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월마트가 야심차게 인수한 Jet.com이 결국 실패한 이유

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최근 월마트는 Jet.com를 회생시키기 위해 서비스를 재 설계한다고 밝혔습니다.  이의 첫 단계로 뉴욕에서 3시간 배송 등 새롭고 고도화된 서비스를 시작한다고 밝혔습니다.

여기에서는 2년전 야심차게 인수했던 Jet.com이 월마트 내에서 제대로 자리를 잡지 못한 이유를 살펴보고, 월마트가 다시 추지하는 Jet.com의 회생 전략을 알이 보도록 하겠습니다.

Executive Summary

  • 2016년 8월, 월마트는 33억 달러에 빠르게 성장하고 있던 이커머스 스타트업 jet.com을 인수
  • 월마트에 인수된 후 2년동안 Jet.com은 고객 감소 및 온라인 소매시장에서 점유율도 절반으로 떨어지는 등 퇴조의 모습을 보임
  • Jet.com의 하락은 고객 모집 효율성이 좋은 Walmart.com에 투자를 집중하고 Jet.com은 투자를 줄였으며, Walmart.com자체로 프리미엄 고객 공략 및 압도적으로 우월한 서비스 제공으로 Jet.com의 고객을 흡수했기 때문(내부 카니발)
  • 결국 jet.com은 보다 제한된 부유한 밀레니얼 대상의 프리미엄 이커머스 브랜드로 리포지셔닝 추진
  • 이는 개인화에 기반한 커시어지 쇼핑 제안, 3시간 내 배송가지 가능한 다양한 배송 서비스 확대, 애플과 나이키를 비롯한 프리미엄 브랜드와 그 지역만의 독특한 브랜드 상품과 협업을 강화해 고도의 쇼핑 경험을 제공하는 전략
  • 새로운 jet.com의 회생 전략은 얼마나 빨리 뉴욕에서 자리를 잡고, 이 경험을 기반으로 다른 대도시로 서비스를 확산 시킬 수 있느냐에 성공 여부가 달려 있음
제트닷컴에서 식료품을 포장하고 있는 모습, Imahe - Jet
제트닷컴에서 식료품을 포장하고 있는 모습, Image – Jet.com

1. 월마트의 Jet.com 인수 효과를 못보다.

2년 전 월마트는 야심차게 33억 달러를 주고 jet.com을 인수 했습니다.  그러나 2년이 지난 현재 월마트 산하에서 Jet.com은 제대로 성과를 내지 못하고 가라앉고 있습니다.

1.1. Jet.com의 트래픽이 점점 줄어들다.

similarweb을 통해서  JET.COM의 월별 트랙픽 추이를 살펴보면 2017년 1월 액 3천 7백만명이 방문했으나 2018년 8월은 약 천만명으로 무려 72%가 감소했습니다.

물론 Jet.com에서는타겟 지역에서의 신규 회원은 증가하고 있으며, 회워들의 사이트에서 머무는 시간이 증가하고 있기 때문에 나쁜 상황은 아니라고 주장하긴 합니다.

절대적으로 방문자가 줄었습니다.

월마트 jet.com 월별 방문자 수 추이, data by similarweb, graph by Happist 수정
월마트 jet.com 월별 방문자 수 추이, data by similarweb, graph by Happist 

Hitwise가 조사한 데이타에서도 마찬가지 상황을 보여줍니다.

Jet.com을 인수한 시점인  2016년 8월과 2018년 8월 사이의 트래픽을 비교해보면 jet.com은 크게 하락하고 월마트와 아마존은 크게 증가했습니다.

  • Jet.com 트래픽은 무려 56% 감소
  • Amazon.com 트래픽은 22% 증가
  • Walmart.com 트래픽은 무려 37% 증가

1.2. Jet.com의 온라인 소매시장 점유율도 감소

Jet.com의 주장대로 아직 건강하다면 매출이나 점유율을 유지하거나 늘어나는 것이 정상입니다. 그러나 조사 결과는 반대로 나타나고 있습니다.

Jet.com이 월마트에 인수되기전인 2016년 2분기와 2018년 현재의 미국 온라인 소매시장 점유율을 비교한 결과 트래픽과 마찬가지로 Jet.com의 점유율은 크게 하락한 것으로 나타났습니다.

  • Jet.com 점유율은 0.2%  → 0.1%로 감소
  • Amazon.com 점유율은 30.7% → 33.35로 상승
  • Walmart.com 점유율은 1.2% → 1.8% 상승

1.3. 월마트 이커머스 매출 증가율

Walmar.com과 jt.com으로 대표되는 월마트 내 이머머스 매출 증가율 추이를 살펴보죠.

Jet.com이 가세하면서 이ㅓ머스 매출 증가는 60%때까지 올랐지만 점차 효과는 사라지고 있었습니다.  

그렇기때문에 성장율이 크게 떨어졌던 2017년 4분기 실적 발표 후 월마트 이커머스 전망에 회의가 돌면서 주가 폭락 사태가 발생하기도 했습니다.

최근 2018년 1분기 및 2분기에 다시 성장율이 높아진 이유는 뒤에서 설명하는대로 Walmart.com에 대한 대대적인 투자 덕분입니다. Jet.com이 역활을 한것이 아닙니다.

월마트-분기별-이커머스-매출-증가율2014년-1분기2018년-2분기-Walmart-US-Quarterly-YoY-eCommerce-Growth-rate-Graph-by-Happist
월마트-분기별-이커머스-매출-증가율2014년-1분기2018년-2분기-Walmart-US-Quarterly-YoY-eCommerce-Growth-rate-Graph-by-Happist

2. Jet.com이 부진한 이유?

그러면 Jet.com이 월마트에 인수된 후 제대로 시너지를 내지 못하고 성과가 부진한 이유는 무엇일까요?

2.1. Walmart.com 투자 집중과 Jet.com 투자 축소

Jet.com의 트래픽이 감소한 이유는 walmart.com에 대한 투자를 늘리면서 동시에  Jet.com에 대한  투자를 줄였기 대문입니다.

월마트 사장 겸 CEO인 더그 맥밀런(Doug McMillon)은 2월에 있었던 실적 컨퍼런스에서 Jet.com에 대한 투자를 줄이고 있다고 분명히 밝혔습니다.

“전국적으로 새로운 고객을 유치하는 비용은 Walmart.com이 저렴하기 때문에 Walmart.com을 기반으로 전국적으로 이커머스에 투자를 늘리고 있으며, 특정 도시를 제외하고는 jet.com에 대한 투자를 줄이고 있습니다.”

2.2. Jet.com과 Walmart.com의 충돌

Jet.com은 밀레니얼과뉴욕 등 대도시 등의 보다 고급 고객들에 강점이 있었습니다.

상대적으로 이런 프리미엄 고객에 취약했던 월마트는  새로운 의류 브랜드와 제휴하고 Lord & Taylor 백화점과 같은 보다 프리미엄 고객이 있는 유통 파트너쉽을 강화하면서 통해서 보다 프리미엄 고객 유치에 적극 나섰습니다.

월마트닷컴(Walmart.com)에 입점한 Lord & Taylor 백화점 브랜드, Image - walmart.com
월마트닷컴(Walmart.com)에 입점한 Lord & Taylor 백화점 브랜드, Image – walmart.com

또한 walmart.com은 더 많은 상품을 주문 時 더 할인을 해주거나 하거나 반품비를 면제해주는 “스마트 카트(smart cart)” 쇼핑 기능 그리고 확대된 배송 옵션 등의 보다 진화된 이커머스 서비스를 적용하면서 경쟁력을 높였습니다.

이런 Walmart.com의 프리미엄으로의 진격은 지역적 한계 등등으로 제한적인 Jet.com을 자연스럽게 고객들이 떠나게 끔 만들었습니다.

이러다보니 월마트에 왜 jet.com이 있는지 의아스런 상황이 왔습니다. 
Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali는 블름버그와의 인터뷰에서 Jet.com이 왜 월마트에 있는지 이해할 수 없다는 견해를 밝히기도 했습니다.

“Walmet.com에서 성과가 나는 한  Jet.com에 무슨 일이 일어나는지는 중요해지지 않아졌습니다.  현재는 월마트는 Jet.com을 죽이고 월마트에 집중하고 있습니다. 솔직히 Jet.com이 왜 있는지 모르겠습니다.” 

3. Jet.com의 회생 전략 – 리포지셔닝

이에서 보는 것처럼 월마트내에서 jet.com이 제 자리를 잡지 못하고 Walmert.com과의 경쟁에서 밀리는 상황이 되었죠.

이런 상황에서 Jet.com의 할용에 대해서 많은 고민끝에 Jet.com을 특정 지역이나 특정 타겟을 중심으로 고도의 서비스를 제공하는 niche player로 포지셔닝을 변경하고 있습니다.

위에서 언급했던 Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali는 CNN과 인터뷰에서 Jet.com의 방향에 대해 조언합니다.

“월마트는 이미 미국 중하층에게 충분히 어필하고 있습니다. 월마트의 도전은 항상 부유한 고객들에게 그렇게 친절하지 않다는 평판을 얻지 못한다는 점입니다.”

이러한 월마트의 한계를 극복하는 도구로 Jet.com을 활용하려고 하고 있습니다.

“우리는 보다 부유하고 고소득 밀레니얼을 위한 Jet.com으로 포지셔닝하고 있습니다. ” – Jet.com설립자 마크 로렌

도시의 밀레니얼(Millennial), Image -jens-johnsson
도시의 밀레니얼(Millennial), Image -jens-johnsson

이러한 포지셔닝을 위해서 Jet.com은 아래와 같은 몇가지 서비스를 고도화 하고 있습니다.

3.1. 개인화

타겟 고객의 특성을 반영한 철저한 개인화를 통해서 고객에게 맞는 최적의 제품을 제안해주고 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 하겠다는 것입니다.

이러한 개인화 경험에 아래처럼 두가지로 정리할 수 있습니다.

  1. 고객이 있는 지역, 시간에 따라서 사리트에서 제안해주는 상품이 다릅니다. 예를 들어 뉴욕거주 고객은 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream) 같은 그 지역에서만 구할 수 있는 지역 업체 상품을 보여줄 수 있습니다.
  2. 카테고리마다 쇼핑 경험을 달리 제공합니다.  예를들어 쇼핑 카테고리라면 보다 이미지를 강조해 패션 상품이 더욱 돗보이도록 제작합니다.
제트닷컴 식료품 페이지 Jet City Grocery_Homepage

3.2. 배송 옵션의 확대

아마존 프라임 나우의 당일 배송 서비스에 대항해 jet.com은 올 가을 뉴욕에서는 익일배송, 당일 배송, 3시간배송으로 배송  옵션을 늘여 보다 경쟁력있는 서비스를 제공하기로 했습니다.

월마트는 2017년 뉴욕 지역에서 빠른 배송을 위한 스타트업인 Parcel을 인수했는데, 이  Parcel이 Jet.com의 배송을 책임질 예정입니다.

Parcel 배송차량, Image - Walmart
Parcel 배송차량, Image – Walmart

3.3. 프리미엄 브랜드와 지역 특화 브앤드와 제휴

Jet.com이 부유한 밀레니얼을 타겟으로 했기 때문에 그들에 관심을 받을 수 있는  프리미엄 브랜드와 제휴를 강화하고 있습니다.

이미 대표적으로 애플이 입점해 이번에 발표한 신제품들이 게시되었습니다. 

월마트가 야심차게 인수한 Jet.com이 결국 실패한 이유 1

또한 패션쪽으로 이미 아마존에도 입점해있는 나이키가 10월부터 입점할 예정입니다.

나이키의 경우 아마존에서 판매하는 제품은 들어오지 않고 jet.com 전용의 나이키와 컨버스 신발, 의류, 액세서리들로 큐레이트된 컬렉션들이 오는 10우러부터 판매될 것입니다.

또한 Jet.com이서비스하는 지역의 특화 상품, 브랜드와 협업으로 보다 풍부한 쇼핑 경험을 제공하는데 주력하며 이는 앞서 설명한  개인별로 최적의 상품을 제안하는 컨시어지형 쇼핑을 재공할 계획입니다.

이런 기반하에 뉴요커들은 그 근방의 드래프트 비어를 주문할 수 있고, 베드포드 치즈샵(Bedford Cheese Shop), 빅 게이 아이스크림(Big Gay Ice Cream)을 즐길 수 있는것이지요.

4.마치며

2년 전 월마트는 큰 기대를 가지고 jet.com을 인수했지만 결국 Walmart.com과 조화롭게 융합하지 못하며 제 자리를 잡지 못했습니다.

2년동안 jet.com은 고객들이 급속히 감소하고, 온라인 소매시장에서 점유율도 절반으로 덜어지는 등 분명한 퇴조의 모습을 보였습니다.

이는 전국적인 공급망을 갖는 walmart.com이 고객 모집에 효율적이고, Walmart.co 자체가 프리미엄 고객까지 공략하기위해 Walmart에 대한 투자를 늘리는 대신 Jet.com 투자를 줄였으며, Walmart.com자체에 보다 고도화된 쇼핑 서비스를 제공하면서 Jet.com 수요를 빼았는 카니발 현상때문에 일어난 문제였습니다.

