월마트의 미국 내 매출 증가율과 인터내셔녈 부분의 매출 증가율이 어떤 추세를 보이는지 잠깐 살펴 봤습니다.
2.1. 글로벌 비지니스, 역성장 후 반등 中
월마트의 미국 내 매출은 1~2%로 매우(?) 안정적(?)으로 소폭 성장에 그치고 있습니다. 물론 가장 최근 2018년 2분기에는 4.5% 증가해 주가가 크게 오르는 요인이 되기도 했습니다.
반면 인터네셔널 부분은 오랬동안 역성장의 부진을 면치 못했으나 2017년 중반부터는 상당히 높은 성장율을 보이고 있습니다.
월마트 분기별 미국 및 인터네셔널 매출 증가율 추이 (2014년 1분기 ~ 2018년 2분기)
2.2. 글로벌 비지니스 비중 감소
월마트 글로벌 비지니스가 월마트 전체에서 차지하는 비중은 점점 감소하고 있습니다. 그것은 미국 시장은 비록 높지는 않지만 꾸준히 성장하지만, 인터내셔널 부분은 최근 몇년간 매출 하락을 면치 못했기 때문입니다.
비록 최근 인터내셔널 매출이 성장세로 전환했다고하지만 미국 시장은 그 이상으로 성장하므로 글로벌 비중은 줄어들 것이라는 전망입니다. Fobes 전망에 기반해 아래와 같이 정리할 수 잇을 것으로 보입니다.
월마트는 회계년도 2020년까지 연평균 2%정도 성장해 5,234억 달러 매출을 달성 예상
인터내셔널 매출은 1,192억달러로 추정해 월마트 전체 매출 23%정도를 차지 예상
월마트 인터내셔널 매출 및 월마트 전체 중 비중 변화 추이Yearly (Walmart International Revenue & % of Internationa revenue in TTL Walmart), Graph by Happist
이는 회계년도 2013년 29%을 정점으로 글로벌 비중은 계속 하락해 최저 수준으로 떨어지는 것입니다.
이렇게 월마트의 인터내셔널 매출 성장이 더딘 것은 그동안 월마트가 글로벌 시장의 핫 트렌드인 이커머스 부분 투자를 소흘해 경쟁력을 강화하지 못했기 때문으로 볼 수 있습니다.
때문에 글로벌 성과를 내려면 글로벌 이커머스에 대한 대안이 있어야 합니다.
다행히 월마트는 이러한 문제를 인식하고 글로벌에서 이커머스 경쟁력을 갖투기위해 파트너쉽 및 투자를 강화하고 있습니다.
3. 월마트 글로벌 이커머스 추진
최근, 특히 2018년에 들어 월마트는 글로벌에서 이커머스 경쟁력을 강화하기 위한 다양한 파트너쉽 및 투자를 진행하고 있습니다.
아래 이미지는 월마트가 공개한 2018년 9월 현재 월마트의 글로벌 이커머스 현황인데요. 이러한 글로벌 이커머스 인프라 구축 대부분은 2018년에 투자되고 있습니다.
2018년 1월, 일본 라쿠텐과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
2018년 4월, 아르헨티나 온라인 쇼핑 플랫폼 업체인 메르카도니(Mercadoni)와 파트너쉽
2018년 5월, 인도 이커멋 업체 플립카트(FlipKart) 인수
2018년 8월, 중국 JD.COM과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
2018년 9월, 맥시코와 칠레의 이커머스 업체, 코너샵(Cornershop)을 2억 2천 5백만달러에 인수했
월마트 글로벌 이커머스 네트워크를 위한 인수 업체들(Wal-mart international acquisitions), Image – Wal-Mart
영국에는 일찌기 1999년에 영국 ASAD를 67억 유로(약 108억 달러)에 인수, 비지니스를 전개하다 2018년 슈퍼마켓 부분을 세인트베리에 73억 유로(100.4억 달러)에 매각 → 월마트는 신규 회사(세인트베리 + ASAD)의 42%를 보류한 대주주로 남음
4. 지역별 이커머스 투자 현황
본격적으로 글로벌 이커머스 시장에 투자에 나선 월마트가 지역벌로 어떤 투자를 했는지 2018년에 진행된 중국, 일본, 인도 그리고 중남미 지역을 간단히 살펴보도록 하겟습니다.
4.1. 중국, JD,COM과 공동으로 5억달러 투자
먼저 중국을 보죠.
사실 월마트는 2016년에 중국에서 이커머스 사업을 매각했습니다. 그렇지만 JD.COM과 제휴를 통해서 중국 이커머스 시장 가능성을 계속 살피고 있습니다.
월마트 중국 매장 풍경(walmart china store), Image – techcrunch
중국의 제1 이커머스 업체인 알리바바와 경쟁하고 있는 JD.COM은 월마트가 중국에서 오프라인 및 온라인 비지니스가 가능토록 자체 온라린 소매 플랫폼을 제공하는 등 좋은 관계를 맺고 있었습니다.
최근 2018년 8월, 월마트와 JD.COM가가기 5억 달러를 투자해 온라인 식료품점인 Dada-JD Daojia를 설립하면서 협력 관계가 더욱 강화되고 있습니다.
Dada-JD Daojia는 중국 전역에 10만개 이상의 소매정과 거래를하고 있으며, 과일, 야채, 식료품 등을 주문 후 1시간 내 배송을 목표로 하고 있습니다.
4.2. 일본, 2위 이커머스 업체 라쿠텐과 전략적 제휴
월마트의 강력한 경쟁자인 아마존이 일본에서 자리를 잡고 1위 이커머스 업체로 성장장하고 있기 때문에 월마트로서는 그냥 방치할 수 없는 시장이기도 합니다.
일본 2017년 이커머스 점유율_아마존 1위, 라쿠텐 2위로 처음으로 순위가 역전되었다.
그렇기에 원마트는 일본시장에서 아마존과 치열하게 경쟁하는 라쿠텐과 전략적 제휴를 맺어 일본 시장을 공략하고자 했습니다.
즉 2018년 1월 25일, 월마트는 일본 이커머스 2위 업체인 라쿠텐과 전략적 제휴를 맺고 온라인 식료품 배당 서비스 회사를 동동으로 투자해 설립하기로 했습니다.
이는 라쿠텐과 월마트의 자회사 Seiyu GK은 일본에서 “라쿠텐 세이유(Rakuten Seiyu Netsuper)”라고 불리우는 새로운 온라인 식료품 배달 서비스를 시작하기 위해 합작회사를 통해서 일본에서 온라인 식료품 시장을 공략하겠다는 계획입니다.
계획에 따르면 이 합작회사는 2018년 하반기히후 출범할 예정입니다.
4.3. 인도, Flipkart인수
마지막으로 인도로 가보죠.
지난 2018년 5월 인도 이커머스 업계에서는 정말 드라마틱한 일이 일어났죠. 바로 월마트가 인도 제일의 이커멋 업체 츨립카트(Flipkart)를 인수한 것이죠.
인도 최대 이커머스 업체 Flipkart 간판 india ecommerce online shopping Flipkart
아마존은 중국 시장에서 철수한 이후 대안으로 인도 시장을 오랬동안 공략해왔습니다. 당시 인도 이커머스 시장은 아마존 출신이 세운 플립카트(FlipKart)가 시장을 장악하고 있었죠.
인도 이커머스 시장 점유율 추이 economictimes.indiatimes.com 보도 자료기반 그래프 by Happist
그래서 인도 이커머스 시장을 놓고 아마존과 플립카트는 피터지는 경쟁을 했고 결국 자본력이 부족해 위기에 빠진 플립카트(FlipKart)를 월마트가 인수하죠.
아래는 월마트가 구글과 함께 플립카트(FlipKart) 인수 상황을 간략 정리한 것입니다.
월마트와 구글은 160억 달러를 들여 플립카트(Flipkart) 지분 75%를 인수, 플립카트(Flipkart) 기업 가치를 207.8억 달러로 산정
월마트는 지난 15년간 인도 진출을 추진했지만 그동안 지지부진했는데 이번 기회로 본격 진입 가능해짐. 그러나 월마트는 얻을 수 있는 것에 비해서 지나치게 높은 가격에 인수했다는 평이 많음
월마트와 함께 이번 인수전에 참여한 구글은 스마트홈과 광고에서 아마존을 포위 공격하려는 전략을 인도에서도 강력하게 추진할 수 있는 기회를 얻었음
아마존은 월마트에 플립카트(Flipkart)를 빼앗겼지만, 독점 이슈로 플립카트(Flipkart) 인수가 힘든 상황에서도 인수전에 뛰어들어 월마트가 무리하도록 만들었다는 평가를 받고 있음
4.4. 아리헨티나, 메르카도니(Mercadoni)와 파트너쉽
2018년 4월, 월마트와 아르헨티나 온라인 쇼핑 플랫폼 업체인 메르카도니(Mercadoni)는 파트너쉽을 체결했습니다.
메르카도니(Mercadoni)는 아르헨티나 수도인 부에노스아이레스에서 주문 후 2시간 배송 서비스를 제공하고 있습니다.
메르카도니(Mercadoni)와 파트너쉽에 따라 월마트 고객은 메르카도니(Mercadoni) 쇼핑몰에 접속해 월마트 상품을 주문하면 메르카도니(Mercadoni) 주문 및 배송 프로세스에 따라 상품을 받아 볼 수 있습니다.
메르카도니(Mercadoni) 직원이 배송할 상품을 고르는 모습
4.5. 맥시코/칠레, 코너샵(Cornershop)인수
2018년 9월 월마트는 맥시코와 칠레의 이커머스 업체, 코너샵(Cornershop)을 2억 2천 5백만달러에 인수했죠.
코너샵(Cornershop)은 멕시코와 칠레에서 슈퍼마켓, 약국 그리고 특수 소매상들의 온라인 주문 배송 서비스(on-demand delivery)를 제공하는 업체입니다.
코너샵(Cornershop)은 혁신적인 클라우드 제공 플랫폼을 구축해 멕시코와 칠레에서 이커머스 부문을 선도해왓고, 최근 12개우러간 사용자수를 2배로 증가시키는 등 바르게 성장하고 있습니다.
이 인수는 월마트의 강력한 공급망 체인과 스토어 네트워크를 활용해 중남미에서 옴니채널 기능을 강화하고 이커머스 중심의 성장을 도모하겠다는 전략의 일환으로 인수 추진되었습니다.
