상품력을 떠나서 이 상품 자체는 손이 많이 가기 때문에 효율이 떨어질 것으로 보입니다. 우선 생산성이 제대로 나오도록 해야하고, 제대로 상품이 고성될 수 있도록 생산 과정을 신경써서 관리하고, 제품 판매에서도 상품 컨셉이 제대로 구현된 상태에서만 팔도록 가이드 되어야 하기 때문이죠.
손이 많이 가기 때문에 손실을 입을 가능성이 높습니다. 물론 어느 정도 프리미엄 가격을 책정했지만 손이 많이 가는 만큼 충분히 이익을 낼 수 있는 수준일지는 두고 봐야 할 것 같습니다.
무엇보다 수요 예측이 정밀해야 합니다. 바나나의 숙성 속도가 빠르기 때문에 여차하면 상품성을 잃을 수 있습니다. 이는 재고 부담을 가중시킬 것입니다. 이미 인터넷엔 “하루하나 바나나의 요즘 근황”이라는 이미지들이 많이 돌아 다닙니다. 시간이 지나 전부 노랗게 되거나 검게 변하고 있는 바나나 사진들이지요.
생각외로 수요는 많지 않을 것으로 보입니다. 바나나가 너무 싸거든요. 그리고 이마트에 오는 고객들은 대량 구매 고객들이라 타겟이 미스 매칭되지 않을까요?
차라리 이마트 편의점에서 판매 시 가격 저항도 적고 타겟에 더 가까이 가지 않을까 생각해 봅니다.
이 제품은 멋진 컨셉임에도 불구하고 실행단계에서 관리 포인트가 너무 많습니다. 생산과 유통 단계 그리고 소비자 소비 과정에서 컨트롤하기 어려운 요인들이 많죠. 이러한 요인들에 잘 컨트롤할 방안을 찾을 수 있다면 롱런하겠지만 자꾸 단점이 부각된다면 오래가지 못하고 지금의 홍보 효과만 누리고 사라질 수 있을 수 있습니다.
위의 글들은 철저히 개인적인 생각일 뿐입니다. 한두시간 자료 정리하면서 드는 생각 중심으로 적어 보았으니 너무 민감하게, 심각하게 받아드릴 필요는 없을 것 같습니다.
여전히 정말 멋진 제품이고, 조금 더 가다듬으면 더 좋은 상품이 될 가능성이 높으므로 잘 가다듬어 롱런하는 상품이 되길 빌어 봅니다.
트렌드는 지속적으로 변하기 때문에 끊임없이 변하는 트렌드를 뒤쫒아가는 것은 쉽지가 않죠. 특히 마케터라고 한다면 아마 강박관념을 가지고 이런 트렌드를 파악하기 위해 노력할 것입니다.
끊임없이 세상이 변하는 것을 뉴스와 사람들의 대화속에서 그리고 다양하게 분화된 네트워크속에서 세상이 어떻게 흘러갈까를 정리한다는 것은 불가능에 가깝습니다.
그렇기에 틀리든 맞든, (아마 틀릴 가능성이 더 많겠죠. 엄청나게 복잡한 세상속에서 일관된 흐름이란 것이 있기나 할까요? 누가 그것을 알 수 있을까요?) 이러한 트렌드 분석을 전문으로 하는 업체에서 하는 이야기에 귀를 기울이게 됩니다. 아무래도 맞을 가능성이 더 높고 그럴싸하거든요.
오늘 소개하는 이마케터의 6가지 트렌드도 이런 맥락에서 읽어볼 필요가 있습니다. 맞든 틀리든 그래도 어느 정도 세상 돌아가는 트렌드의 편린을 알려주는 이야기일 겁니다. 다만 여기서 제시하는 데이타는 미;국을 중심으로 보여주기 때문에 해석에 주의를 필요로 합니다.
최근 미국 영화관업계에서 돌풍을 몰고왔던 무비패스가 어려움에 처했습니다. 새로운 혁신을 통해서 기존 질서를 재편한다는 것의 어려움을 잘 보여주는 사례인데요.
이 무비패스의 실패 요인이 무엇인지를 미국 영화관 사업 및 트렌드를 살펴보고 ㅜ비패스의 성과와 더불어 시래 요인을 살펴보겠습니다.
1. 미국 영화관 산업 – 관람객의 감소
미국인들의 영화관에서 영화를 보는 미국인들이 점점 감소하고 있는데 이는 영화 관람객의 절반을 차지하고 있었던 밀레니얼들의 영화관 방문이 줄고 있었기 때문입니다.
박스오피스 모조에서 집계한 데이타를 살펴보면 미국 영화관에서 판매한 티켓수는 2002년을 정점으로 점점 하락하는 추세를 보이고 있습니다.
물론 영화 콘텐츠에 따라서 증가한 해도 있었지만 추세적으로는 분명한 감소를 보이고 있습니다.
미국 영화관 티켓 판매량 추이, Data Source – BoxOffice Mojo & Graph by Happist
그렇게 밀레니얼들의 영화관 방문 감소는 넷플릭스나 아마존 프라임과 같은 대체 브랜드들이 매월 10달러정도의 낮은 가격에 양질의 콘텐츠를 제공하고 있기 때문이기도 했습니다.
반면 영화 관람 가격은 지속으로 올라서 미국 평균 영화 티켓 가격은 10달러가까이 올라서(2018년 2분기 9.38달러) 넷플릭스나 아마존 프라임과 같은 대체 브랜드들과 경쟁이 쉽지않은 수준까지 도달햇습니다.
극장에서 영화 한편을 볼 가격이면 넷플릭스나 아마존 프라임을 구독해 그 안의 콘텐츠를 원없이 볼 수 있기 때문이죠.
미국 영화 관람표 추이(1948년~2017년),
Data – National Association of Theater Owners data adjusted for inflation by Quartz, using St. Louis FRED CPI-All Urban consumers, all items data
더우기 편의성 측면에서 영화관에서 영화를 보는 것과 넷플릭와 같은 스트리밍 서비스를 이용하는 것에는 경쟁이 안될정도로 갭이 점점 더 벌어지고 있습니다.
힘들게 극장까지 갈 필요도 없습니다. TV나 스마트폰 아니면 태블릿에 접속하면 됩니다.
그리고 시간에 맞추어 일정을 조정할 필요가 없습니다. 시간이 나는 시간에 TV 를 비롯한 다양한 디바이를 통해서 접속 가능합니다.