결국 Jet.com은 부유한 밀레니얼을 타겟으로 리포지셔닝하는 것으로 전략을 변경해  추진중입니다.

이러한 Jet.com의 맆지셔닝 추진은 현재 뉴욕에서 새로운 서비스를 제안하면서 시작 단계인데, Jet.com의 성패는 빨리 뉴욕에서 자리를 잡고, 이 경험을 기반으로 다른 대도시로 서비스를 빨리 확산시키는 속도에 달려 있다 하겠습니다.

이커머스에서 여러가지 브랜드를 운영하는 리스크에 대한 교훈을 주며, 이 경우 브랜드간 명확한 표지셔닝을 설정하고 이에 맞추어 운영해야 한다는 브랜딩 측면의 교훈을 준다는 생각입니다.

하루 몇가지 결정을 할 수 있을까? 제프 베조스는 3개면 충분하다고 답한다.

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하루 생활을 얼마나 바쁘게 보내야 만족스러울까요?  어느 정도 시간을 업무에 투입하고 얼마를 가정 생활에 투입해야 할까요?  엄부를 한다면 몇개정도 의사 결정을 하는게 좋을까요?

그러면 세계 최고의 갑부이며, 지금 가장 핫한 인물로 떠오르는 사람은 하루를 어떻게 보낼까요?

제프 베조스 아마존 창업자 및 최고경영자는 지난 9월 13일 워싱턴 DC의 경제 클럽에서 이에 대한 해답을 내놓았습니다.

매일 밤 8시간동안 아이들과 함게 자는 것을 가장 우선시 합니다. 그리고 아침에는  커피를 마시며 시간을 보내다가 아침 10시에 첫 회의를 잡습니다. 그리고 가능하면 점심시간까지는 고도의 집중화된 사고를 끝내려고 노력합니다. – 제프 베조스


베조스는 일찍 일어나서 일찍 일어나는 것이 더 많은 결정을 통해 권력을 장악하는데 도움이 될 수 있다는 것을 인정하지만 그것이 올바른 접근방식인지 아닌지에 의문을 제기합니다.

회사 고위 임원은 높은 수준의 의사결정을 몇번 내림으로서 (많은) 돈을 받습니다.  한다. 하루 세번 좋은 결정을 내리면 충분합니다. 그리고 그 결정들은 제가 결정하는 것만큼 품질이 높아야 합니다.  워렌 버핏은 1년에 세번 좋은 결정을 내리면 괜찮다고 이야기 합니다.

쿼츠 기사에 따르면 보통 사람들의 결정 능력은 하루 시간이 지나면서 점점 불안정해진다고합니다. 이는 과학자들이 결정 피로(decision fatigue0라고 불리는 현상입니다.

우리는 무엇을 먹고싶은지, 무엇을 입을지, 무슨 말을 할지 등등 하루에 수백가지의 크고 작은 의사 결정을 내립니다.  그렇기때문에 마크 주커버그버락 오바바와 같은 사람들은 매일 매일 같은 옷을 입음으로서 한가지 결정과정을 없애 이런 결정 피로를 최소화하는 것이라고 합니다.

오바마대통령 - 출처 Obama 오바마 트위터
오바마대통령 – 출처 Obama 오바마 트위터

그런 의미에서 가장 사고력이 왕성한 오전내에 의사 결정이 필요하 고민을 끝내겠다는 제프 베조스의 기본 지향은 가장 효율적으로 의사결정하겠다는 1조달러 회사를 운영하는 최고경영다운 겨정 방식이라고 할 수 있습니다.

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월마트, 글로벌 이커머스 공략에 사활을 걸다 – 코너샵(Cornershop) 인수 의 전략적 함의

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최근 월마트는 중남미 이커머스업체 코너샵(Cornershop)을 2억 2천 5백만달러에 인수했다고 밝혔습니다.

이는 월마트가 최근 강력하게 추진하고 있는 글로벌 이커머스 공략 전략의 일환이라 할 수 있는데요.

여기에서는 월마트의 글로벌 이커머스 시장 공략 현황을 간단히 살펴보고 중남미를 비롯한 주요 지역 공략 상황을 간략 정리해 봤습니다.

Executive Summary

  1. 월마트 인터네셔셔널 매출 비중은 회계년도 2016년 25%에 점점 감소해 2020년에는 23%까지 하락할 것으로 예상되고 있습니다. 인터내셔널 매출은 최근 몇년간 극심한 매출 감소를 격다가 최근에야 겨우 조금 회복하고 있는 추세입니다.
  2. 이렇게 월마트의 인터내셔널 매출 성장이 더딘 것은 그동안 월마트가 글로벌 시장의 핫 트렌드인 이커머스 부분 투자를 소흘해 경쟁력을 강화하지 못했기 때문으로 볼 수 있습니다.
  3. 어쩌면 조금 늦었지만 월마트는 2018년에 등러 글로벌 이커머스 투자를 엄청 강화하고 있습니다. 몇가지 진행되는 내용을 보아도 상당히 공격적인 투자가 진행되고 있죠
  • 2018년 1월, 일본 라쿠텐과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
  • 2018년 5월, 인도 이커멋 업체 플립카트(FlipKart) 인수
  • 2018년 8월, 중국 JD.COM과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
  • 2018년 9월, 중남미 코너슙(Cornershop)를 2억 2천 5백만달러에 인수

이러한 월마트의 전방위적 투자가 어떤 결과를 가져올지 두고 봐야겠지만 변화된 경영 환경에 적극적으로 대응하고 투자하는 것은 바람직한 방향으로 보입니다. 위기를 느낄 때 과감한 투자를 통해서 위기 극복 전략도 나빠 보이지 않습니다.

1. 월마트의 글로벌 이커머스 공략

최근들어 월마트의 글로벌 이커머스 공략을 부쩍 강화하고 있습니다.

월마트가 공개한 2018년 9월 현재 월마트의 글로벌 이커머스 현황인데요. 이중 대부분이 2018년에 투자되고 있습니다.

  • 2018년 1월, 일본 라쿠텐과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
  • 2018년 5월, 인도 이커멋 업체 플립카트(FlipKart) 인수
  • 2018년 8월, 중국 JD.COM과 전략적 제휴로 공동 이커머스 배송업체 설립
  • 2018년 9월, 중남미 코너샵(Cornershop) 인수
월마트 글로벌 이커머스 네트워크를 위한 인수 업체들(Wal-mart international acquisitions), Image - Wal-Mart
월마트 글로벌 이커머스 네트워크를 위한 인수 업체들(Wal-mart international acquisitions), Image – Wal-Mart

월마트의 미국 내 매출 증가율과 인터내셔녈 부분의 매출 증가율이 어떤 추세를 보이는지 잠깐 살펴 봤습니다.

월마트의 미국 내 매출 증가는 1~2%에 그치고 있지만(물론 가장 최근 2018년 2분기에는 4.5% 증가해 주가가 크게 오르는 요인이 되기도 했습니다.) 인터네셔널 부분은 오랬동안의 부진을 씻고 2017년 중반부터는 상당히 높은 성장율을 실현하고 있습니다.

2018년부터 본격화된 글로벌 이커머스 투자가 어느 정도 효과를 본다면 월마트 인터내셔널 부분이 월마트 성장을 이끌 가능성도 있어 보입니다.  그헐지만 최근 몇년간은 너무도 부진하긴 했습니다.

월마트 분기별 미국 및 인터네셔널 매출 증가율 추이 (2014년 1분기 ~ 2018년 2분기)
월마트 분기별 미국 및 인터네셔널 매출 증가율 추이 (2014년 1분기 ~ 2018년 2분기)

2. 월마트의 주요 지역별 이커머스 투자 현황

그러면 본격적으로 글로벌 이커머스 시장에 투자에 나선 월마트가 지역벌로 어떤 투자를 했는지 2018년에 진행된 중국, 일본, 인도 그리고 중남미 지역을 간단히 살펴보도록 하겟습니다.

2.1. 코너샵(Cornershop)인수는 중남미의 이커머스 경쟁력 강화

먼저 가장 최근에 인수가 성사된 중남미 맥시코 및 칠레 기반의 이커머스 오픈 플랫폼 업체인 코너샵(Cornershop) 을 보시죠.

코너샵(Cornershop)은 멕시코와 칠레에서 슈퍼마켓, 약국 그리고 특수 소매상들의 온라인 주문 배송 서비스(on-demand delivery)를 제공하는 업체입니다.

코너샵(Cornershop)은 혁신적인 클라우드 제공 플랫폼을 구축해 멕시코와 칠레에서 이커머스 부문을 선도해왓고, 최근 12개우러간 사용자수를 2배로 증가시키는 등 바르게 성장하고 있습니다.

이 인수는 월마트의 강력한 공급망 체인과 스토어 네트워크를 활용해 중남미에서 옴니채널 기능을 강화하고 이커머스 중심의 성장을 도모하겠다는 전략의 일환으로 인수 추진되었습니다.

맥시코와 칠레 기반 이커머스 배송 서비스 업체 코너샵(cornershop) 모바일 및 태블릿 앱
맥시코와 칠레 기반 이커머스 배송 서비스 업체 코너샵(cornershop) 모바일 및 태블릿 앱

2.2. 중국, JD,COM과 공동으로 5억달러 투자

다음으로 중국을 보죠.

사실 월마트는 2016년에 중국에서 이커머스 사업을 매각했습니다. 그렇지만 JD.COM과 제휴를 통해서 중국 이커머스 시장 가능성을 계속 살피고 있습니다.

월마트 중국 매장 풍경(walmart china store), Image - techcrunch
월마트 중국 매장 풍경(walmart china store), Image – techcrunch

중국의 제1 이커머스 업체인 알리바바와 경쟁하고 있는 JD.COM은 월마트가 중국에서 오프라인 및 온라인 비지니스가 가능토록 자체 온라린 소매 플랫폼을 제공하는 등 좋은 관계를 맺고 있었습니다.

최근 2018년 8월, 월마트와 JD.COM가가기 5억 달러를 투자해 온라인 식료품점인 Dada-JD Daojia를 설립하면서 협력 관계가 더욱 강화되고 있습니다.

Dada-JD Daojia는 중국  전역에 10만개 이상의 소매정과 거래를하고 있으며, 과일, 야채, 식료품 등을 주문 후 1시간 내 배송을 목표로 하고 있습니다.

2.3. 일본, 2위 이커머스 업체 라쿠텐과 전략적 제휴

월마트의 강력한 경쟁자인 아마존이 일본에서 자리를 잡고 1위 이커머스 업체로 성장장하고 있기 때문에 월마트로서는 그냥 방치할 수 없는 시장이기도 합니다.

일본 2017년 이커머스 점유율_아마존 1위 Japan ecommerce share Amazon No 1
일본 2017년 이커머스 점유율_아마존 1위, 라쿠텐 2위로 처음으로 순위가 역전되었다.

그렇기에 원마트는 일본시장에서 아마존과 치열하게 경쟁하는 라쿠텐과 전략적 제휴를 맺어 일본 시장을 공략하고자 했습니다.

즉 2018년 1월 25일, 월마트는 일본 이커머스 2위 업체인 라쿠텐과 전략적 제휴를 맺고 온라인 식료품 배당 서비스 회사를 동동으로 투자해 설립하기로 했습니다.

이는 라쿠텐과 월마트의 자회사 Seiyu GK은 일본에서 “라쿠텐 세이유(Rakuten Seiyu Netsuper)”라고 불리우는 새로운 온라인 식료품 배달 서비스를  시작하기 위해 합작회사를 통해서 일본에서 온라인 식료품 시장을 공략하겠다는 계획입니다.

계획에 따르면 이 합작회사는 2018년 하반기히후 출범할 예정입니다.

2.4. 인도, Flipkart인수

마지막으로 인도로 가보죠.

지난 2018년 5월 인도 이커머스 업계에서는 정말 드라마틱한 일이 일어났죠. 바로 월마트가 인도 제일의 이커멋 업체 츨립카트(Flipkart)를 인수한 것이죠.

인도 최대 이커머스 업체 Flipkart 간판 india ecommerce online shopping Flipkart
인도 최대 이커머스 업체 Flipkart 간판 india ecommerce online shopping Flipkart

아마존은 중국 시장에서 철수한 이후 대안으로 인도 시장을 오랬동안 공략해왔습니다.  당시 인도 이커머스 시장은 아마존 출신이 세운 플립카트(FlipKart)가 시장을 장악하고 있었죠.

인도 이커머스 시장 점유율 추이 economictimes.indiatimes.com 보도 자료기반 그래프 by Happist
인도 이커머스 시장 점유율 추이 economictimes.indiatimes.com 보도 자료기반 그래프 by Happist

그래서 인도 이커머스 시장을 놓고 아마존과 플립카트는 피터지는 경쟁을 했고 결국 자본력이 부족해 위기에 빠진 플립카트(FlipKart)를 월마트가 인수하죠.

아래는 월마트가 구글과 함께 플립카트(FlipKart)  인수 상황을 간략 정리한 것입니다.