맥시코와 칠레 기반 이커머스 배송 서비스 업체 코너샵(cornershop) 모바일 및 태블릿 앱
5. 마치며
월마트의 글로벌 이커머스 투자는 기존 진출한 오프라인 유통과 이커머스를 연결해 쇼핑 경험을 확대 목적의 파트너쉽(맥시코, 칠레, 아르헨티나 등), 현지 이커머스 업체와 합작회사를 세워 이커머스 시장에 대응(중국, 일본) 그리고 현지 이ㅓ머스 업체 자체를 인수(인도)와 같이 다양한 방식으로나 나타나고 있습니다.
아마존이 현지에 직접 이커머스 법인을 세워 직접 이커머스에 도전하는 것과는 달리 케이스 바이 케이스로 조심스럽게 접근하고 있습니다. 그러다 기회가 오면 인도 플립카트처럼 과감하게 인수하기도 합니다.
서두에서 이야기한대로 월마트의 글로벌 비지니스 성과는 좋지는 않으며, 미래 전망도 그리 밝지는 않습니다.
그러나 최근이 지속된 이커머스 관련 투자가 성과를 낸다면 나름 긍정적인 미래를 기대해도 되지 않을까 합니다.
그런데 이 다섯가지는 월마트 이커머스 전략에서도 확실하게 잘 확인할 수 있는 내용이고 어느 정도 이커머스 전략의 일환이기도 합니다.
점차 증가하고 있는 상위 소득층 공략
새로운 소비주체인 밀레니얼과 Z 세대 공략
이커머스 경쟁력 강화
오프라인 매장 경쟁력 강화
상위 소득층 및 밀레니얼 공략을 위해 도심에 네이버후드 마켓( Neighborhood Markets)와 같은 소형 매장 확대
즉 월마트는 이커머스를 통해서 상위 소득층과 밀레니얼세대를 공략하고 싶어하며, 이를 위해서 월마트의 5,000여개 오프라인의 장점을 제대로 활용하려고 합니다.
이를 위해서 월마트는 기본적으로 Walmart.com을 중심으로 메인 고객층, 즉 중간 소득층 및 상위 소득층을 공략하고, 또 하나의 과제인 고소득 밀레니얼 공략은 2016년 8월 33억 달러에 인수했던 Zet.com을 중심으로 공략하는 투트랙 전략을 사용하고 있습니다.
또한 이커머스 경쟁력의 핵심인 배송에 대해서 새롭과 다양한 혁신을 추진하면서 경쟁력으로 높이고 있습다.
월마트의 이커머스 전략을 이해하가 위해 아래와 같이 몇가지 주제로 살펴보겠습니다.
고소득층 공략을 어떻게 할 것인지?
밀레니얼 공략을 어떻게 할 것인지?
고소득 밀레니얼에 어떻게 접근할 것인가?
오프라인 매장과 연계한 이커머스 경쟁력강화 방안은 무엇인지?
배송 혁신을 어떻게 만들어가고 있는지?
2.1. 고소득층을 어떻게 공략할 것인지?
미국 소비자들의 소득계층을 살펴보면 중간 소득층의 급격한 감소와 상위 소득자의 증가입니다.
그렇기에 그동안 중간 소득층에 중점을 두었던 월마트로서는 급격히 증가하는 상위 소득층 공략을 주요한 목표로 삼을 수 밖에 없습니다.
1970년대 60%에 달했던 중산층은 2014년 43%까지 감소
반면 상위계층은 1970년 29%에서 2014년 49% 로 증가해 가장 비중이 높은 계층이 되었음
반면 저소득층은 10%에서 9%로 큰 변동은 없음
미국 소득별 계층(중산층 상류층 그리고 하류층) 비중 추이 Middle class,Upper class Lower class, Graph – PeW Research
이렇게 급격히 증가한 상위 소득층을 공략하기 위해서 월마트는 프리미엄 브랜드와 협업과 새로운 서브스크립션 서비스를 도입하고 있습니다.
3.1.1. 프리미엄 브랜드 Lord & Taylor 협업
월마트의 프리미엄 브랜드와 협업의 대표적인 예는 Lord & Taylor 백화점과 협업에서 잘 들어납니다.
Lord & Taylor에 대한 브랜드 로열티가 있는 상위 소득층을 끌어들이기 위해 Lord & Taylor 브랜드를 월마트에 입점시킨 것이죠.
월마트닷컴(Walmart.com)에 입점한 Lord & Taylor 백화점 브랜드, Image – walmart.com
3.1.2. ‘제트블랙’ 서브스크립션 서비스
2018년 6월, 월마트는 아마존 프라임 멤버쉽과 유사한 ‘제트블랙’이라는 서브스크립션 서비스를 시작했습니다.
이는 보다 상위 소득층을 겨냥한 것으로 월 50달러라는 상당히 비싼 구독료를 책정하되 그 이상의 프리미엄 서비스를 제공하는 것을 목표로 합니다.
이 ‘제트블랙’ 서비스는 월마트가 실리콘 밸리에 설립한 신기술 사업부 스토어 No.8(Store No.8)의 인공지능 기술과 홈, 건강, 육아, 패션, 웰빙 등에 걸친 월마트의 전문 지식을 결합해 보다 개인화되고, 큐레이션된 서비스 제공을 목표로 하고 있습니다.
현재 ‘제트블랙’ 은 텍스트 메세지로 쇼핑할 수 있는 서비스를 선보였는데, 메세지로 애인이 생일을 맞았는데 선물이 필요하다고 보내면 관련 상품을 추천하고, 상품을 그 다음 날까지 배송해 줍니다.
아직 한계가 많지만 보다 상위 소득층 공략을 위한 서비스로 테스트되고 있습니다.
아래 소개 영상을 보시죠
3.2. 밀레니얼 및 Z세대 공략
월마트의 밀레니얼 접근은 밀레니얼들에게 핫하게 알려진 수많은 브랜드를 인수해 월마트 라인업에 포함시키는 방향으로 추진되고 있습니다.
월마트 CEO 마크 로렌(Marc Lore)은 밀레니얼을 공략하기 위해 밀레니얼들에게 독점 콘텐츠를 제공할 수 있는 브랜드 포트폴리오를 만들겠다고 공언했습니다.
““We’re trying to create a portfolio of these brands that give us proprietary content for a reason for millennials to come shop inside the Walmart ecosystem, We’re not going out making billion dollar acquisitions. We’re buying companies that can help accelerate us to the fundamentals.”
이러한 전략에 따라 월마트는 남성의류 커머스 브랜드 Bonobos, 프리미엄 웃도어 브랜드 Moosejaw, 여성의류 브랜드 Modcloth 등 나름 이미지가 좋은 프리미엄 브랜드들을 인수해 월마트와 시너지를 추진하고 있습니다.
월마트가 인수한 남성복 전문 브랜드 보노보스(Bonobos) 디트로이트 매장, Image – Bonobos
이는 최근 Target이 Hunter 프리미엄 브랜드와 협력해 Target매장에서 특별한 경험을 제시해 좋은 반응을 얻었고, 더 나아가 Target 자체가 밀레니얼을 비롯한 타겟층의 관심을 얻는데 성공했는데 월마트의 접근도 이와 비슷하다고 할 수 있습니다.
타겟의 성공적인 콜라보 Hunter for Target
3.3. 고소득 밀레니얼 공략
월마트의 이커머스 전략은 Walmart.com을 중심으로 이루어지지만 월마트 브랜드를 뛰어넘어 고소득 밀레니얼을 공략하기 위해서는 2016년 8월 인수한 Jet.com을 활용하고 있습니다.
Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali는 CNN과 인터뷰에서 Jet.com의 방향에 대해 조언하듯이 고소득층에게 우러마트 브랜드는 한계가 분명히 있습니다.
“월마트는 이미 미국 중하층에게 충분히 어필하고 있습니다. 월마트의 도전은 항상 부유한 고객들에게 그렇게 친절하지 않다는 평판을 얻지 못한다는 점입니다.”
이러한 월마트 브랜드 한계를 극복하는 도구로 Jet.com을 활용하려고 하고 있습니다.
“우리는 보다 부유하고 고소득 밀레니얼을 위한 Jet.com으로 포지셔닝하고 있습니다. ” – Jet.com설립자 마크 로렌
이러한 포지셔닝을 위해서 Jet.com은 아래와 같은 몇가지 서비스를 고도화 하고 있습니다.
3.3.1. 개인화
타겟 고객의 특성을 반영한 철저한 개인화를 통해서 고객에게 맞는 최적의 제품을 제안해주고 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 하겠다는 것입니다.
이러한 개인화 경험에 아래처럼 두가지로 정리할 수 있습니다.
고객이 있는 지역, 시간에 따라서 사리트에서 제안해주는 상품이 다릅니다. 예를 들어 뉴욕거주 고객은 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream) 같은 그 지역에서만 구할 수 있는 지역 업체 상품을 보여줄 수 있습니다.
카테고리마다 쇼핑 경험을 달리 제공합니다. 예를들어 쇼핑 카테고리라면 보다 이미지를 강조해 패션 상품이 더욱 돗보이도록 제작합니다.
3.3.2. 배송 옵션의 확대
아마존 프라임 나우의 당일 배송 서비스에 대항해 jet.com은 올 가을 뉴욕에서는 익일배송, 당일 배송, 3시간배송으로 배송 옵션을 늘여 보다 경쟁력있는 서비스를 제공하기로 했습니다.
월마트는 2017년 뉴욕 지역에서 빠른 배송을 위한 스타트업인 Parcel을 인수했는데, 이 Parcel이 Jet.com의 배송을 책임질 예정입니다.
Parcel 배송차량, Image – Walmart
3.3.3. 프리미엄 브랜드와 지역 특화 브앤드와 제휴
Jet.com이 부유한 밀레니얼을 타겟으로 했기 때문에 그들에 관심을 받을 수 있는 프리미엄 브랜드와 제휴를 강화하고 있습니다.
이미 대표적으로 애플이 입점해 이번에 발표한 신제품들이 게시되었습니다.
또한 패션쪽으로 이미 아마존에도 입점해있는 나이키가 10월부터 입점할 예정입니다.
나이키의 경우 아마존에서 판매하는 제품은 들어오지 않고 jet.com 전용의 나이키와 컨버스 신발, 의류, 액세서리들로 큐레이트된 컬렉션들이 오는 10우러부터 판매될 것입니다.
또한 Jet.com이서비스하는 지역의 특화 상품, 브랜드와 협업으로 보다 풍부한 쇼핑 경험을 제공하는데 주력하며 이는 앞서 설명한 개인별로 최적의 상품을 제안하는 컨시어지형 쇼핑을 재공할 계획입니다.