보다 여의치 않으면 다음 시간에 날때 이어서 볼 수도 있습니다.
넷플릭스 라이프스타일 이미지 image, Source – NETFLIX
물론 영화관만의 장점이 분명히 있습니다. 넷플릭스가 아므로 오리지널 콘텐츠를 강화한다고 하지만 대부분의 영화는 그장 시스템을 통해서 소비됩니다. 따라서 최신 영화를 즐길려고 한다면 당연히 극장을 이용하는 것이 빠릅니다.
또한 극장에서 영화를 보는 것은 대형 스크린, 그리고 영화를ㄹ 가장 집중해서 볼 수 있는 가장 좋은 환경에서 볼 수 있도록 만들어주므로 이런 영화 관람 경험은 넷플릭스와 같은 스트리밍 업체가 쉽세 극복할 수 있는 것은 아니죠.
영화관만이 장점은 분명히 존재하기에 여기에 분명 새로운 기회는 있을 것입니다.
2. 무비패스와 같은 저렴한 구독 모델 등장
이렇게 넷플릭스나 아마존 프라임과 같은 스트리밍에 기반한 서브스크립션 비지니스 모델들이 증가하자, 이러한 비지니스 모델을 영화관에 적용하려는 움직임이 나타납니다.
이러한 움직임은 2011년 테스트를 시작한 무비패스로 보다 구체화되었는데요.
당시 영화 프로듀서인 스테이시 스파이크(Stacy Spikes)와 하밋 와트(Hamet Watt)는 월 일정 금액을 내면 영화를 마음것 볼 수 있는 서브스크립션 서비스 비지니스를 테스트했습니다.
초기 무비패스 계획은 월 50달러를 내면 하루 한편씩 무제한으로 영화를 볼 수 있도록하는 프로그램을 제안했습니다. 처음 영화관들의 저항이 심해 베타 테스트를 중단하기도했습니다.
무비패스 서비스는 처음에는 바우처 시스템으로 시작했습니다. 회원들은 집의 가정용 컴퓨터에서 바우처(voucher)를 인쇄해 영화관에서 영화 티켓과 교환했습니다. 당연히 이러한 시스템은 번거로웠기 때문에 환영받지 못했습니다.
그러다 2012년 10월 오늘날과 같은 모바일 앱과 선불카드 방식으로 변경되었습니다. 이를 기반으로 무비패스 사용 방법을 간단히 설명하면 아래와 같습니다.
무스패스 홈페이지에서 계정을 만듬
계정 등록 후 2주에서 한달사이에 마스터카드와 연게된 무비패스 직불카드가 도착
무비패스 앱에서 원하느 영화, 영화관 그리고 영화 관람시간을 선택(당일만 가능, 영화관이 e-ticket을 지원하지 않으면 상여시작 30분 전 영화만 선택 가능)
영화 시간에 맞추어 영화관으로 간다음, 무비패스 앱으로 체크인 함(본인 확인을 위해서 영화관과 100야드(91m)이내에 있어야 함)
체크인이 완료되면 무비패스는 소비자 직불카드로 영화 티켓 가격을 이체
이체받은 돈으로 티켓을 구매해 연화 관람
3. 무비패스의 성장 – ’18년 6월 300만명 돌파
무비패스는 2011년부터 테스트를 시작했고, 2012년 11월부터 본격적인 비지니스를 시작했지만 성장은 매우 더뎠습니다. 가입자도 거이 늘지 않았습니다.
무비패스가 대중과 언론의 관심을 받게된 것은 2017년 7월 무비패스 가격을 40~50달러를 일괄 9.95 달러로 낮추면서부터입니다.
월 10달러도 안되는 돈으로 매일 영화를 볼 수 있다는 제안을 영화광들의 관심을 끌었고 폭발적으로 구독 회원들이 증가하기 시작했습니다.
가격을 대폭 인하하기전에 무비패스 유료 가입자는 2만명에 불과했습니다. 그러나 가격이 인하되고, 언론의 집중 관심을 받으면서 널리 알려지면서 가입자가 증가하기 시작했습니다.
2017년 12월 20일에 100만명이을 넘었고, 두달이 지난 2018년 2월 8일 200만을 넘었으며 2018년 6월 13일을 기해 300만 가입자를 돌파해 그야말로 파죽지세로 가입자를 늘려갔습니다.
무비패스 유료 회원수 추이 (만명), Data Source – MoviePass & Grapgh by Happist
4. 무비패스의 위기 – 서비스 중단
이렇게 빠르게 가입자가 증가하면서 재정적인 문제를 노출하기 시작했는데요. 가입자가 늘고 헤비 영화팬들이 유입되면서 무비패스가 생각했던 것이상의 수입과 지출간 갭이 증가했습니다.
그러면서 이러한 갭은 무비패스 재정에 엄청난 압박 요소로 작용합니다. 지난 5월 SEC에 제출한 무비패스 모회사인 헬리오스 앤 매치슨(Helios & Matheson)은 한달에 무련 2천만달러 손실을 보고 있다고 밝혔습니다.
이에 따르면 무비패스 구독자들의 구돌교를 포함해 1천 5백만 달러가 들어오는데 비해서 극장 등 업체에 주는 돈은 무려 2천 8백만달러에 이른다는 것입니다. 그러니 월 수입을 능가하는 적자를 보는 것입니다.
이렇게 빠른 속도로 적자가 커지면서 무비패스의 운영 자금도 바닥이 났습니다.
결국 2018년 7월 26일 목요일, 무비패스는 운영자금의 부족으로 서비스의 중단합니다. 그 다음날 다음주 1주일을 버틸 수 있는 대출을 받지만 이 때 대출 조건은 매우 나쁜 조건으로 알려졌습니다.
이러는 주말동안 무비패스 서브스크립션 서비스 이용자들은 한창 인기인 “미션 임파서블 – 폴아웃(Mission Impossible – Fallout)”같은 최신 영화를 볼 수 없었고, 이티켓이 가능한 극장만 이용할 수 있게 되는 등 사용성이 상당히 나빠졌습니다.
이제 무비패스의 미래가 아주 불투명해진 것이죠.
무비패스는 그동안 폭발적인 구독자를 모을 수 있었던 9.95달러 무제한 플랜을 폐지하고 월 3편으로 제한하는 것으로 서비스를 제한해 운영되고 있습니다. 그리고 이전에 계약했던 무제한 서비스의 연간 약정 회원들에게는 반환을 시작했습니다.
