할 이야기는 없지요.

다만 인터넷이 연결되는 차량이 많지는 않기 때문에 이 서비스 커버리지가 제한적 입니다. 이는 매우 치명적인 단점이 되겠지만 미래에는 점차 커버리지가 늘어날 것으로 예상됩니다.

현재 이 서비스를 받을 수 있는 GM 자동차는 약 7백만대라고 합니다.
볼보는 판매량이 많지 않기 때문에 큰 도움은 안될 듯 싶습니다. 2017년 볼보자동차의 미국 판매량은 8만 2천대 수준이며 이 조차도 해마다 감소하는 추세를 보이고 있기 때문이죠.

4. 향후 자동차 경쟁력 포인트가 달라질 수 있다.

그러나 앞으로는 이러한 인터넷 연결을 기반으로 서비스가 가능한 자동차가 빠른 속도로 증가할 것으로 예상합니다.
자동차와 연계한 스마트홈, 스마트 자동차. 스마트 시티 시나리오가 무궁무진하게 개발되면서 Connected Car의 장점이 점점 높아질 것이기 때문이죠.

그 동안 자동차에서 상시 인터넷 연결이란 일부 자동차를 제외하고는 먼 나라의 일이었지요.

그럼에도 불구하고 GM과 볼보와 같은 일부 자동차 회사들은 당장의 이득이 보이지 않음에도 Connected car에 대한 투자를 계속해 왔습니다.

판매량으로 세계 2위인 GM은 그동안의 낡은 브랜드 이미지를 개선하기 위해 자동차에 새로운 혁신을 도입하기 위해 노력해 왔습니다.
2014년에 GM의 많은 자동차에 인터넷 연결을 제공하는 최초의 메이저 자동차 메이커가 되었고 2015년에는 Android Auto와 Apple CarPlay를 제공하는 최초의 회사가 되기 도 했습니다.

이미 볼보는 스웨덴 등에서 볼보 인카 배송 서비스를 적용하고 있습니다.

그러한 투자들이 아마존 인카 배송 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)와 같은 매력적인 서비스들이 나오면서 빛을 볼 것이라고 예상합니다.

이번 아마존 인카 배송 서비스(Amazon In-Car Delivery Service)같은 것이 지금 당장 쓸만한 사용 시나리오가 적을지라도 일단 인터넷에 연결해 놓으면 앞으로 무궁무진하게 좋은 사용 시나리오가 나올 수 있다는 좋은 사례가 아닐까요?

앞으로 자동차 업계도 이러한 Connected Car가 기본이 되고 이를 이용한 다양한 서비스나 사용 시나리오가 나올 것이고 이런 사용성이 자동차의 중요한 POD중의 하나가 될 날이 가까워 오지 않을까 싶습니다.

테슬라 위기에 대한 머스크 편지에서 배우는 주옥같은 커뮤니케이션 교훈 4가지

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테슬라가 회사 사활이 걸려있는 모델3 생삼 문제로 힘겨워하고 있는 가운데 엘론 머스크가 최근 임직원에게 보낸 편지가 새삼 조명되고 있습니다.

inc는 Elon Musk Just Sent an Extraordinary Email to Tesla Employees라는 글에서 머스크의 편지에서 배울 수 있는 교훈 5가지 교훈에 대해서 이야기하고 있습니다.

머스크의 커뮤니케이션에 대해서는 기존에도 좋은 평가를 받고 있습니다. 이전에도 엘런 머스크의 메일에서 배우는 위기 대처 리더쉽 – 진심으로 마음을 울리는 리더쉽의 교훈를 포스팅을 한적이 있을 정도로 엘론 머스크의 편지는 커뮤니케이션의 좋은 교본으로 널리 알려져 있습니다.

또한 앨런 머스크는 사내에서 효율적인 소통법을 주제로 임직원들에게 편지를 쓴적이 있는데요. 이 편지도 널리 알려진 내용이죠.

아무튼 이번 편지에서 테슬라의 상황을 알아볼 겸 엔론 머스크의 커뮤니케이션 스킬을 살펴볼 겸해서 번역 소개해 보겠습니다.

엔론 머스크가 알려주는 중요한 커뮤니케이션 교훈 5가지

엘론 머스크 (Elon Musk)가 이끄는 전기 자동차 제조업체 테슬라(Tesla)는 매스 시장용 모델 3의 생산을 가속화하면서 새로운 단계 진입을 준비하고 있습니다.
최근 엘론 머스크가 임직원들에게 보낸 편지에서 현재 주당 2,000대를 생산을 곧 주당 6,000대 생산으로 늘리겠다고 밝혔습니다.

테슬라고 엘론 머스크가 공언한 목표를 달성할 수 있을지를 보는 것은 흥미로운 일일 것입니다. (지금까지 계속 공언한 목표 달성에 미달해 왔기 때문에)

이러한 상황과는 별도로 머스크가 보낸 편지에서 발견할 수 있는 몇가지 뛰어난 커뮤니케이션 스킬을 발견할 수 있습니다.

칭찬하고 추천하십시오. Praise and commend.

“무엇보다도 먼저, 축하합니다! 우리는 이제 모델 3 생산을 연속 3주째 주당 2,000대를 넘겼습니다.
이것은 작년 테슬라 주간 생산율의 2배 이상이며 많은 도전에 긱면한 끝에 달성한 놀라운 성과입니다.
자동차 회사중에서 1년 내에 생산율을 100%이상 개선한 경우가 거의 없습니다.”

엘론 머스크는 테슬라 임직원들에게 “메일 매일 기적을 이루어”준 것에 대해 감사하며, 이렇게 성취하는 것이 정말로 “중요”하다는 것을 상기시키며임직원에게 보내는 편지를 갈무리 합니다.

테슬라는 유감스럽게도 이전에 제시한 생산 목표에 미달했지만 머스크는 이에 굴하지 않고 계속 긍정적인 태도를 유지하고 임직원들에게 진실하고 구체적인 칭찬을 계속합니다.

요구 사항을 명확하게 제시 Clearly outline expectations–with style.

