중국의 산업 엔진이 다시 가동하는 광경은 코로나19에 확진된 환자 수가 기하급수적으로 증가하고 있는 세계 다른 지역 사람들에게 초현실적으로 보일 수 있습니다.
세계 최대 생산 공급 업체중의 하나인 폭스콘, Foxconn, Image from REUTERS, TYRONE SIU
코로마 팬데믹으로 1조 달러 경제 손실
현재, 유럽, 북아메리카 그리고 라틴 아메리카의 많은 나라들의 국제 여행을 제한하고 국경을 폐쇄했습니다. 북아메리카의 대부분의 주요 도시들은 술집, 식당, 체육관들의 폐쇄를 포함한 강력한 사회적 거리두기 제한 조치를 실시하고 있습니다.
공항은 유령도시가 됐고, 항구는 텅 비었습니다. 한때 북적이던 라스베이거스 카지노는 조용합니다. 대부분의 화이트칼라 노동자들은 재택 근무하고 있고, 긱 이코노미 배달원들(gig economy drivers)은 그들에게 소포와 식사를 배달해 줍니다.
일부 노동자들이 아직도 격리 상태에 있기 때문에 중국 내 모든 공장이 풀가동되지는 있지는 않습니다. 유엔 무역개발기구 추정에 따르면, 중국이 코로나19 확산을 늦추기 위한 조치들을 세계에서도 시행함에 따라, 세계 경제는 코로나 팬데믹으로 1조 달러의 손실을 볼 것으로 예상됩니다.
하지만 코이체바(Koytcheva)를 비롯한 다른 산업 분석가들은 코로나 팬데믹으로 인한 공급망 제약이 일부 기술 제품에 영향을 미치기는 하지만 다음 달정도면 많은 회사들이 회복될 것이라고 예측합니다.
“공급망 중단은 이 업계에서 새로운 일이 아닙니다. 전자 제품 제조업체들은 이러한 외부 충격에 공급망을 바꾸고 , 변경된 환경에 기반해 운영 및 관리하는 데 능숙합니다.”라고 IPC의 John Mitchell 회장은 이메일 인터뷰에서 밝혔습니다.
지난 3월 IPC가 조사한 대다수의 전자제품 제조업체들은 올해 7월까지 사업 운영이 ‘정상화’될 것으로 예상하고 있었습니다. 10월까지 획복될것이라고 밝은 업체들은 75%에 달합니다.
궁극적인 회복을 기대하고 있는 국가 및 산업에 대해서는 나머지 25%의 제조업체에 대해 살펴보는 것이 유익할 것입니다. 제조업체의 절반 이상이 대체 공급원을 찾았고 약 1/4은 자본 지출이 감소할 것으로 예상했습니다.
코로나 팬데믹으로 전자 산업 분야에서 손실 확대
대부분 코로나19 확진자들이 중국에서만 발생했던 지난 2월 중순, IPC가 조사한 전자제품 제조업체와 공급업체 84%가 전염병이 사업 운영에 미치는 영향을 우려한다고 답했습니다.
이 조사는 GSMA가 공중 보건 위험을 이유로 바르셀로나에서 열릴 MWC(Mobile World Congress)를 취소한 바로 그 주에 실시됐습니다.
세계 최대 모바일 전시인 MWC 취소는 삼성과 화웨이와 같은 세계적 업체에게는 별일이 아닐 수 없습니다. 그러나 소규모 공급업체의 경우 제품 정보를 얻을 수 있는 유일한 기회가 사라졌습니다.
(그리고 MWC는 Apple의 WWDC, Google의 I/O, Microsoft의 Build 개발자 이벤트에 이르는 연속적인 취소 행렬의 처음에 불과했습니다.)
선전(Shenzhen)에 제조시설이 있는 ConnectLab를 경영하는 Vittorio Di Mauro는 MWC의 취소를 “악몽”이라고 불렀습니다.
전기 버스들이 다니는 중국 선진시내(China Shenzhen), Image – Bloomberg
취소된 이러한 전시회의 경제적 손실은 충격적입니다. 보험은 이러한 유행성 전염병을 보장하지 않습니다.
가장 큰 기술 회사들은 제조와 광고 중단을 검토할 수 있을 것입니다. 하지만 이 회사들도 국경 너머 수요를 조절할 수는 없습니다.
글로벌 수요 침체 가능성
전자제품 공급망에 대한 도전보다 훨씬 더 큰 문제는 코로나 팬데믹속에서 소비자 지출 습관의 극적인 변화가 될 것입니다. 특히 全 세계적인 경기 침체가 진행되고 있다는 경제학자들의 평가가 정확하다면 더욱 더 그렇습니다.
경제가 불확실한시기에 전세계 소비자들은 기술 산업에 직접 영향을 미치는 방식으로 지출을 줄일 것입니다. IPC의 미첼(Mitchell)은 아래와 같이 이야기 합니다.
“수요 감소는 공급망 지연보다 더 큰 문제입니다. 업계에서는 어느 시점부터 경제 전반에 걸쳐 수요가 악화될 것으로 예상하고 있습니다. 이 수요 악화의 깊이와 길이에 대해서는 상당한 불확실성이 존재하며, 불확실성 관리가 매우 어려워 업계에서는 코로나 팬데믹의 영향으로 올해 매출과 매출이 감소할 것으로 전망하고 있습니다.”
기술이 우리 삶에서 필수적인 것처럼 보일 수 있지만, 여행이나 외식 산업과 같이 전자제품들은 불황을 막지는 못합니다.
애플은 금융위기 초인 2007년에 첫 아이폰을 출시했습니다. 고객 충성도 강했기 때문에 지난 글로벌 경기침체를 견뎠지만 나머지 휴대전화 업계는 사정이 여의치 않았습니다.
예를 들어, 더 큰 데스크탑 모니터나 더 빠른 성능을 가진 노트북 수요가 증가할 수 있습니다. 집에 틀어박히는 것은 게임과 넷플릭스 소비 증가로 이어졌는데, 이것은 많은 사람들에게 새로운 평면 TV나 닌텐도 스위치(Nintendo Switch) 수요를 촉발시켰습니다.
하지만 세계 경제가 장기 불황에 빠진다면 이러한 전환(원격 근무나 가상 경험 등)으로 인한 이익은 덧없을 것입니다.
조지타운 맥도너 경영대학원(Georgetown McDonough School of Business)의 존 쿠이(John Cui) 운영 및 정보관리학과 조교수는 이렇게 전망합니다.
“소비자 수요가 줄어들 수 있습니다. 만약 사람들이 더 이상 밖으로 뛰쳐나갈 수 없다면 현재로서는 첨단 시계나 헤드폰이 필요하지 않을 것입니다.