5. 무비패스 비지니스 모델
상황을 이해하기 위해서는 우선 무비패스의 비지니스 모델을 살펴보고, 이 비지니스 모델이 제대로 작동했는지?, 비지니스 모델의 한계는 있는지?를 살펴보면 실패 요인도 추정할 수 있을 것으로 보입니다.
무비패스가 밝힌 비지니스 모델은 크게 두가지입니다. 가입자들로부터받는 월 구독료와 무비패스 구독 회원들의 행동 데이타를 기반으로 데이타 판매/광고 등으로 수익을 올리는 것입니다.
아래는 한국투자증권에서 정리한 무비패스 비지니스 모델을 간단히 도표화 한것인데요.
무비패스의 비용은 가입자 수 * 월 평균 관람횟수 * 평균 ATP(Average Ticket Price)로 산출 될 수 있습니다. 반면 무비패스의 수익은 (가입자 수 * 월 구독료) * (데이타 판매, 광고 수익, 커미션 수익)으로 구성됩니다.
무비패스 비지니스 모델, 자료원 – 한국투자증권
위 비지니스 모델처럼 비용은 구독자수가 증가, 그리고 1인당 평균 관람 횟수 증가 그리고 영화 티켓 가격이 높은 지역의 비중이 높을수록 증가합니다.
따라서 수입측면에서 월 구독료가 충분한 수준인지? 기타 수익 모델이 제대로 작동하는지? 그리고 비용 측면에서 평균 관람회수 및 ATP(Average Ticket Price)가 충분히 고려되었는지를 살펴볼 필요가 있습니다.
6. 무비패스 실패 요인
그러면 무비패스의 실패 요인을 어디에서 찾아야 할까요?
6.1. 지나치게 공격적인 가격 정책
무비패스는 초기에 40~50달러에 무제한 영화 제공 플랜을 선보였지만 큰 호응을 얻지는 못했습니다.
이런 가운데, 위에서도 설명했지만 영화팬과 언론의 관심을 받게된 것은 2017년 8월, 9.95달러에 무제한 영화 관람이 가능토록 가격정책의 수정이었습니다. 이는 광장히 매력적인 가격 정책으로 구독자가 폭증하는 계기가 되었죠.
“after years of studying and analysis we found that people want to go to the movies more often, but the pricing keeps going up, and that prevents them from going more. We’re making it more affordable for people.” – Mitch Lowe,
무비패스가 공격적으로 가격을 책정한 이유
무비패스 조사한 바에 따르면 아래와 같이 구독료가 낮아지면 오히려 구독자의 영화관 방문 횟수가 줄어들어 구독자 수를 크게 늘릴 수 있다고 결론을 냈고, 이에 따라 가격을 10달러 이하로 책정한 것입니다.
월 구독료 45달러 時 구독자는 영화관을 월 3.8회 방문
월 구독료 35달러 時, 월 2.8회 방문
월 구독료 25달러 時, 월 1.8회 방문
월 구독료 14.95달러 時, 1.1회 방문
월 구독료 9.95달러 時, 1회 미만 방문
이렇게 월 구독비를 대폭 인하하면 오히려 구독자의 영화관 방문이 감소하는 것은 행동경제학의 쌍곡형 할인(Hyperbolic Discounting)이론으로 설명된다고 합니다.
이 쌍곡형 할인은 단기 시점과 장기 시점에 적용되는 시간 할인율이 다르다는 것으로 사람들은 단기에 발생하는 이벤트에 집착하고, 장기적인 이벤트에 대해선 상대적으로 경시합니다.
무비패스로 돌아와 이 논리를 대입하면 단기적으로 갈수록 낮은 비용이 나간다면 이 비용을 회수하기 위한 행동을 상대적으로 적게 취하므로 구독료가 낮으면 무리해서 영화보러 갈 생각을 않하므로 구독자의 영화관 관람이 매우 낮아진다는 것입니다.
무리한 가격 운영
월 9.85달러 구도료를 첵정해 빠른 속도로 구독자를 늘렸지만 , 이를 더욱 가속화하고자 연간 약정한 경우 월 7.95달러, 월 6.95달러까지 가격을 낮춥니다. 미국 대부분의 지역에서 영화 한장 가격보다 적은 구독료로 무제한 영화 관람이 가능해진 것입니다.
위에서 소개한 무비패스 유료 구독자 수 증가 추이를 보면 연간 약정 플랜에 추가할인하는 정책이 시작되면서 더욱 가파르게 구독자가 능늘었다는 것을 알 수 있습니다.
아래는 무비패스의 가격 히소토리를 간략히 정리한 것인데요. 시계열적으로 가격 운영 흐름을 살펴보면 가격 운영이 얼마나 혼란스웠는지를 알 수 있습니다.
2011.06, 월 50달러에 무제한(단 1일 1편) 플랜 테스트
2012.11, 월 24.99 ~ 39.99에 무제한(단 1일 1편) 플랜 (지역별로 가격 상이)
2016.09, 40 ~ 50달러에 무제한(단 1일 1편) 플랜(지역별로 상이), 또는 월 15 ~ 21달러에 월 2편 제공,
2017.07 , 월 9.95달러에 무제한(단 1일 1편) 플랜 발표
2018.02, 연간 구독 약정 시 월정액을 7.95달러로 인하
2018.04, 연간 구독 약정 시 월정액을 6.95달러로 추가 인하
2018.04, 무제한 회원권 신규 발급 중단 → 월 3회로 제한 플랜으로 대체 → 2주 후 복원
2018.07.31, 무제한(1일 1편) 요금을 월 9,95달러 에서 14.95달러로 인상
2018.08.06, 무제한 플랜을 14.95달러로 인상을 철회 → 대신 9.95달러로 월 영화 3편 + 추가 티켓 6장까지 5$ 할인
6.2. 타겟과 지역에 대한 고려 필요
이는 궁극적으로 종합적인 가격 정책에 해당되겠지만 무비패스 운영 시 지역 및 연령에 따른 차이를 좀 더 고려했어야 했어습니다.
물로 무비패스는 초기에는 영화 티켓 가격이 지역별로 차이가 크기 때문에 무제한 가격을 차별적으로 운영했습니다. 가장 낮은 지역은 40달러부터 시작하고 뉴욕이나 LA와 같은 지역은 50달러를 운영했었죠.