“모델 3의 대부분 설계 공차는 이미 세계의 어떤 다른 자동차보다 우수합니다. 곧, 모델 3는더욱 더 좋아질 것 입니다. 이것으로 충분하지 않습니다.
우리는 모델 3의 빌드 정밀도(build precision)가 10배 향상 될 때까지 계속 노력할 것입니다. 농담이 아닙니다.”

“우리 차는 자동차 소유주가 디멘젼, 패널 갭, flushness 그리고 정밀도를 측정해 볼때 모델 3 스펙과 맞지 않는다면 측정 도구가 잘못되었다고 할 수 있을 정도의 정확함과 정밀도를 가지고 설계 및 생산되어야 합니다. “

“일부 부품 공급 업체는 이런 수준의 이런 수준의 정밀도를 달성하지 못하거나 달성할 의지가 없을 것 입니다. 일부 업체는 이러한 요구가 부적절하다고 주장합니다. 뭐 괜찮습니다. 낮은 표준을 적용하는 자동차 회사도 많습니다. 그들은 테슬라와 일할 수 없습니다.”

머스크는이 모든 것을 더 간단하게 전달할 수 있었습니다, 그렇지만 그 방법은 이렇게까지 테슬라 임직원들을 고무시킬 수는 없습니다. 임직원들의 감정적인 수준까지 다가가기 위해 머스크는 테슬라의 비젼을 이야기하면 고무시킵니다.

비판에서 배우십시오. Learn from criticism

“우리 회사가 이익을 창출하지 않는다면 진정한 회사가 아니다라는 외부의 테슬라에 대한 비판에는 타당한 면이 있습니다. 이는 우리가 벌어들이는 것(revenue)에 비해서 더 많이 비용을 쓴다는 것을 말합니다.
규모의 경제에 도달하기 전에는 말이 안되는 지적이었지만 우리는 이제 규모의 경제를 실현하려는 시점에 서 있습니다.”

“아무리 작아도 전세계 모든 비용을 분석해 가치를 정당화 할 수 없는 모든 요소를 없애 달라고 테슬라 재무팀에 요청했습니다.”

머스크는 많은 계약된 회사들을 포함하여, 테슬라 전역에 만연한 실망스런 특정 문제를 간략 설명합니다.
“마치 러시아 인형(인형 안에 작은 인형이 들어 있고 그안에 더 작은 인형이 계속 들어 있는 마트료시카 – 역자 주) 실제 일을 하는 사람을 찾으려면 계약자, 1차 하청업자, 2차 하청업자 등으로 내려 가야 합니다. 이는 실제 쓸모있는 일을 하지 않는 많은 중간 관리자가 비용을 낭비하는 것에서도 알 수 있습니다.”
머스크는 또 고정된 가격과 일정이 없어 계속 돈을 벌기 위해 질질 끌게 될 가능성이 많은 계약의 문제점을 지적합니다.

이러한 몇가지 문장을 통해서 머스크는 임직원들이 회사에 대한 비판에서 배우도록 독려합니다. 동시에 그는 개선이 분명한 영역에 대해서는 그러한 비판을 사용합니다.

생각, 목표를 공유하십시오… Get everyone on the same page

편지 막바지에 엔론 머스크는 “몇가지 생산성 향상을 위한 권장 사항”을 언급합니다.

회의 중 On the meeting

“대규모 회의를 소집하세요, 만약 이러한 회의가 모든 청중에게 가치를 제공한다는 확신이 없으면 회의를 짧게 끝내십시오.”

“또한 아주 긴급한 사항이 아니라면 빈번한 회의를 없애세요, 긴급한 문제가 해결되면 회의 빈도는 급격하게 줄여야 합니다.”

“회의에 기여할 수 없다면 회의장을 나가거나 전화를 끊으시기 바랍니다. 떠나는 것이 무례한 게 아니고 참여하면서 아무 기여를 하지 않은채 시간을 죽이는 것이 무례한 것입니다.(It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.”)”

특수 전문 용어 On jargon

“테슬라의 객체(objects), 소프트웨어 또는 프로세스에 약어나 난센스 용어를 사용하지 마십시오. 일반적으로 설명이 필요한 용어는 커뮤니케이션을 방해합니다. 단지 테슬라에서만 통용되는 용어를 암기하게 할 필요가 없습니다.”

내부 커뮤니케이션 On internal communication

“커뮤니케이션은 ‘명령의 사슬 (chain of command)’이 아니라 일을 끝내는 데 필요한 최단 경로를 통해 진행되어야 합니다. ‘명령의 사슬 (chain of command)’d에 따른 커뮤니케[이션을 시도하는 관리자는 곧 다른 곳에서 일하게 될 것입니다.”

“문제의 주요 원인은 부서간 의사 소통 부족입니다. 이 문제를 해결하는 방법은 모든 레벨간에 정보의 자유로운 흐름을 허용해야 합니다. 만약, 부서 간 업무 수행을 위해 담당자가 관리자와에게 보고하고, 그 관리자는 상사에게 보고하고, 그 상사는 부사장에게 보고하면 그 부사장은 어른 부서의 부사장에게 이야기해고, 다시 디렉터에게 이야기해서 담당자에게 전달된다면 정말 멍청한 일들이 일어나고 있는 것입니다.
(다른 부서의) 담당에게 직접 컨택해 이야기하는 것은 당연하며, 그러면 일들은 제대로 돌아갈 것 입니다.”

“일반적으로, 항상 상식선에서 선택하십시오. ‘회사 규정’을 따르는 것이 어떤 상황에서는 우스꽝스러운 경우가 있을 것입니다. 그러면 그 규정은 바뀌어야 합니다.”

회사의 CEO로서, 엘론 머스크는 궁극적으로 테슬라(Tesla) 문화에 책임이 있습니다. 이러한 조언을 통해서 머스크는 분명히 이러한 조언을 통해 그가 해야할 역활을 충실히 해내고 있습니다.
그렇게 하면, 회의장을 떠나거나, 전화를 끊거나, 의사 소통을 위해 부서장에게 직접 문의를 해도 모든 사람이 이해할 수 있습니다.