이런 기반하에 뉴요커들은 그 근방의 드래프트 비어를 주문할 수 있고, 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream)을 즐길 수 있는것이지요.
이에 대해서는 Jet.com의 사례를 정리한 아래 포스팅을 참고하시면 좋을 것 같습니다. 전략 내용은 위에서 언급한 내용과 유사합니다.
위에서 이야기한 월마트 그로서리 픽업 서비스와 맥을 같이하지만 픽업을 자동화된 키오스크로 대체했고 24시간 운영된다는 점이 특징이라고 할 수 있습니다.
월마트는 오클라호마의 한 매장 주차장에 대형 자동 키오스크를 설치하고 여기서 24시간 내내 구매한 상품을 자동으로 픽업할 수 있는 서비스를 테스트하고 있습니다.
월마트 자동 키오스크 픽업 스테이션(WalMart Automated Kiosk), Image – Engadget
이는 고객이 온라인으로 주문하면, 매장 직원이 주문받은 상품을 포장해 키오스크에 넣어놓고, 고객은 24시간내 언제든지 키오스크에서 물건을 찾아갈 수 있습니다.
이서비를 이용하려면 30달러이상 구매시 가능하다는 제약은 있습니다.
아래는 자동화된 키오스크를 이용해 24시간 픽업이 가능한 서비스에 대한 설명 영상입니다.
해 운영 중이다. 온라인에서 식료품을 주문한 월마트 고객들은 자동 키오스크를 통해 주문한 물품을 찾을 수 있다.
30달러 이상의 물품을 구입한 월마트 고객은 24시간 무료로 이용 가능하다.
자동 키오스크 시스템은 고객 온라인 주문을 해당 매장에 보내면 현장 직원들은 주문한 물건을 챙겨 포장해 키오스크에 넣고 고객이 스스로 찾을 수 있게 하는 방식이다. 고객이 5자리 픽업 코드를 입력하면 키오스크 시스템이 배송품을 가져다 준다. 자동판매기와 비슷한 개념이다.
3.5. 배송을 어떻게 혁신할 것인가
이커머스 경쟁력의 가장 중요한 요소중의 하나가 바로 주문받은 상품을 제때에 고객에게 전달하는냐의 문제입니다.
이 배송 부분은 소비자 니즈가 아주 강한 부문이기도하고 소비자 니즈를 충족하기 가장 어려운 영역이기도 합니다.
그래서 아마존은 비록 (엄청난) 손실이 예상됨에도 불구하고 아마존 프라임회원들에게는 무료 2일 배송이라는 엄청난 혜택을 제안해 이커머스 시장을 장악할 수 있었습니다.
월마트도 배송서비스에서 강점을 확보하기 위해 여러가지 시도를 하고 있습니다.
3.5.1. 2시간 배송을 가능케하라
이는 앞에서 설명한 Jet.com 전략에서 나온 이야기를 이 주제에서 상기시키기 위해 다시 언급했습니다.
월마트는 배송 시간을 획기적으로 줄이기 위해 배송스타트업인 Parcel을 2017년에 인수합니다.
Parcel은 24시간 운영하면서 주문받은 상품을 당일 배송, 그 다음 낭 아침 배송, 예약된 조건내 2시간 배송을 목표로 하는 업체였습니다.
이들은 운영을 자동화하고, 진화된 기술을 활용해 고객과 실시간으로 상황을 공유하면서 가장 빠른 배송서비스를 가능케 해왔습니다.
Parcel 배송차량, Image – Walmart
이번 Zet.com의 서비스에 등장하는 Parcel의 배송은 기 목표했던 2시간이 아닌 3시간 배송으로 변경되어 운영되고 있습니다.
아직은 제한적이지만 매우 짧은 시간에 배송할 수 있는 능력이 점차 안정화되면 월마트에 굉장한 경쟁력을 줄 수 있을 듯 합니다.
3.5.2. 월마트 직원 배송
월마트 임직원은 2018년 회계년도 기준(2018년 1월 말) 글로벌로 230만명이며 미국내에만 150만명이 근무하고 있습니다.
이러한 임직원들이 매장에서 퇴근하면서 집 근처 배송처로 배송한다는 것인데요. 직원들은 근무 시간외 추가로 돈을 더 벌 수 있는 기회가 되고, 회사로서는 배송 인프라를 손쉽게 확충할 수 있다는 장점을 있습니다.
현재 일부 매장에서 시범서비스로 테스트중인데 효과가 좋은 4,700개이상 매장으로 확대한다고 합니다.
아래는 월마트 임직원 배송서비스 개념을 간단히 설명하는 영상입니다.
위와같은 임직원을 이용한 배송서비스에 대해서 실제 월마트직원들의 반응으 그리 좋지 않다는 비니니스 인사이더의 보도가 있기는 했습니다. 아무래도 100% 자발적으로 작동하기는 어렵기 때문이 아닐까 싶습니다.
3.5.3. 마트에서 냉장고까지 직배송 서비스
미국에서는 상품 배송시 주인이 없으면 문앞에 놓고 오게되는데요. 그러다보니 분실 위험이 굉장히 높습니다.
아래는 CNBC가 보도한 주별로 1인당 배송 상품의 도난 건수 데이타인데요 주에 따라서는 상당히 높다는 것을 알 수 있습니다.
미국 주별 배송 상품의 1인당 도난건 수(US package stolen rate0, Graph by CNBC
이러한 배송 상품 도난을 최소화하기 위해 여러가지 방법이 시도되고 있는데요. 그중에 아직 시범서비스에 불과하지만 월마트의 냉장고까지 배달 서비스가 관심을 받을 수 있습니다.
이 서비스는 스마트폰에서 월마트앱으로 식료품 배달을 요청하면, 아무도 없는 집에 들어가 냉장고 식료품을 저장해두고 나오는 서비스로, 장보러 갈 시간이 부족하고 쉽게 상하는 식료품을 온라인으로 주문하기도 찜찜한 워킹맘들이 주요한 타겟입니다.
고객은 스마트폰으로 주문
월마트 배송 직원은 스마트 도어락의 1회용 패스워드를 제공받아 집안으로 들어 올 수 있음
배송직원이 집에 들어 온 순간부터 집안의 CCTV가 작동하면서 전 과정을 녹화
배송직원은 뱃송 상품을 냉장고를 비롯한 집안에 넣어 놓음
외부에 있는 고객은 식료품이 배달되어 집안으로 들어오는 순간부터 원격 카메라로 냉장고에 식료품을 저장하고 나가는 모습을 스마트폰으로 모니터링 가능
이 서비스는 프라이버시 문제로 호불가 굉장히 갈립니다. 특징적인 것은 이와 비슷한 서비스를 아마존도 시도하고 있는데 아마존 서비스에 대해서는 보다 호의적인 반응이 높더군요.
여기에서는 먼저 유통관련해 온라인 유통과 오프라인 유통 비중 추이, 주요 유통업체 유통시장에 대해 간략히 짚어보고, 이어 소비자 등의 트렌드를 살펴보고 월마트의 전략 방향 5가지에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.
1. 미국 온-오프라인 유통 비중 추이
먼저 미국 소매 매출에서 오프라인 판매와 이커머스 판매가 차지하는 비중이 어떻게 변하고 있는지 살펴보죠.
관련 데이타를 공개해왔던 이마케터 데이타를 기준으로 2013년부터 2022년까지 살펴보면, 빠르게 성장한다고하는 이커머스 비중은 2013년 5.8%로 아주 낮은 수준이며, 올 2018년에야 겨우 10%에 달할 것으로 예상되고 있습니다.
이러한 이커머스 비중은 5년후인 2022년에도 15% 수준으로 쉽게 생각하는 것처럼 온라인 이커머스 비중이 획기적으로는 증가하지는 않을 것으로 전망됩니다.
이는 그만큼 오프라인 유통이 여전히 중요한 비중을, 아니 절대적인 비중(거의 90%)을 차지하고 있으며 앞으로도 그럴 것임을 다시 한번 일깨워 주는 데이타라고 할 수 있습니다.
미국 이커머스 및 오프라인 판매 비중 추이, data by eMarketer, graph by Happist
따라서 이 절대적인 비중을 차지하는 오프라인 판매부분에서 계속적인 경쟁력을 확보하는 것은 가장 기본적이고, 중요한 일이라고 할 수 있습니다.
2. 주요 유통업체별 매출 비교
다 아는 이야기일 수 있지만 미국 유통업체별 매출 순위를 살펴보죠. 어떤 유통업체들이 있는지 살펴볼겸해서요.
미국 소매 유통이 엄청 큰 규모를 자랑하기 때문에 여기에 참여하는 엄청나게 많은 유통업체들이 있습니다.
Kantar Consulting이 제공한 2017년 매출 기준 100대 유통업체 중 20개 유통업체를 List-up해 봤습니다.
이에 따르면 월마트가 3,748억 달러로 부동의 1위, 크로거가 1,159억 달러로 2위 그리고 아마존은 1,030억 달러로 3위를 차지했네요. (여기서는 미국 내 매출만 기준으로 삼고 있음)
이렇게 보아도 확실히 월마트가 압도적임을 알 수 있습니다.
위와같이 2017년 한해동안 주요 유통별 매출을 비교해 보는 것도 의미있지만, 주요 유통업체의 장기간 트렌드를 살펴보는 것도 의미가 있다는 생각입니다.
이 주요 유통업체를 앞으로 이야기를 끌어갈 스토리에 맞추어 세계 최대 소매업체인 월마트, 이커머스로 시작해서 전방위로 영역을 확장하고 있는 아마존, 한때 중산층 대상으로 큰 인기를 끌었다가 이젠 망해가는 백화점 시어즈 그리고 지방 시골을 중심으로 맹렬하고 성장하는 달러 제너럴(Dollar General)을 같이 살펴 보았습니다.
월마트는 최근 주춤하다 다시 상승으로 방향 전환해 전체 매출 5,000억 달러 돌파
아마존은 최근 아주 빠른 속도로 성장해 2017년 1,779억 달러 매출
시어즈는 한때 530억 달러 매출을 올릴 정도로 성장했으나, 부진을 거듭하며 161억 달러 수준으로 급격히 감소
달러 제너럴은 매년 7% ~ 10%씩 빠르게 성장해 235억 달러 매출(회계연도로는 2018년 임)
월마트 vs 아마존 vs 달러 제너럴 vs 시어즈 연도별 매출 추이, Graph by Happist
3. 몇가지 트렌드 분석
유통을 분석하기 위해 몇가지 트렌드를 살펴보시죠.미국 유통을 살펴보기 위해서는 아래 세가지 트렌드를 염두에 둘 필요가 있어 보입니다.