그리고 도시들이 식당, 술집 및 다른 여가 활동을 격리, 폐쇄하도록 명령함에 따라 이러한 산업에서 종사자들의 일자리 감소 또는 소득 감소로 이어질 것입니다.
미국 실업 급여 신청 건수 추이, US jobless claims Trend, Graph by NYT
특히 캐나다나 영국처럼 2조 달러 경기부양책이 실업 노동자들와 같이 특정 일부만을 대상으로 하는 미국에서 말이죠. 그리고 경제가 위기에 처하게 되면, 아직 직장이 있는 사람들조차도 비필수 품목의 구매를 줄입니다.
많은 소비자들은 스마트폰과 노트북이 필수품이라고 생각하지만, 에어팟 159달러, HTC Vive Pro VR 헤드셋 또는 1만 달러 8K TV에 대해서는 그렇게 생각하지 않을 가능성이 높습니다.
스마트폰의 경우도 대부분 소비자는 업그레이드를 보류하고 이미 사용하던 구형 기기를 그대로 유지할 가능성이 높습니다. 존 컬리(John Cui)는 이렇게 전망합니다.
“재택근무 생산성을 높일 수 있는 전자제품을 제외한 나머지 전자 제품의 수요는 이 코로나 팬데믹이 끝날 때까지 감소할 것입니다. 아마도 코로나 팬데믹이 끝나면 그동안 축적된 수요와 팬데믹 종료를 기념(?)해 수요가 폭발적으로 늘어 날 것입니다. 이러한 수요 변화는 국가에 상관없이 대부분 산업에 적용됩니다.”
존 컬리(John Cui)는 경기 침체가 소비자 기술 산업의 혁신을 촉진하고, 제품 테스트 및 출시 시간을 늘릴 수 있다고 믿습니다. 코로나 팬데믹이 제품 출시를 지연시킬 위험이 있기 때문에 이미 많은 회사들이 그렇게 하고 있을 것입니다.
공급업체가 기존 주문을 이행하기 위해 생산을 시작했음에도 불구하고, 지연은 공급망에 파급효과를 낳고 있어 신제품 출시에 영향을 미칠 수 있다고 보고 있습니다.
코로나19를 통해서 우리 고객들에게 아마존이 얼마나 중요한지를 깨달게 되었습니다. 저희 회사는 이러한 책임을 진지하게 받아들여, 이 어려운 시기에 고객들을 돕기 위해 최선을 다하고 있다는 점을 자랑스럽게 밝힙니다.
아마존은 상품이 필요한 고객들의 집앞까지 직접 배달하기 위해 24시간 일하고 있습니다. 저희가 보기에 필수 생활필수품에 대한 수요는 매우 높았고 앞으로도 매우 높을 것입니다.
하지만 예측 가능했던 할러데이 쇼핑 시즌(블랙프라이데이, 사이버먼데이 등을 비롯한 연말 쇼핑 시즌 – 역자 주)의 수요 급증과는 달리 이번 수요 급증은 예고없이 발생하면서 공급과 배송 네트워크에 커다란 어려움을 야기 했습니다.
저희는 필수 생활용품과 의료용품 그리고 기타 중요 제품의 재고 확보 및 배송 우선 순위를 정했습니다.
저희 홀 푸드 마켓 매장은 고객들에게 신선한 음식과 다른 필수품을 제공하면서 영업을 계속하고 있습니다. 저희는 코로나19 바이러스에 가장 취약한 사람들을 돕기 위해 조치를 취하며, 매일 홀푸드 쇼핑 첫 시간을 노인들만 쇼핑할 수 있도록 배려하고 있습니다.
필수 생활용품외는 판매를 중단했기 때문에 아마존북스, 아마존4스타, 아마존팝업 매장은 임시 휴업했습니다. 이 매장 근무자들은 아마존의 다른부서에 계속 일할 수 있도록 기회를 제공했습니다.
결정적으로, 저희는 이런 필수 서비스를 제공하면서도 전 세계의 직원과 계약자의 안전에 초점을 맞추고 있습니다. 그들의 영웅적인 노력에 깊이 감사하며, 저희는 그들의 건강과 복지에 지킬것입니다.
의료 전문가 및 보건 당국과 긴밀히 협의하여 팀들의 건강을 돕기 위해 운영 네트워크 및 홀푸드 마켓 매장에서 150개 이상 중요한 프로세스 변경을 단행했으며, 시행 조치에 대한 매일 매일 감사를 실시하고 있습니다.
직원과 지원 인력 보호를 위해 마스크를 배포하고 전 세계 근무 현장에 체온 점검을 시행했습니다.
도어 손잡이, 계단 난간, 잠금 장치, 엘리베이터 버튼 및 터치 스크린을 정기적으로 검사하고 있으며, 소독용 물티슈와 손 소독기는 아마존 네트워크 전반에 기본적으로 구비했습니다.
또 동료들을 보호를 위해 광범위한 사회적 거리두기를 시행하고 있습니다.
교대 시간의 스탠드업 미팅을 없애고, 온라인 게시판에서 정보 공유하고, 쉬는 시간을 엇갈리게 배치하고, 휴게실 의자를 떨어뜨려 놓았습니다.
사회적 거리두기로 신규 채용이 어려워졌지만, 저희는 모든 신입사원들은 6시간의 안전 교육을 받을 수 있도록 의무화했습니다.
직원들이 한 자리에 모이지 않도록 교육 프로토콜을 변경했고, 사회적 거리 두기가 가능하도록 채용 절차를 조정했습니다.
전직원 정기적인 테스트 가능토록 아마존 차원 준비
직원들을 보호하기 위한 다음 단계는 증상이 없는 사람들을 포함한 모든 아마존 직원들을 정기적으로 테스트하는 것입니다. 모든 산업에서 글로벌 규모의 정기적인 테스트는 사람들을 안전하게 보호하고 경제를 다시 가동시키는 데 도움이 될 것입니다.
이렇게 하려면 현재보다 훨씬 더 많은 진단 테스트 용량이 필요합니다. 만약 모든 사람들이 정기적으로 검사를 받을 수 있다면, 그것은 우리가 이 바이러스와 싸우는 방법에 큰 변화를 가져올 것입니다.
코로나19 확진자들을 격리해 보살피고, 음성반응을 보인 사람은 모두 자신감을 갖고 경제 활동에 전념할 수 있습니다.
아마존은 진단 테스트 용량 확대 작업에 착수했습니다. 연구 과학자들 및 프로그램 관리자부터 조달 전문가 및 소프트웨어 엔지니어들을 포함한 팀이 구성되어 아마존 일상 업무를 접고 이 과제를 달성하기 위한 전담팀으로 전환했습니다.