감성적인 지능 행동 Emotional intelligence in action

머스크의 이 전자 메일은 훌륭한 커뮤니케이션이 메시지를 명확하게 전달하는 것 이상으로 – 사람들에게 정서적 감정 수준으로 다가서고, 사람들이 행동하도록 동기 부여하는 – 역활을 하는 좋은 예입니다.

물론 이런 감성이 깃든 지능적인 커뮤니케이션은 단지 시작일 뿐입니다. 머스크와 그의 팀은 향후 진행하는 과정에서 엄청난 도전에 직면할 것 입니다. 핵심은 메세지에서 제시된 원칙에 따라 얼마나 정확하게 수행할 수 있을까에 달려 있습니다.
그러나 이 머스크의 편지는 주목할 가치가 충분합니다. 왜냐하면 많은 기업들이 잘못된 출발을 하기 때문입니다.

칭찬하고 추천하십시오. 요구사항을 명확하게 제시 하세요. 비판에서 배우십시오. 같은 목표, 생각, 목표를 공유하십시오(Get everyone on the same page) 페이지에서 모두를 얻으십시오.

멋진 출발을 해봅시다!!

머스크의 이메일 원문

Progress

First, congratulations are in order! We have now completed our third full week of producing over 2000 Model 3 vehicles. The first week was 2020, the second was 2070 and we just completed 2250 last week, along with 2000 Model S/X vehicles.

This is more than double Tesla’s weekly production rate last year and an amazing feat in the face of many challenges! It is extremely rare for an automotive company to grow the production rate by over 100% from one year to the next. Moreover, there has simultaneously been a significant improvement in quality and build accuracy, which is reflected in positive owner feedback.

Starting today at Giga and tomorrow at Fremont, we will be stopping for three to five days to do a comprehensive set of upgrades. This should set us up for Model 3 production of 3000 to 4000 per week next month.

Another set of upgrades starting in late May should be enough to unlock production capacity of 6000 Model 3 vehicles per week by the end of June. Please note that all areas of Tesla and our suppliers will be required to demonstrate a Model 3 capacity of ~6000/week by building 850 sets of car parts in 24 hours no later than June 30th.

Any Tesla department or supplier that is unable to do this will need to have a very good explanation why not, along with a plan for fixing the problem and present that to me directly. If anyone needs help achieving this, please let me know as soon as possible. We are going to find a way or make a way to get there.

The reason that the burst-build target rate is 6000 and not 5000 per week in June is that we cannot have a number with no margin for error across thousands of internally and externally produced parts and processes, amplified by a complex global logistics chain. Actual production will move as fast as the least lucky and least well-executed part of the entire Tesla production/supply chain system.

By having a Model 3 subsystem burst-build requirement of 6k by the end of June, we will lay the groundwork for achieving a steady 6k/week across the whole Model 3 system a few months later.

As part of the drive towards 6k, all Model 3 production at Fremont will move to 24/7operations. This means that we will be adding another shift to general assembly, body and paint. Please refer anyone you know who you think meets the Tesla bar for talent, drive and trust. Between Fremont and Giga, Tesla will be adding about 400 people per week for several weeks.

Precision

Most of the design tolerances of the Model 3 are already better than any other car in the world. Soon, they will all be better. This is not enough. We will keep going until the Model 3 build precision is a factor of ten better than any other car in the world. I am not kidding.

Our car needs to be designed and built with such accuracy and precision that, if an owner measures dimensions, panel gaps and flushness, and their measurements don’t match the Model 3 specs, it just means that their measuring tape is wrong.

Some parts suppliers will be unwilling or unable to achieve this level of precision. I understand that this will be considered an unreasonable request by some. That’s ok, there are lots of other car companies with much lower standards. They just can’t work with Tesla.

Profit

A fair criticism leveled at Tesla by outside critics is that you’re not a real company unless you generate a profit, meaning simply that revenue exceeds costs. It didn’t make sense to do that until reaching economies of scale, but now we are there.

Going forward, we will be far more rigorous about expenditures. I have asked the Tesla finance team to comb through every expense worldwide, no matter how small, and cut everything that doesn’t have a strong value justification.

All capital or other expenditures above a million dollars, or where a set of related expenses may accumulate to a million dollars over the next 12 months, should be considered on hold until explicitly approved by me. If you are the manager responsible, please make sure you have a detailed, first principles understanding of the supplier quote, including every line item of parts & labor, before we meet.

I have been disappointed to discover how many contractor companies are interwoven throughout Tesla. Often, it is like a Russian nesting doll of contractor, subcontractor, sub-subcontractor, etc. before you finally find someone doing actual work. This means a lot of middle-managers adding cost but not doing anything obviously useful. Also, many contracts are essentially open time & materials, not fixed price and duration, which creates an incentive to turn molehills into mountains, as they never want to end the money train.

There is a very wide range of contractor performance, from excellent to worse than a drunken sloth. All contracting companies should consider the coming week to be a final opportunity to demonstrate excellence. Any that fail to meet the Tesla standard of excellence will have their contracts ended on Monday.

Btw, here are a few productivity recommendations:

  • Excessive meetings are the blight of big companies and almost always get worse over time. Please get of all large meetings, unless you’re certain they are providing value to the whole audience, in which case keep them very short.

  • Also get rid of frequent meetings, unless you are dealing with an extremely urgent matter. Meeting frequency should drop rapidly once the urgent matter is resolved.

  • Walk out of a meeting or drop off a call as soon as it is obvious you aren’t adding value. It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.

  • Don’t use acronyms or nonsense words for objects, software or processes at Tesla. In general, anything that requires an explanation inhibits communication. We don’t want people to have to memorize a glossary just to function at Tesla.

  • Communication should travel via the shortest path necessary to get the job done, not through the “chain of command”. Any manager who attempts to enforce chain of command communication will soon find themselves working elsewhere.