그러나 2017년 8월 무제한을 9.95달러로 일괄 통일해 버렸습니다. 이 경우 지역적인 편차에 대한 리스크가 커질 수 있습니다.
미국 주별 영화 티켓 가격 비교 average movie ticket price us states, Image – cms.screenbid
실제로 무비패스를 이용하는 사람들은 영화 티켓 가격이 15달러 이상으로 비싼 뉴욕이나 LA 지역이 많았습니다.
아는 무패스 구독자의 지역별 분포를 조사한 자료인데요. 이에 따르면 영화 가격이 비싼 뉴욕과 LA등이 최상위를 차지하고 있습니다.
이들 지역의 구독자들은 영화 한편 볼때마다 6.95달러로 구독한 경우 영화 티켓 반장 가격으로 한달 내내 영화를 볼 수 있기에 정말 매력적인 조건입니다. 반명 무비패스 입장에서는 영화 한편만 보아도 손실율 100%에 달하므로 적자는 불가피 하죠.
더우기 무비패스 구독자들 중 상당 부분이 10대~20대 젊은 밀레니얼들입니다. 이들은 상대적으로 영화관 방문 횟수가 높죠.
젊은층이 많다는 것은 무비패스가 시뮬레이션한 낮은 영화관 방문율이 이 세대에서는 맞지 않을 확율이 높습니다. 이는 데이타로 증빙되지 않아서 추정으로 말슴드립니다.
무비패스 연령대별 비중 Trim MoviePass age
6.3. 규모의 경제 달성을 위한 정교한 자금 플랜 부재
사실 무비패스의 비지니스모델에서 구독자층을 빨리 늘리고 규묘의 경제를 달성하기 위해서 어느정도 affordable한 가격 설정이 필요합니다.
따라서 무제한 플랜 구독가격을 10달러 이하로 책정해 소비자와 언론의 관심을 사로잡아 빠른 성장을 도모한 무비패스의 (가격) 전략은 나쁘다고 할 수 없습니다.
무비패스가 두번째 비지니스 모델로 생각했던 데이타, 광고 등을 제대로 작동시키고, 수익을 내려면 구독자 수를 최소 천만이상으로 늘릴 필요가 있습니다. 최소 천만정도 되어야 데이타 활용 가치가 높아지고, 광고 협상권이 어느정도 생기면서 효율성이 나올 수 있기 때문이죠.
무비패스가 기본적으로 기대했던 지역확대, 영화 관람 횟수 억제 그리고 규묘의 경제를 통한 효과를 기대했습니다.
무비패스 구독자가 영화 티켓 가격이 전국 평균인 9달러에 가까운 지역으로 확장되어 무비패스 평균 티켓 가격이 낮아지기를 원했고,
영화 관람 횟수는 평균보다는 높지만 1회 가까이 수렴하기를 원했으며,
무비패스 구독자를 배 이상 증가시켜 비지니스 모델을 확대하고, 극장들과 상호 유익한 제휴 관게를 맺기를 바랬음
이 중 무비패스 미래 전략에 가장 중요한 규모의 경제를 달성 전략에서 문제점을 노출했다는 점입니다.
이는 첫째로 철저하지 못한 가격 전략으로 단기간내 손실을 키웠으며, 두번째로는 천만이상 구독자 확보에 필요한 자금 조달에 대한 명확한 플랜을 가지지 못했습니다.
지난해 8월부터 급증한 구독자 수 이상으로 비용지출이 커지면서 지난 2018년 1월 무비패스의 흔금흐름이 악화되고 무비패스의 운전자금은 7개월밖에 없다는 경고가 흘러 나왔습니다. (이는 지금 전기자동차 회사인 테슬라를 둘러싸고 일고 있는 유동선 논쟁과 비슷합니다.)
이에 대해서 무비패스 CEO Mitch Lowe는 자금 조달에 자신감을 보입니다.
“수익성 단뎨에 도달할 때까지 자금을 지원할 중요한 파트너 H&M이 있습니다. AMC 극장 체인이 사업을 유지하기 위해서 42억 달러가 왜 필요한지? 넷플릭스가 비지니스르 유지하기 위해 50억 달러가 왜 필요한지 아무도 묻지 않는데에 저는 정말 놀라고 있습니다.”
“이러한 비지니스를 구축하기 위해서 콘텐츠에 투자합니다. 무비패스의 콘텐츠는 영화 티켓을 사는 것입니다. 가입자 기반의 비지니스 모델 구축에 투자하고 있으며, 이것이 우리가 하는 일입니다. 그러니 저를 믿으세요. 우리는 사원을 지원할 충분한 돈이 있고, 우리는 이미 우리가 예상했던 것보다는 훨씬 앞서가고 있습니다.”
그러나 이러한 무비패스 CEO Mitch Lowe의 장담과 달리 H&M은 추가 투자하지 않았으며 대신 무비패스 주식 27%를 넘기고 4억 5천만달러를 조달하는데 그쳤습니다.
그리고 위에서 지적하듯 2018년 7월들어 유동성 부족으로 서비스를 중단하는 사태에 이르죠.
무비패스는 사업 구조 上 안정적인 현금흐름이 매우 중요한데 무비패스는 이에 대해 면밀하게 준비하고 대응하지 못하고 낭만적인 희망만 가졌다가 서비스 중단사태를 맞은 것입니다.
6.4. 영화체인과의 협조가 아닌 경쟁
무비패스와 영화관과의 상생관계가 이루어지면 가종 좋겠지만 무비패스로서는 어쩔 수 없는 적대적이 될 수 밖에 없습니다.
기존 영화체인과 적대적 관게를 만들었다고 비판하는 경우도 있지만, 무비패스로 인해서 가격 결정권 상실 위협을 느끼는 영화 체인들은 결사적으로 무비패스를 반대하기 때문에 타협의 여지가 거의 없었습니다.
그렇기때문에 무비패스로서는 영화관체인들과 충분히 협상이 가능한 규묘의 경제를 이루어서 영화과들과 상호 협력관계를 구축하겠다는 목표를 세운 것이죠.
무비패스의 공략에 가장 큰 영화관 체인인 AMC는 최근 월 19.95달러에 IMAX 또는 3D 영화까지 제약없이 주 3회 영화 관람이 가능한 구독자 모델 “AMC Stubs A-List”를 출시했습니다.