저희는 첫 번째 연구소를 짓는 데 필요한 장비들을 준비하기 시작했고 곧 소수지만 아마존 일선 직원들에 대한 테스트를 시작할 수 있을 것입니다. 이 코로나 팬데믹 기간동안 얼마나 진척을 이룰지 확신할 수 없지만, 시도해 볼 가치가 있다고 생각합니다. 또한 저희가 배우는 모든 것을 공유할 준비가 되어 있습니다.
한시적 급여 인상으로 임직원의 코로나 위기 극복 지원
위와같은 장기적인 솔루션을 모색하는 한편, 현재 아마존 직원 지원에도 최선을 다하고 있습니다.
당사는 4월 말까지 미국에서 시간당 2달러, 캐나다에서 시간당 2달러, 영국에서 시간당 2파운드, 유럽 여러 나라에서 시간당 2유로씩 최저임금을 인상했습니다.
그리고 아마존 직원들의 초과 근무 수당을 두배(시간당 최소 34달러) 지급하고 있습니다.
4월말까지 계획하고 있는 이러한 임금 인상은 5억 달러 이상 비용이 소요될 것이며, 이 기간이 늘어날수록 더 많은 비용이 소요될 것입니다.
이렇게 하는데에는 비싼 비용이 든다는 것을 인정하지만, 이 상황 하에서는 옳다고 믿습니다.
또한 코로나 발발 초기 2,500만 달러를 지원해 아마존 구제 기금(Amazon Relief Fund)를 설립, 독립 배송 서비스 파트너와 그 운전자, 아마존 플렉스(Amazon Flex) 참여자 및 재정적 어려움에 처한 임시 직원을 지원했습니다.
신규 채용을 통한 사회 안정화 지원
지난 3월, 아마존은 물류 및 배송 부문에서 10만명을 신규 고용했습니다. 이번 주 초, 아마존은 추가 수요에 대응하기 위해 75,000명을 추가로 고용하겠다고 발표했습니다.
이러한 신규 채용은 아마존에 기대는 고객들의 중요한 요구를 충족할 수 있도록 도울 것입니다.
저희는 전 세계의 많은 사람들이 일자리를 잃거나 일시 해고되면서 재정적으로 고통을 받고 있다는 것을 알고 있습니다.
경제 상황이 정상으로 돌아가고 이전 고용주가 그들을 다시 고용하거나 새로운 직장을 구할 수 있을 때까지 그들이 우리와 함께 일하게 되어 기쁩니다.
뉴어크 공항 정비사 자리를 잃고 합류한 조 더피(Joe Duffy)씨는 아마존 운영 분석가인 친구로부터 아마존 신규 고용 소식을 알게 되었다고 합니다.
댈러스 유치원 교사인 다비 그리핀(Darby Griffin)은 3월 9일부터 학교가 문을 닫은 후 아마존에 합류하여 현재 재고 관리 업무를 돕고 있습니다. 다비가 교실로 돌아갈 때까지 우리와 함께 있게 일하게 되어 기쁩니다.
코로나를 악용하는 업자와 전쟁
아마존은 코로나 팬데믹 위기 상황을 악용하려는 악덕 행위자들로부터 고객을 보호하기 위해 공격적으로 행동하고 있습니다.
코로나19 핑게로 부당하게 가격을 인상한 50만개 이상의 상품들을 삭제했고, 공정 가격 정책을 위반한 6,000개이상의 아마존 셀러 계정을 정지시켰습니다.
아마존은 코로나19 관련 제품 가격 조작에 관여한 것으로 의심되는 셀러에 대한 정보를 42개 주 법무부에 넘겼습니다.
가격 급등 사건 대응을 가속화하기 위해, 우리는 주 법무부와 특별한 의사소통 채널을 만들어 소비자 불만이 신속하고 쉽게 우리 아마존에 전달되도록 만들었습니다.
아마존 웹 서비스 활용한 코로나19 대응
아마존 웹 서비스도 이번 위기에서 중요한 역할을 하고 있습니다.
어느 조직이라도 확장 가능하고 신뢰할 수 있으며 보안성이 높은 컴퓨팅을 활용할 수 있는 능력은 이러한 위기 상황에서 매우 중요합니다.
예를 들어 중요한 건강관리업무, 학생들의 온라인 교육 또는 재택근무에 따라 직원들을 온라인으로 관리하고 생상성을 유지할 수 있도록 만드는 것등 말입니다.
병원 네트워크, 제약 회사 및 연구소는 아마존 웹 서비스(AWS)를 사용하여 환자를 치료하고 치료 방법을 탐색하며 여러 가지 방법으로 코로나19 영향을 낮추고 있습니다.
전 세계 학술 기관들은 직접 교실에서 가상 교실로 전환하고 있으며, 학습의 연속성을 보장하기 위해 아마존 웹 서비스(AWS)를 활용하고 있습니다.
또한 정부는 아마존 웹 서비스(AWS)를 안전한 플랫폼으로 활용하여 이 코로나 팬데믹을 종식시키기 위한 새로운 기능을 구축하고 있습니다.
아마존은 세계 보건 기구(WHO)와 협력하여 코로나 바이러스를 추적하고, 발생을 이해하고, 확산 방지를 위해 고급 클라우드 기술과 기술 전문 지식을 제공하고 있습니다.
세계 보건 기구(WHO)는 클라우드를 활용하여 대규모 데이터베이스를 구축하고 역학 국가 데이터를 집계하며, 의료 교육 비디오를 다른 언어로 신속하게 번역하고, 글로벌 의료 종사자들이 환자를 더 잘 치료할 수 있도록 지원하고 있습니다.
아마존은 별도로 AWS 코로나19관련 데이타베이스를 제공 코로나 바이러스 및 관련 질병의 확산 및 특징과 관련된 최신 정보가 모일 수 있도록 지원해 전문가들의 코로나19와 싸움에서 최신 데이터를 활용할 수 있도록 지원하고 있습니다.
또한 보다 정확한 진단 솔루션을 코로나19와의 전투에 제공하기 위해 AWS 진단 개발 프로그램(AWS Diagnostic Development Initiative)을 시작했습니다.
더 나은 진단을 통해 이 감영병의 치료와 억제를 가속화할 수 있습니다. 아마존은 이 작업을 가속화하고 고객이 클라우드를 활용하여 이 과제를 해결할 수 있도록 돕기 위해 2천만 달러를 투자했습니다.
코로나19 대응 프로그램이 구축된 가운데, 저희도 미래를 내다보고 있으며, 향후 감염병 발생을 완화시킬 수 있는 진단 연구 프로젝트에 자금을 지원할 예정입니다.
각국 정부, 기관과 협력하는 AWS
전 세계 고객들은 클라우드를 활용하여 서비스를 확장하고 코로나19에 대응하고 있습니다.