  • A major source of issues is poor communication between depts. The way to solve this is allow free flow of information between all levels. If, in order to get something done between depts, an individual contributor has to talk to their manager, who talks to a director, who talks to a VP, who talks to another VP, who talks to a director, who talks to a manager, who talks to someone doing the actual work, then super dumb things will happen. It must be ok for people to talk directly and just make the right thing happen.

  • In general, always pick common sense as your guide. If following a “company rule” is obviously ridiculous in a particular situation, such that it would make for a great Dilbert cartoon, then the rule should change.

If there is something you think should be done to make Tesla execute better or allow you to look forward to coming to work more (same thing in the long term), please send a note to [redacted]@tesla.com.

Thanks for being such a kickass team and accomplishing miracles every day. It matters. We are burning the midnight oil to burn the midnight oil.

Elon

2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율에서 읽는 4가지 시사점

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벌써 5월이 가까워지면서 2018년 1분기 인도 스마트폰 실적들이 발표되고 있습니다. 벌써 카운트포인트와 카날리시스에서 결과를 발표했네요.

이중 가장 먼저 발표한 회사중의 하나인 카운트포인트사에서 발표한 인도 스마트폰 시장점유율 현황을 중심으로 인도 스마트폰 현황을 살펴 보고자 합니다.

India Feature Phone Market doubled while the Smartphone Market remained flat YoY in Q1 2018

지난 2017년 4분기 인도 스마트폰 점율에 대해서는 아래 글을 참조하시기 바랍니다.

2017년 4분기 인도 스마트폰 시장을 장악한 샤오미(Xiaomi)의 성공 요인과 삼성의 나아갈 길

Executive Summary

  • 인도 모바일폰(스마트폰 + 피처폰) 시장은 전년 동기 비 48% 증가
  • 인도 모바일폰 성장은 4G 피처폰 수요 증대에 기인하며 스마트폰은 전년 동기 비 유사한 수준
  • 인도 스마트폰은 아래 4가지 큰 특징을 보여 줌
    첫째, 샤오미의 전례를 찾을 수 없는 급성장 지속(점유율 31.1%로 전년 동기 비 18%p 상승!!)
    둘째, 인도 로컬업체의 철저한 몰락 및 중국 업체의 득세(중국업체 비중은 전년 동기 51%에서 2018년 1분기 57%로 증가)
  • 샤오미와 삼성의 독과점 심화. 전분기 비 샤오미는 6.1%p, 삼성은 3.2%p 점유율이 높아지면서 전체 시장에서 차지하는 비중이 전분기 48%에서 57%로 증가)
  • 화웨이 Honor가 새롭게 떠오르며 샤오미를 견제할 가능성

1. 인도 모바일폰 수요 추이 – 4G 피처폰의 수요 폭발

2018년 1분기 인도 모바일폰(스마트폰+피처폰) 시장은 전년 동기, 즉 2017년 1분기에 비해서 48% 증가했습니다.

이러한 놀라만한 증가는 2017년 하반기부터 진행된 인도 통신 사업자 Reliance Jio가 4G 지원 피처폰을 출시하면서 많은 수요를 끌어 모았기 때문입니다.

Reliance Jio는 이러한 4G 피처폰의 성공으로 피처폰에 점유율을 2017년 1분기 0%에서 2018년 1분기 36%로 끌어 올렸습니다.

이러한 4G 피처폰의 놀라운 성과의 배경에는 몇가지 요인이 있는데요.

  • 저렴한 데이타 요금제와 무제한 음성통화 및 월 1GB의 데이타 제공에도 불구하고 월 INR 49(US1 달러 미만)의 놀라운 가격에 제공되기 때문

  • 커뮤니케이션의 승리 – Reliance Jio은 이 4G 피처폰을 단순한 피처폰이 아닌 “인도의 무료 스마트폰”으로 포지셔닝해 적극 커뮤니케이션 한 결과 기존 2G를 선호하던 소비자의 호응을 얻음

  • 이런 뛰어난 상품성 및 커뮤니케이션은 기존 2G 및 3G 스마트폰 사용자를 4G 모바일폰으로 이전 수요를 자극해 높은 수요를 이끌어 냄

이에 반해서 스마트폰의 출하량은 전년 동기와 유사한 수준을 유지했습니다.

2. ’18년 1분기 스마트폰 점유율

갈수록 경쟁이 치열해지고 있는 인도 스마트폰 시장에서 샤오미가 2017년 4분기에 이어서 연속으로 1위를 지켰습니다. 절치부심했던 삼성은 오히려 샤오미와 갭(gap)이 더 벌어지면서 2위에 머물을 수 밖에 없었습니다.

▽ 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율,
점유율 테이블은 카운트포인트 인용

2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율 카운트포인트 India18Q1Smartphone

카운트포인트 발표 내용에 따르면 2018년 1분기 샤오미 점유율은 31.1%로 전분기 비 6.1%p 상승하는 기염을 토했습니다.
전년 동기 13.1%와 비교하면 무려 18%p가 상승한 셈입니다. 점유율이 거의 수직 상승하고 있는 셈입니다.

반면 삼성은 26.2%를 차지해 전분기 비 3.2%p 높아지는 성과를 냈지만 샤오미의 엄청난 성장에 가려 빛을 보지 못핬습니다.

Xiaomi의 실적은 온라인 시장에서의 강력한 입지(샤오미는 처음 인도 시장 진출을 온라인 쇼핑에서의 판매로부터 시작했음, 샤오미의 인도 시장 진출 사례는 샤오미(Xiaomi)는 어떻게 인도 스마트폰 시장 공략했을까 ? 세가지 성공 요인 고찰을 참조)를 바탕으로 강력한 오프라인 확장 전략이 좋은 성적을 거두었기 때문입니다.
카운터포인트는 샤오미가 오프라인 시장에서 스마트폰 점유율을 57%까지 끌어 올렸다고 밝혔습니다.