  • 월마트와 구글은 160억 달러를 들여 플립카트(Flipkart) 지분 75%를 인수, 플립카트(Flipkart) 기업 가치를 207.8억 달러로 산정
  • 월마트는 지난 15년간 인도 진출을 추진했지만 그동안 지지부진했는데 이번 기회로 본격 진입 가능해짐. 그러나 월마트는 얻을 수 있는 것에 비해서 지나치게 높은 가격에 인수했다는 평이 많음
  • 월마트와 함께 이번 인수전에 참여한 구글은 스마트홈과 광고에서 아마존을 포위 공격하려는 전략을 인도에서도 강력하게 추진할 수 있는 기회를 얻었음
  • 아마존은 월마트에 플립카트(Flipkart)를 빼앗겼지만, 독점 이슈로 플립카트(Flipkart) 인수가 힘든 상황에서도 인수전에 뛰어들어 월마트가 무리하도록 만들었다는 평가를 받고 있음

3. 마치며

Fobes는 월마트가 회계년도 2020년까지 연평균 2%정도 성장해 5,234억 달러 매출을 달성할 것으로 예상하고 있습니다.

이중 미국 매출 이나 샘스클럽 매출을 제외한 인터내셔널 매출은 1,192억달러로 추정해 월마트 전체 매출의 23%정도를 차지할 것으로 보고 있죠. 

이는 회계년도 2013년 29%을 정점으로 2016년의 26%에 비해서 오히려 비중이 감소할 것으로 보고 있는 것이죠.  최근 몇년간의 역성장을 보면 그러한 부정적인 예상이 너무 터무니 없는 것은 아니라는 생각입니다.

이렇게 월마트의 인터내셔널 매출 성장이 더딘 것은 그동안 월마트가 글로벌 시장의 핫 트렌드인 이커머스 부분 투자를 소흘해 경쟁력을 강화하지 못했기 때문으로 볼 수 있습니다.

월마트 인터내셔널 매출 및 월마트 전체 중 비중 변화 추이Yearly (Walmart International Revenue & % of Internationa revenue in TTL Walmart), Graph by Happist
월마트 인터내셔널 매출 및 월마트 전체 중 비중 변화 추이Yearly (Walmart International Revenue & % of Internationa revenue in TTL Walmart), Graph by Happist

어쩌면 조금 늦었지만 월마트는 2018년에 등러 글로벌 이커머스 투자를 엄청 강화하고 있습니다.  몇가지 진행되는 내용을 보아도 상당히 공격적인 투자가 진행되고 있죠.

이러한 월마트의 전방위적 투자가 어떤 결과를 가져올지 두고 봐야겠지만 변화된 경영 환경에 적극적으로 대응하고 투자하는 것은 바람직한 방향으로 보입니다.  위기를 느낄 때 과감한 투자를 통해서 위기 극복 전략도 나빠 보이지 않습니다.


아이폰 전략에 대한 새로운 해석, 아이폰 프랜차이즈

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애플이 새로운 아이폰을 출시 했습니다. 아이폰의 혁신을 바라던 측에서는 별거없다는 반응도 나옵니다.

그럼에도 불구하고 아이폰의 판매가 급감할 것이라는 예상은 어디에도 없습니다. 매년 예상과 다른 결과가 나왔기 때문일까요?

여기 애플의 아이폰 전략은 애플 브랜드 충성도에 기반해서 최고만을 추구하고 (그에 걸맞는 최고의 혁신을 갖추었느냐와 상관없이) 애플 최고의 아아폰으로 포지셔닝한다면,  소비자도 그것을 원하고 있기 때문에 문제가 없다는 관점에서 아이폰 전략을 바라보는 분석이 있어서 소개해 봅니다.

2017년에서 2018년에 이르는 동안 가격이 높다는 무수한 평가에도 불구하고 최고로 많이 팔린 제품이 된 아이폰 X가 시사하는 점이 무엇인지 애플은 충분히 이해하고 이를 한층 더 가속화하는 전략이 이번에 나온 아이폰 전략이라는 것입니다.

애플 팬들은 대부분 현재의 최고의 제품 또는 향후의 최고의 제품을 제일 먼저 고려하며 가격은 그 다음의 문제라는 것이 증명되었고, 애플은 이런 분석하에 오만할 정도로 올해 아이폰 라인업 및 가격 운영 정책을 수립했다는 것입니다.

아이폰 프랜차이즈

The iPhone Franchise

애플이 새로운 아이폰, 아이폰 XS를 출시했습니다.  이것은 정확이 이야기해서 획기적인 소식은 아닙니다. 그것은 애플이 지난 11년간 해온 일입니다.

여기에서 저의 흥미를 끄는 것은 2013년 아이폰 5Csk 2018년의  아이폰 8 그리고 이번의 아이폰 XR괕은 非 플래그쉽 모델이었습니다. 

이는 애플이 아이폰 전략을 어떻게 끌고 왔는지 그리고 애플이 그 스스로에 대해서 어떻게 생각하는지를 잘 보여주는 제품들이라고 할 수 있습니다.

아이폰 5C – 저가 아이폰에 대한 압력

지금은 기억하기도 쉽지않지만  5년 동안 애플 주가가 무려 700% 상승한 후 애플 내부의 지배적인 이야기는 에플은 안드로이드 저가 스마트폰 공습과 스마트폰은 이제 충분히 좋다는 하이엔드 수요는 포화 상태에 이르렀다는 판단이었습니다.

애플 중장기 주가 추이
애플 중장기 주가 추이

이것을 저는 우연히 알게되었습니다. 애플이 필요로 한다는 저가 아이폰 시대가 시작되었다는것을요.

애플의 경쟁적 포지션은 포지션은 어디이며, 아이폰 5C의 원가는 얼마인지 그리고 얼마에 팔것인지 등등 내용이 언론을 장식했습니다.

명확히 기록을 남기기위해 , 당시 저는 잘못 추측을 했으며, 그릭고 그 당시 팀쿡이 나오는 키노트의 2분 56초 근방에서 이야기한 발표를 보고서 제가 틀렸다는 것을 알았습니다.

그것은 팀쿡이 아이튠즈 페스티벌 비디오를 소개하는 2분 56초에서 엿습니다.

그 아이튠즈 페스티벌의 비디오는 정말 멋졌습니다.

당신이 이 비디오 전체를 보지 않았다면 제발 앞의 몇분을 봐주길 바랍니다.

여기서 이야기하는 바는 애플은 쿨하다는 것입니다.

여기서 애플은 저가 아이폰이 필요하다는 모든 전문가들에게 이렇게 말햇습니다.

NO!

아니요 애플은 가격 경쟁을 하지 않을 것이며, 경쟁사들이 따라오지 못할 것을 제공할 것입니다.

아니요, 우리는 스마트폰을 파는 것이 아니라 경험을 파는 것입니다.

아니오, 싸지는 않겠지만 제품은 멋질거예요.

아니요, 당신들 기술 담당 기자분들이나 월스트리트는도저히 이해할 수 없겠지만, 우리는 보통 사람들이 애플을 사랑하고, 애플 제품을 사랑하며,계속해서 구매하고, 구매하고, 구매하고 싶어할 것이라고 믿습니다.

오, 삼성은 어찌하냐구요? 사람들이 우리를 위해 줄을 섭니다. 무련 2천만명이 콘서트 티켓을 얻기 위해 줄을 서듯이, ‘우리 제품 출시때에도 똑 같아요’

애플 아이튠즈 페스티벌을 기다리는 사람들(왼쪽)과 엄청난 것이 온다는 갤럭시 S3르 기다리는 사람들을 표현한 갤럭시 S3 광고 한장면(오른쪽)
애플 아이튠즈 페스티벌을 기다리는 사람들(왼쪽)과 엄청난 것이 온다는 갤럭시 S3르 기다리는 사람들을 표현한 갤럭시 S3 광고 한장면(오른쪽)

이러한 태도와 고차원적 차별화에 대한 강조는(아이폰의 사용경험) 특히 소프트웨어와 하드웨어간의 상호작용에 중점을 두고 키노트와 프리젠테이션에서 두드러졌습니다.

사실,  작년에 말씀드린것과 같이 아이폰 5C –  회고해보면, 이 5C는  단지 아이폰 5를 보다 가격 민감한 사람들에게 맞추dj 가격을 덜어뜨리는 가장 좋은 방법이기는 했습니다. – 는 분명히 실패작이었습니다.

애플의 고객들은 오로지 최고의 아이폰을 원했기에, 5C는 현재의 플래그쉽 모델을 대체할 수 없었고, 쳐다볼것도 없는 플라스틱 쪼가리에 불과했습니다.

여기서 첫번째  교훈이 나옵니다.  애플은 저가 시장에 들어가지 않을 것이며, 또한 소비자들도 이를 원하지 않는다는 것입니다.

아이폰 X

한편, 지난해에는 아이폰5S와 5C의 출시와 정반대되는 양상을 보였습니다.

아이폰7를 잇는 신규 라인업으로 아이폰8과 이전 모든 아이폰을  뛰어넘는 아이폰 X가 등장했습니다.

아이폰 전략에 대한 새로운 해석, 아이폰 프랜차이즈 2
애플 아이폰 X 발표 모습 Apple iphone X announcement feature

아이폰 X는 “스마트폰의 미래”로 999달러로 책정되었습니다.

일년 후, 미래가 여기에 있다는 것이 분명해졌습니다. 팀 쿡 최고경영자(CEO)는 2018년 기조 연설에서 아이폰 X가 세계 최대 판매 모델이었고 이는 애플 재무 성과에서 두두러졌다고 자랑했습니다.

아이폰의 매출은 애플이 아이폰을 더 팔아서가 아닙니다. 애플 아이폰의 판매량 성장은 크게 높지 않았습니다.

애플 판매량 vs 매출 vs 평균단가(ASP)
애플 판매량 vs 매출 vs 평균단가(ASP)

이것은 두번째 교훈이었습니다.  애플의 최고 고객들에게 가격은 문제가 되지 않았습니다.


아이폰 XR

분명히 아이폰XS와 XR의 전반적인 전략과 가격은 2~3년 전에 계획되었습니다. 
그것은 아이폰 5C의 교훈이 아이폰 XR에서 매우 분명히 드러나는 데에서 찾을 수 있습니다.

첫번째, XR은 아이폰X나 XS와 같은 스테인리스 스틸 가장자리가 없지만, 플라스틱과는 거리가 멉니다.

하이엔드 전화기처럼 뒤쪽은 유리로 구성되고, 알루미늄면은 프리미엄 모델처럼 보이고  대부분이 다 그러하듯이 아이폰 케이스에 들어가면 숨겨집니다.

그리고 정말 중요한 것은 앞부분이 프리미엄 모델과 같다는 것입니다. 이 모든 것은 아이폰 XR이 최고급 아이폰처럼 보인다는 것입니다.

둘째, iPhone XR은 큽니다. 아이폰  XS Max보다 작고 아이폰 XS Max보다 작습니다. 

이는 2018년이나 더 나아가 2020년 이후에도 문제가 되지 않습니다. 애플이 가격에 민감한 시장에 서비스하기 위한 하향식 전략을 따르고 있다고 가정하면, 2년 내에 애플사의 가장 낮은 서비스가 대부분의 소형 휴대폰이 될 것이라는 것을 의미하지 않습니다.

이들 지역에서는 작은 스마트폰은 이미 수용되지않고 있으며, 스마트폰이 유일한 컴퓨팅 디바이스이므로 며 이 모델은 훨씬 더 매력적이고 훨씬 더 많은 사람들에게 유용한 모델이 될것입니다..

셋째, 2020년 아이폰 XR의 규격은 놀라울 정도로 높아질 것입니다. 
실제로 이번 발표에서 가장 놀라운 점은 스마트폰이 얼마나 뛰어난 성능을 가졌는지 알 수 있습니다.

  • XR은 2년 후에도 최고의 안드로이드 스마트폰과 경쟁할 것이며, 보급형 휴대폰보다 훨씬 더 강력한 성능을 가진 업계 선두의 A12 칩을 적용했습니다.
  • XR과 XS와 동일한 광각 카메라를 가지고 있으며 페이스 ID의 재 적용도 동일합니다. 두 가지 모두 업계 최고이며 향후 2년 이내에 경쟁 우위를 차지할 것입니다.
  • XS와 가장 큰 차이점은 앞서 언급한 케이스 재질, LCD 화면, 3D 터치 비적용입니다.  그러나 알루미늄은 여전이 프리엄 소재이며, 애플의 LCD 스크린도 업계 최고 수준이며, 3D터치는 실상 잘 활용할 수 없는 기능으로 비적용은 XR 사용자에게 더 나은 선택이 될 수 있습니다.

실제 여기에는 다른 대안은 없습니다. XR은 환상적인 스마트폰입니다. XR은 업계 최고의 위치를 유지하기에 충분한 제품입니다.

애플의전략적 맥락에서 말 그대로 XR은 시대에 가장 앞서 있는 것이 가장 좋습니다.

아이폰 XR과 아이폰 8 비교
아이폰 XR과 아이폰 8 비교

아이폰 XS

물론 여기에는 제살깍기(카니발리즘)에 대한 의구심이 있습니다.