아마존은 뉴욕시 코로나19 신속대응연합(New York City COVID-19 Rapid Response Association)에 가입, 위험에 처한 노년층들이 의료 및 기타 중요한 요구에 대해 정확하고 적시에 정보를 받을 수 있도록 챗봇을 개발했습니다.
AWS는 로스엔젤레스 통합 교육 구역에서 70만명의 학생들을 원격 학습으로 전환해 달라는 요청에 따라 콜 센터를 세우고, IT 관련 Q&A를 준비하고 원격 지원을 제공하며 직원이 전화에 응답할 수 있도록 지원했습니다.
아마존은 또한 수천 명의 공중 보건 전문가와 임상의들이 코로나19와 관련된 데이터를 수집하고 대응 노력을 공유할 수 있도록 CDC에 클라우드 서비스를 제공하고 있습니다.
영국에서 AWS는 병원 입주 수준, 응급실 용량 및 환자 대기 시간을 분석하는 프로젝트에 클라우드 컴퓨팅 인프라를 제공하여 국가 보건 서비스 기관이 의료 자원을 가장 효율적으로 할당할 수 있도록 지원합니다.
캐나다의 세계 최대의 가상 관리 네트워크 중 하나인 OTN은 AWS가 탑재된 비디오 서비스를 확장하여 전염병이 계속됨에 따라 시민 지원 수요의 4,000% 급증에 대응하고 있습니다.
브라질에서 AWS는 상파울루 주 정부에 클라우드 컴퓨팅 인프라를 제공하여 주 전역의 공립 학교의 100만명 학생들에게 온라인 수업을 보장할 예정입니다.
질병관리본부(CDC) 지침에 따라 당사의 알렉사 보건팀(Alexa health team)은 고객이 가정에서 코로나19 위험 수준을 확인할 수 있는 시스템을 구축했습니다.
고객은 “알렉사, 내가 코로나19에 걸린 것 같으면 어떻게 해야하지?” 또는 “알렉사, 내가 코로나바이러스를 가지고 있다고 생각되면 어떻게 하지?”라고 물을 수 있습니다.
그러면 알렉사는 그 사람의 증상과 노출 가능성에 대해 일련의 질문을 합니다. 이러한 응답을 바탕으로 알렉사는 질병관리본부(CDC)가 제공하는 지침을 제공합니다.
한편 일본에서도 일본 후생 노동성의 지도를 바탕으로 일본에서도 비슷한 서비스를 만들었습니다.
코로나 기부 시스템 지원
저희는 고객이 아마존닷컴이나 알렉사를 이용해서 Feeding America, American Red Cross, Save the Children 등의 코로나19와 최전선에서 싸운 단체들에게 직접 기부할 수 있도록 시스템을 만들었습니다.
고객이 Amazon.com 또는 알렉사를 사용하여 자선단체에 직접 기부할 수 있도록 하고 있습니다. 에코 사용자들은 “알렉사, Feeding America 코로나19 펀드에 기부해줘”라고 말할 수 있습니다.
시애틀에서는 케이터링 사업자와 제휴, 코로나19 발병동안 시애틀과 킹 카운티의 노인 및 의료 취약 지역 주민 2,700명에게 7만 3천 끼니 식사를 지원하고, 시애틀 공립학교 학생들이 온라인 수업이 진행되는 동안 사용할 수 있도록 8천 2백대의 노트북을 기증했습니다.
코로나19 극복
비록 지금은 믿기 어려울 정도로 힘든 시기이지만, 저희 회사가 하는 일들은 사람들의 삶에 큰 변화를 가져올 수 있다는 것을 상기시켜주고 있습니다.
고객들은 저희가 그러한 일을 하기를 기대합니다. 그리고 저희 아마존이 고객들에게 도움을 줄 수 있어서 다행입니다. 저희의 규모와 빠른 기술혁신 능력으로 아마존은 긍정적인 영향을 미치고 발전의 초석이 될 수 있습니다.
탄소 배출량 제로를 향한 아마존의 노력
작년, 아마존은 전 유엔 기후변화 책임자이자 글로벌 낙관주의(Global Optimism)의 창시자인 크리스티아누 피게레스(Christiana Figueres)와 함께 ‘기후 공약(The Climate Pledge with Christiana Figueres)’을 공동 창설했고, 이 공약의 첫 서명자가 되었습니다.
이 공약은 아마존이 기후 공약 목표를 10년 일찍 달성하고 2040년까지 탄소 배출을 제로화하겠다는 것을 약속합니다. 아마존은 이러한 목표를 달성하는 데 있어 중요한 과제에 직면해 있습니다.
왜냐하면 저희 아마존은 단순히 정보만을 이동하지 않기 때문입니다. 광범위한 물적 인프라를 갖추고 있으며 매년 전 세계적으로 100억개 이상의 상품을 배송하기 때문입니다.
그리고 저희는 만약 아마존이 10년 일찍 탄소 배출을 제로로 만들 수 있다면, 어떤 회사도 이런 목표를 달성할 수 있다고 믿습니다. 그리고 아마존은 그것을 실현하기 위해 모든 회사와 협력하고 싶습니다.
이를 위해 저희는 기후 협약(The Climate Pledge)에 서명할 다른 회사들을 모집하고 있습니다. 서명한 회사들은 온실가스 배출량을 정기적으로 측정하고 보고하고, 파리협정에 따라 탈탄소화 전략을 시행하며, 2040년까지 연간 탄소 배출량을 순제로 달성하기로 합의합니다. (곧 새로운 서명 회사들을 발표할 예정입니다.)
전기차 10만대를 배송에 투입, 탄소 배출을 최소화
아마존은 미시간주에 본사를 둔 전기자동차 생산업체인 리비안으로부터 전기배달차(electric delivery vans) 10만대를 구매함으로써 이 공약 일부 충족시킬 계획입니다.
아마존은 이르면 2022년 리비안의 신형 전기 밴 1만대, 2030년까지 10만대 전량을 배송에 투입하는 것을 목표로 하고 있습니다.
그건 환경에는 좋지만, 저희 약속은 더 큽니다. 이러한 유형의 투자는 시장에 저탄소 경제로 전환하기 위해 글로벌 대기업이 필요로 하는 새로운 기술을 발명하고 개발하라는 신호를 보냅니다.
또한 2024년까지 재생 에너지 사용율 80%를 달성하고, 2030년까지 재생 에너지 사용율 100%를 달성하겠다고 다짐했습니다.
(아마존은 실제로 2025년까지 100% 도달하는 것을 추진하고 있으며, 이를 실현하기 위한 도전적이지만 신뢰할 수 있는 계획을 가지고 있습니다.)
전 세계적으로 아마존은 86개 태양열 및 풍력 프로젝트를 진행하고 있습니다. 이러한 프로젝트는 연간 2,300MWh 이상의 전력을 생산하고, 630만 MWh 이상의 에너지를 공급하며 58만 이상의 미국 가정에 전력을 공급할 수 있습니다.