제품 자체로는 샤오미가 2018년 1분기 출시한 홍미5, 홍미5플러스 및 홍미5A가 성공을 거두면서 샤오미 성장을 견인했다는 분석입니다.
카날리스는 샤오미 홍미 5A가 이번 분기동안 350만대가 팔렸다고 밝혔습니다…

▽ 인도 스마트폰 시장에서 샤오미 성장을 이끈 홍미 5A(Xiaoimi Redmi 5A

인도 스마트폰 시장에서 샤오미 성장을 이끈 홍미5A Xiaoimi Redmi 5A

삼성전자는 작년 4분기 인도 시장 1위를 뺏긴 이후 1분기 준프리미엄급인 갤럭시A8플러스, 전략 스마트폰 갤럭시S9로 대대적인 반격을 꾀했지만 샤오미의 상승세를 막지는 못했습니다.

그러나 삼성은 이번에 출시한 프래그쉽 갤럭시 S9, 갤럭시 S9 Plus와 프리미엄급 갤럭시 A8 Plus를 내세워 전체 프리미엄 시장의 절반을 차지하면서 프리미엄 부문에서 1 위를 차지했습니다.

삼성은 중저가존에서 Galaxy J7 NXT와 J2 (2017 출시)가 판매량을 주도했는데 다른 조사업체인 카날리스는 Galaxy J7 NXT가 당 분기동안 150마대 출하량을 기록했다고 밝혔습니다.

▽ 삼성 플래그쉽 스마트폰 갤럭시 S9의 주요 특징중의 하나인 이모지

갤럭시 s9 이모지 galaxy s9 camera

3. 중기 점유율 트렌드로 살펴본 특징 몇가지

분기별로 정리한 점유율 변화 차트를 참고하면 트렌드를 읽기에 좋을 것으로 보입니다.

▽ 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율 추이,
카운트포인트 발표자료를 기반 그래프 by Happist

2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율 추이 2018 1q india smartphone market share

여기서 몇가지 트렌드 또는 특징을 읽을 수 있는데요. 간단히 정리해 보았습니다.

3.1. 유례를 찾을 수 없는 샤오미의 급성장

최근 인도 스마트폰 시장을 살펴보면 가장 놀라운 것 중의 하나가 바로 샤오미의 놀라운 성장입니다.

샤오미의 성장 스토리는 샤오미(Xiaomi)는 어떻게 인도 스마트폰 시장 공략했을까 ? 세가지 성공 요인 고찰에서 살펴보았지만 2014년 인도 시장에 진입해 3년만에 시장 1위롤 올라셨고 이제는 2위 삼성과도 5!6%p갭을 벌리는 독주체제를 갖춰가고 있습니다.

시장점유율 그래프에서 보듯 샤오미 점유율은 거의 천장을 뚫고 수직 상승하는 모습을 보여주고 있는데 이런 사례는 좀처럼 보기 힘든 경우가 아닐까 싶습니다.

3.2. 인도 로컬업체의 몰락, 그리고 중국 업체의 득세

인도 스마트폰 시장에서 삼성의 꾸준한 리딩 그리고 중국 업체들의 잠식속에서 인도 로컬 업체들의 몰락도 또한 큰 특징중의 하나입니다.

스마트폰 시장에서 그래도 인도 로컬 업체를 대표해 왔던 마이크로맥스는 중국업체들이 본격적으로 진입하면서 점차 점유율이 하락되었고 아예 2017년 4분기부터 5위권에서 사라졌습니다.

이렇게 인도 로컬업체들이 경쟁에서 밀려 사라진 이유를 인도 로컬 업체들은 자체 연구개발없이 외주 생산에 주력했다는 사실에서 찾을 수 있습니다.

사실 외주 위탁 생산은 코스트 측면에서 강점을 가질 수는 있겠지만 빠르게 변화하는 소비자 트렌드를 따라잡고 트렌드를 견인하기는 불가능한 구조이죠.

시장이 고도화되면 가성비가 물론 중요하지만 그보다 더 중요한 요인들이 많이기 마련이죠. 이러한 트렌드 변화를 인도 로컬 업체들은 따라가지 못했기 때문에 경쟁이 장에서 사라진 것입니다.

반면 가성비를 갖추면서도 소비자 트렌드을 쫒아 계속 혁신했던 중국 업체들은 그 비중을 계속 높여가고 있습니다. 2017년 1분기 53%였던 중국 브랜드 비중은 2018년 1분기에는 57%로 높아졌습니다.

3.3. 샤오미, 삼성의 독과점 심화

이번 2018년 1분기 인도 스마트폰 점유율을 보면 점유율이 상승한 업체는 샤오미와 삼성정도입니다. 시장 1위, 2위 업체 모두 점유율이 상승한 것이죠.

이는 인도 스마트폰 시장이 샤오미와 삼성의 2강 중심으로 수렴되고 있다고 해석할 수 있습니다.
최근 샤오미는 1년전 13.1%에서 31.1%로 무려 18%p 상승했고, 삼성도 전분기 23%에서 26.2%로 3.2%p 끌어 올렷습니다.

반면 나머지 업체들은 최근 몇분기 동안 계속 점유율 하락을 보이고 있죠. 중저가에서 경쟁하는 업체들은 샤오미에 점유율을 대부분 빼앗기고 있는 것으로 나타나고 있습니다.

이런 결과 샤오미와 삼성의 점유율은 57.3%로 전분기 비중 48%에서 크게 올랐습니다. 선두 두업체가 시장 절반 이상을 좌지우지하는 모습을 보여주고 있습니다

이런 샤오미와 삼성의 독과점(2개 업체인데 독과점이란 단어를 쓴 것은 맞지는 않지만 상황을 설명하기위해 인용했습니다.) 심화는 5대 브랜드 점유율을 제외한 기타 점유율로도 증명이 되고 있습니다.
5대 브랜드를 제외한 기타 점유율은 2018년 1분기27.9%로 사상 최저로 하락햇습니다.
1년전 37.8%에서 전분기(2017년 4분기)에는 34%로 줄어들고 이번 2018년 1분기에는 27.9%까지 감소한 것입니다.

3.4. 화웨이의 등장

이번 2018년 1분기 스마트폰 실적에서 눈길을 끄는 것이 바로 화웨이가 처음으로 5위권에 그 이름을 올렸다는 것입니다.