만약 위에서 주장하는대로 “XR이 그토록 좋다면 왜 XS에 250달러를 더 써야하는가?”라는 질문이 있을 수 있습니다.  아니면 “그보다도 더 거대한 XS Max에 360달러를 더 쓰는가?”라는 질문도 있을 수 있습니다.

이것이 바로 아이폰 X의 교훈입니다. 

지난해  애플이 출시한 아이폰8은 아이폰 X와 같은 A11 프로세서, 아이폰 XR과 같은 고품질의 LCD 디스플레이, 프리미엄 알루미늄과 유리 케이스(그리고 3D 터치!)를 탑재한 훌륭한 휴대폰이었습니다.

또한 터치 ID와 더욱 친숙한 인터페이스를 갖추었는데, 이 두 가지 모두 아이폰8에게는 과분한 스펙이었고, 아이폰 8 플러스도 많은 사람들이 선호하는 것이었습니다.

그것은 중요하지 않았습니다. 애플의 최고 고객들, 아이폰을 매년 구입하는 뿐만이 아니라 2년에 한번씩 구입하는 사람들은 “현재의 최고 아이폰” 또는 “새로운 최고 아이폰”이 처음이자 최종적으로 중요한 사항이었고 가격은 그 다음 고려 사항이었습니다.

그렇기 때문에 아이폰8이 두달이나 먼저 출시되었음에도 불구하고 아이폰 X가 가장 많이 팔리는 제품이 되었습니다.

확실히 아이폰 X에게는 정말로 하드웨어 뿐만이 아니라 이에 수반되는 소프트웨에서도 처음 적용되는 새로움에 대한 메리트가 있었습니다.

그 당시 애플 라인업은 애플팬이 계획했던 것보다 1년 먼저 구입하게 되는 폰(아이폰 X)이었고 또는 좀더 가격에 민감한 사람이라면 보다 저렴한 옵션(아이폰 8)을 선택할 수 있는  구성이었습니다.

아이폰 XS는 두가지 측면에서 역풍을 맞을 수 있습니다.

XS는 아이폰 X보다 빠르고, 더 나은 카메라를 가지고 있으며, 골드 컬러모델을 포함하고 있죠.  그러나 이게 업그레이드 추동할만큼 충분하다고 이야기하기 어렵습니다. 

아이폰 신제품 아이폰 XS와 XS Max
아이폰 신제품 아이폰 XS와 XS Max

아이폰 XS의 구매자들은 아이폰  X에 의해서 자연스럽게 업그레이드 하는 것이라고 보는게 타당합니다.

그리고 위에서 언급했듯이 아이펀 XR은 2017년 아이폰 X를 대체하는 아이폰 8에 비해서는 굉장히 매력적인 제품이므로, 대부분의 애플 팬들은 최고를 원할지도 모르지만, 어떤 사람들이 단지 (가격과) 타협하길 원다면 XR은 훌륭한 대안이 될 것입니다.

애플은 괜찮을 것입니다. 전체적으로 판매량은 약간 떨어질 수 있지만, 1,099달러 XS Max는 평균 판매 가격을 더욱 더 올려줄 것입니다.

또한 가장 낮은 가격인  XR은 749달러부터 시작되어 오랫동안 유지되어 온 650달러 아이폰 가격대가 작년에 699달러까지 치솟았고 이제는 먼 기억으로 남게 되었습니다.

2018년 9월 발표한 아이폰 라인업 및 모델별 가격
2018년 9월 발표한 아이폰 라인업 및 모델별 가격

이를 다른 방식으로 정리하면,  XR이 XS를 제살깍기(카니발리즘)를 하드라도 이는 2ㅕㄴ년 애플사 최고 가격인 850달러까지 제살깍기(카니발리즘)하는 방식이라 할 수 있습니다.

미션 임파서블 아이폰

아래는 제가 애플의 두 번째 아이폰 모델에서 “아이폰의 전략이 어떻게 바뀌었는지” 뿐만이 아니라 “회사가 앺애플 자체를 어떻게 바라보게 되었는지”를 포착할 수 있었다고 말씀드린 것입니다.

  • 2013년은 주가 하락하고 있었고, 저가 아이폰을 통해서 애플의 위기를 극복해야 한다는 요구가 빗발치던 매우 불확실한 시기였습니다. 그럼에도 불구하고 애플은 준비하던 아이폰 5C를 하이엔드 제품으로 선언했으며, 아이폰 5C의 실패는 그런 결정이 옳았음을 보여주었습니다.
  • 2017년 , 애플은 10년 만에 처음으로 아이폰에 대한 수요 가격탄력성을 시험하기 시작했습니다.  최고가 되겠다는 애플의 의지를 감안해 아이폰 X를 가격을 책정해야  할까?
  • 그 후, 2018년 애플은 완전한 라인업을 갖춘 아이폰 군단을 풀현시켰습니다.  훨씬 더 비싼 아이폰,  어쩌면 기능측면에서 최신으로 구매할 이유가 약해 보일 수 있습니다. 그러나 그것은 아이폰의 가장 최신 모델이며, 가장 좋은 모델입니다. 바로 애플이기 때문이죠.
  • 그리고 그 아래에는, 최고는 아니지만 보다 가격이 저렴하고 향후 수년간 시장에서 커다란 영향을 줄 수 있을 정도로 충분한 사양과 성능을 갖춘 아이폰 XR이 있습니다.

애플의 이러한 전략은, 감히 말하건대, 지나친 자신감에 가까운 것입니다.  애플은 차세대 모델에 대한 차별화가 어느 때보다 적은데도 애플은 최고 제품에 대한 가격을 인상하고 있습니다.

하지만 여기서 저는 기조 연설에 등장한  “미션 임파서블” 주제의 영상이 정말로 큰 인기를 끌었다고 생각합니다.  프랜차이즈들이 할리우드를 지배하는 이유는 바로 의존성이기 때문입니다.

물론, 이렇게 영화를 만들고 시장에 내놓는데 많은 돈을 들지만, 이 영화들은 전 세계에서 상영됩니다. 적절한 예를 들자면 톰 크루즈의 최근 영화는 7억 3천 5백만달러의 수익을 올렸습니다.

그것은 아이폰입니다. 그것은 체인점입니다. 지금까지 보지못한 하드웨어 연금 기술에서 가장 가까운 기술입니다.

어떤 사람들은 매년 아이폰을 구입합니다.  어떤 사람들은 2년 주기로 아이폰을 구입합니다. 또 어떤 사람은 화면이 망가지고, 배터리가 나가거나 앱이 지나치게 느려질때까지 기다립니다.

그러나  어쨌든 기존 연설의 목적은 기기 구매를 호소하는 것이 아닌 소비자들이 최종적으로 어떤 어떤 모델을 구입할 것인지 그리고 어떤 가격을 선택할것인지를 알리는 것이었습니다.

[참고 포스팅]

몇년전에는 이와 완전히 반대되는 관점에서 팀쿡의 전략이라고 소개된 글이 있었습니다.  인도에서 아이폰 6S의 성공에 힘입어 프리미엄 집중보다는 아이폰의 커버리를 넓혀 서비스 비지니스 생태계를 확대하겠다는 전략이라는 것이 요지였죠.

비교하는 관점에서 같이 읽어 보는 것도 좋을 것 같습니다.  아래 소개글도 번역 글입니다.

디지탈 시대, 종이책이 여전히 잘 팔리는 이유

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디지탈 시대는 많은 산업을 완전히 변화시켰습니다.  미디어 시장도 마찬가지죠.

미디어 시장에서도 디지탈 시대를 맞아 대부부느이 전통적 미디어들을 급격히 수요가 감소하는 렌드에서 벗어나지 못했습니다. 

그러나 예외가 있습니다.  바로 종이책입니다. 여기에서는 디지탈 시대에도 종이책이 잘 나가는이유 그리고 종이책의 디지탈 버젼이 기대만큼 성장하지 못하는 이유를 간략히  살펴보았습니다.

1. 당연하지만 전통 미디어 수요의 감소

종이 신문은 수요가 급감하면서 디지탈 기사로 대체되고 아주 경쟁력있는 일부 언론사만 인쇄 신문을 운영할  수 있을 정도로 줄어들었습니다.

음반은 일찌감치 스포티파이나 애플뮤직과 같은 스트리밍 서비스로 대체되었고, DVD를 비롯한 영화 콘텐츠 포맷도 넷플릭스와 같은 스트리밍 서비스로 대체되고 있습니다.

이렇게 급속하게 디지탈로 전환되면서 물리적 형태의 미디어들은 급속한 수요 감소를 겪고 있습니다.  

아래는 PwC에서 추정한 2020년까지 주요 전통 미디어들의 수요 증가를 예측한 자료입니다.  이에 따르면,

  • 종이책은 연간 1% 정도 비록 낮지만 소폭 상승할 것
  • 전통적인 비디오 게임은 2018년부터 하락세로 전환되고, 감소세가 심화되어 2022년에는 -6%이상 감소
  • 음반은 -8%정도 감소했으나 감소폭이 깊어져 2022년에는 거의 -14%가까이 감소  
  • 홈 비디오도 매년 -10%~-12% 정도 감소
전통 미디어(도서, 음반, DVD 등) 수요 전망 by PwC's Global Entertainment & Media Outlook 2018-2022, Ovum
전통 미디어(도서, 음반, DVD 등) 수요 전망 by PwC’s Global Entertainment & Media Outlook 2018-2022, Ovum

2. 종이책 수요의 증가와 전자책 수요 감소

위 그래프에서 소개하는대로 PwC는 종이책 및 보이스 북의 판매가 2017년 478억 달러에서 2022년에는 503억 달러로 5.2% 상승할 것으로 보고 있습니다.  연간 1%정도씩 성장하는 것이죠.

또한 미국출판협회(AAP)는 미국의 도서 매출은 2017년 76억 달러로 전년 비 1.3% 증가했다고 밝혀 종이책은 여전히 중가하고 있으며, 이러한 종이책 매출 상승이 미국 내 1,200여개 출판사의 성장 동력으로 작용하고 있다고 밝혔습니다.

반면 미국출판협회(AAP)는 킨들과 누크로 대표되는 전자책의 판매는 2017년에 전년 비 4.7% 감소한 11억 6천만 달러에 그쳤다고 밝혔습니다.

이로 미루어보면 전자책은 종이책의 6.5%에 불과하며 그것도 매출이 감소하고 있다는것을 알 수 있습니다.

3. 유일하게 종이책 수요 증가하는 이유

위에서 보는 것처럼 PwC 추정에 따르면 대부분 전통적 미디어들의 수요는 급속하게 감소하는 추세를 보이지만 유일하게 종이첵 수요만은 증가하고 있습니다.

이렇게 종이책 수요는 다른 전통적임 미디어들과는 달리, 그리고 전자책과는 달리 수요가 증가하는 이유가 무엇일까요?  아래 몇가지로 그 이유를 살펴보죠.

3.1. 종이책의 넘사벽 감성 경쟁력

왜 사람들은 전자책보다 종이책을 좋아할까요?  미국출판협회(AAP) 커뮤니케이션 이사인 마리사 블루스톤(Marisa Bluestone)은 종이책의 다른 전통 미디어에 대비 갖는 감각적인 접촉을 지적합니다.

  • 사람들이 책을 들었을 때, 손에 느껴지는 종이의 낌
  • 종이 책에서 느껴지는 고유의 냄새
  • 종이책을 다 읽고 책장에 꽂을 때의 만족감, 충만감
  • 집 서재 가득 읽은 책 또는 읽을 책을 전시하는 기쁨
누워 책을 읽는 여인, Image - Anthony Tran
누워 책을 읽는 여인, Image – Anthony Tran

3.2. 종이책을 활성화하는 독립서점의 증가

오프라인 서점의 매력은 디지탈 서점에서 도저히 줄 수 없는 엄청난 경험을 제공합니다. 

넓은 섬정을 둘러보면서 디지탈 서점에서 느낄 수 없었던 새로운 트렌드를 쉽게 발견하기도하고 보다 넓은 관점에서 종이책을 발견할 수도 있습니다. 

그렇기에 ‘배달의 민족’과 같은 스타트업은 엄청난 도서비를 지원하면서도 단서를 오프라인 서점에서 구매하는 조건을 걸기도 합니다.

교보문고_카우리 소나무 책상에서 책을 읽는 고객들, Image - 이데일리 보도사진
교보문고_카우리 소나무 책상에서 책을 읽는 고객들, Image – 이데일리 보도사진

오프라인 서점이 아마존과같은 온라인 서점의 득세로 어려움을 격었지만  반디앤노블과 같은 대형 서점이 어려움을 격는 대신 오프라인 서점의 경험을 충분히 제공할 수 있는 독립서점들이 증가하고 있습니다.

미국에서 독립서점의 수는 2009년에서 2015년 사이에 35% 증가했습니다.  2009년 독립서점은 1,651개였지만 2016년에는 2,311개로 40%나 증가했죠.

마찬가지로 한국에서도 대형서점에서 줄 수 없는 특화된 분야에서의 독특한 경험을 줄 수 독립서점의 증가가 목격되고 있습니다.