무비패스에 비협조를 넘어서 본격 경쟁을 하겠다는 것이죠.
3위 업체 Cinemark도 이미 지난 2017년 12월 자체 구독 서비스인 Cinemark Movie Club 서비스를 출시햇습니다.
이 서비스 구독자는 월 8.99달러를 내면 Cinemark 영화관에서 매월 영화 한편 감상이 가능하고, 8.99달러에 추가 티켓을 구입할 수 있습으며, 팝콘 및 음료 20% 할인을 제공합니다.
2위 업체인 Regal은 Cineworld에 인수되는 등 혼란한 상황이라 움직임이 없지만 사업이 안정화되면 마찬가지로 자체 구독 서비스를 운영할 것으로 보입니다.
업계 1위와 3위가 독자적인 구독서비스를 운영하고 있는데 2위 업체가 그냥 시장을 바로보고 있을 이유가 없기 때문이죠.
결국 무비패스는 확실한 규모의 경제를 기반으로 영화관 채널들과 협력 관계를 이끌어 내기 전까지는 직접 경쟁이 불가피할 것으로 보입니다.
7. 마치며
무비패스는 성장도중 자금 고갈이라는 암초를 만나 전략을 대폭 수정하고 있습니다.
공격적인 가격 전략을 통해서 조기에 규모의 경제 달성에서 성장 속도는 느리지만 안정성있는 사업 운영쪽으로 돌아선 것입니다.
그래서 가격은 월 9.95달러로 유지하되, 월 3회로 제한하는 가격 체제로 변경하였습니다.
이러한 수정은 10달러 이하에서는 1회 미만으로 영화관을 방문할 것이라는 기존 조사 자료에 근거하면 나쁜 선택은 아니라는 생각입니다.
그러나 아래 조사에 따른 한달에 4회이상 방문이 3%, 2~3회가 5%라는 조사가 있는 것으로 보면 영화 헤비유저는 분명히 존재하고 그들을 충족시키기는 쉬워보이지는 않습니다.
미국인들의 영화관 방문 횟수, 2018년 2월 조사 결과
또한 영화관 채널에서 운영하는 “AMC Stubs A-List”나 “Cinemark Movie Club “에 비해서 충분한 경쟁력이 있는지 점검이 필요합니다. “AMC Stubs A-List”의 경우는 비록 월 구독료는 높지만 IMAX 또는 3D 영화까지 제약없이 주 3회 영화 관람이 가능하기 때문에 경쟁력이 있어 보입니다.
어떻게 기존 헤비유저들의 이탈을 최소화하고 저변을 확대할 수 있느냐에 무비패스의 미래가 달려 있는 것 같습니다.
오늘 회사에서 채용 관련 교육을 받았습니다. 내용중에는 기업들이 어떻게 인재를 확보하기 위해 노력하고 있는지를 소개하는 부분이 있었는데요. 이중에서 가장 큰 인상을 주었던 아마존의 채용 원칙에 대해서 정리해 보려 합니다.
1. 매년 엄청나게 증가하는 아마존 임직원 수
아시다시피 아마존은 인터넷 서점으로 시작해 더오르는 이커머스 시장을 장악했고, 끊임없이 새로운 혁신을 기반으로 다른 영역으로 비지니스를 확대하고 있습니다.
이러한 영향으로 아마존 임직원 수는 현란할 정도로 빠른 속도로 증가하고 있습니다. 2020년 말 아마존 직원수는 130만명에 가까운 129만 8천명에 이르고 있고, 성수기가 지난 21년 1분기에도 127망 1천명에 달합니다. 2018년 상반기 기준 57만 6천명이 아마존에 근무한다고 하는데요. 이는 2007년 1만 7천명에 비해서 무려 3,300%나 증가한 것입니다.
이는 세계 최대 유통회사인 월마트는 2020년 기준 220만명이 근무하고 있는데요. 이에는 아직 미치지 못하지만 국내 최대기업인 삼성전자 28만 7천명에 비해서는 압도적으로 많은 직원들이 근무하고 있습니다.
연도별 아마존 직원수 추이, Graph by Happist
2. 아마존 리더쉽의 원칙
그러면 이렇게 사업이 빠르게 확장되고 그 가운데 당연히 엄청나게 많은 인력이 필요하는데요. 아마존은 어떻게 인재를 모집하고 임직원들이 성과를 내도록 만들까요?
이에 대해서는 아마존 기업서비스부문에서 임원을 지냈던 존 로스만이 아마존에서의 경험을 기반으로 아마존의 리더쉽을 설명하고 있는 아마존 웨이(Amazon Way)가 도움이 될 듯합니다.
여기에서는 아마존 14가지 리더쉽 원칙과 이러한 원칙을 지키는 방법에 대해서 알려주고 있습니다. 물론 아마존은 자기 웹사이트에 자기들의 리더쉽 원칙을 정리해 공유하고 있습니다.
Have Backbone; Disagree and Commit, 기개를 가져라 – 반대하되 받아들여라.
Deliver Results, 구체적인 성과를 내라.
Strive to be Earth’s Best Employer, 지구 최고의 고용주가 되자고 노력하라.
Success and Scale Bring Broad Responsibility, 성공에 따르는 광범위한 사회적인 책임을 져라.
3. 최고 인재만을 채용하는 바 레이저(Bar-Raiser)
이러한 14가지 리더쉽 원칙에는 이 원칙을 지키는 구체적인 방법(How)가 있는데요. 오늘 주제가 되는 최고 인재만을 채용하고 육성하라는 원칙을 지키는 방법으로 바 에이저(Bar-Raiser)를 실시하고 있습니다.
제프 베조스는 최고의 인재를 통해서 회사를 최고 수준으로 유지하고자 합니다. 그런데 조직이 커가고 인력 수요가 급증하면 원칙에서 벗어난 인력들이 증가할 가능성이 높아집니다.
이를 방지하기 위해 제프 베조스 자신을 대신해, 현실에 타협하지 않고 최고 수준의 인재만을 채용되도록 높은 요구 수준을 유지시켜줄 아바타 직책을 만들고 이들이 아마존 채용 기준을 높여준다는 의미에서 바 레이저(Bar- Raiser)라고 불렀습니다.