그러난 5위에 이름을 올린 화웨이 Honor의 점유율이 3.4%라는 것은 위에서 설명한 샤오미와 삼성의 독과점이 얼마나 심한지를 웅변하고 있죠.

아무튼 화웨이 Honor은 온라인에서 크게 히트한 Honor 9 Lite 및 Honor 7X 덕분에 5위권에 이름을 올릴 수 있었습니다.
그리고 화웨이 Honor는 인도 스마트폰 시장에서 가장 빠르게 성장하는 브랜드가 될 수 있었습니다.

카운트포인트 조사에 따르면 2018년 1분 화웨이 Honor는 전년 동기 비 146% 성장해 Xiaomi 134 %와 OnePlus 112%를 따돌리고 가장 빠르게 성장한 브랜드에 그 이름을 올렸습니다.

4. 참고 – 인도 피처폰 점유율 현황

피처폰의 비중이 점점 줄어드는 다른 나라와 달리 인도는 피처폰의 수요가 처ㅚ근들어 더욱 더 상승하고 있습니다.
앞서 간략히 설명했지만 이 피처폰 시장에서 Reliance Jio가 놀라운 4G을 출시하면서 인도 피처폰 역사를 새로 쓰고 있습니다.
인도 피처폰 시장에서 그동안 1위를 달렸던 삼성은 는 Reliance Jio에 밀려 점유율이 급전 하락하는 모습을 보여주고 있습니다.

▽ 2018년 1분기 인도 피처폰 점유율,
점유율 테이블은 카운트포인트 인용

2018년 1분기 인도 피처폰 점유율 카운트포인트 India18Q1Sfeaturehone

인도 이커머스 선구자 Flipkart는 어쩌다 아마존 추격을 허용헀을까?

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최근 인도 이커머스 시장을 리딩해온 플립카트(Flipkart)가 어려움을 격으면서 추가 자본을 확보하기 위해서 월마트나 아마존과 매각 협상을 하고 있다고 합니다.

여기에서는 한때 잘 나가던 Flipkart가 어려움에 빠진 이유가 무엇인지 살펴 보도록 하겠습니다.

참고로 인도 이커머스 시장을 이해하기 위해 시리즈로 인도 이커머스 시장을 분석해 봤습니다.

인도 이커머스 시장 현황 및 전망, 인도 이커머스 시장을 장악한 Flipkart가 어려움에 빠진 이유, Flipkart를 인수하기 위해 아마존과 월마트가 경쟁하는 이유 그리고 아마존이 인도 시장을 장악할 가능성 마지막으로 월마트의 Flipkart 인수에 따른 관련 업체들의 이해 득실에 대해서 살펴 보고자 합니다.

아래 글들을 참조해 주시기 바랍니다.

# 1. 모바일 기반 급성장하는 인도 이커머스 시장 현황 및 전망

# 2. 인도 이커머스 선구자 Flipkart는 왜 아마존 추격을 허용하고 있는가?

# 3. 인도 이커머스 업체 Flipkart 사례로 살펴 본 이커머스 이익 창출 3가지 원칙

# 4. 아마존과 월마트가 인도 이커머스 업체 플립카트(Flipkart) 인수전에 사활을 건 이유

# 5. 아마존은 인도 이커머스 시장을 장악할 수 있을까?

# 6. 월마트의 인도 Flipkart 인수, 누가 최종 승자일까? 월마트? 아마존? 소프트뱅크?

Executive Summary

인도 이커머스 시장을 장악했던 Flipkart가 어려워진 이유는 외형 중심 성장 전략과 업의 기본기를 탄탄하게 다지지 못했다는 점입니다.

좀더 구체적으로 따져보면 아래와 같은 4가지 세부적인 요인으로 정리할 수 있습니다.

  • 수익에 대한 개념이나 수익을 내겠다는 의지의 부족, 기업의 목표는 수익이라는 기본을 망각
  • 목표를 외형 성장에 두면서 고객만족도라든지 브랜드 충성도라는 브랜드 기본을 무시
  • 이커머스의 가장 중요한 요소인 사용 경험을 제대로 제공하지 못하고 가격등의 비본질적인 면에 집착
  • 사용 경험에 속할 수도 있지만 앱 온리 전략과 같은 경영 환경을 무시한 전략의 실패

1. Flipkart의 현황

이미 다른 포스팅에서 언급한 것이지만 Flipkart의 현황에 대해서 간략히 다시 정리해 봅니다.

1.1. Flipkart의 매출 밎 손익 추이

2013년 아마존의 진입하기 전까지 Fli[pkart는 인도의 아마존이라는 찬사를 받으며 성장해 왔고, 인도에서 가장 성공적인 스타트업 중의 하나로 알려졌니다.

그러나 아마존 진출 후 경쟁이 치열해지고, 플립카트(Flipkart) 점유율 확대를 위한 공격적 투자를 계속하면서 재정상태가 계속 나빠졌습니다.

아래 플립카트(Flipkart)의 연도별 매출 및 손익 추이를 보면 매출은 엄청난 속도로 늘어나지만, 이에 반비례해서 손실도 눈덩이처럼 커지고 있습니다.

▽ 플립카트 회계연도별 매출 및 손익 추이,
언론 발표 자를 기반으로 그래프 By Happist

플립카트 회계연도별 매출 및 손익 추이 Flipkart Revenue & Profit(Loss)

1.2. Flipkart의 관련 기업 인수 히스토리

플립카트는 인도 이커머스 시장 경쟁력을 유지하기 위해 지속적으로 관련 업체를 인수 합병하면서 그 세를 늘려왔습니다.

아래 그래프에서 연도별 기업 인수 합병 히스토리를 매출 증가 추이와함께 정리해 봤습니다.

특히 2014년 패션 이커머스 브랜드인 Myntra 인수와 2016년 패션 이커머스 업체 Jabong 인수는 Flipkart 성장에 크게 기여하는 중요한 인수 합병으로 알려져 있습니다.