한국에서는 2011년 홍대 앞의 땡스북스가 개점하면서 독립서점의 시대를 열었고, 2015년 9월 70여개로 늘어났고 2017년 7월 기준 277개나 운영될 정도로 폭발적으로 증가했습니다.

한국에서 독립서점으로 널리 알려진 최인아책방 내부, 의자에 앉아 책을 읽는 모습, Image - 최인아책방 페이스북
한국에서 독립서점으로 널리 알려진 최인아책방 내부, 의자에 앉아 책을 읽는 모습, Image – 최인아책방 페이스북

오프라인 서점만이 줄 수 있는 독립서점과 같은 새로운 공간들이 늘면서 전자책대신 종이책의 수요를 끌어 올리고 있다는 분석이 가능합니다.

3.3. 새로운 컨셉의 서점 등장

한국, 미국을 비롯해 동네서점에 가까운 독립서점이 늘어나면서, 이와 겹치기도 하지만 큐레이션과 같은 고도화된 서비스를 제공하고 새로운 문화를 즐기는 경험을 주는 새로운 서점들이 나타납니다.

아래에서 설명하는 츠타야서점처럼 새롭게 고도화된 서비스를 통해서 서점의 역활이 재조명되고 더 나아가 종이책의 구매가 활발하게 만드는 역활을 합니다.

대표적인게 우리나라에도 널리 알려진 일본의 숲속의 도서관이자 라이프스타일을 제안하는 컨시어지 서점으로 유명해진 다이킨야마 츠타야서점을 들수 있습니다.

  • 프리미어 에이지를 타겟으로
  • 도심에서 벗어난 숲속의 여유를 가질 수 있는 다이칸야마 숲에 서점을 짓고 당시 숲의 나무들을 그대로 서점 주변에 배치해 숲속의 서점을 구현
  • 여유 자체를 즐길 수 있는 콘텐츠 공간으로 설계, 프리미어 에이지 타겟이 모여 어울릴 커뮤니티를 목표
  • 라이프스타일을 제안하는 서점이라는 모토하에 여행, 영화, 음악 등 라이프스타일 전반에걸쳐 고객들에 안내하고 추천해줄 수 있는  각 장르에 정통한 접객담당자(Concierge, 컨시어지)가 상품 매입에서부터 매장구성까지 결정하고 방문한 고객을 대상으로 나름대로의 제안하는 시스템 구성
석양의 햇살이 비추는다이칸야마 츠타야서점,
숲속의 도서관이라는 지향점을 조금 더 보여줄 수 있는 사진으로 인용해 봄,- Image - 代官山 蔦屋書店、三周年を記念してHDR撮影
석양의 햇살이 비추는 다이칸야마 츠타야서점, 숲속의 도서관이라는 지향점을 조금 더 보여줄 수 있는 사진으로 인용해 봄,- Image – 代官山 蔦屋書店、三周年を記念してHDR撮影
디지탈 시대, 종이책이 여전히 잘 팔리는 이유 3
다이칸야마 츠타야서점의 컨시어지(Concierge들, 서점의 취지에 공감한 여행 저널리스트, 자동차나 바이크 전문가들이 객담당자(CONCIERGE, 컨시어지로 참여, Image – DAIKANYAMA T-SITE

3.4. Z세대의 종이책 선호

진정한 디지탈 세대라고 할 수 있는 Z세대는 처음부터 디지탈로 시작한 세대입니다.  

그런데 이전한 디지탈 세대가 오프라인 쇼핑 경험이나 종이책 사용을 더 선호하는 트렌드를 보인다는 것입니다. 

디지탈에 너무 익숙하기 때문에 오히려 오프라인 유통에서의 쇼핑 경험이나 종이책을 읽는 독서의 경험이 오히려 매력적으로 다가오는 것 아닐까요?

2016년 AC Nielsen 조사에 따르면 어린이 동화의 종이책의 판매가 증가했으며, 젊은 세대로 갈수록 종이책을 훨씬 더 선호한다는 결론을 얻었습니다. 

이런 새로운 세대들에서 종이책 구매가  증가하면서 종이책 수요가 늘고 있다는 해석 또한 가능합니다. 이런 현상은 주로 미국이나 영국등 유럽의 조사되는 현상인데요.  우리나라와는 조금 다를 수 있겠습니다.

바닷가에서 책을 읽는 여인, Image - unsplash
바닷가에서 책을 읽는 여인, Image – unsplash

Z세대가 오프라인 쇼핑이나 종이책에 대한 선호가 높아지는 현상은 떠오르는 Z세대를 이해는 데 중요한 단서가 될 것 같습니다.  Z세대가 오히려 오프라인 쇼핑을 선호한다는 아래 포스팅을 참조해 보세요.

떠오르는 Z세대는 스마트폰 쇼핑보다 오프라인 쇼핑을 좋아한다.

3.5. 오프라인 서점 보호 정책

온라인 서점이 득세하면서 기존 각국 정부는 기존 서점과 출판사를 보호하기 위해 지나친 경쟁을 제한하고 있습니다.

한국의 경우 도서정가제를 시행하면서 인터넷서점이 지난친 경쟁력을 갖는 것을 막았고, 이러한 도서정가제는 앞에서 설명한 독립서점과 같은 새로운 종이책 수요를 창출하는 통로를 만들었습니다.

일본의 경우도 1980년부터 the Saihanbai Kakaku-iji Seido라는 독특한  “Resale Price Maintenance System,再販制度, 定価販売制度,”제도를 운영하고 있습니다.

이 법에 따르면 일본에서 신간 도서는 출판사가 소매 가격을 정해 이 가격에만 판매할 수 있도록 하는 定価販売制度를 운영해 가격 경쟁을 금지하고 있습니다. 그렇기 때문에 아마존 재팬과 같은 온라인 업체들이 가격 경쟁력을 기반으로 종이책 확산의 근거지인 서점의 초토화를 어느 정도 막을 수 있었습니다.

 

4. 전자책이 성장하지 못하는 이유

그러면 디지탈 시대에도 종이책의 장점을 왜 전자책은 극복할 수 없었을 까요?  왜 오히려 수요가 감소하고 있을까요?

이에 대해서도 몇가지로 정리해 봤습니다.

4.1. 디지탈 스크린에 대한 피로도

대부분의 생황 영역에서 디지탈 스크린이 과도하게 사용되고 있습니다.  

직장인이라면 직장 근무 내내 컴퓨터 화면과 씨름할 것이며 틈틈히 스마트폰 화면속에서 새로운 즐거움꺼리를 찾을 수 있을 것 같습니다.

종일 PC 또는 노트북 화면과 씨름하고 스마트폰에 빠져있던 이들이 집에와서 또 태블릿 화면을 쳐다보면서 전자책을 읽고 싶을까요?

그냥 킬링타임을 원하면 대형 스크린에 넷플릭스를 보던지, 책을 봐야겠다면 좀더 품을 재면서 종이책을 꺼내어, 종책의 매력에 빠지는 것을 택할 것입니다.

즉 넷플릭스와 같은 디스플레이를 통한 콘텐츠 소비는 전자책과 같이 디스플레이를 통한 시간 소비에서 강력한 경쟁자라 할 수 있습니다.

넷플릭스 라이프스타일 이미지 image, Source - NETFLIX
넷플릭스와 같은 디스플레이를 통한 콘텐츠 소비는 전자책과 같이 디스플레이를 통한 시간 소비에서 강력한 경쟁자라 할 수 있다. 넷플릭스 라이프스타일 이미지 image, Source – NETFLIX

4.2. 전자책에는 혁신이 부족했다.

대부분의 전자책은 종이책을 단순히 디지탈 포맷으로 옮겨놓은 것에 불과합니다.

아무리 종이책을 전자책으로 그대로 옮기고, 책장의 느낌을 전자책 리더기에서 구현한다고해도 종이책 고유의 감성적 느낌을 살릴 수 없습니다.

아마존 킨들, Image - tablethelpline
아마존 킨들, Image – tablethelpline

저는 요즘 테블릿의 교보문고 앱을 이용해 김영준님의 골목의 전쟁을 읽고 있습니다.  회사에서 무료로 제공하는 전자책이라서 그냥 읽고 있는데요. 이런 수준이라면 절대로 전자책을 사고 싶지 않습니다.

글자 크기 조절도 안되고(제가 눈이 좋지않아서 작은 글씨는 불편하기에 어느정도 키워서 읽습니다.) 폰트도 마음에 들지 않고, 그냥 하얀 바탕위의 검정 글자를 읽는 것밖에 아무런 경험을 줄 수 없습니다.

그야말로 종이책을 충실히 디지탈로 옮겨놓은 것에 불과합니다. 내용이 괜찮으면 종이책으로 그냥 한권 사는 게 좋겠다는 생각이 들 정도입니다.

물론 아마존 킨들이나 전용 리더기를 사용하면 어느 정도 책일근 경험을 준다고 합니다. 그냥 테블릿에 서 읽는 것은 영 아니올시다. 그렇다고 늘 사용하는 테블릿을 그대로두고 전용 리더기를 사야할까요?  그것은 아니라고 생각합니다.

차라리 전자책에서는 온라인 연결이라는 장점과 다양한 미디어를 십분 활용해 책을 읽으면서 다양한 경험을 할 수 있도록 만들어 현신적으로 경쟁력을확보할 필요가 있다는 생각입니다.

동영상도 삽입하거나 인터넷 연결시키고, 종이책에서는 부피때문에 넣지 못했던 많은 사진을 갤러리 형태로 넣고, 단순 TTS 뿐만이 아니라 집안의 스마트 스피커와 연결해 보이스 서칭을 가능케 한다던지, 댓글 시스템을 도입해 토론의 장을 만들어 커뮤티티로 연동시키는 등 인터넷 연결을 통한 더욱 인터액티브한 콘테츠를 만들 수 있다는 생각입니다.

전자책중에서 유일하게 성장한다는 아동용 도서의 경우 이러한 다양한 미디어를 어정도 수용하기 때문에 그 경쟁력이 생긴다는 것은 좋은 시사점이라고 생각합니다.

디지탈 시대, 종이책이 여전히 잘 팔리는 이유 4
독일 이북 업체 톨리노 이북 리더기 비젼 4HD(ebook Reader Vision 4HD) 라이프스타일 이미지 02 이미지 소스- 도이체텔레콤

4.3. 전자책의 가성비 부족

다음으로 다른 전통적 디지탈 미디어들을 밀어내 새로운 디지탈 미디어들이 기본적으로 가졌던 가격적인 면에서의 혁신이 없었습니다.

음반이나 영화 DVD를 대체하는 스트리밍 서비스를 보시죠.  이들 두 영역은 공통적으로 훨신 적은 비용으로 엄청난 콘텐츠에 접속할 수  있도록 해줍니다. 

스포티파이의 광고버젼은 중간 중간 광고가 있기는 하지만 무료로 수많은 음악에 접속할 수 있습니다.  프리미엄 버젼은 월 10달러에 광고를 듣지않고도 수천만곡을 즐길 수 있습니다. 

전통적 미디어로 음반 한장에 10달러를 주어야 합니다.  스포티파이는 무료 또는 10달러에 수천만곡을 즐길 수 있게 해줍니다.

스포티파이 서비스 종류
스포티파이 서비스 종류

물론 생애주기 관점에서 가치를 따지면 영원히 소유권을 갖지 못하는 서브스크립션 스트리밍 모델은 장기적으로 손해일수도 있지만 중단기적으로는 훨씬 이익으로 보이기 때문에 수요가 급속히 음반에서 스트리밍 서비스로 이동하는 것입니다. 

이에 반해서 전자책은 그러한 가격적인 혁신이 없었습니다.

아마존은 킨들 리더를 통해서 전자책을 월 10달러에 무제한으로 제공하는  서비스를 제공하지만 이는 킨들이란 테블릿에서만 가능합니다. 

그리고 일반적으로 낱권으로 구매시 가격적인 메리트가 별로 없습니다. 

예를 들어 며칠전 미국에서 출시해서 엄청난 반향을 불러거 일으키는 밥 우드워드의 “FEAR(공포)”는  아마존에서  하드커버를 18달러에, 킨들에서 볼 수 있는 전자책은 16달러에 구매할 수 있습니다.  비록 하드커버본이 30달러에 책정되어 있었지만 각겨을 할인해서 팔기 때문에 전자책과 가격차가 크게 나지 않습니다.

밥 우드워드의 'FEAR(공포)'  아마존 가격
밥 우드워드의 ‘FEAR(공포)’ 아마존 가격

결국 전자책의 가격은 일반적으로 종이책보다는 조금 저렴하지만  종이책의 장점을 무너뜨릴만큼의 경쟁력은 없었던 것이죠.

뭐 한국에서도 마찬가지 입니다. 종이책과 전자책의 가격차이가 크지 않습니다.  한구구에서는 가격 비교 대상으로 최근 영화 주인공으로 정유미씨 캐스팅이 발표되었는데 페미니즘 논란이 일고 있는 ’82년생 김지영’을 뽑아 보았습니다.

이 책의 오프라인 서점 가격은 13,000원이고, 교보문고 인터넷서점 가격 11,700원 그리고 교보문고 전자책 가격은 8,190원입니다.  인터넷서점 가격 비 30% 싼 가격인데요. 생각보다 저렴하다는 느낌이 안듭니다.  전자책에 대한 기대가 낮기 때문에 그보다 훨씬저렴해야한다는 생각이 듭니다.