이들 바 레이저(Bar- Raiser)는 현업부서의 인력 충원 요청에 따라 성급하고 근시안적으로 인력을 충원하는 것을 막기 위해 비토권을 가진 독립적인 채용 결정권자로, 아마존의 채용기준을 높이고 화고하게 지키는 역활을 합니다.
“많은 회사가 성장에 집중하다 보면 부족한 인적자원을 충당하기 위해 채용 기준을 낮추기 시작합니다. 그러나 우리 아마존에 그런 일이 일어나지 않토록 이 제도를 도입했습니다. 채용에 아무아무리 오랜 시간이 걸려도 이를 없애지는 않을 것입니다.” – 제프 베조스 (아마존, 세상의 모든 것을 팝니다.)
또한 제프 베조스는 이런 이야기도 합니다. 50명을 인터뷰했지만 잘못된 사람을 뽑을 바에는 아무도 뽑지 않겠다고..
“I’d rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.” – Jeff Bezos, CEO of Amazon
아마존 채용 절차
아마존의 채용 절차는 일반 IT 기업들과 차이가 없습니다. 특이점이라면 대면 면접단계인 온사이트(On-Site) 면접시 바 레이저(Bar-Raiser)라는 사람이 한명 들어가 업무 능력보는 아마존 가치와 등을 검증하고 전체 수준이 낮아지지 않토록 한다는 점입니다.
이메일 지원이나 링크드인에 이력서를 올려놓으면 아마존 내부 검토 후 연락
전화 인터뷰 2회 진행 : 실무부서에서 진행하는데 경력 사항을 체크하는 스크리닝과 SW coding 능력등을 검증하는 테크니컬 면접으로 나누어 짐, 이 단계에서도 아마존 리더쉽 원칙에 대해서 체크한다고 함
On-site 실무 면접 : 전화 면접 합격자들을 회사로 불러(on-site) 실무 담당자 4명이 각 1시간씩 질의 응답으로 진행, 실무 능력 확인과 상황 설정에 따른 행동질문(Behaviour Questions ), 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principles)에 대해 질문
이 On-site 실무 면접 단계의 4명중에 한명은 바 레이저(Bar Raiser)가 포함되어 있는데요. 바 레이저(Bar Raiser)는 자신과 상관럾는 타 부서 지원자를 면접하며, 업무 능력보다는 아마존 리더쉽 원칙(Amazon Leadership Principle) 관련 행동질문(Behaviour Questions )에 집중합니다.
바 레이저(Bar-Raiser)
아마존 Bar-Raiser는 다음과 같은 특징을 갖습니다.
업무 이외 시간에 이력서 검토, 주당 최대 10명 지원자 인터뷰
추가 수당 없으나 인사평가에서 혜택
최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험자
최소 임기 1년, 연 1회 적격 심사를 통해서 자격 유지 및박탈
자신과 상관없는 부서 지원자 면접
업무보다는 아마존의 핵심가치와 리더쉽 원칙에 기초한 행동질문(Behaviour Questions )
원래는 인스타그램 스토리 성공 요인에 대해서 별도 분석을 하고자 하였으나 게으름으로 우선 인스타그램 스토리 성공 요인에 대한 멋진 분석이 실린 recode 기사를 공유해 봅니다. 나중에 좀 더 디테일한 분석을 해보는 것으로 하겠습니다.
‘Stories’ was Instagram’s smartest move yet
인스타그램 스토리는 스마트함을 아직 발휘하지 못하고 있다.
수년 전 인스타그램은 다소 절박해 보이는 짓을 저질렀습니다. 그것은 직접적인 경쟁사의 최고 제품을 카피했고 심지어는 같은 이름까지 사용했습니다. 어느 순간 스냅챗 이야기는 인스타그램 이야기가 되었버렸습니다.
그것은 대담한 조치였습니다. 실리콘밸리는 카피캣으로 가득차있고, 인스타그램을 소유한 페이스북은 가장 뻔뻔스러운 곳중의 하나입니다. 그러나 이것은 너무나도 노골적인 카피엿습니다.
스냅챗을 을 카피하는 것은 여전히 많은 사람들이 생각하듯 페이스북의 가장 큰 위협으로 여겨지고, 수십억달러 제안에도 꿈쩍하지 않았던 경쟁사를 무릎꿇리는 것 뿐만이 아닙니다.
그것은 인스타그램이 문제가 있다는 것을 대중들이 인정한 것이었습니다. 인스타그램 앱이 알려지는 계기가 되었던 매력적인 사진과 비디오는 이제 너무 화려해졌습니다.
“인스타그램 다움(Instagram-worthy)”의 기준이 너무 높아서 사용자들은 겁을 먹기 시작했습니다. 사람들은 매일 산에 오르지 않고, 고급 레스토랑에서 식사를 하거나 아름다운 해변 휴가 사진을 찍지 않습니다. 이것은 사람들이 매일 인스타그램에 글을 올리지 않았다는 것을 의미하기도 합니다.
“인스타그램의 가장 큰 문제는 정말 멋진 사진을 공유해야 한다는 압박감을 느끼는 것입니다. 사람들은 실제로 더 많은 것을 공유하고 싶어하지만, 그것이 인스타그램 갤러리에 걸려 있는 것을 원하지 않습니다.”라고 CEO 케빈 시스트롬은 지난 여름 recode에서 이야기 했습니다.
24시간 후 인스타그램앱에서 사라지며, 쉽게 찍을 수 있고, 쉽게 코디할 수 있는 스토리는 인스타그램에 멋진 사실을 올려야하는 한다는 엄청난 스트레스를 벗어날 수 있는 대안이 되었습니다.
2년이 지난 후, 인스타그램 스토리를 시작한 것은 인스타그램이 한 결정중에서 가장 잘한 것이며, 페이스북에서 나온 서비스 중 최고라는 것은 분명해졌습니다.
인스타그램 스토리가 인스타그램 사용을 줄이지는 않았습니다. 인스타그램 스토리는 매일 4억 명 이상의 사용자를 끌어들였고 사람들이 온라인에서 물건을 공유하고 소비하는 방식을 바꾸었습니다.
그리고 이는 인스타그램 스토리 런칭된 후 성장율이 저하된 스냅챗으로부터 진정한 모멘텀을 빼앗아 간 것 같습니다.
며칠전 Snap은 지난 분기에 처음으로 사용자가 300만명이나 감소했다고 발표했습니다.
인스타그램 스토리가 먹히는 이유는 하나뿐이 아닙니다. 거기엔 여러가지가 있습니다.