▽ 인도 이커머스 기업 Flipkart 매출 및 인수 합병 역사,
언론 발표 자를 기반으로 그래프 By Happist

인도 이커머스 기업 Flipkart 매출 및 인수 합병 역사 Flipkart Revenue & Acquition history

1.3. 이커머스 시장 점유율 추이

플립카트는 인도 이커머스 시장 경쟁력을 유지하기 위해 지속적으로 계속된 관련 이커머스 업체를 매입하면서 한때 45%가지 점유율을 높였습니다.
그러나 아마존에 계속 점유율을 빼기면서 2017년에는 Fli[kart 그룹 전체로도 39.5%로 낮아져 40% 미만으로 밀리게 됩니다.

▽ 인도 이커머스 시장 점유율 추이,
economictimes.indiatimes.com 보도 점유율 데이타를 기반 그래프 by Happist

인도 이커머스 시장 점유율 추이 economictimes.indiatimes.com 보도 자료기반 그래프 by Happist

2. 인도 이커머스 선구자 Flipkart는 왜 길을 잃고 있을까?

한때 잘나가던 플립카트(Flipkart)가 어려워잔 이유에 대해서 ZDNet의 분석 기사가 상황을 이해하는데 도움이 될 것으로 보여 여기에서 소개해 봅니다.

How Flipkart lost its way and other lessons from the great Indian ecommerce orgy

플립카트의 가치가 40%나 하락하고, 회사가 새로운 목표와 비니지스 모델을 강구하는 이 시기, 왜 플립카트(Flipkart)가 엉망으로 변했는지 살펴볼 좋릉 기회입니다.

올 2016년 초, 비록 지분은 작지만 일부 투자자들이 플립카트 투자금을 40%정도 낮추면서 테크 커뮤니티에 강력한 충격을 주면서 플립카트(Flipkart)에 경고 벨이 울리기 시작했습니다.

이러한 투자 축소(haircut)은 단지 플립카트(Flipkart)에만 적용되지는 않습니다.
그러나 플립카트(Flipkart)가 가장 큰 이커머스 업체였기 때문에 – 사업을 책임지고 있는 창업자들은 고객 만족이나 상품의 다양성과 같은 (이커머스의) 기본에 집중하지 않고 막대한 자금 조달( funding round), 고액 연봉을 제시한 인력 충원 또는 다른 상상의 나래를 펴는 이정표를 제시하는 뉴스에 끊임없이 빠져들었기에 비난받아 마땅하다. – 투자자의 축복을 받다가 추락하는 것은 큰 관심거리였습니다.

당연히 플립카트(Flipkart)가 곧 어찌 되지는 않습니다. 여전히 수백만 명의 고객이 있고, 거대한 인프라를 가지고 있고, 능력있는 고위 경영진 (이전에 모두 잘못 인도했거나 착가했을지라도 말입니다,), 자본 및 국내 경쟁에서 주도권을 여전히 가지고 있습니다.

유일한 문제는 커다란 백상어와 같이 플립카트(Flipkart) 주변을 맵돌고 있는 이커머스 자체라고도 할 수 있는 아마존입니다.

Flipkart 및 그 산하 브랜드들의 매출 성장이 놀라울 정도로 둔화되었지만 아마존은 성장했으며, 아마존의 시장 점유율은 엄청나게 높아졌습니다.
그리고 아마존의 활동 자금은 넘처나고 결코 마르지 않을 것 같아 보입니다.

아마존은 또한 업계에서 수십 년간의 경험을 쌓은 샤프하고 지혜로운 인력을 보유하고 있습니다.
현재 Flipkart의 평판과 브랜드 이미지가 급속도로 악화되면서 아마존과 플립카트는 경쟁 자체가 되지 않는 것처럼 보입니다.

이러한 상황하에 지금은 플립카트가 어떻게 잘못된 길로 가고 있는지? 무엇이 진행되고 있는지?를 파악해 볼 적절한 시기입니다.

2.1. 지나친 과잉 지출 ABANDONING FRUGALITY

여기에 전부 혐의를 둘 수는 없지만 플립카트는 지난 몇년동안 인도를 휩쓸었던 이커머스 광풍을 확실하게 보여준 전형이라고 할 수 있습니다.
플립카트와 비록 규모는 작지만 경쟁업체인 스냅딜은 그들이 적절한 포지셔닝을 확보하기도 전에 사람들을 계속 모집했습니다.
인도 내 전문 인력 부족을 변명하드라고 이런 종류의 과잉 지출은 앞으로 닥칠 위기의 징후였습니다.

또 다른 집착은 온프라인의 경험을 온라인에서 꽃 피울 수 있는 (인도의) 리테일 인력보다는 막대한 연봉을 주고 실리콘 밸리와 매킨지 출신을 고용한 것 이었습니다.

“실리콘 밸리 출신의 관리자(기술자가 아닌)가 적응하는데 힘든 이유가 있습니다. 그들은 서구에서 성격이 비슷한 균질화된 소비자를 다루는데 익숙해져 있어, 혼란스러운 인도 상황, 다양한 소비자, 조직을 구성하는 업무 윤리에 처음으로 직면하면서 어려움을 격고 있습니다.”라고 베테랑 투자자 Haresh Chawla는이야기 합니다.

또한, 이러한 미국 방식의 이식은 곧 기존 고위 경영진과 그들의 영역을 지키고자하는 다른 이해 관계자들의 완고한 저항 벽에 부딕쳤습니다. 그들이 업무를 수행하기엔 엄청나게 힘든 일 이었습니다.

2.2. 혁신과 GMV(Gross Merchandise Value, 거래된 상품/서비스 가치의 총합)

아마 이것도 Flipkart의 아킬레스 건일 겁니다. – 측정 지표로 GMV(Gross Merchandise Value)에만 의존했습니다.
Flipkart가 100달러 짜리 스마트폰을 판매했다면 그 판매 가격 100달러가 바로 GMV입니다.
정상적인 온라인 소매 업체라면 그 판매의 수익 – 약 2~3달러-를 Revenue로 기록할 것입니다.
그러나 Flipkart는 수익을 내기보다는 고객 확보에 중점을 둔 “딥 디스카운트 (deep-discounting)”로 널리 알려진 관행에 따라 이 조차도 실현되지 않았습니다.
대부분 적자를 보고 판매가 이루어졌고 벤처 캐피탈의 지속적인 자금 수혈로 대응해 왔습니다.