가장 넓은 소비층을 가졌던 중간 소득층의 감소 및 상위 소득층의 증가
그동안 소비를 주했던 베이비 부머 세대가 퇴조하고 밀레니얼과 Z세대가 소비 주역으로 떠오르고 있다는 것
너무도 당연한 이커머스의 성장
3.1. 중간 소득층의 감소, 상위 소득층 증가
미국 가구당 소득에 따라 분류하면 굉장히 흥미로운 결과를 볼 수 있습니다. 그것은 중간 소득층의 급격한 감소와 상위 소득자의 증가입니다. .
따라 그동안 중간 소득층에 비지니스 중심을 놓았던 기업이라면 전략을 다시 살펴볼 필요가 있습니다.
아래는 미국 센서스 데이타를 기반으로 PeW Researh에서 소득에 따른 계층의 비중이 어떻게 변화되고 있는지를 보여주는 그프래프를 공개했는데요.
이에 따르면 중산층이 급격히 감소하고 상위계층의 비중이 확 늘어 비중이 역전되었습니다. 여기 중산
1970년대 60%에 달했던 중산층은 2014년 43%까지 감소
반면 상위계층은 1970년 29%에서 2014년 49% 로 증가해 가장 비중이 높은 계층이 되었음
반면 저소득층은 10%에서 9%로 큰 변동은 없음
미국 소득별 계층(중산층 상류층 그리고 하류층) 비중 추이 Middle class,Upper class Lower class, Graph – PeW Research
미국 소득별 계층 중 중산층 및 상류층 정의 Middle class,Upper class Definition, Graph – PeW Research
3.2. 밀레니얼과 Z 세대의 대두
또한 소비 인구의 구성에서도 그동안 가장 풍부한 수요를 제공했던 베이비 부머 세대가 점점 물러나고, 새로운 특성을 보이면서도 강력한 구매력을 가진 밀레니얼 세대가 전면에 부각되고, 또 새로운 흐름을 만드는 Z세대가 소비 주체로 등장하고 있습니다.
밀레니얼과 Z 세대의 대두 Millennials & Generation Z, PeW Research
지금은 밀레니얼들이 소비 전면에 등장한 상태이고, Z 세대는 소비를 시작하는 단계로 2030년이되면 완전히 주요 소비층으로 등장할 것으로 예상되고 있죠.
따라서 유통업체 입장에서도 이들 밀레니얼과 Z 세대들에게 어떻게 접근하느냐가 매우 중요합니다.
2.3. 당연하지만 이커머스의 확대
너무도 당연한 트렌드이자, 유통 입장에서는 반드시 넘어야 할 산이므로 간단히 이커머스 매출 전망을 토대로 중요성을 상기할 수 있을 것 같습니다.
2017년 이커머스 판매는 4,550억 달러로 추정되며 전체 리테일 매출의 약 9%를 차지
2018년은 5.260억 달러 매출에 이커머스 비중이 처음으로 10%를 넘을 것으로 전망
5년 후 2022년에는 이커머스 비중이 15%까지 상승할 것
미국 이커머스 판매액 전망(US Retail ecommerce Sales), Data by eMarketer, Graph by Happist
따라서 빠르게 커가는 이커머스를 어떻게 효율적으로 대응할 것인지가 중요한 문제가 아닐 수 없습니다.
3. 월마트 전략 방향성
그러면 월마트의 기본 전략은 무엇이라고 봐야 할까요? 월마트가 움직이려는 방향은 어디일까요?
월마트 오프라인 매장의 진화 방향에 대해서는 월마트 부동산 전략 & 혁신팀에서 근무하는 채수빈님이 잘 정리해 놓았습니다.
이런 사장을 잘 알고 있는 월마트 CEO 마크 로렌(Marc Lore)은 밀레니얼을 공략해 월마트를 밀레니얼들이 가장 좋아하는 브랜드로 만들겠다고 목표를 밝히기도 했습니다.
밀레니얼이 가장 좋아하는 이커머스 브랜드는?
아래는 Piper Jaffray에서 조사한 밀레니얼들이 가장 좋아하는 이커머스 브랜드에 대한 조사인데요. 이커머스라는 제한이 있기는 하지만 아마존이 절대적인 지지를 받고 있으며, 나이키, 어메리칸 이글등이 상위에 뽑혔습니다.
여기에 월마트가 들어갈 자리가 없어 보입니다.
핫한 브랜드 인수로 밀레니얼 공략
월마트의 밀레니얼 접근은 밀레니얼들에게 핫하게 알려진 수많은 브랜드를 인수해 월마트 라인업에 포함시키는 방향으로 추진되고 있습니다.
월마트 CEO 마크 로렌(Marc Lore)은 밀레니얼을 공략하기 위해 밀레니얼들에게 독점 콘텐츠를 제공할 수 있는 브랜드 포트폴리오를 만들겠다고 공언했습니다.
““We’re trying to create a portfolio of these brands that give us proprietary content for a reason for millennials to come shop inside the Walmart ecosystem, We’re not going out making billion dollar acquisitions. We’re buying companies that can help accelerate us to the fundamentals.”
이러한 전략에 따라 월마트는 남성의류 커머스 브랜드 Bonobos, 프리미엄 웃도어 브랜드 Moosejaw, 여성의류 브랜드 Modcloth 등 나름 이미지가 좋은 프리미엄 브랜드들을 인수해 월마트와 시너지를 추진하고 있습니다.
월마트가 인수한 남성복 전문 브랜드 보노보스(Bonobos) 디트로이트 매장, Image – Bonobos
이는 최근 Target이 Hunter 프리미엄 브랜드와 협력해 Target매장에서 특별한 경험을 제시해 좋은 반응을 얻었고, 더 나아가 Target 자체가 밀레니얼을 비롯한 타겟층의 관심을 얻는데 성공했는데 월마트의 접근도 이와 비슷하다고 할 수 있습니다.
타겟의 성공적인 콜라보 Hunter for Target
3.3. 이커머스 경쟁력 강화
월마트의 이커머스 전략은 Walmart.com과 Zet.com의 큰 두가지 줄기로 이루어집니다.
월마트는 기존 Walmart.com에 시너지를 내고자 2016년 8월, 33억 달러에 빠르게 성장하고 있던 이커머스 스타트업 Jet.com을 인수하죠.
제트닷컴에서 식료품을 포장하고 있는 모습, Imahe – Jet
또한 당일 또는 3시간 배송등의 혁신적인 배송 서비스를 위해 2017년 배송 스타트업인 Parcel을 인수하는 등 이커머스 인프라 구축을 위한 투자에 많은 노력을 경주합니다.
Parcel 배송차량, Image – Walmart
또한 더 많은 상품을 주문 時 더 할인을 해주거나 하거나 반품비를 면제해주는 “스마트 카트(smart cart)” 쇼핑 기능 그리고 확대된 배송 옵션 등의 보다 진화된 이커머스 서비스를 적용하면서 경쟁력을 높여왔습니다.
이러한 노력의 결과, 월마트 이커머스 매출은 매우 빠른 속도로 증가해 월마트에 새로운 희망을 주기도 했습니다.
아마존이 온라인 유통을 장악하고, 오프라인 유통을 거칠게 몰아 부치고 있지만 방어 태세를 갖춘 오프라인 유통의 반격도 만만치 않습니다.
전자제품 전문점인 베스트바이는 아마존의 공세를 이기고 오프라인과 온라인를 효율적으로 활용하는 멀티채널 전략으로 성장을 거듭하고 있으며, 월마트도 부지런이 아마존의 길을 벤치마킹하면서 느리지만 꾸준히 성장세를 이어가고 있죠.
또한 아마존의 손길이 미치지 못하는 지방 및 시골을 중심으로 맹렬하게 그 세력을 넓혀가고 있는 할인점 달러 제너럴(Dollar General)을 눈여겨 볼 필요가 있습니다.
오늘은 대부분의 유통업체들이 성장이 정체되거나 감소하고 있는 가운데 매년 7% 가까이 성장하고 있는 달러 제너럴(Dollar General)에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.
Executive Summary
달러 제너럴(Dollar General)은 1955년 당시 1달러(현재 가치 9.23달러) 이하 제품만 모아 파는 유통으로 출발, 성장
2008년 금융위기로 대부분의 지방 소매점들이몰락했고, 그 자리를 재빨리 차지하면서 급성장
아마존의 공습이 계속되는 와중에 연 평균 7%이상 고성장을 지속(다른 유통은 정체 내지 심각한 매출 감소에 직면)
최근 급변하는 유환경 변화에도불구하고 계속 성장할 수 있는 요인을 아래와 같이 정리
달러 제너럴(Dollar General)은 어느 정도 규모를 갖추면서도 최대한 거주지 근방(5마일 이내)에 위치해 방문이 편리하면서도 가격이 저렴한 동네 할인점 컨셉으로 지역 사회의 환영을 받음. 땅 떵어리가 넓은 미국적 개념에서 쉽게 갈 수 있는 편의점 같은데 가격은 할인점보다 저렴한 유통이라 할 수 있음
유통 거인인 월마트와 아마존과의 경쟁을 피할 수 있는 곳에서 비지니스 함으로써 처절한 유통간 경쟁에서 벗어남
다른 유통이 무시했던 시골지역 저소득층을 공략. 이들에 맞는 가격대 상품 제안과 정부 보조금으로 수요를 높임
운영 극대화로 월마트보다 가격 경쟁력 확보 → 방문 편리성 강점을 더해 시너지를 높여 줌
빠른 기동성 : 매장 오픈에 8일밖에 걸리지 않으며, 단 25만 달러에 매장을 오픈 가능, 매장 위치 조정등으로 매장 효율 조정을 매우 유연하게 실행
결국 거주지 근처 할인점이라는 편리함에 아마존이나 월마트와 경쟁 회피로 남은 여력과 운영 효율화를 기반으로 가격 경쟁력을 갖추고, 기회에 빠르게 대응하고 문제를 과감하게 조정하면서 경쟁력을 높여 온 것이 성장 비결
1. 달러 제너럴(Dollar General), 넌 누구냐?
우리나라 사람들에게는 아주 생소한 유통업체죠.
달러 제너럴(Dollar General)은 원래 1달러미만 제품만 파는 스토어로 시작했기에 이름에도 달러(Dollar)가 들어가 있을 정도로 저렴한 상품을 파는 할인점으로 유명합니다.
1955년에 켄터키주 스프링필드에 첫 매장을 내면서 비지니스를 시작했습니다.