불만제로 포장재 정착
포장 폐기물을 줄이는 과제는 엄청나게 진척되었습니다.
10여년 전, 아마존은 제조사들에게 제품을 개봉하기 쉽고, 100% 재활용 가능한 포장재로 포장하고, 추가 배송 상자 없이 배송 가능한 불만제로 포장 프로그램을 만들었습니다.
(불만제로 포장이란, 일반 상품의 포장이 플라스틱 등으로 싸여져 있어 포장을 뜯을 때, 쓰레기가 많이 나오고 또 플라스틱을 자르다보면 날카롭고 단단하기 때문에 손을 다칠 염려가 있는데 이러한 위험 요소를 예방하고자 포장을 단순화 한 것을 말합니다. – 역자 주)
이 프로그램은 2008년부터 81만 톤이 넘는 포장재를 절약하고, 14억 개의 배송박스를 사용을 줄여주었습니다.
저희는 온라인 쇼핑이 오프라인 매장 쇼핑보다도 탄소의 효율성이 더 높다는 사실을 알지만, 그럼에도 불구하고 탄소 배출량을 제로로 만들기 위해 이런 투자를 강화하고 있습니다.
아마존의 지속가능성을 연구하는 과학자들은 아마존의 탄소 배출양을 측정하기 위한 모델, 도구, 지표를 개발하는데 3년 이상을 보냈습니다.
그들의 상세한 분석 결과, 배달용 밴 한 번이면 평균 100대 정도의 일반 자동차가 움직이는 것과 같기 때문에 온라인 쇼핑은 오프라인 매장에서 쇼핑하는 것보다도 탄소를 적게 배출한다는 것이 밝혀졌습니다.
저희 과학자들은 온라인으로 홀푸드 식료품을 주문할 시 탄소 배출량과 소비자가 가까운 홀푸드 매장으로 운전해 쇼핑하는 경우의 탄소 배출량을 비교하는 모델을 개발했습니다.
이러한 연구 결과 둥일한 상품을 쇼핑 시 평균적으로 온라인 식료품 배달시 오프라인 홀푸드 매장에서 직접 쇼핑하는 것에 비해서 품목당 탄소 배출량이 43% 더 낮은 것으로 나타났습니다. 바스켓 크기가 작을수록 훨씬 더 많은 탄소 배출량을 낮출 수 있습니다.
AWS 효율성
또한 AWS는 기존 화사들이 직접 운영하는 사내 데이터 센터보다 본질적으로 더 효율적입니다.
이는 주로 (AWS의) 높은 활용률과 기업 자체 데이터 센터를 운영보다도 더 효율적이라는 두 가지 이유 때문입니다.
일반적인 사내 데이터 센터의 서버 활용율은 약 18%에 불과합니다. 대규모 사용 급증에 대처하려면 초과 용량 확보가 필요합니다. AWS는 멀티 테넌트(Multi-tenant) 사용 패턴의 이점이 있기 때문에 훨씬 높은 서버 활용률이 가능합니다.
또한 AWS는 기존 에어컨 대신 데이터 센터에서 보다 효율적인 증발 냉각 기능을 사용하여 시설 및 장비의 에너지 효율성을 높이는 데 성공했습니다.
451 Research의 연구에 따르면, AWS 인프라는 미국의 조사 대상 사내 데이터 센터 중위값에 비해 3.6배 높은 에너지 효율성을 보였습니다.
AWS는 재생 에너지 사용으로 탄소 배출량을 88% 더 낮추면서도 기존 데이터 센터와 동일한 작업을 수행할 수 있습니다.
그리고 이것뿐만이 아니라 아마존은 재생 에너지 프로젝트에 더 많은 투자를 통해 AWS를 100% 탄소 배출량 제로로 만들 것입니다.
Leveraging scale for good, 규모 확대
지난 10년 동안 아마존보다 더 많은 일자리를 창출한 기업은 없었습니다.
아마존은 미국에서 59만명, 유럽에서 11.5만명, 아시아에서 9.5만명 등 전 세계에서 84만명의 노동자를 직접 고용하고 있습니다.
아마존이 건설, 물류, 전문서비스 등 분야에 투자해 만든 68만개 이상의 일자리와 아마존에서 판매하는 중소기업이 창출한 83만개 일자리 등 모두 200만개의 미국 내 일자리를 직간접적으로 연관되어 있습니다.
전 세계적으로는 거의 4백만 개의 일자리를 창출하고 있습니다. 우리는 특히 이 중 상당수가 처음으로 인력 시장에 나오는 사람들에게 기회를 주는 엔드리 레벨 직업이라는 점에서 자부심을 느낍니다.
최저임금 15달러 + 알파
그리고 아마존의 일자리에는 업계를 선도하는 최저 임금 15달러와 다양한 혜택이 수반됩니다.
미국 유통별 최저임금 비교,Graph by Happist
4천만명 이상의 미국인들은 최저 임금을 받는 아마존의 동료들보다 적은 급여를 받고 있습니다. 많은 미국인들이 시간당 7.25달러의 연방 최저 임금을 받고 있습니다.
2018년 아마존은 최저임금을 시간당 15달러로 인상해 아마존 물류센터에 근무하는 수십만명이 즉각적이고 의미 있는 혜택을 받았습니다.
아마존은 다른 대기업들도 최저임금 인상에 동참하기를 바라며, 연방 최저 임금을 최저 15달러(현재는 7.25달러)로 올리라는 로비를 계속하고 있습니다.
저희 아마존은 급여 부수를 뛰어 넘어서 노동자들의 삶을 향상시키고 싶습니다.
아마존은 모든 정규직 직원에게 건강보험, 401(k) 플랜, 20주 유급 출산 휴가, 기타 혜택을 제공합니다. 이는 아마존 최고 경영진이 받는 혜택과 같은 것입니다.
그리고 급변하는 경제에 대응, 아마존 임직원들이 기술 트렌드를 따라잡기 위해 그들의 기술을 지속적으로 발전시켜야 할 필요성을 그 어느 때보다도 분명해졌습니다.
이것이 바로 아마존이 7억 달러를 들여서 의료, 클라우드 컴퓨팅, 머신러닝과 같은 수요가 높은 분야에서 10만명 이상의 아마존 임직원들에게 교육 프로그램, 근무지, 교육 프로그램에 대한 액세스를 제공하는 이유입니다.
2012년부터, 저희는 보다 전문적인 업무로 전환을 희망하는 물류 센터 동료들(fulfillment center associates)을 위한 선불 등록금 프로그램인 Career Choice를 제공하고 있습니다.