디지탈 시대, 종이책이 여전히 잘 팔리는 이유 5

뭐 개인적으로 정유미씨가 출연한 ’82년생 김지영’이 좋은 성적을 내길 기원합니다. 현재의 별로 졸아보이지않는 페미니즘 논쟁응 종식되었으면 하는 희망을 가져봅니다.   옆으로 샛네요..

4.4. 표준화에 실패하다.

전자책이 크게 활성화되지 않는 이유중의 하나로 전자책 포맷이 업체별로 다릅니다.  물론 한국에서 epub 형식으로 통일되었지만 각 사별로 독자적인 DRM을 적용하기 때문에 별개의 포맷으로 봐야 합니다.

보안 및 복제의 위험때문에 독자 포맷 유지를 고집하고, 한번 잡을 고객을 지속적으로 유지시키겠다는 전략에서 기인했든 각 업체별로 독립적인 DRM 포맷을 사용하면서 확산에 걸림돌이 되고 있죠.

따라서 소비자들은 전자책을 구매해고 그 업체 솔류션만을 사용해야 합니다.  아마존은 킨들을 통해서 볼 수 있는 것처럼 말이죠.  우리나라도 교보문고, 영풍문고, 이디북스 등 이북을 발행하는 업체별로  구매업체의 앱에서 읽을 수 있습니다.

물론 아마존처럼 월 10달러에 대부분의 전자책으로 제공하고 킨들을 통해서 무제한으로 읽을 수 있는 서비스가 있지만 이 또한 읽을 수 있는 디바이스가 제한됩니다. 

전자책에 대한 서브스크립션  서비스가 활성화되지 않고 낱권으로 판매되는 상황에서 가격이 생각보다 그리 싸지 않고 구매한 책을 특정 업체 앱이나 디바이스에서만 읽어야 한다면 확실히 확산에는 한계가 있겠죠.

모바일교보문고 앱과 리디북스 앱
모바일교보문고 앱과 리디북스 앱

5. 마치며 -아직 미완인 전자책

확실히 종이책이 가지는 문화에 잇어서 상징성과 종이책을 읽는 감성적인 만족도 및 상당히 지루한 콘텐를 가진 내용을 몰두해 일기엔 확실한 강점을 가지고 있는 것 같습니다.

반면 전자책은 아직 제대로 전자책다운 혁신을 만들지 못하면서 수요를 확 끌어올만한 획기적인 경쟁력을 가지지 못한점이 오히려 수요가 감소하는 상황을 맞고 잇는 것 같습니다.

그러나 인터넷과 미디어가 끊임없이 발전하기 때문에 그런 다양한 미디오를 담아 콘텐츠를 풍부하게 재설계한다면 전자책의 미래가 곡 어둡다고만을 할 수 없습니다.

이는 아마존과 같은 유통업자의 몫이 아니라 출판사사들의 의지의 문제라고 보여집니다.  지금도 전자책만의 경쟁력잇는 콘텐츠를 만드는 노력들이 계속되고 이게 종이책보다 더 효율적이고 경험 경쟁력이 있어질때 전자책은 크게 설장할 수 있을 것입니다.

[참고 포스팅]

독일 전자책 브랜드 톨리노(tolino)의 아마존 극복 방법은 간단하다. 뭉쳐 에코시스템을 만들어라!
숲속의 도서관 다이칸야마 츠타야서점 – 라이프스타일 제안과 고객가치 창출로 서점의 미래를 만들다
아마존 재팬은 어떻게 배타적인 일본 시장을 장악했을까?

 

일 잘하나 뺀질거리는 직원과 성실하나 성과가 떨어지는 직원, 어떻게 해야할까?

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페친이신 신수정님이 해외 유명 레스토랑 운영자가 이런 경우 어떻게 해야하는 질문을 소개 되었길래 한번  나같으면 어떻게 할까 생각해 보았다.

레스토랑 운영자의 고민

내가 운영하는 레스토랑에 에리카라는 여직원이 있었다. 미모와 언변이 뛰어난데 거짓말을 밥먹듯이 한다. 남들에게 일을 미루고 뺀돌거리고 대충하는데 팁은 제일 많고 손님들도 좋아했다.

그러나 그녀로 인해 다른 직원들이 나쁜 영향을 받기에 그녀를 해고하고 탐이라는 직원을 채용했다.

새로 고용된 팀은 정말 성실했다. 아침 일찍와서 늦게까지 일한다. 그리고 착하다.

그런데 손님들의 불만이 자꾸 생긴다. 예전에 비해 오래 기다리고 융통성이 없다는 것이다. 그는 효율적이고 창의적으로 일하지 않았다. 배우려고는 하는데 느리다. 가르쳐주지 않은 것을 센스있게 처리 못한다.

레스토랑 선임자를 그의 멘토를 두어 가르쳤지만 선임자조차 지쳐갔다. 그는 톰이 너무 답답해서 미치겠다고 한다.

그래도 톰은 눈물을 흘리며 더 배우겠다고 한다. 늘 사과하고 미안해하고 다음날 더 일찍 나오는 톰을 볼때 울화통이 쌓여가지만 해고할 마음은 안 생긴다.

그러는 사이 레스토랑의 매출은 에리카가 있을때보다 20프로나 떨어졌다. 그 선임자도 폭발일보 직전이다. 어떻게 해야하나? 톰을 해고하고 에리카를 다시 불러야하나?

문제 정의

  • 이 레스토랑은 최근 고객 만족도가 떨어지고, 고객이 이탈하고 있다.
  • 신입인 톰을 멘토링하면서 선임자도 지쳐가고 있어 내부 직원드의 사기나 결속력도 약화되고 있다.
  • 결국 매출이 20% 하락

요약하면 톰이라는 신입이 제 역활을 못하고 고객만족도를 떨어뜨리고, 선임자도 톰을 케어하면서 지쳐가고 선임자의 본연의 역활을 못하므로 고객만족도 하락을 가속화시켜 고객 이탈과 함께 매출이 하락

어떻게 해야 할까?

문제 정의와 원인은 분명히 나왔기 때문에 이를 어떻게 풀지는 경영자의 운영 철학과 관련이 있을 것 같다.

위에서 소개한 레스토랑 주인은 휴머니스트라고 생각한다. 그렇기에 문제가 있음을 알고도 최대한 톰을 구제하려고 멘토링을 시키고 많은 면담을 통해서 개선 방향을 찾았다.

그러나 이러한 노력에도 불구하고 개선의 여지가 없었고, 오히려 선임자가 지쳐가는 등 내부 직원 만족도도 하락하는 국면으로 접어들었고 할 수 있다.

즉 외부 고객만족도도 떨어지고, 내부 직원 만족도도 떨어지면서 악순환 상태가 지속되는 상황이 되었다.

이 상황을 타개하는 솔류션은 분명하다는 생각이다.

  • 톰을 대체할 인력을 빨리 찾는다.  레스토랑 주인은 문제가 있었던 에리카를 데려오는 것을 고려하는데 이는 미봉책이다.  이미 문제가 있었다고 결론을 냈는데 더 큰 문제가 있다고 차악을 선택하는 것은 아니라는 생각이다.
  • 톰은 해고하되, 그 성실함을 살릴 수 있는 일을 찾도록 지원한다. 그의 커리어를 살릴 수 있는 방향으로
  • 레스토랑 내에서 톰이 할 수 있는 일, 예를들어 청소 등을 시키는 방안이 있지만 업무의 레벨을 낮추고 단순직을 보직 변경하는게 톰의 미래를 위해서 좋은 결정이 아니며, 내부 구성원들에게도 좋은 모습은 아니라는 생각이다.
  • 새로운 인력이 보강되면 지금까지  신입 훈련 매뉴얼과 고객 대응 매뉴얼을 점검해 효율화할 방안을 찾아야 한다. 에리카의 대응 방안에거 얻을 수 있는 시사점과 톰의 대응방법에서의 문제점등을 고려해 보다 진화된  고객 응대 매뉼얼을 만들어야 한다.
  • 내부 직원 사기가 떨어졌으므로 사기를 올리 수 는 방안을 모색한다. 단합대회 등 무엇이든
  • 고객들에게는 고객 응대에 대해서 레스토랑의 최대한 유연하지만 원칙있는 대응 방안에 대해서 고지해서 고객들의 신뢰를 다시 찾을 수 있는 방안을 찾았으면 좋겠다.
고뇌에 찬 젊은이, Image - lonely
고뇌에 찬 젊은이, Image – lonely

다른 의견들

신수정페친님 글에 달린 몇가지 답들을 소개해 본다.

  •   식당쪽은 이력이 매우 부조ㄱ하다. 그러나 에리카같은 직원은 장기적으로 도움이 안된다. 톰과 같은 능력이 떨어지는 직원은 기대치를 낮축 활용 방안을 모색해야한다.
  • 에리카의 문제점을 구체적으로 정의해야 한다. 일부 문제가 있드라고 필수 영역에서 똑부러지가 일을 하는 타입일 수도 있다. 톰은 융통성이더 필요한 을 맡기는게..
  • 식당 주인의 엄격함 없는 우유부단함이 문제이거나 명확한 업무 가이드가 부족한 것이 문제다. 마음이 약한 레스토랑 주인을 마음은 강하게 다시 먹든지 운에 맞기든지 해야
  • 융통성이 업문 사람은 서비스직에 맞지않으면 , 절대 개선이 안된다.
  • 신수정은 그 책의 상담자는 팀에게는 서빙말고 그의 성격에 맞는 캐시어같은 것을 맞기라고 조언했다고 하네요.

초단기간 아마존 B2B 100억불 달성과 그들이 이야기하는 성공요인

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이 아마존 B2B 관련 포스팅은 이제에 학습한 악시오스(Axioss) 에서 지향하는 핵심 요약을 통한 간결하게 표현하는 방법을 연습해 보기위해 다소 요약 방식으로 정리해 봤습니다.

아마존이 자사 B2B 비지니스 사업이 수백만명의 비지니스 고객과 수십만명의 비지니스 셀러를 보유하면서 연간 매출 100억달러를 돌파했다고 밝혔습니다.

아마존 B2B 비니니스 성과

아마존이 밝힌 B2B 비지니스 매출 100억 달러는 아마존의 여러 비지니스중에서 가장 단시일내에 달성된 성과로 의미가 있다고 밝혔습니다.

  • 2015년 B2B마켓플레이스를 오픈하고 단 3년만에 100억 달러 매출 달성(B2B 비지니스 자체는 2012년에 시작했으나 이를 포함 시 6년 걸림)
  • 이는 아마존 일반 소매 유통(B2C)에서 100억 달러 달성에 7년이 걸려고
  • 아마존의 가장 잘 나가는 사업부인 AWS도 서비스 출시 10년만에 100억 달러를 달성

아마존 B2B 비지니스 현주소

아마존 B2B 비지니스가 아래와 같이 수많은 기업 및 정부들과 거래하고 거래하고 있다고 밝혔습니다.

  • 미국 內 100대 교육기관의 80%
  • Fortune 미국 100대 기업 중 55개 기업
  • 거대 병원 중 절반이상
  • 인구순으로 미국 100대 지방 정부 중 40%와 거래
  • 미국의 15만 비지니스 셀러와 수십만의 글로벌 셀러들에게 수억개의 상품을 공급

아마존이 생각하는 성공요인

아마존이 생각하기에 아마존 B2B 비지니스가 조기에 100억 달러 매출을 달성 요인으로 아래와 같이  다양한 고객(Breadth of Customers) 확보, 국제 확장(International Expansion), 혁신(Innovation),  제3자 판매자의 증가(Growth of Third Party Sellers)를 들었습니다.

  • 다양한 고객(Breadth of Customers) : 1인 기업에서 수만명이 근무하는 대기업에 이르기까지 다양한 고객을 확보.   여기에는 Fortune 미국 100대 기업 중 555개 기업, 병원, 대학, 정부기관, 주간지, 식당 등 전세계 수백만 고객과 연결되고 있습니다.
  • 국제 확장(International Expansion) : 2018년 아마존 B2B는 프랑스, 이탈리아, 스페인으로 확장해,  미국, 독일, 영국, 일본, 인도, 프랑스, 이탈리아. 스레인의 8개국에서 B2B 비지니스를 운영하고 있습니다.
  • 혁신(Innovation) : 2017년  비지니스 프라임 배송, 상품 추천 그리고 진행 단계 승인(Workflow Approvals) 등의 조달 단계릐 투명성을 높이기 위해 업데이트를 실시하고 기능을 추가했습니다.  고객이 직접 전자 조달시스템이 접속해 직접 구매를 할 수 있도록 시스템을 통합했습니다.
  • 제3자 판매자의 증가(Growth of Third Party Sellers) : 아마존은 공급업체를 고객과 연결시키고. 고객이 공급업체와 접촉할 수 있도록 만들었습니다.  아마존은 더 많은 고객에게 다가갈수 있도록 공급자의 능력을 향상시키고, 고객들은 더 쉽게 구매 가능토록 만들고 있습니다.  제3자 판매자는  아마존 B2B매출 100억 달러의 50% 이상을 차지합니다. 