당시 이 스토어의 컨셉은 1달러 미만 저렴한 상품만 판매하겠다는 것이었고, 이는 커다란 성공을 가져오게 되었습니다. 우리나라의 다이소가 5천원짜라 중심 판매와 같은 개념으로 시작한 것이죠.
당시 1달러는 현재 인플레이션을 감안하면 9.23달러 정도라고 합니다. 즉 현재로 보면 만원이하의 저렴한 상품을 파는 유통으로 시작한 것이죠.
미국 유통업체 달러 제너널(Dollar General) 최초 매장 개장 모습, Image – Dollar General
이후 꾸준히 성장을 기반으로 관련 기업들을 인수하면서 규모를 키웁니다. 1977년 United Dollar Stores를 인수, 1983년 P.N. Hirsh 인수, 1985년Eagle Family Discount Stores 인수 등
매장도 빠르게 증가해 1996년 3천개를 넘었고, 2003년 5천개, 2012년 1만개를 넘었으며 2018년 6월 매장수가 1만 5천개로 증가. 2018년 2분기 실적 발표 시 공개한 최근 스토어 수는 15,044개
마국 소매유통 달러 제너럴 연도별 매장수 추이(Dollar General Yearly Number of Stores), Graph by Happist
1993년 처음으로 매출 10억 달러를 넘김
2008년 금융위기로 경쟁력을 상실한 교외 소매점들의 몰락을 달러 제너럴(Dollar General)이 재빠르게 대체하면서 급성장의 계기를 맞음
2009년 급성장 결과로 매출 100억 달러를 돌파
2016년에는 7년만에 매출을 배로 늘리면서 200억 달러를 돌패했으며, 회계년도 2018년에는 235억 달러 매출을 기록
비록 근래 전년 비 성장율이 다소 둔화되기는 했지만 여전히 약 7% 이상 성장을 지속해 왓습니다. 아마존의 공습으로 다른 오프라인 유통들이 초토화되고 있는 가운데 대단히 경이로운 성과라 할 수 있음
마국 소매유통 달러 제너럴 연도별 매출 및 전년 비 성장율(Dollar General Yearly Revenue($B) & YoY Growth(%), Graph by Happist
2. 달러 제너럴(Dollar General)의 성공 요인
그러면 이렇게 달러 제너럴(Dollar General)이 소리 소문없이(?) 성장했고, 최근의 유통 변혁기에고 굳건히 성장을 지속할 수 있는 요인은 무엇일까요?
2.1. 가격 경쟁력을 갖춘 편리한 동네 할인점이라는 컨셉
달러 제너럴(Dollar General)의 성격을 뭐라 정의해야하는지 딱 맞는 표현이 마땅찮기는 합니다.
처름 1달러숍으로 시작했으니 다이소와 같다고 할 수도 있지만 지금은 그 컨셉을 넘어선 상황이구요.
최대한 주민들이 살고 있는 거주지 가까이 스토어를 내고 가장 저렴한 상품을 판매하는 동네 슈퍼 + 저렴한 할인점 개념의 동네 할인점으로서 지연사회에 큰 호응을 받으며 성장할 수 있었습니다.
미국 유통업체 달러 제너널(Dollar General) 매장 계산대 및 매장 내부, Image – Coupons in the News
달러 제너널은 표준 매장 크기를 7,400-sq-ft로 운영하고 있는데, 최근 좀더 효율적인 운영을 위해 6,000-sq-ft 미만의 소형 매장 출점을 적극 추진해 보다 빠르게 수요 대응을 추진하고 있습니다
이러한 방향 전환은 회사가 더 작은 시골 지역을 목표로 하고 있고, 달러 제너널(Dollar General) 매장 약 70%는 인구 20,000명 이하 도시에 위치해 있는 이유입니다.
이러한 매장 규모를 월마트와 비교하면 확실히 차이를 알 수 있습니다. 월마트 매장의 평균 크기는 105,000-sq-ft로 달러 제너널(Dollar General) 매장의 15배이상 대규모 중심입니다.
상대적으로 적은 달러 제너널(Dollar General) 매장 규모는 첫째 주차장과 매장간 거리가 매우 짧고 , 둘째로 소비 여력이 높지않는 타겟 지역 주민이 할인점 내에서 헤매지않고 짜릴 물건을 찾고, 브랜드를 고르는 시간등을 단축해 편리성을 높여주는 효과를 줍니다.
미국 유통업체 달러 제너널(Dollar General-) 매장 모습, Image – Colorado Real Estate Journal
2.2. 유통 거인의 틈새를 공략, 아마존과 월마트가 가지않는 곳
월마트 매장수는 Sam’s Club, Discount stores, Neighborhood markets, Supercenters를 모두 합해 5,358개로 미국 전역을 커버하고 90%이 이상이 20마일이내에 살고있다고 주장하죠.
월마트 미국 내 매장 위치 맵, 구글맵 기준
하지만 20마일은 32.2km로 결코 짧은 거리는 아니죠. 그렇기에 달러 제너럴(Dollar General)은 월마트가 없는 지역을 중심으로 빠르게 매장을 확장해 가까운 거리에서 쇼핑이 가능하도록 만들었습니다.
달러 제너럴(Dollar General)은 현재 5마일(8km)이내 달러 제너럴(Dollar General) 매장이 커버할 정도라고 밝히고 있습니다.
산술적으로 보면 월마트를 가려면 3~4개정도의 달러 제너럴(Dollar General) 매장을 지나야 한다는 계산이 나올정도죠.
마국 소매유통 달러 제너럴 미국 주별 매장수, 2017년말 14,534개 기준, 달러 제너얼 2017년 연간 보고서 중
2.3. 시골 지역 저소득층 공략
달러 제너널(Dollar General)의 주요 고객은 시골 지역 저소득층이라고 할 수 있습니다.
기본적으로 월마트가 없는 지역 농촌과 교외 지역이 주요 타겟
달러 제너널(Dollar General)의 주고객 연간 가계소득은 4만달러 미만
미국 정부는 이들을 대상으로 메디 케이드와 푸드 스탬프 등 저소득층 지원 프로그램을 실시하는데 이것이 달러 제너널(Dollar General)의 수요를 늘리는 역활을 함
이러한 저소득층 고객을 공략하기 위해 이들 중심으로 매장을 내고, 10달러 이하의 소량 다품종 제품을 주로 판매하는 전략을 사용하고 있죠.
현재 44개주에 15,04개 매장을 운영중인데 이중 45%는 상대적으로 소득이 낮은 남부 지역에 위치
달러 제너널(Dollar General) 판매되는 11,000개의 품목 중 80% 이상이 5달러보다 적은 금액으로 판매
2.4. 운영 효율 극대화로 월마트보다 가격 경쟁력 확보
달러 제너널(Dollar General)은 월마트가 직접적인 경쟁자이기 때문에 월마트보다 가깝고, 월마트보다 싸게 팔기 위해서 노력합니다.
즉 월마트대비 편리함과 가격 경쟁력으로 지역 소비자를 공략하는 전략입니다.
먼저 판매 품목을 11,000개정도로 제한해 이 상품내에서 경쟁력을 끌어 올리는 전략을 사용
대형 TV, 자전거, 보트 같은 월마트에서 구입할 수 있고, 가격 경쟁력 확보가 어려운 품목은 취급하지 않으며, 또한 신선식품같은 유통기간이 짧고 관리 비용이 높은 품목도 판매하지 않아 최대한 효율을 높임(단 최근엔 냉장 설비 투자를 통한 신선식품 판매를 태스트 중)
대신 음식, 간식, 건강 및 미용 도구, 청소 용품, 가족 의류, 가정용품 및 계절 용품 등 자주 사용되고, 자주 구입해야하는 유명 브랜드 제품 중심 판매을 판매
가격 경쟁력 유지를 우위한 적극적 PB 상품 운영
신규 매장 개점 시 특별 판촉행사 외 별도의 광고 및 판촉이 없어 비용 효율화(일반 유통이 경우 판촉비가 전체 비용의 3% 정도를 차지)
매장은 매니저, 한 명 이상의 보조 매장관리자, 세 명 이상의 영업 사원이 근무하며서 매장을 운영하기 때문에 굉장히 적은 비용으로 효율적으로 운영
미국 유통업체 달러 제너널(Dollar General) 임직원들, Image – Dollar General
이처럼 효율적인 매장 운영과 최적의 상품 구성으로 판매 상품에 대해서는 월마트 비 가격 경쟁력을 확보해가고 있습니다.
2.5. 빠른 기동성 – 매장 오픈 필요 기간 8일, 매장 오픈 비용 25만 달러
달러 제너널(Dollar General)은 시장기회를 발견하면 매우 빠르게 움직임니다.
달러 제너널(Dollar General)은 매장 설비 준비에서 오픈까지 8일 이하의 짧은 시간에 오픈을 완료합니다. 때에 따라서 별도 사전광고 없이 주변 소비자들이 깜짝 입점 소식을 접하고 관심이 높을 때 재빨리 오픈해 고객 유치 효과를 극대화시키기도 합니다.
달러 제너널(Dollar General) 은 매장용 부동산 소유하지않고 유리한 조건으로 임대하는 방식을 사용하죠. 더우기 최근에는 건설붐에 따라 매장 건설업자들의 증가했고, 소매점의 몰락으로 달러 제너널은 이들이 건설한 매장을 매우 경쟁력있는 가격으로 열고 있다고 합니다.
언론보도에 따르면 달러 제너널(Dallor General)의 평균 스토어 오픈 비용은 25만 달러에 불과합니다.
그리고 이렇게 매장 임대중심으로 운영하기 때문에 매장 운영 결과에 따라 매장 위치를 매우 효율적으로 재배치할 수 있습니다.
일반적인 유통의 경우 한번 매장 위치가 정해지면 망하지 않는 이상 변경하기 힘들죠. 이에 반해서 달러 제너널(Dollar General)은 임대 매장의 장점을 십분 활용해 매장 효율화를 활발하게 추진하고 있습니다.
당장 2018년 계획을 봐도 900개의 신규 매장을 열것이며(이미 상반기에 510개를 열었음), 1,000개 매장을 리모델링하며 100개 매장 위치를 바꾸는계획을 추진중입니다.
미국 유통업체 달러 제너널(Dollar General) 배송트럭, Image – Dollar General
3. 마치며
위에서 간단하게 달러 제너널(Dollar General)의 성공 요인을 알아보았습니다.
계속 강조하는 것처럼 타겟에 가까이 있는 편리함과 가격 경쟁력이 성공의 직접적이고 가장 중요한 요인으로 보입니다.