아마존은 자격증이나 학위 취득을 위해 등록금과 수수료의 최대 95%를 지원해 보다 수요가 많은 일자리로 전환 확대로 이어지고 있습니다. 이 프로그램 출시 이후 2.5만명이 아마존의 주문형 직업 교육(in-demand occupations)을 받았습니다.
미래세대가 기술주도형 경제에서 적응하는데 필요한 기술을 갖출 수 있도록 지난해 ‘아마존 미래 엔지니어’라는 프로그램을 시작했습니다. 이 프로그램은 저소득층과 교육 혜택을 받지 못한 청년들이 컴퓨터 과학 분야에서 경력을 쌓을 수 있도록 교육하고 훈련시키기 위해 마련됐습니다.
저희는 야심찬 목표를 가지고 있습니다 : 매년 수십만 명의 학생들이 컴퓨터 과학과 코딩을 배우도록 돕는 것입니다.
Amazon Future Engineer는 현재 전국 소외 지역 사회의 2,000개 이상의 학교를 위한 컴퓨터 과학 및 AP 컴퓨터 과학 소개 강좌에 자금을 지원하고 있습니다.
아울러 Amazon Future Engineer는 매년 저소득층 컴퓨터 과학 학생들에게 4년제 대학 장학금을 지급하고 있습니다.
이 장학금 수혜자들은 또한 대학교 1년 후에 아마존의 보증을 받고, 보수를 받는 인턴쉽을 받습니다. 영국에서 저희 프로그램은 120명의 공학 도제 교육을 지원하며, 소외된 배경을 가진 학생들이 기술 경력을 쌓을 수 있도록 돕습니다.
현재로서는, 제 시간과 고민은 온통 코로나19에 집중되어 있고, 아마존이 코로나 19 위기 극복에 어떤 도움을 줄것인지에 집중하고 있습니다.
저는 제 동료 아마존 사람들이 코로나 팬데믹을 극복하면서 보여준 모든 강인함과 기발함에 대해 매우 감사하게 생각합니다.
여러분 모두 우리 아마존이 통찰력과 교훈을 얻어 이 위기 극복에 어떻게 적용하는지 믿고 지켜봐 주시기 바랍니다.
“뭔가 나쁜 일이 생기면, 당신은 세 가지 선택을 할 수있습니다. (그 나쁜 일이) 당신을 운명을 정하게 하거나, 당신을 파괴하게 내버려 두거나, 아니면 당신을 더욱 강하게 만들도록 할 수 있습니다.”
시오도어 수스 가이젤(Theodor Seuss Geisel)의 교훈을 생각해 보시죠.
“뭔가 나쁜 일이 생기면, 당신은 세 가지 선택을 할 수있습니다. (그 나쁜 일이) 당신을 운명을 정하게 하거나, 당신을 파괴하게 내버려 두거나, 아니면 당신을 더욱 강하게 만들도록 할 수 있습니다.” “When something bad happens you have three choices. You can either let it define you, let it destroy you, or you can let it strengthen you.”
저는 이 세계가 어떤 것을 선택할지 매우 낙관적입니다.
이런 상황에서도 여전히 Day 1 정신이 녹아 있습니다. 항상 그렇듯이, 저는 1997년 원본 편지의 사본을 첨부합니다.
2019년 7월, 폭스바겐은 맥시코공장에서 폭스바겐 비틀 생산을 중단했습니다. 이때까지 생산된 폭스바겐 비틀은 2019년 말까지는 팔리겠죠. 그래서인지 2019년 말을 기점으로 이 오랜 역사를 가진 자동차의 퇴장을 아쉬워하는 폭스바겐 비틀 고별광고를 내 보냈습니다.
아무튼 이렇게 폭스바겐 비틀이 단종되면서 1937년 7월 첫 비틀 프로토 타입을 생산한 이래 장장 81년동안 이어왔던 폭스바겐 비틀의 역사가 끝나게 되었습니다.
딱정벌레 비틀, 폭스바겐 비틀 간략한 역사,이미지 출처 – 연합뉴스
폭스바겐 USA, 비틀 고별 광고
뉴비틀은 미국에서 수입되면서 다시 전성기를 맞을 수 있었습니다. 그렇기에 폭스바겐 USA로서는 감회가 조금 더 다를 수 있겠죠.
그래서인지 폭스바겐 비틀 고별광고를 에니메이션으로 만들어 기렸습니다.
‘라스트 마일(The Last Mile)’이라고 이름 지어진 이 광고는 한 어린 소년과 그의 주요 이정표를 따라 진행됩니다.
이 소년의 아버지가 처음으로 폭스바겐 비틀을 집으로 데려오는 것으로 시작합니다. 곶 소년은 운전을 배웠고, 데이트를 하고 결국에는 비틀을 소유하게 됩니다.
젊은 남자는 결국 사랑에 빠져 결혼하고 가정을 꾸려 나이가 듭니다. 그의 딸과 가족이 성장하는 것을 지켜보면서 나이든 노인이 됩니다. 그리고 폭스바겐 비틀이 하늘로 날아가는 것을 지켜보죠.
이 광고에서는 뮤지션 유스 코러스(Youth Chorus)가 연주하는 비틀즈의 “렛 잇 비(Let it Be)”가 흘러 나옵니다.
이 광고에 사용된 주요 이미지를 보시죠.
폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 01폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 02폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 03폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 04폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 05폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 06
폭스바겐 비틀 고별광고, 뉴질랜드
뉴질랜드에서 집행된 비틀 고별광고, 옥외광고로 비틀과 작별을 고했네요.
Client credit: Volkswagen New Zealand Marketing Manager: Sara Pastor Ruprichova Agency: DDB New Zealand Chief Creative Officer: Damon Stapleton Executive Creative Director: Gary Steele Creative Director: Rory McKechnie Art Director: Jay Kim, Lily Macintosh, Zac Lancaster Copywriter: Maisie D’Cruz, Sophia Cussell Group Business Director: James Blair Business Director: Anna Hall Business Manager: Carman Kwan, Paris Reardon Agency Producer: Julz Lane, Sheetal Pradhan
뉴질랜드 거리에 걸린 폭스바겐 비틀 고별광고, VolksWagen Beetle Farewell AD in Newzealand, Image from BrandingAsia
아래는 폭스바겐 뉴질랜드 홈페이지에 게제된 비틀 고별 광고 이미지네요.
폭스바겐 비틀 고별광고 페이지, VolksWagen Beetle Farewell AD in Newzealand, Image from BrandingAsia
터키 폭스바겐 비틀 고별광고, 2004년
자료를 찾다보니 2004년 터키에서 폭스바겐 비틀을 주제로 고별광고한게 있네요. 고별광고라는 유사성이 있어서 가져와 봤습니다.
코로나 팬데믹(세계적 대유행) 위기에 기업은 어떻게 이런 위기에 대응해야 할까요? 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직이란 어떤 것일까요? 어떤 원칙을 가지고 만들어야 할까요?