아마존 B2B 비지니스 소개 영상

아마존에서 소개하는 B2B 비니지스 소개 영상입니다.  한국에 진출해 있는 아마존 글로벌셀링에서 올린 영상입니다.

아마존은 어떻게 광고 비즈니스를 키우고 있는가? 아마존 광고 전략 엿보기

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아마존 광고 비즈니스에 대해서 얼마 전부터 많은 관심이 쏠리고 있습니다.

구글과 페이스북의 디지탈 광고 독점을 견제하고 싶은 광고 관련 업계의 의도적 관심도 있고, 구글을 한판 승부를 해야 하는 아마존의 생존 전략 방향의 변경에 따른 공격적 경영도 한 몫을 하고 있죠.

이러 가운데 아마존이 어떻게 광고 비즈니스를 하는지 검색 광고를 중심으로 자세한 설명을 recode에서 포스팅 했네요.

기존에 알려진 내용과 이번 recode에서 포스팅한 내용을 토대로 아마존이 어떻게 광고 비즈니스를 키우고 있는지 아래와 같이 간략히 정리해 봅니다. 

우선 recode의 포스팅은 아래 링크를 참조하세요.

Amazon is stuffing its search results pages with ad

Executive Summary

아마존 광고 가능성 :

  1. 아마존 광고 비즈니스는 그동안 주목을 받지 못했으나 점점 아마존의 차세대 비즈니스로 성장할 가능성이 커짐
  2. 아마존 자체로는 구글과의 스마트홈을 비롯 보이스 커머스를 기반으로 이커머스 전반의 경쟁 격화에 따라 구글을 견제하고 구긓 핵심 비즈니스인 광고 사업을 공략하는 것으로 선회
  3. 구글과 페이스북이 디지탈 광고 시장 84%를 차지하는 독점 상태에서 아마존을 구글 및 페이스북 대항마로 세우려는 광고계의 움직임이 있고, 이들의 지원을 받으면서 다크호스로 떠오르고 있음
  4. 소비자들도 상품 구매시는 아마존을 먼저 검색하는 비율이 ’15년 44%에서 ’16년 555로 증가하는 등 우위를 보이고 있으며, 상품 검색 전체에서도 구글을 추격하는 수준의 점유율(구글 85% vs 아마존 72%)을 보이고 있어 아마존의 광고 가능성 大

아마존 광고 발전 :

  1. 아마존 검색 광고는 2012년부터 시작, 아마존의 확대 노력에 따라 빠르게 성장하고 있음
  2. 아마존 검색광고는 검색 시 광고비를 낸 스폰서 상품 > 아마존 자체 상품 > 일반 검색상품 순으로 보여주고 있음
  3. 아마존 검색 결과 페이지에서 광고가 차지하는 비율은 20117년 1월 3%에서 2018년 5월 7.8%에 이르러 아주 빠른 속도로 증가
  4. 이러한 아마존의 전략은 검색 결과에서 조금씩 광고 비중을 높여 온 구글의 로드맵을 차용하되 확장 속도는 매우 빠르다 할 수 있음
  5. 이에 따라 아마존 광고 비즈니스는 2017년 4분기부터 폭발적으로 증가하기 시작해 2018년 1분기 및 2분기에 전년 比 139% 및 132%로 빠르게 성장
  6. 이마케터는 2019년 아마존 광고 비즈니스 매출이 글로벌 50억 달러를 포함해 90억 달러 이상으로 추정(’18년은 60억 달러 이상)

1. 아마존 광고 구성

아마존에서 시리얼(cereal)을 검색 시 아마존은 스폰서 상품 > 아마존 자체 상품 > 일반 검색 상품으로 순으로 보여 줍니다.

구글도 검색 시 광고비를 받는 스폰서  상품을 먼저 띄워 주는기는 하지만 아마존은 여기에 더해서 자체 상품 육성에 대한 강한 의지를 나타내며 이를 광고부문에서도 우선 순위를 두고 있습니다. 

아마존에서 시리얼 검색  시 페이지 구성 amazon cereal search result, sponsored vs Amazon products, Image - recode
아마존에서 시리얼 검색 시 페이지 구성 amazon cereal search result, sponsored vs Amazon products, Image – recode

물론 좀 더 구체적으로 특정 제품, 예를 들어 켈로그 콘 플레이크를 검색 시는 광고비를 받는 스폰서 상품을 먼저 보여주고 이어서 일반 검색 결과를 보여 줍니다.

켈로그 콘플레이크가 광고비를 대는 스폰서 상품이므로 이를 보여주고 이이서 다른 스폰서 광고 상품을 보여주고 있네요.

특정 검색어를 사용했기 대문에 여기에 아마존 자사 상품을 배치하지는 않는군요.

아마존에서 켈로그 콘 플레이크와 같이 구체적으로 검색 시 페이지 구성 amazon Kellogg’s Corn Flakes search result, Image - recode
아마존에서 켈로그 콘 플레이크와 같이 구체적으로 검색 시 페이지 구성 amazon Kellogg’s Corn Flakes search result, Image – recode

2. 아마존 검색 광고 비중이 점점 증가하다

아마존은 이러한 검색광고를 2012년부터 시작했습니다. 그 당시에는 광고 사업이 메인 비즈니스도 아니었기 때문에 그닥 공격적이지는 않았습니다.

그러나 근래 구글과의 피할 수 없는 충돌이 격화되면서 아마존도 광고 사업에 신경을 쓰기 시작했습니다.

구글은 아마존 경쟁사라 할 수 있는 월마트를 비롯한 여러 유통과 협업해 마마존을 포위하는 전략을 세우고 그 포위망을 차근차근 좁혀오고 있습니다.

그런 충돌이 표면화된 것이 스마트홈 부분이라고 할 수 있죠.  아마존은 오래전부터 echo를 출시하고 아마존 생태계를 만들어 스마트홈에서 보이스 서치 및 보이스 커머스의 주도권을 주려고 노력해 왔습니다.

이에 구글은 뒤늦게 가세하면서 보이스 디바이스가 없는 유통들과 협업해 아마존 대항 전선을 만들었고, 미국에서 더디지만 글로벌로는 상당한 효과를 내고있고 덕분에 스마트 스피커 판매에서 아마존을 능가한다는 조사 결과가 나오기도 했습니다.

이러한 구글을 견제하고자 아마존은 구글 네스트와 같은 구글계열 제품의 아마존 판매를 막고, 아마존 프라임 데이와 같은 쇼핑 시즌에 아마존 에코 등 아마존 홈 디바이스의 판매 촉진에 상당한 공을 들였습니다.

그리고 구글의 핵심 비즈니스인 광고를 공략하는데 많은 투자를 합니다.

아마존은 recode에서 밝히는 것처럼 자사 우위가 있는 아마존 검색광고 노출 비중을 점점 늘려오고 있습니다.  jumpshot에서 조사한 바에 따르면 아마존의 광고 상품 노출 비중은 2017년 3% 수준에서 2018년 5월에는 7.8% 수준까지 가파르게 증가하고 있습니다.

그만큼 아마존은 공격적으로 광고 비즈니스에 임한다는 것이죠. 이러한 광고 비중의 증가는 구글이 검색 시장에서 해옸던 방식과 유사한 경로를 밟고 있다는 평가네요.

아마존 페이지뷰에서 스폰서 광고가 차지하는 비중 추이, Share of Amazon product page views that came from sponsored ads, Data by Jumpshot & Graph by Happist
아마존 페이지뷰에서 스폰서 광고가 차지하는 비중 추이, Share of Amazon product page views that came from sponsored ads, Data by Jumpshot & Graph by Happist

이렇게 급격히 증가하는 광고는 아마존 검색에 대한 신뢰성을 떨어뜨릴까요?

어쩌면 그럴 가능성도 있겠지만, 아직은 구글이나 Bing에 비해서는 과하지는 않아보입니다. 그리고 아직은 광고가 지나치게 많다는 컨플레임은 많지 않아 보입니다.

그리고 구글과 같은 일반 검색과는 달리 실제 구매 단계이기 때문에 광고에 대한 저항감이 상대적으로 낮아질 가능서도 있습니다. 이는 개인적인 생각으로 검증해봐야겠죠.

아마존은 어떻게 광고 비즈니스를 키우고 있는가? 아마존 광고 전략 엿보기 6

3. 이머커스에서는 구글보다 아마존 광고가 더 효율적

아마존에서 검색 광고는 바로 구매로 이어질 가능성이 높기 때문에 기업이나 브랜드 입장에서 매우 효율적인 광고 툴입니다.

그릭 아마존은 소비자들이 온라인으로 상품을 구매하면서 기본적을 검색을 시작하는 기본 플랫폼이 되었습니다.

상품 구매전에 구글과 아마존 서치 비율이 거의 비슷한(?) 수준에 와 있다는 이마케터 조사 결과를 보면 이를 알 수 있습니다.

미국 영국 프랑스 독일 소비자들이 상품 구매전에 탐색하는 사이트 Sites Used by Internet Users in Select Countries to Find and Research Products Before Making a Purchase, Aug 2017
미국 영국 프랑스 독일 소비자들이 상품 구매전에 탐색하는 사이트 Sites Used by Internet Users in Select Countries to Find and Research Products Before Making a Purchase, Aug 2017

또 다른 조사로는 블룸버그 산하 시장조사업체 블룸리치가 2017년  2천명의 미국 온라인 판매자를 대상으로 조사한 결과에 따르면, 쇼핑 검색 時 55%가 구글보다 아마존 사이트에서 먼저 검색을 하는 것으로 조사됐으며 이 수치는 2015년보다 11% 증가한 것입니다.

반면 구글이 대다수를 차지하는 서치 엔진을 통한 검색 이용률은 2015년 34%에서 2016년 28%로 떨어졌으며 특히 유통업체들의 검색 이용률은 기존 21%에서 지난해 16%로 5%포인트 하락해 구글로서는 대안을 마련해야 하는 처지에 몰렸다고 지적하고 있습니다.

소비자들은 어디서부터 상품 검색을 시작할까 Bloomreach
소비자들은 어디서부터 상품 검색을 시작할까 Bloomreach
소비자들은 어디서부터 상품 검색을 시작할까 Bloomreach
소비자들은 어디서부터 상품 검색을 시작할까 Bloomreach


4. 아마존 광고를 차지하기 위한 경쟁 가열

이렇게 아마존 광고가 효율적이기 때문에 적극적으로 아마존 광고를 활용해 성공 사례를 만드는 경우가 늘고 있습니다.

효과 측정이 애매하고 당장 실적 개선이 보이지 않는 구글이나 페이스북 광고와는 달리 아마존은 상대적으로 즉각적인 광고 효과를 보여준다는 것입니다.

이러한 사례 중의 하나는 리바이스죠.

이렇기 대문에 아마존 검색 광고에 투자하려는 기업 도는 브랜드가 증가하고 있습니다.

이는 디지탈 마케팅 업체인 CPC Strategy가 밝힌 아마존 광고 상품의 클릭당 평균 비용이 84세트로 전년 동기 비 6% 증가했다는 보고에서도 읽을 수 있습니다.

구글 및 페이스북 대안으로 각광을 받다.

또한 기존 구글 및 페이스북의 광고 과점이 광고 효율성을 떨어드리다고 믿는 많은 기업 및 브랜드들은 아마존 광고 비중을 의도적으로 늘리고 있습니다.

예를들면 WPP는 2017년에 아마존에 2억달러 광고비를 지출했지만 2018년에는 서치 광고, 배너 광고 등에 전년 비 40%~50%정도 증액하고 있습니다.

또한 프랑스의 대행사인 Publici도 2017년 2억달러정도를 지출했지만 2018년에는 50% 증액된 3억달러를 지출할 예정이라고 밝힌 바 있습니다.

5. 아마존 광고 비즈니스 현황

이미 아마존 광고 비즈니스는 아마존에서 가장 빠르게 성장하는 사업군이라 할 수 있습니다. 

아마존은 아직 광고 부분을 별도로 비즈니스 사업군으로 분리해서 자료를 공개하지는 않고 있습니다.

다만 아마존의 집계상 Others 부분의 대부분은 광고 비즈니스로 알려져 있기 때문에 이를 토대로 간접적으로 추산하고 있습니다.

최근 2018년 1분기 및 2분기 아마존 Others 매출은 전연비 139% 및 132% 증가하면서 가장 아마존에서 가장 빠르게 성장하는 부문이 되었습니다.  아마존 웹 서비스(AWS)가 50 ~60% 성장함에 비해서 월등히 빠른 성장 속도입니다.

[추가] 20년 3분기까지 아마존 광고 매출 추이

아래 그래프에서 보듯 2020년 3분기 현재 아마존 광고 매출은 여전히 분기당 40~50%씩 빠르게 성장하고 있습니다.

3분기 아마존 실적, 분기별 아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이( ~ 2020년 3분기) Amazon digital ads, Graph by Happist
3분기 아마존 실적, 분기별 아마존 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이( ~ 2020년 3분기) Amazon digital ads, Graph by Happist

6, 아마존 광고 비즈니스 전망

아마존 광고 비즈니스에 대해서 가장 긍정적으로 전망한 것은 이마케터 보고서인데요.