아마도 가장 중요한 것은 인스타그램 스토리 사용자들은 그들의 인스타그램에 사진을 올릴 때 느끼는 압박감을 완화시켰다는 것입니다.
인스타그램 스토리는 자연스럽고, 리얼하며, 재미있어야 합니다. – 실생활의 한 단면 또는 매일 매일의 비디오 저널 같은 것이죠.
대부분의 인스타그램 스토리 콘텐츠는 인스타그램 앱의 카메라로 쉽고 재빨리 찍을 수 있습니다. 또한 시청자가 재생을 제어가능하기 때문에 원하는 속도로 스토리를 보거나 건너뛸 수 있습니다. 많은 시간을 들여 비디오 편집할 필요가 없습니다.
비디오가 흔들리거나 흐릴 수 있습니다. 스토리들은 가공되지 않은 날것 그대로 생생함을 느낄 수 있습니다. 그들이 때때로 지루할 수 도 있습니다. 하지만 스마트폰의 세로 형식의 전체화면이기 때문에 즉각 몰입할 수 있습니다.특히 대형 스마트폰에서는 더욱 그렇습니니다.
인스타그램은 사진과 동영상에 텍스트, 캡션, 스티커, GIF와 같은 것들을 쉽게 추가할 수 있습니다. 또한 얼굴 필터(face filters ) – 이 또한 노골적인 Snapach 카피지만 – 및 여론 조사(poll)과 같은 새로운 스토리 기능을 정기적으로 소개합니다. 이런 것들은 스토리를 더 세련되고 상호작용하게 만들면서, 인스타그램 스토리를 신선하게 느끼도록 해줍니다.
결과는 인스타그램을 사용하는 것을 더욱 더 가치있게 만들었습니다.
인스타그램이 여러분의 삶에서 하일라이트가 되는 순간 – 여러분이 먹었던 완벽하가 신진빨 받는 식사, 스키 여행 등 – 을 만들었다면, 스토리는 이러한 하일라이트 사이 여러분 삶의 모든 순간들을 공유할 수 있는 기회를 만들었습니다.
인스타그램 네트워크의 활용
인스타그램 스토리는 또한 인스타그램이 이미 잦추고 있는 사용자 네트워크로부터 큰 혜택을 받았습니다.
언제나 친밀감을 느낄 수 있는 – 개인 사진과 비디오 메시징을 가장 많이 사용한다 -스냅챕과 달리, 인스타그램 스토리는 수억명의 사람들이 인스타그램에서 이 만들어놓았던 즐길 수 있는 피드, 구독하는 친구들을 이용할 수 있었습니다.
그래서 인스타그램 스토리를 공개한 첫날부터 사람들이 몰렸고, 그러면서 볼만한 스토리가 풍부해졌습니다.
또한 인스타그램 앱의 바로 위애 스토리를 배치해, 모든 사람이 인스타그램을 앱을 켜면 무조건 보이도록 만들었습니다.
인스타그램 스토리에서 빠진 한가지 기능은 재포스팅 기능입니다. 이 기능이 없어서 스토리에서 어떤 것이 유행할지 알기 어려웠습니다. 그러나 사용자들은 다른 사람들의 스토리를 캡춰해서 주석이나 코멘트를 달아 빠르게 즉흥적으로 재포스팅 했습니다.
한가 예는 지난 겨울 인스타그램 스토리에 등장한 쿠키를 중심으로 한 즉흥적인 커뮤니티입니다. 앨리슨 로마(Alison Roman)의 데뷔 요리책인 Dining In에서 소개된 소금에 절인 초콜릿 쿠키입니다.
그 쿠키들은 매우 맛있습니다. 그것들 스스로 매우 인기가 있습니다. 하지만 앨리슨 로마(Alison Roman)의 팬과 추종자들이 이 요리법을 시도하면서, 굽는 과정과 완성된 쿠키를 포스팅하고 심지어 그들의 인스타그램 스토리에 질문을 던지려고 시도햇습니다.
앨리슨 로마(Alison Roman)는 영리하게 스크린 캡춰하고, 한번에 조금씩 다르게 재포스팅을 했습니다. 이것이 피드백 루프를 만들었습니다. 그러면서 앨리슨 로마(Alison Roman)의 파로워들은 132,000명까지 늘었습니다. 마치 그들은 함께 뭔가를 하고 있는 것을 느낌니다.
“다른 사람들이 그 쿠키를 만들고 있다는 것 – 그리고 다른 사람들이 그것을 좋아하고 있다는 것 – 을 보여주는 것은 다른 사람들에게 영감을 주었습니다. 그리고 더 많은 사람들이 그렇게 하도록 고무시켰습니다. 그것은 일종의 눈덩이 효과였어요. 정말 멋졌죠.” 앨리슨 로마(Alison Roman)은 이야기 합니다.
인스타그램은 6월에 스토리에 재포스팅 기능을 추가했습니다.
인스타그램 스토리는 얼마나 성장했을까?
인스타그램 스토리 사용자는 매일 4억명으로 스냅챗 전체 이용자의 두배에 달합니다.
그것은 틀림없이 가장 빠르게 성장하고 있는 소셜 미디어 포맷입니다. RBC 캐피탈의 최근 조사 결과에 따르면 인스타그램 사용자의 31%가 매일 스토리를 게재하며, 이용자의 47%가 매일 스토리를 시청한다고 합니다. 이는 작년의 32%에서 증가한 수치입니다.
인스타그램은 여러분의 실제 생활속의 친구들을 강조하는 알고리즘을 적용하고 있지만 기 위해 알고리즘을 부드럽게 안내했지만, 유명인들은 여전히 매우많은 청중을 모을 수 있습니다.
Vine에서 처음 명성을 얻은 인기 여배우이자 코미디언인 Lele Pons는 작년에 김카다시안과 브라질 축구 스타인 Neymar를 제치고 세계에서 가장 많은 인스타그램 스토리를 만들었습니다.
셀카를 찍고 있는 인기 여배우이자 코미디언인 Lele Pons, Photo by Jesse Grant, recode
“그녀는 스토리당 평균 4백만 명의 관객을 얻습니다.”라고 Lele Pons을 비롯해 많은 떠오르는 인터넷 스타들을 관리하고 있는 쇼스 스튜디오의 최고경영자인 존 샤히디가 밝혔습니다.