코로나 팬데믹과 같은 기존에 전혀 경험해 보지 않았던 새로운 위기에는 세세하게 정리된 기존 세부 위기 매뉴얼이 아무 쓸모가 없습니다.
대표적으로 일본의 사례를 들 수 있죠. 일본은 일반적인 위기 대응 조직이 잘 갖추어져 있고, 위기 매뉴얼도 훌륭하다고 알려져 있습니다.
그러나 코로나 팬데믹은 기존 위기 매뉴얼로 대응할 수 없는 전혀 새로운 유형이고, 코로나19 자체가 계속 자가 발전, 변형하는 유형의 위기였기 때문에 기존 매뉴얼에 익숙해져있던 일본은 제대로 대응하지 못하고 우왕좌왕하면서 위기에 빠졌습니다.
그렇습니다. 코로나 팬데믹 위기와 같은 전혀 새로운 위기 하에서는 기존에 세세하게 정리된 재난 위기 매뉴얼에 따른 대응은 쓸모가 없으며, 대신대원칙이 정해진 상태에서 상황에 맞추어 탄력적이고 창의적으로 대응할 수 있는 위기 대응 조직이 필요하다고 합니다.
이러한 맥락에서 코로나 팬데믹과 같은 새로운 유형의 위기에 대응하는 대응 전략에 대해서 하버드 경영대 학장인 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 집중화된 리더쉽보다는 분산적/공유 리더쉽으로 상황에 맞추어 탄력적으로 대응할 수 있는 조직이 필요하다고 주장하고 있습니다.
하버드 비지니스 리뷰에 실린 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수의 글을 간단히 번역, 정리해 보았습니다.
언론과 소셜 미디어에서는 이러한 트럼프 행정부의 결정을 비판하고 함장을 복권시키라는 청원이 일고 있습니다. 민주당을 비롯해 많은 사람들이 크로지어 함장을 영웅이라고 부르고 있습니다. 복권 가능성도 거론되고 있죠.
어떤 일이 일어났는가
여기 무대가 되는 미국 항공모함은 20세기 첫 미국 대통령의 이름을 딴 시어도어 루즈벨트 호입니다. 대부분의 미 항공모함이 그러하듯이 루즈벨트호도 니미츠(Nimitz)급 항모입니다.
미 해군 핵추진 항공모함 시어도어 루즈벨트 호(USS Theodore Roosevelt), Photo by US Navy
처음 접하는 분을 위해서 간단히 그간 진행 사항을 요약해 드립니다.
3월 5일, 시어도어 루즈벨트호는 베트남 다낭에 정박 남지나해를 두고 중국과의 격돌하는 미국은 마국의 군사력을 보여주기 위해 베트남 전쟁 후 2번째로 핵 항모를 베트남에 입항 시킴.
3월 8일, 다낭의 호텔에서 영국인 2명이 코로나19에 확진되면서 호텔이 폐쇄되고 승무원들도 항모로 복귀 함
3월 24일, 시어도어 루즈벨트호 선원중에서 코로나19 확진자가 발생. 세명의 승무원이 호흡기 질환을 호소했고, 검사 결과 코로나19로 확진 된 것
며칠 사이 코로나 확진자는 12명으로 증가했고, 그 이후 기하급수적으로 증가하기 시작, 3월 31일, 확진자는 100명으로 증가 크로지어호의 의사들은 코로나19로 50명이상의 선원들이 사망할 것으로 추정
3월 26일(추정), 함장 브렛 크로지어(Brett Crozier)은 해군지휘부에 코로나19 확산 상황을 설명하고 하선과 치료를 요청 이러한 요청은 지속적으로 거절 됨
3월 30일, 함장 브렛 크로지어(Brett Crozier)는 선원들의 전원 하선과 치료를 요청하는 요청서를 작성 이 메일은 고위 장교들에게 회람시켰고, 장교들도 서명하겠다고 나섰으나 함장은 그들의 경력 손상을 우려해 함장만 서명함 이 메일은 해군지휘부 등 최소 20명에게 송부
4월 2일, 미 해군은 함장 크로지어를 직위 해제 항모 승무원들은 하선하는 함장 코로지어를 향해 “캡틴 크로지어!(Captain Crozier!)”를 외치며 환송, 이 영상은 빠르게 소셜 미디어를 통해서 공유됨
미 해군은 루즈벨트호 선원들의 하선을 허가
함장 크로지어를 비롯한 584명의 승무원이 코로나19 확진 판정을 받았고, 4,000여명에 달하는 승무원들이 하선해 이동 조치되었음
4월 13일, 루스벨트호 승무원 1명이 코로나19로 사망
현재 34만명이상이 함장 크로지어의 복권을 요구하는 청원에 서명
함장 크로지어 경질에 앞장섰던 토마스 B. 모 들리 해군장관은 비난이 거세지자 사임
함장 크로지어의 ‘코로나19 요청서’
위에서 정리한 간략한 히스토리에서 밝히듯 함장 크로지어는 상부에 루즈벨트호 승무원들의 하선과 치료를 요청하지만 연달아 거부당하자 ‘코로나19 지원 요청서’를 발송합니다.
REQUEST FOR ASSISTANCE IN RESPONSE TO COVID-19 PANDEMIC (코로나19 팬데믹에 대응하기 위한 지원 요청)으로 시작하는 이 요청서는 단순한 상황보고가 아닌 상황을 정확히 표현하고, 이 문제를 해결하기 위한 방안을 요청하는 문서입니다.
몇번의 요청이 거부당하자 각계에 요청을 호소하는 탄원서에 가깝지만 감정을 배제하고 최대한 객관적으로 기술하면서, 불필요한 형식을 배제란 군더더기 없이 설득력있게 작성되었다는 평가를 받고 있습니다.
Subj: REQUEST FOR ASSISTANCE IN RESPONSE TO COVID-19 PANDEMIC (코로나19 팬데믹에 대응하기 위한 지원 요청)
BLUF:
If required the USS THEODORE ROOSEVELT would embark all assigned Sailors, set sail, and be ready to ?ght and beat any adversary that dares challenge the US or our allies. The virus would certainly have an impact, but in combat we are willing to take certain risks that are not acceptable in peacetime. However, we are not at war, and therefore cannot allow a single Sailor to perish as a result of this pandemic unnecessarily. Decisive action is required now in order to comply with CDC and NAVADMIN 083/20 guidance and prevent tragic outcomes.