마켓와치가 인용한 그래프에 따르면 아마존은 2018년에 미국과 글로벌을 합해서 60억 달러 이상의 매출을 올릴 예정이며, 2019년엔 글로벌 광고 매출 50억 달러를 포함해 90억 달러 이상의 매출을 올릴 것으로 전망했습니다.

이마케터가 추정한 아마존 광고 비지니스 매출 전망 Amazon ad busuiness, Image - Market Watch
이마케터가 추정한 아마존 광고 비지니스 매출 전망 Amazon ad busuiness, Image – Market Watch

이 정도의 증가 속도면 당분간은 어렵겠지만 디지탈 광고 부분에서 구글과 페이스북과 맞짱을 뜰 수도 있을 것이라는 다소 성급하지만 긍정적인 전망도 있습니다. 

포스팅 주제에 맞추어 가장 긍정적인 전망 만을 이용했으니 이점은 참고해야 합니다. 

다만 아마존 광고 비즈니스  전망이 나쁘지 않다는 점은 누구나 동의하는 내용이니 이 정도만 기억하면 좋을 것 같습니다.  미래 전망치야 부질없는 수치이긴 하니깐요.

[아마존 광고 참고 포스팅]

코로나 시대 디지탈 광고 시장의 승자는 누구일까? 3분기 광고 실적을 분석하다

> 페이스북 광고 > 구글 광고 (opens in a new tab)” rel=”noreferrer noopener” class=”rank-math-link”>20년 2분기 실적으로 살펴본 디지탈 광고 비교, 아마존 광고>> 페이스북 광고 > 구글 광고

코로나에도 폭풍 성장한 아마존 광고 비지니스, 1분기 44% 성장

아마존 광고 비지니스에서 기억할 세가지 인사이트

구글을 추격하는 아마존 광고 비지니스, 점차 아마존 주력이 될듯

아마존 광고에 올인해 성공한 리바이스 광고 전략 사례

아마존은 어떻게 광고 비지니스를 키우고 있는가?

미래 아마존 화수분은 AWS에서 광고 비지니스로 바뀔 듯

아마존을 두려워해야하는 이유 – AWS 그리고 디지탈 광고 비지니스

구글과 페이브북의 디지탈 광고 독점과 광고업계의 아마존을 통한 견제 움직임

아마존 온라인 광고는 구글을 위협하는 새로운 비지니스가 될 수 있을까

AWS, 광고 그리고 프라임 멤버쉽이 2018년 아마존을 1조달러 회사로 만들 것 – 모건 스탠리

나이키, 캐퍼닉 광고로밀레니얼과 Z세대를 사로 잡다 – 광고 효과조사 결과

확실히 나이키의 케퍼닉 광고에 대한 관심이 식지않고 있습니다.  언론은 언론대로 마케팅 회사 및 조사회사는 그들대로 나이키 광고 캠페인 현상을 분석하기에 여념이 없습니다.

이런 관심을 받는 것 자체만으로도 이번 나이키 광고 캠페인은 크게 성공했다는 생각입니다.

오늘은 모닝 컨설트(Morning Consult)라는 조사회사에 이번 나이키 캐퍼닉 광고 반응에 대한 흥미로운 조사 결과를 발표했는데요. 여기서 간단히 정리해 봤습니다.

모닝 컨설트(Morning Consult)는 2,000명의 소비자를 대상으로 비디오 다이얼 테스트를 진행했습니다. 

조사 대상자들에게 광고 영상을 보면서 실시간으로 광고 장면마다 호의적인지 부정적인지를 조사한 것으로 이를 통해서 이 광고 수용도와 이 광고가 브랜드 인지도에 어떤 영향을 끼칠 수 있을 것인가를 추정할 수 있었습니다.

Watch Nearly 2,000 Consumers React in Real-Time to Nike’s Kaepernick Commercial

Executive Summary

  • 모닝 컨설트(Morning Consult)는 소비자 1,902명을 대상으로 캐퍼닉 광고 반응을 조사 함.
  • 조사 대상자의 39%가 이번 나이키 캐퍼닉 광고에 호의적으로 평가, 단 9%만이 부정적으로 평가
  • 세대별 :  밀레니얼과 Z세대가 열렬하게 캐퍼닉 광고에 호의적이었는데, 특히 Z세대는 캐퍼닉 등장에 한츨 호의적인 반응을 보임. 반면 베이비 부머와 X 세대는 캐퍼닉 등장에 긍정 평가가 크게 감소 함
  •   인종별 : 흑인들은 60%이상 높은 호감도를 보이고 특히 캐퍼닉 등장에 더욱 긍정반응하나, 백인들은 캐퍼닉 등장에 호감도가 크게 하락 함
  • 정당별 : 민주당 지지자는 시종일관 호의적이나, 공화당 지자층은 캐퍼닉 등장에 따라 확실히 부정적으로 선회했으며 무당파도 캐퍼닉 등장에 일부 호감도가 감소 현상을 보임
  • 브랜드 사용 여부 : 나이키 사용자는 높은 호감도를 보이지만, 비 사용자는 캐퍼닉 등장에 따라 확실히 호감도가 하락

나이키는 캐퍼닉 광고 “Dream Crazy” 광고를 통해서 Z세대와 밀레니얼 세대에게 긍정적인 인상을 남기며, 트렌드를 이끌고 미래를 주도할 핫한 브랜드임을 확실히 각인시킨 계기가 되었습니다.

확실히 밀레니얼과 Z세대 어필에 성공했다.

아래 영상은 광고가 진행되면서 세대별로 어떻게 반응하는지를 하단 그래프를 통해서 보여주고 있는데요.

후반부 캐퍼닉의 등장에 따라 일부 세대의 호감도가 급격히 떨어짐을  볼 수 있습니다.

  • 하얀색 – Z세대
  • 초록색 – 밀레니얼 세대
  • 노란색 – X세대
  • 빨간색 – 베이비 부머 세대
  • 전반적으로 밀레니얼 세대가 가장 이 광고 긍정적이다. 그 다음은 Z세대라고 할 수 있다.
  • 중반까지는 모든 세대가 비슷한 경향을 보이나.  캐퍼닉이 등장하면서 밀레니얼과 Z 세대의 호감도가 증가하지만, 베이비 부머와 X세대는 확실히 호감도가 감소하고 있다.

백인보다 흑인이, 공화당보다 민주당 지지자가 높은 호감도를 보이다

세대별 차이외에도 인종에 따라서, 지지 정당에 따라서 그리고 나니키 브랜드 사용 여부에 따라서 반응이 상당히 갈렸는데요.

여기도 세대별에서와 마찬가지로 캐퍼닉의 등장에 따라서 호감도 차이가 커졌습니다.

  • 전체 미국인의 39%가 이 광고에 호의적으로 반응했으며, 부정적인 반응은 9%에 그침
  • 백인보다는 흑인, 공화당보다는 민주당 지지자들, 그리고 나이키 사용자들에게 캐퍼닉을 등장에 높은 호감도를 보였음.
  • 반대로 백인, 공화당 지지자 그리고 나이키 비 사용자가 상대적으로 캐퍼닉 등장에 거부감을 표현
나이키 캐퍼닉 광고에 대한 비디오 반응 조사, by Morning Consult report

[참고 포스팅]

나이키가 인종차별 저항을 이끈 캐퍼닉을 모델로 기용한 이유
미국에서 난리인 캐퍼닉의 나이키 광고, Dream Crazy 풀영상
캐퍼닉 광고로 촉발된 나이키 불매운동은 찻잔속의 태풍에 그치다.

이 한장의 광고가 한 마케터의 인생을 바꾸었다.

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이 포스팅은 악시오스(Axioss)에 소개된 “The ad that changed a marketing exec’s entire career”라는 기사를 그대로 번역해 본 것입니다.

이런 뻘짓을 하는 이유는 광고 소개 겸 악시오스(Axioss)의 유명한 “똑똑한 간결성(Smart Brevity)”  모델에 대해서 살펴보기 위해서입니다.

포맷이 서로 다르기 때문에 완전히 같을 수는 없지만 비슷하게는 만들어 보앗습니다.

The ad that changed a marketing exec’s entire career

미국 초기 인종을 같이 보여주는 광고 중 하나인 1969년 광고 이미지는 벤치에서 코카콜라를 즐기는 흑백 소년들의 모습을 담은 광고였습니다. 이 광고는 조나단 밀덴홀(Jonathan Mildenhall)의 경력을 영원히 바꾸어 놓았습니다.

왜 중요한가, Why it matters :

TwentyFirstCenturyBrand사의 공동 창업자이자 CEO, 전 코카콜라의 콩합 마케팅 커뮤니케이션과 디자인 엑셀런스 부분 부사장였던 Mildhenall에게 이 광고는 그가 코카콜라를 떠난 후 만든 모든 광고에 큰 영감을 주었습니다.  그것은 단 하나의 단순한 이미지 차이때문이었습니다. “이 아이디어의 크기는 9광고) 예산의 크기보다 더 중요합니다.”라고 Mildhenall  워싱턴 DC에서 열린 닐슨 연례 소비자 360 컨퍼런스에서 이야기 했습니다.

“그 광고는 소년들의 무릎이 닿아 있었는데, 그 당시에 획기적인 일이었습니다.”

코카콜라에 따르면에 따르면 이 광고는 1960년 후반 디트로이트 인종 폭동(
Detroit race riots)과 비극적인 마틴 루터 킹(Dr. Martin Luther King, Jr.) 암살 후 촬영되었습니다.

Mildhenall은 멋진 광고를 만드는  ‘슈퍼 브랜드 공식”을 선보였는데, 이것은 그가 코카콜라의 획기적인 광고에서 배운 교훈에서 영감을 받아 이루어 낸것입니다.

광고의 정석, The ad should :

  1. 목적 지향의 리더가 주도해야, Lead by purpose-driven leaders
  2. 즉시 알수있는 가치를 제안해야, Have an instantly recognizable value proposition
  3. 상징적인 브랜드 상표와 시각적 정체성을 가져야, Have an iconic brand marque and visual identity
  4. 비지니스를 초월하는 보편적인 이데올르기를 가져야, Have a universal ideology that transcends the business

Mildenhall은 또한 미국인들의 인종적 긴장감이 그의 마케팅 경력에 어떻게 영향을 미쳤는지에 대해서도 설명했습니다.

그는 지난해 에어비앤비(AirBNB)가 2017년 에어비앤비(AirBNB) 호스트의 인종차별에 대한 항의에 대한 반응으로 제작, 공개된 슈퍼볼 광고를 인용했습니다.

이 광고는 슈퍼볼을 위해 제작된 공고 중 가장 저렴하게 제작된 광고였는데, “소비자들은 그 광고를 좋아했다.”고 그는 말했습니다.

악시오스(Axioss)기사 포맷

아시오스 기사는 데스크탑 기준으로 블로그 포스트 리스트처럼 기사들을 연이어 보여줍니다.  여기에서 전면부를 보여주고 보다 더 깊은 정보를 원하는 사람을 위해서  “Go deeper 146 Word”와 같은 메세지 버튼을 보고 여기를 누르면 더 자세한 내용을 볼 수 있습니다.

특이한것은 146word와 같이 추가로 볼 수 있는 내용이 몇단어라는 것을 알려줍니다.  시간이 부족한 사람이라도 몇자되지 않으니 들어가 좀 더 보라는 의도라고 보여집니다.

코카콜라 고전 광고에 대한 악시오스(Axioss) 기사 사례_Show Less
코카콜라 고전 광고에 대한 악시오스(Axioss) 기사 사례_Show Less

Go deeper 146 Word” 버튼을 누르면 추가로 보다 디테일한 내용이 나옵니다. 그래봤자 내용이 얼마되지는 않습니다.

내용이 얼마되지 않지만 이 광고에 대해서 알아야할 내용은 알차게 정리해 놓앗습니다. 시간이 많지않은 사람이라면 좋아하겠다는 생각을 해봤습니다.

코카콜라 고전 광고에 대한 악시오스(Axioss) 기사 사례
코카콜라 고전 광고에 대한 악시오스(Axioss) 기사 사례

그리고 기사 내부는 이 가사가 왜 중요한가?,  The ad should와 같이 이 기사에서 핵심적으로 읽어야 하는 인사이트 또는  Ehsms The numbers와 같은 ㅇ; 기사에서 필히 알아야할 주요 수치를 소개하는 섹션을 두어서 간결하게 핵심을 이해할 수 있도록 내용을 구성하고 있습니다.

그런 포맷은 기사 형태에 따라 조금식 다르게 사용되고 있습니다. 무리하게 모두 표준에 맞추지 않고 내용에 따라 유연하게 가장 적절한 포맷을 사용하고 있습니다.

dㅏ마 내부적으로는 아주 다양한 표준화된 포맷이 존재해 이를 적절히 사용하도록 교육시키고 있는 것으로 보입니다.

[참고 포스팅]

워싱턴 정책가들 모두 본다는 악시오스(Axioss)의 탁월한 뉴스 미디어 성공 전략