사람들은 또한 전보다 더 많은 시간을 인스타그램 안에서 보내고 있습니다. 유사한 웹의 자료에 따르면 6월 미국의 안드로이드 사용자들은 인스타그램에서 하루에 53분 이상을 소비했습니다.
그것은 1년전에 인스타그램 사용자들이 28분을 사용했던 것에서 거의 두 배나 증가 한 것입니다. 물론 인스타그램 스토리를 바로 인스타그랜 사용 시간과 연결시킬 수는 없습니다. 중요한 요인이기는 하지만요.
인터뷰에서, 인스타그램 CEO 시스트롬은 사용자들이 인스타그램 스토리에 얼마나 많은 시간을 쓰는지 구체적으로 밝히지 않았지만, 인스타그램 메인 피드(Instagram’s main feed)와 유사한 수준으로 중요해졌다고 밝혔습니다.
“인스타그램 스토리는 지루함을 치료하는 세계 최고의 치료법이 되었습니다. 믿을 수 없을 정도입니다. 이것은 중독성 있는 포맷입니다. 사진과 비디오 영상을 조합해주는 전체 화면이란 것은 단지 좋은 경험을 줄 뿐입니다. ” – BTIG 분석가 리치 그린필드(페이스북과 미디어 산업의 나머지 부분을 담당)
인스타그램 스토리의 비지니스 성장 가능성
인스타그램 스토리는 또한 인스타그램을 이어서 페이스북의 거대 비지니스가 될 가능성이 있습니다. 전체 화면과 흥미를 끄는 비디오 광고는 일단 그들이 가장매력적인 포맷을 정하면 광고주들에게 쉽게 팔릴 수 있습니다.
인터넷 회사들은 오랫동안 TV에 배정된 광고 예산을 확보하기 위해 노력해왔고, 비디오 광고에서 페이스북 성과는 보잘 것 없습니다. 인스타그램 스토리가 새로운 TV라고 한다면 여기 TV 광고 수입도 따라올까요?
아직 이를 수 있습니다. 가장 최근 페이스북 실적 발표장에서 최고 운영 책임자 셰릴 샌드버그는 사람들이 스토리에서 많은 시간을 보내고 있다고 말했습니다.
인스타그램 스토리에 광고를 팔고 있지만 페이스북 뉴스 피드에서 광고 판매와 같은 비율은 나오지 않는다고 이야기 합니다. 어쩌면 이것은 회사 수익 둔화에 기여하게 될지도 모릅니다.
“이것은 뉴스 피드와 같은 비율의 수익성이 나올까요? 솔직히 우리는 잘 모르겟습니다. 그렇지만 아주 낙관적으로 생각할 충분한 이유가 있습니다.”
현재 페이스북과 인스타그램의 문제는 광고주 수요 부족과는 아무런 관계가 없다고 그린필드는 말합니다. 버티컬 비디오는 여전히 비교적 새로운 형식이며, Facebook과 Instagram이 제공하는 모든 재고를 채우기 위한 충분한 버티컬 광고를 집행할 광고주들이 충분하지 않습니다.
Strateging 작가 Ben Thompson은 최근 “순수한 재정적 관점에서 볼 때 이것은 확실히 우려할 만한 원인이지만 전략적 관점에서 보면 인스타그램이 예전보다 훨씬 더 강력한 위치에 있다는 것을 의미합니다. 매출과 손익이 계속 성장하고 있고, 인스타그램 스토리의 폭발적으로 성장하고 있다는 중요한 사실을 인지할 필요가 있습니다.
IGTV 성공 가능성?
인스타그래 스토리는 현재 매우 인기 있고 주류로 자리 매김하고 있기에 인스타그램은 이 포맷을 전문화했습니다. 역사적으로 사람들이 TV를 시청하던 방식과 유사하게, 인스타그램은 사용자들, 특히 젊은 사람들이 한 시간까지 버티컬 비디오를 시청할 수도 있다고 생각합니다.
인스타그램의 이 ‘새로운 TV”는 IGTV라고 불리웁니다. 그리고 새로운 비디오 포맷을 홍보하기 위해 인스타그램 앱 상단에 배너를 배치했음에도 불구하고 인스타그램 스토리와는 다르게 즉각적인 호응은 없는 것으로 보입니다.
일부에서 IGTV는 사용자가 원하거나 필요로 하는 것이 아니라 기업 목표에 따라 만들어진, 인스타그램에 추가된 기능일 뿐이라는 비판이 있습니다.
최근 IGTV를 방문한 유튜브 스타 아이자스틴이 “Naked 3D Body Scanner!” (약 140,000명 시청), NASA 화성 헬리콥터 비디오 (86,000명 시청), Barry Bonds home runs(5,000명 시청) 등을 테스트하고 있습니다.
마크 주커버그 페이스북 최고경영자(CEO)는 “IGTV 접근 방식은 사람들이 모바일 네이티브 버티컬 비디오 형식을 크리에이터와 연결되도록 돕는 데 초점이 맞춰져 있으며, 사람들이 자신이 좋아하는 사람이 좋아하는 콘텐츠를 볼 수 있도록 돕는 것 뿐만이 아니라 이러한 창작자를 줌심으로 커뮤니티가 만들어지도록 돕는 것”이라고 설명합니다.
이게 제대로 작동할까요? 좀 두고 보시죠
어찌되었든 인스타그램은 훔친 아이디어로 엄청난 히트를 쳤습니다. 그리고 Systrom은 그러한 성공이 역사에서 (스냅챗의 아이디를 훔쳐서 성공했다는) 주석이 달리는 것을 원하지 않습니다.
“사실 우리가 시간을 두고 우리만의 것을 만들려고 노력했나요? 2년 후, 우리가 그렇게 했다는 기록을 볼 수 있을 것이라고 생각합니다.”
![[차트로 보는 트렌드] 한국과 미국의 연도별 영화 관객수 증가 추이](https://happist.com/wp-content/uploads/2018/08/CGV-영화-극장-내부-풍경-image-CJ-CGV-768x338.jpg "[차트로 보는 트렌드] 한국과 미국의 연도별 영화 관객수 증가 추이")
![[차트로 보는 트렌드] 알리바바와 아마존 누가 더 클까?](https://happist.com/wp-content/uploads/2017/11/알리바바-마윈-768x345.jpg "[차트로 보는 트렌드] 알리바바와 아마존 누가 더 클까?")