노련한 월스트리트 애널리스트가 미친 가치 평가(Valuatio)을 정당화하기 위한 불합리한 메트릭스에 의존했던 닷컴 붐 때와 마찬가지로 인도의 이커머스 업체(flipkart)는 얼마나 많은 돈을 뿌리는지 상관없이 GMV로 측정되는 비지니스 모델에 매달렸습니다,

그들의 GMV가 경쟁사의 GMV보다 더 크다는 것을 지적하면서 앞서가려고 했습니다.
그것은 그들의 엔진이 작동하지도 않으며 트럭은 길 한쪽에 처박혀 있는 상태인데도 이웃과 트럭 엔진이 크다고 자랑하는 것과 같앗습니다.
그리고 Flipkart의 GMV가 지난 6개월 동안 폭락하기 시작했을 때, 비로소 무엇인가 잘못되고 있다는 것을 깨달았습니다.

Chawla이 악명 높은 Flipkart 게시판에서 지적했듯이, Flipkart의 GMV 중 절반 이상인 5억 달러는 모토 시리즈 스마트폰 판매로 채워져 있었습니다.
제품 다각화가 이루어지지 않았기에 고객이 반복 구매하도록 유혹하고 전반적 비지니스를 성장시키는데 치명적인 결과를 초래하고 있었습니다.

2.3. 사용자 경험의 문제

Chawla에 따르면, 쇼핑에서 사용자 경험 문제는 상품 다양성의 부족에 따른 필연적 귀결입니다.
건강한 이커머스는 다양한 상품을 매매하며 고객들을 사이트로 유도합니다.
이렇게 하려면 하면 검색 기능 및 기타 사용자 친화 기능에 투자함으로써 고객들에게 보다 인상적인 (쇼핑) 경험을 줄 수 있습니다.
Flipkart에서는 이런 일들은 일어나지 않았습니다. 상품 리뷰와 Q&A는 경쟁 아마존과 비교할 수 없을 정도라고 Chawla은 평가하고 있습니다.

이것은 일년 내내 단 하나 제품을 저렴한 가격으로 사려고 하는 사람이 경험하는 일이고 아마도 그 사람은 다시는 이 사이트로 돌아오지 않을 것입니다.

2.4. 실패한 앱 온리 전략 APP-ONLY STRATEGY

예전에도 지적했지만 Flipkart가 모바일 및 데스크톱 웹 사이트를 포기하고 앱만 운영하겠다는 전략을 채택했을 시 바보같은 짓이라고 비판한 적이 있습니다.
물론, 인도는 모바일 혁명을 통해 PC 혁명을 건너 뛰었다는 사실이 이러한전략 수립에 영감을 주었을지도 모릅니다.
그리고 인도 전역의으로 제대로 연결되지 않은 인터넷 망 현실과 앱 포털 내에서 고객 경험을 완전히 통제하고 지속적인 업데이트를 통해서 중요한 고객 정보를 파악하겠다는 유혹이 강렬했을 수도 있습니다.

이러한 전략은 멍청한 짓 입니다.
누구든지 조만간 빠른 모바일 연결이 가능할 것, 인도에서 이전에 주요 사용되는 안드로이드폰은 아주 작은 저장 공간밖에 없다는 것 그리고 단순히 모바일과 데스크탑 웹 브라우저를 선호하는 사람들을 잃을 것임을 알 수 있었습니다.
플립카트(Flipkart)는 결국 이 전략을 포기했지만 값 비싼 비용을 치뤄야 했습니다.

2.5. 최종 분석

이제 플립카트(Flipkart)는 전략을 재조정하고 (쇼핑 단계에서의)증거움과 실망이 제대로 측정되도록 언론에서 많이 언급하는 브랜드의 새로운 기준에 의해 측정되도록 고객 만족과 충성도를 새로운 목표로 설정하였습니다.
(mantra를 여기서는 목표로 해석 함, Flipkart has now recalibrated their strategy and to the amusement and chagrin of many have arrived at a new mantra: Customer satisfaction and loyalty above all else, to be measured by a brand spanking new metric much-touted in the press.)
이것은 NPS 또는 Net Promoter Score입니다.
“NPS는 어떤 상품 선택이 가능한지, 얼마나 빨리 배송 받을 수 있는지, 항상 주문할 수 있는지, 어떤 가격을 제시하는지에 대한 정보를 제공합니다.”

3. 마치며

Flipkart가 어려움에 처한 이유에 대해서 위에서 소개한 글 외 번역 소개했던 # 3. 인도 이커머스 업체 Flipkart 사례로 살펴 본 이커머스 이익 창출 3가지 원칙 를 참조하면 또 다른 인사이트를 얻을 수 있습니다.

아무튼 인도 이커머스 시장을 장악했던 Flipkart가 어려워진 이유를 관통하는 초기 스타트업들이 많이 격는 그리고 빠지기 쉬운 외형 중심 성장과 업의 기본기를 탄탄하게 다지지 못했다는 점에서 찾을 수 있습니다.
좀더 구체적으로 따져보면 아래와 같은 4가지 세부적인 요인으로 정리할 수 있습니다.

  • 수익에 대한 개념이나 수익을 내겠다는 의지의 부족으로 기업의 목표는 수익이라는 기본을 망각
  • 목표를 외형 성장에 두면서 고객만족도라든지 브랜드 충성도라는 브랜드 기본을 무시
  • 이커머스의 가장 중요한 요소인 사용 경험을 제대로 제공하지 못하고 가격등의 비본질적인 면에 집착
  • 크게는 사용 경험에 속할 수도 있지만 앱 온리 전략과 같은 경영 환경을 무시한 전략의 실패