월마트나 아마존과 같은 유통 거인이 쉽게 접근하지 못하는 지역을 선택해 터지는 유통간 경쟁을 회피할 수 있었고, 경쟁 회피에서 오는 이득(광고나 판촉 필요성이 낮아짐)과 운영의 효율성을 기반으로 가격 경쟁력을 확보
타겟 고객 가까이 매장을 위치시켜 편리함을 높임
더우기 시기적으로 2008년 금융위기는 시골의 대부분 소매점들의 몰락을 불러왔고, 달러 제너널(Dollar General)이 이 빈틈을 재빨리 차지해 성장할 수 있었습니다.
또한 미국 정부의 저소득층 지원 프로그램은 저소득층이지만 다소 풍부한 수요를 만들어 안정적으로 성장하는 계기가 되었습니다.
그렇기에 달러 제너널(Dollar General)은 최근 10%에 가까운 고성장을 이어가고 있습니다. 2018년 2분기엔 전년 동기 比 10.6% 성장했네요.
마국 소매유통 달러 제너럴 매출 및 전년 비 성장율(Dollar General Quarterly Revenue($B) & YoY Growth(%), Graph by Happist
이커머스가 발전하면서 아마존과 월마트의 이머커스 커버리지가 넓어지면 달러 제너널(Dollar General)에게는 위협이 될 수 있습니다.
그러나 달러 제너널(Dollar General)가 편리함과 가격 경쟁력을 가지고 지역 사회에 밀착해 나름 지역 커뮤니티로 거듭 날 수 있다면 불가능한 승부는 아닐것으로 보입니다.
이미 지역사히에서는 달러 제너널(Dollar General)이 지역 커뮤니티의 중심으로 자리잡는다는 사례보고가 계속 나오고 있다고 합니다.
제프 베조스 인터뷰에 대해서 악시오스(Axios), 비지니스 인사이더(Business Insider), 쿼츠(Quartz), 등등 많은 매체에서 인터뷰의 핵심 내용을 소개하고 있습니다.
이들 매체에서 소개하는 내용을 기반으로 제프 베조스 인터뷰의 중요 핵심 내용을 정리해 봤습니다.
정리 포맷은 요약에 강점이 있는 악시오스(Axios) 방식으로 해봤습니다. 그들의 편집 방식을 공부할 겸해서 말입니다.
아마존 성공의 성공의 첫번째 요인으로 고객에 대한 강박적인 정도로의 집착이라고 밝혔습니다.
“지금까지 아마존을 성공에 이끈 첫번째 요인은 경쟁자에 대한 집착이 아니라 고객에 대한 강박적인 집착입니다. (T)he No. 1 thing that has made us successful by far is obsessive compulsive focus on the customer as opposed to obsession over the competitor.”
비지니스 리더들은 경쟁업체보다는 고객에 촛점을 맞추어야 합니다. 또한 새로운 업에 투자시에도 고객에 초점을 맞추어야 합니다.
“저는 다른 CEO, 창업자, 기업가들에게 굉장히 자주 이야기할 기획가 있습니다. 그들은 고객에 대해 이야기 하고 있음에도 불구하고, 실제로는 경쟁자들에게 초점을 맞추고 있었습니다.”
아마존은 직원들이 사업 결정을 내릴 때 참조하는 “14가지 리더쉽 원칙”이 아마존 성공을 위한 비밀 소스라고 밝혔습니다.
Have Backbone; Disagree and Commit, 기개를 가져라 – 반대하되 받아들여라.
Deliver Results, 구체적인 성과를 내라.
인생과 비지니스에서 모든 최고의 결정은 분석이 아닌 마음, 직감, 배짱으로 이루어졌습니다.” “All of my best decisions in business and in life have been made with heart, intuition, guts, … not analysis.
“분석을 통해 결정을 내릴 수 있다면 그렇게해야 합니다. 그러나 인생에서 가장 중요한 결정은 항상 본능과 직감으로 이루어집니다. If you can make a decision with analysis, you should do so. But it turns out in life that your most important decisions are always made with instinct and intuition.”
베조 스는 워싱턴 경제 클럽 (Economic Club of Washington) 창립 32 주년 기념식에서 웃음을 터뜨리며 “내가 한 모든 것을 작게 시작했다, Everything I have ever done has started small”고 덧붙였습니다.
“아마존은 5 명으로 시작되었습니다.” [현재 직원이 57만명]
“여러분들은 상상하기도 어려울지 모르지만, 어제가 직접 소포를 우체국으로 가져가면서 언제가는 지게차를 사기를 간절히 바랄때가 어제처럼 느껴집니다.”
아마존 창업자이자 최고경영자(CEO)는 세계 최대의 사모펀드인 칼라일그룹의 공동 설립자이자 회장인 데이비드 루벤슈타인과 70분 동안 워싱턴 힐튼에서 인터뷰를 진행했습니다.
제프스의 긴 대답 후에 루벤슈타인은 농담을 했죠. “저는 세계에서 가장 부유한 사람의 말을 중간에 자르는데 익숙하지 않습니다.”
올 54세인 베조스는 워싱턴 포스트지를 소유하고 있죠. 오늘 그는 850명의 기자들과 350명의 기술자들을 수용하고있는 (워싱턴 포스트) 뉴스룸을 뛰어넘는 리본을 자른 것입니다. 그는 언론을 변호하며 박수를 받았습니다.
“대통령이 해야 할 말은, ‘이것은 옳다. 이것은 좋다. 나는 내가 (언론에 의해서) 정밀하게 조사되는 것이 기쁘다.’ 그리고 그것은 매우 안전하고 자신감을 줄 것입니다.”
“하지만 미디어를 악마화하는 것은 정말 위험합니다. 언론이 국민의 적이라고 말하는 것은 위험합니다. But it’s really dangerous to demonize the media. … It’s dangerous to say that they’re the enemy of the people.”
베조스는 일찍 자고 일찍 일어나며, 하루 8시간 잠을 잡니다.
“저는 일찍 일어나서 일찍 일어납니다. I go to bed early, I get up early,”
“저는 다른 지역(시간대가 다른)을 여행하지 않는 한 8시간의 수면을 취합니다. 이는 때로는 불가능하지만 이를 지키려고 노력합니다. 저는 하루 8시간 수면이 필요합니다. 이는 더 나은 생각을 할 수 있고, 더 많은 에너지를 주고, 제 기분을 더 좋게 합니다. I get eight hours of sleep, unless I’m traveling in different time zones, Sometimes it’s impossible but I am very focused on it. For me, I need eight hours of sleep. I think better, I have more energy, my mood is better, all these things.”
“아침에 빈둥거리는 것을 좋아합니다. 그래서 신문을 읽고 커피를 마시며 학교에 가기 전에 아이들과 아침을 먹는 것을 좋아합니다. I like to putter in the morning. So I like to read the newspaper. I like to have coffee. I like have breakfast with my kids before they go to school. “
제프 베조스 인스타그램, 가족과 아침식사 후, Image – Jefbezos Instagram
비즈니스 모범 사례를 돌아가서, 베조스는 첫 회의를 오전 10시에 시작한다고 합니다.
“저는 일찍 일어나서 일찍 일어납니다. 아침에 빈둥거리는 것을 좋아합니다. 그래서 신문을 읽고 커피를 마시며 학교에 가기 전에 아이들과 아침을 먹는 것을 좋아합니다.”
“점심을 먹기 전에 고도로 머리를 써야하는 회의를합니다. 정신적인 도전을 하는 시간이 바로 10시 미팅입니다. 오후 5시가 되면 ‘오늘은 더 이상에 그것에 대해 생각할 수 없어. 내일 오전 10시에 다시 봐. I do my high-IQ meetings before lunch. Like anything that’s going to be really mentally challenging, that’s a 10 o’clock meeting. And by 5 p.m., I’m like, ‘I can’t think about that today. Let’s try this again tomorrow at 10 a.m.”
많은 의사결정이 아니라 고품질의 의사 결정이 중요합니다.
“우선순위를 정합니다.(I prioritize it.)
“고위 임원으로 몇개의 높은 수준의 의사 결정을 내리기 위해 많은 돈을 받습니다. 그들의 업무는 매일 수천 건의 결정을 내리는 것이 아닙니다. As a senior executive, you get paid to make a small number of high-quality decisions. Your job is not to make thousands of decisions every day.”
“피곤하거나 우울한 상태에서이 결정해 질이 떨어지면 가치가 있을까요? Is that really worth it if the quality of those decisions might be lower because you’re tired or grouchy?”
“하루에 3 번의 좋은 결정을 내리면 충분합니다. If I make, like, three good decisions a day, that’s enough”
워렌 버핏 (Warren Buffett)은 1년에 3번 좋은 결정을 내리면 충분하다고 이야기 했습니다. [웃음] Warren Buffett says he’s good if he makes three good decisions a year”
“모든 고위 임원들은 제가 하는 것과 같은 방식으로 일합니다. 그들은 미래에 일하고 미래에 살고 있습니다. All of our senior executives operate the same way I do. They work in the future, they live in the future.”
“지금은 2021년에 언제가에 들어날 분기와 씨름하고 있습니다. Right now, I’m working on a quarter that’s going to reveal itself in 2021 sometime.”
“Walmet.com에서 성과가 나는 한 Jet.com에 무슨 일이 일어나는지는 중요해지지 않아졌습니다. 현재는 월마트는 Jet.com을 죽이고 월마트에 집중하고 있습니다. 솔직히 Jet.com이 왜 있는지 모르겠습니다.”
3. Jet.com의 회생 전략 – 리포지셔닝
이에서 보는 것처럼 월마트내에서 jet.com이 제 자리를 잡지 못하고 Walmert.com과의 경쟁에서 밀리는 상황이 되었죠.
이런 상황에서 Jet.com의 할용에 대해서 많은 고민끝에 Jet.com을 특정 지역이나 특정 타겟을 중심으로 고도의 서비스를 제공하는 niche player로 포지셔닝을 변경하고 있습니다.
위에서 언급했던 Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali는 CNN과 인터뷰에서 Jet.com의 방향에 대해 조언합니다.
“월마트는 이미 미국 중하층에게 충분히 어필하고 있습니다. 월마트의 도전은 항상 부유한 고객들에게 그렇게 친절하지 않다는 평판을 얻지 못한다는 점입니다.”
이러한 월마트의 한계를 극복하는 도구로 Jet.com을 활용하려고 하고 있습니다.
“우리는 보다 부유하고 고소득 밀레니얼을 위한 Jet.com으로 포지셔닝하고 있습니다. ” – Jet.com설립자 마크 로렌
도시의 밀레니얼(Millennial), Image -jens-johnsson
이러한 포지셔닝을 위해서 Jet.com은 아래와 같은 몇가지 서비스를 고도화 하고 있습니다.
3.1. 개인화
타겟 고객의 특성을 반영한 철저한 개인화를 통해서 고객에게 맞는 최적의 제품을 제안해주고 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 하겠다는 것입니다.
이러한 개인화 경험에 아래처럼 두가지로 정리할 수 있습니다.
고객이 있는 지역, 시간에 따라서 사리트에서 제안해주는 상품이 다릅니다. 예를 들어 뉴욕거주 고객은 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream) 같은 그 지역에서만 구할 수 있는 지역 업체 상품을 보여줄 수 있습니다.
카테고리마다 쇼핑 경험을 달리 제공합니다. 예를들어 쇼핑 카테고리라면 보다 이미지를 강조해 패션 상품이 더욱 돗보이도록 제작합니다.
3.2. 배송 옵션의 확대
아마존 프라임 나우의 당일 배송 서비스에 대항해 jet.com은 올 가을 뉴욕에서는 익일배송, 당일 배송, 3시간배송으로 배송 옵션을 늘여 보다 경쟁력있는 서비스를 제공하기로 했습니다.
월마트는 2017년 뉴욕 지역에서 빠른 배송을 위한 스타트업인 Parcel을 인수했는데, 이 Parcel이 Jet.com의 배송을 책임질 예정입니다.
Parcel 배송차량, Image – Walmart
3.3. 프리미엄 브랜드와 지역 특화 브앤드와 제휴
Jet.com이 부유한 밀레니얼을 타겟으로 했기 때문에 그들에 관심을 받을 수 있는 프리미엄 브랜드와 제휴를 강화하고 있습니다.
이미 대표적으로 애플이 입점해 이번에 발표한 신제품들이 게시되었습니다.
또한 패션쪽으로 이미 아마존에도 입점해있는 나이키가 10월부터 입점할 예정입니다.
나이키의 경우 아마존에서 판매하는 제품은 들어오지 않고 jet.com 전용의 나이키와 컨버스 신발, 의류, 액세서리들로 큐레이트된 컬렉션들이 오는 10우러부터 판매될 것입니다.
또한 Jet.com이서비스하는 지역의 특화 상품, 브랜드와 협업으로 보다 풍부한 쇼핑 경험을 제공하는데 주력하며 이는 앞서 설명한 개인별로 최적의 상품을 제안하는 컨시어지형 쇼핑을 재공할 계획입니다.
이런 기반하에 뉴요커들은 그 근방의 드래프트 비어를 주문할 수 있고, 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream)을 즐길 수 있는것이지요.
4.마치며
2년 전 월마트는 큰 기대를 가지고 jet.com을 인수했지만 결국 Walmart.com과 조화롭게 융합하지 못하며 제 자리를 잡지 못했습니다.
2년동안 jet.com은 고객들이 급속히 감소하고, 온라인 소매시장에서 점유율도 절반으로 덜어지는 등 분명한 퇴조의 모습을 보였습니다.
이는 전국적인 공급망을 갖는 walmart.com이 고객 모집에 효율적이고, Walmart.co 자체가 프리미엄 고객까지 공략하기위해 Walmart에 대한 투자를 늘리는 대신 Jet.com 투자를 줄였으며, Walmart.com자체에 보다 고도화된 쇼핑 서비스를 제공하면서 Jet.com 수요를 빼았는 카니발 현상때문에 일어난 문제였습니다.
결국 Jet.com은 부유한 밀레니얼을 타겟으로 리포지셔닝하는 것으로 전략을 변경해 추진중입니다.
이러한 Jet.com의 맆지셔닝 추진은 현재 뉴욕에서 새로운 서비스를 제안하면서 시작 단계인데, Jet.com의 성패는 빨리 뉴욕에서 자리를 잡고, 이 경험을 기반으로 다른 대도시로 서비스를 빨리 확산시키는 속도에 달려 있다 하겠습니다.
이커머스에서 여러가지 브랜드를 운영하는 리스크에 대한 교훈을 주며, 이 경우 브랜드간 명확한 표지셔닝을 설정하고 이에 맞추어 운영해야 한다는 브랜딩 측면의 교훈을 준다는 생각입니다.
애플이 새로운 아이폰을 출시 했습니다. 아이폰의 혁신을 바라던 측에서는 별거없다는 반응도 나옵니다.
그럼에도 불구하고 아이폰의 판매가 급감할 것이라는 예상은 어디에도 없습니다. 매년 예상과 다른 결과가 나왔기 때문일까요?
여기 애플의 아이폰 전략은 애플 브랜드 충성도에 기반해서 최고만을 추구하고 (그에 걸맞는 최고의 혁신을 갖추었느냐와 상관없이) 애플 최고의 아아폰으로 포지셔닝한다면, 소비자도 그것을 원하고 있기 때문에 문제가 없다는 관점에서 아이폰 전략을 바라보는 분석이 있어서 소개해 봅니다.
2017년에서 2018년에 이르는 동안 가격이 높다는 무수한 평가에도 불구하고 최고로 많이 팔린 제품이 된 아이폰 X가 시사하는 점이 무엇인지 애플은 충분히 이해하고 이를 한층 더 가속화하는 전략이 이번에 나온 아이폰 전략이라는 것입니다.
애플 팬들은 대부분 현재의 최고의 제품 또는 향후의 최고의 제품을 제일 먼저 고려하며 가격은 그 다음의 문제라는 것이 증명되었고, 애플은 이런 분석하에 오만할 정도로 올해 아이폰 라인업 및 가격 운영 정책을 수립했다는 것입니다.
애플이 새로운 아이폰, 아이폰 XS를 출시했습니다. 이것은 정확이 이야기해서 획기적인 소식은 아닙니다. 그것은 애플이 지난 11년간 해온 일입니다.
여기에서 저의 흥미를 끄는 것은 2013년 아이폰 5Csk 2018년의 아이폰 8 그리고 이번의 아이폰 XR괕은 非 플래그쉽 모델이었습니다.
이는 애플이 아이폰 전략을 어떻게 끌고 왔는지 그리고 애플이 그 스스로에 대해서 어떻게 생각하는지를 잘 보여주는 제품들이라고 할 수 있습니다.
아이폰 5C – 저가 아이폰에 대한 압력
지금은 기억하기도 쉽지않지만 5년 동안 애플 주가가 무려 700% 상승한 후 애플 내부의 지배적인 이야기는 에플은 안드로이드 저가 스마트폰 공습과 스마트폰은 이제 충분히 좋다는 하이엔드 수요는 포화 상태에 이르렀다는 판단이었습니다.
애플 중장기 주가 추이
이것을 저는 우연히 알게되었습니다. 애플이 필요로 한다는 저가 아이폰 시대가 시작되었다는것을요.
애플의 경쟁적 포지션은 포지션은 어디이며, 아이폰 5C의 원가는 얼마인지 그리고 얼마에 팔것인지 등등 내용이 언론을 장식했습니다.
명확히 기록을 남기기위해 , 당시 저는 잘못 추측을 했으며, 그릭고 그 당시 팀쿡이 나오는 키노트의 2분 56초 근방에서 이야기한 발표를 보고서 제가 틀렸다는 것을 알았습니다.
그것은 팀쿡이 아이튠즈 페스티벌 비디오를 소개하는 2분 56초에서 엿습니다.
그 아이튠즈 페스티벌의 비디오는 정말 멋졌습니다.
당신이 이 비디오 전체를 보지 않았다면 제발 앞의 몇분을 봐주길 바랍니다.
여기서 이야기하는 바는 애플은 쿨하다는 것입니다.
여기서 애플은 저가 아이폰이 필요하다는 모든 전문가들에게 이렇게 말햇습니다.
NO!
아니요 애플은 가격 경쟁을 하지 않을 것이며, 경쟁사들이 따라오지 못할 것을 제공할 것입니다.
아니요, 우리는 스마트폰을 파는 것이 아니라 경험을 파는 것입니다.
아니오, 싸지는 않겠지만 제품은 멋질거예요.
아니요, 당신들 기술 담당 기자분들이나 월스트리트는도저히 이해할 수 없겠지만, 우리는 보통 사람들이 애플을 사랑하고, 애플 제품을 사랑하며,계속해서 구매하고, 구매하고, 구매하고 싶어할 것이라고 믿습니다.
오, 삼성은 어찌하냐구요? 사람들이 우리를 위해 줄을 섭니다. 무련 2천만명이 콘서트 티켓을 얻기 위해 줄을 서듯이, ‘우리 제품 출시때에도 똑 같아요’
애플 아이튠즈 페스티벌을 기다리는 사람들(왼쪽)과 엄청난 것이 온다는 갤럭시 S3르 기다리는 사람들을 표현한 갤럭시 S3 광고 한장면(오른쪽)
이러한 태도와 고차원적 차별화에 대한 강조는(아이폰의 사용경험) 특히 소프트웨어와 하드웨어간의 상호작용에 중점을 두고 키노트와 프리젠테이션에서 두드러졌습니다.
사실, 작년에 말씀드린것과 같이 아이폰 5C – 회고해보면, 이 5C는 단지 아이폰 5를 보다 가격 민감한 사람들에게 맞추dj 가격을 덜어뜨리는 가장 좋은 방법이기는 했습니다. – 는 분명히 실패작이었습니다.
애플의 고객들은 오로지 최고의 아이폰을 원했기에, 5C는 현재의 플래그쉽 모델을 대체할 수 없었고, 쳐다볼것도 없는 플라스틱 쪼가리에 불과했습니다.
여기서 첫번째 교훈이 나옵니다. 애플은 저가 시장에 들어가지 않을 것이며, 또한 소비자들도 이를 원하지 않는다는 것입니다.
아이폰 X
한편, 지난해에는 아이폰5S와 5C의 출시와 정반대되는 양상을 보였습니다.
아이폰7를 잇는 신규 라인업으로 아이폰8과 이전 모든 아이폰을 뛰어넘는 아이폰 X가 등장했습니다.
애플 아이폰 X 발표 모습 Apple iphone X announcement feature
아이폰 X는 “스마트폰의 미래”로 999달러로 책정되었습니다.
일년 후, 미래가 여기에 있다는 것이 분명해졌습니다. 팀 쿡 최고경영자(CEO)는 2018년 기조 연설에서 아이폰 X가 세계 최대 판매 모델이었고 이는 애플 재무 성과에서 두두러졌다고 자랑했습니다.
아이폰의 매출은 애플이 아이폰을 더 팔아서가 아닙니다. 애플 아이폰의 판매량 성장은 크게 높지 않았습니다.
애플 판매량 vs 매출 vs 평균단가(ASP)
이것은 두번째 교훈이었습니다. 애플의 최고 고객들에게 가격은 문제가 되지 않았습니다.
아이폰 XR
분명히 아이폰XS와 XR의 전반적인 전략과 가격은 2~3년 전에 계획되었습니다. 그것은 아이폰 5C의 교훈이 아이폰 XR에서 매우 분명히 드러나는 데에서 찾을 수 있습니다.
첫번째, XR은 아이폰X나 XS와 같은 스테인리스 스틸 가장자리가 없지만, 플라스틱과는 거리가 멉니다.
하이엔드 전화기처럼 뒤쪽은 유리로 구성되고, 알루미늄면은 프리미엄 모델처럼 보이고 대부분이 다 그러하듯이 아이폰 케이스에 들어가면 숨겨집니다.
그리고 정말 중요한 것은 앞부분이 프리미엄 모델과 같다는 것입니다. 이 모든 것은 아이폰 XR이 최고급 아이폰처럼 보인다는 것입니다.
둘째, iPhone XR은 큽니다. 아이폰 XS Max보다 작고 아이폰 XS Max보다 작습니다.
이는 2018년이나 더 나아가 2020년 이후에도 문제가 되지 않습니다. 애플이 가격에 민감한 시장에 서비스하기 위한 하향식 전략을 따르고 있다고 가정하면, 2년 내에 애플사의 가장 낮은 서비스가 대부분의 소형 휴대폰이 될 것이라는 것을 의미하지 않습니다.
이들 지역에서는 작은 스마트폰은 이미 수용되지않고 있으며, 스마트폰이 유일한 컴퓨팅 디바이스이므로 며 이 모델은 훨씬 더 매력적이고 훨씬 더 많은 사람들에게 유용한 모델이 될것입니다..
셋째, 2020년 아이폰 XR의 규격은 놀라울 정도로 높아질 것입니다. 실제로 이번 발표에서 가장 놀라운 점은 스마트폰이 얼마나 뛰어난 성능을 가졌는지 알 수 있습니다.
XR은 2년 후에도 최고의 안드로이드 스마트폰과 경쟁할 것이며, 보급형 휴대폰보다 훨씬 더 강력한 성능을 가진 업계 선두의 A12 칩을 적용했습니다.
XR과 XS와 동일한 광각 카메라를 가지고 있으며 페이스 ID의 재 적용도 동일합니다. 두 가지 모두 업계 최고이며 향후 2년 이내에 경쟁 우위를 차지할 것입니다.
XS와 가장 큰 차이점은 앞서 언급한 케이스 재질, LCD 화면, 3D 터치 비적용입니다. 그러나 알루미늄은 여전이 프리엄 소재이며, 애플의 LCD 스크린도 업계 최고 수준이며, 3D터치는 실상 잘 활용할 수 없는 기능으로 비적용은 XR 사용자에게 더 나은 선택이 될 수 있습니다.
실제 여기에는 다른 대안은 없습니다. XR은 환상적인 스마트폰입니다. XR은 업계 최고의 위치를 유지하기에 충분한 제품입니다.
애플의전략적 맥락에서 말 그대로 XR은 시대에 가장 앞서 있는 것이 가장 좋습니다.
아이폰 XR과 아이폰 8 비교
아이폰 XS
물론 여기에는 제살깍기(카니발리즘)에 대한 의구심이 있습니다.
만약 위에서 주장하는대로 “XR이 그토록 좋다면 왜 XS에 250달러를 더 써야하는가?”라는 질문이 있을 수 있습니다. 아니면 “그보다도 더 거대한 XS Max에 360달러를 더 쓰는가?”라는 질문도 있을 수 있습니다.
이것이 바로 아이폰 X의 교훈입니다.
지난해 애플이 출시한 아이폰8은 아이폰 X와 같은 A11 프로세서, 아이폰 XR과 같은 고품질의 LCD 디스플레이, 프리미엄 알루미늄과 유리 케이스(그리고 3D 터치!)를 탑재한 훌륭한 휴대폰이었습니다.
또한 터치 ID와 더욱 친숙한 인터페이스를 갖추었는데, 이 두 가지 모두 아이폰8에게는 과분한 스펙이었고, 아이폰 8 플러스도 많은 사람들이 선호하는 것이었습니다.
그것은 중요하지 않았습니다. 애플의 최고 고객들, 아이폰을 매년 구입하는 뿐만이 아니라 2년에 한번씩 구입하는 사람들은 “현재의 최고 아이폰” 또는 “새로운 최고 아이폰”이 처음이자 최종적으로 중요한 사항이었고 가격은 그 다음 고려 사항이었습니다.
그렇기 때문에 아이폰8이 두달이나 먼저 출시되었음에도 불구하고 아이폰 X가 가장 많이 팔리는 제품이 되었습니다.
확실히 아이폰 X에게는 정말로 하드웨어 뿐만이 아니라 이에 수반되는 소프트웨에서도 처음 적용되는 새로움에 대한 메리트가 있었습니다.
그 당시 애플 라인업은 애플팬이 계획했던 것보다 1년 먼저 구입하게 되는 폰(아이폰 X)이었고 또는 좀더 가격에 민감한 사람이라면 보다 저렴한 옵션(아이폰 8)을 선택할 수 있는 구성이었습니다.
아이폰 XS는 두가지 측면에서 역풍을 맞을 수 있습니다.
XS는 아이폰 X보다 빠르고, 더 나은 카메라를 가지고 있으며, 골드 컬러모델을 포함하고 있죠. 그러나 이게 업그레이드 추동할만큼 충분하다고 이야기하기 어렵습니다.
아이폰 신제품 아이폰 XS와 XS Max
아이폰 XS의 구매자들은 아이폰 X에 의해서 자연스럽게 업그레이드 하는 것이라고 보는게 타당합니다.
그리고 위에서 언급했듯이 아이펀 XR은 2017년 아이폰 X를 대체하는 아이폰 8에 비해서는 굉장히 매력적인 제품이므로, 대부분의 애플 팬들은 최고를 원할지도 모르지만, 어떤 사람들이 단지 (가격과) 타협하길 원다면 XR은 훌륭한 대안이 될 것입니다.
애플은 괜찮을 것입니다. 전체적으로 판매량은 약간 떨어질 수 있지만, 1,099달러 XS Max는 평균 판매 가격을 더욱 더 올려줄 것입니다.
또한 가장 낮은 가격인 XR은 749달러부터 시작되어 오랫동안 유지되어 온 650달러 아이폰 가격대가 작년에 699달러까지 치솟았고 이제는 먼 기억으로 남게 되었습니다.
2018년 9월 발표한 아이폰 라인업 및 모델별 가격
이를 다른 방식으로 정리하면, XR이 XS를 제살깍기(카니발리즘)를 하드라도 이는 2ㅕㄴ년 애플사 최고 가격인 850달러까지 제살깍기(카니발리즘)하는 방식이라 할 수 있습니다.
미션 임파서블 아이폰
아래는 제가 애플의 두 번째 아이폰 모델에서 “아이폰의 전략이 어떻게 바뀌었는지” 뿐만이 아니라 “회사가 앺애플 자체를 어떻게 바라보게 되었는지”를 포착할 수 있었다고 말씀드린 것입니다.
2013년은 주가 하락하고 있었고, 저가 아이폰을 통해서 애플의 위기를 극복해야 한다는 요구가 빗발치던 매우 불확실한 시기였습니다. 그럼에도 불구하고 애플은 준비하던 아이폰 5C를 하이엔드 제품으로 선언했으며, 아이폰 5C의 실패는 그런 결정이 옳았음을 보여주었습니다.
2017년 , 애플은 10년 만에 처음으로 아이폰에 대한 수요 가격탄력성을 시험하기 시작했습니다. 최고가 되겠다는 애플의 의지를 감안해 아이폰 X를 가격을 책정해야 할까?
그 후, 2018년 애플은 완전한 라인업을 갖춘 아이폰 군단을 풀현시켰습니다. 훨씬 더 비싼 아이폰, 어쩌면 기능측면에서 최신으로 구매할 이유가 약해 보일 수 있습니다. 그러나 그것은 아이폰의 가장 최신 모델이며, 가장 좋은 모델입니다. 바로 애플이기 때문이죠.
그리고 그 아래에는, 최고는 아니지만 보다 가격이 저렴하고 향후 수년간 시장에서 커다란 영향을 줄 수 있을 정도로 충분한 사양과 성능을 갖춘 아이폰 XR이 있습니다.
애플의 이러한 전략은, 감히 말하건대, 지나친 자신감에 가까운 것입니다. 애플은 차세대 모델에 대한 차별화가 어느 때보다 적은데도 애플은 최고 제품에 대한 가격을 인상하고 있습니다.
하지만 여기서 저는 기조 연설에 등장한 “미션 임파서블” 주제의 영상이 정말로 큰 인기를 끌었다고 생각합니다. 프랜차이즈들이 할리우드를 지배하는 이유는 바로 의존성이기 때문입니다.
물론, 이렇게 영화를 만들고 시장에 내놓는데 많은 돈을 들지만, 이 영화들은 전 세계에서 상영됩니다. 적절한 예를 들자면 톰 크루즈의 최근 영화는 7억 3천 5백만달러의 수익을 올렸습니다.
그것은 아이폰입니다. 그것은 체인점입니다. 지금까지 보지못한 하드웨어 연금 기술에서 가장 가까운 기술입니다.
어떤 사람들은 매년 아이폰을 구입합니다. 어떤 사람들은 2년 주기로 아이폰을 구입합니다. 또 어떤 사람은 화면이 망가지고, 배터리가 나가거나 앱이 지나치게 느려질때까지 기다립니다.
그러나 어쨌든 기존 연설의 목적은 기기 구매를 호소하는 것이 아닌 소비자들이 최종적으로 어떤 어떤 모델을 구입할 것인지 그리고 어떤 가격을 선택할것인지를 알리는 것이었습니다.
[참고 포스팅]
몇년전에는 이와 완전히 반대되는 관점에서 팀쿡의 전략이라고 소개된 글이 있었습니다. 인도에서 아이폰 6S의 성공에 힘입어 프리미엄 집중보다는 아이폰의 커버리를 넓혀 서비스 비지니스 생태계를 확대하겠다는 전략이라는 것이 요지였죠.