핵심요약(BLUF는 ‘Bottom Line Up Front의 준말로 Executive Summary와 같은 핵심요약이란 의미) :
미 항공모함 시어도어 루즈벨트호(USS Todore Roosevelt)는 필요할 경우 배정된 모든 선원을 태우고 출항할 것이며, 미국 및 동맹국들에 감히 도전하는 어떠한 적과도 싸워 제압할 준비가 되어 있습니다. 분명히 바이러스가 영향을 미치겠지만, 전투에서는 평시에는 용납될 수 없는 위험을 기꺼이 감수하겠습니다. 하지만, 우리는 현재 전쟁 상황에 있지 않습니다. 따라서 이번 팬데믹으로 한 사람의 승무원도 불필요하게 잃을 수 없습니다. 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 준수해 비극적인 결과를 방지하기 위해서는 결단력 있는 조치가 필요합니다.
1. Problem Statement, 문제 정의
With the crew embarked, TR is unable to comply with CDC protocols or NAVADMIN 083/20 guidance. Based on CDC guidelines and TR observations, the only effective method to preserve an individual’s health is total isolation for 14+ days in accordance with the NAVADMIN Individual hotel/barracks rooms with separate heads). Due to a warship?s inherent limitations of space, we are not doing this. The spread of the disease is ongoing and accelerating.
승무원이 탑승한 상태에서 루즈벨트호(Todore Roosevelt)는 은 질병관리본부(CDC) 프로토콜 또는 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 준수할 수 없습니다. 질병관리본부(CDC) 지침 및 루즈벨트호(Todore Roosevelt) 관찰에 따라 승무원의 건강을 유지하는 유일하고 효과적인 방법은 해군행정규정(NAVADMIN)대로 별도 공간에서 14일간 완전히 격리되어야 합니다. 항공모함의 본질적인 공간 한계 때문에 우리는 이 조치를 취할 수 없습니다. 이 질병의 확산은 계속 진행되며 가속화되고 있습니다.
(이 내용은 전염병이 확산되고 있지만, 함공모함 특성 상 질병관리본부(CD) 전염병 지침 준수가 불가능하다고 설명하고 있습니다.)
2. Inappropriate Focus on Testing. 진단 검사에 초점을 두는 것의 부적절함
Testing has no direct influence on the spread of the COVID-l9 virus. It merely confirms the presence of the virus. Due to the close quarters required on a warship and the current number of positive cases, every single Sailor, regardless of rank, on board the TR must be considered ‘close contact’ in accordance with the NAVADMIN. Testing will only be useful as the ship returns to work after isolation or quarantine to confirm the effectiveness of the quarantine period. Our focus now must be on quarantine and isolation in strict compliance with CDC and NAVADMIN guidance.
진단 테스트는 코로나19 확산에 직접적인 영향을 미치지 않습니다. 단지 코로나 바이러스의 존재를 확인할 뿐입니다.
항공모함 특성 상 밀집된 숙소와 현재 확진 건수때문에, 루즈벨트호에 탑승한 승무원은 계급에 상관없이 모두 ‘밀접 접촉자’로 간주되어야 합니다.
해군행정규정(NAVADMIN)에 따라, 진단 테스트는 격리 후 업무에 복귀하기 위해 분리(isolatio) 및 격리(quarantine) 효과를 학인하는 경우에만 유용합니다.
이제 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 엄격하게 준수해 분리(isolatio) 및 격리(quarantine)에 주력해야 합니다.
코로나19 진단 테스트는 승무원들에게 코로나 바이러스가 없다는 것을 증명할 수 없고, 승무원들이 코로나 바이러스를 가지고 있다는 것만 증명할 수 있을 뿐입니다.
예를 들어, 코로나19 확진 판정을 받은 최초의 33명의 승무원 중 21%(33명 중 7명)는 테스트에서 음성 판정을 받은 후 1-3일 이내에 코로나19에 감염되었다고 판정되었습니다.
데이타에 따르면 루즈벨트호의 첫 번째 확진 이후, 코로나 검사에서 음성 판정을 받고 단체로 해안 격리 지역으로 이동중인 승무원 약 21%가 감염 상태로 향후 며칠 내 발병해 격리 그룹 나머지 승무원들을 감염시킬 것입니다.
3. Inappropriate Quarantine and Isolation. 격리의 부적절성
With the exceptions of a handful of senior officer staterooms, none of the berthing onboard a warship is appropriate for quarantine or isolation.
Thousands of “close contact” Sailors require quarantine in accordance with guidance. TR has begun to move personnel off ship into shore-based group restricted movement locations. Of the off ship locations currently available, only one complies with the NAVADMIN guidance.
Infected Sailors reside in these off ship locations. Two Sailors have already tested positive in an open bay gymnasium equipped with cots. Although marginally better than a warship, group quarantine sites are not a solution and are not in accordance with current guidance.
In order to stop the spread of the virus, the CDC and the Navy and Marine Corps Public Health Center both recommend individual quarantine. They both recommend against group quarantine.
They recommend limited or no contact with other exposed individuals and no use of the same facilities or items exposed individuals have touched. NAVADMIN 083/20 echoes this guidance.
The environment most conducive to spread of the disease is the environment the crew of the TR is in right now, both aboard ship and ashore:
a. Large amounts of Sailors in a confined space
b. Open, shared berthing
c. Shared restroom facilities
d. Confined, shared workspaces and computers
e. Shared messing for large numbers
f. Meals cooked food provided by exposed personnel
g. Mandatory watch/operational tasks demanding consistent close contact (food preparation, service cleaning, TFCC watches, unavoidable meetings to plan execute COVID response actions, etc.)
h. Movement about the ship requires consistent close contact with other exposed individuals (confined passageways, previously touched ladder railings/hatch levers/door knobs etc.)
소수의 고위 장교들의 전용룸을 제외하고, 항공모함의 어느 숙소도 분리(isolatio) 및 격리(quarantine)에 적합하지 않습니다.
수천명의 “밀접 접촉” 승무원들은 지침에 따라 격리가 필요합니다. 루즈벨트호는 함공모함 밖, 해변에 위치한 단체 격리 시설로 인력을 이동시키기 시작했습니다. 현재 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 준수 가능한 단체 격리 시설은 단 하나만 있습니다.
코로나에 감염된 승무원들은 이 배 밖의 격리 시설에 머물고 있습니다. 이미 코로나 확진 판정을 받능 두 명의 승무원이 간이 침대가 있는 해안간의 체육관에 머물고 있습니다. 항공모함에 있는 것보다 조금 낫지만, 이러한 집단 격리 시걸은 해결책이 아니며, 현재 지침에도 부합하지 않습니다.
코로나19 확산을 막기 위란 질병관리본부(CDC)와 해군·해병대 보건소 모두 개인별 격리를 권고하고 있습니다. 그들 둘 다 단체 격리를 반대하고 있습니다.
확진자와 다른 사람간의 접촉을 제한하거나 금지하고 확진자가 만진 시설이나 물품의 사용을 금지하도록 권장하고 있습니다. 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20도 이 지침을 따르고 있습니다.
현재 루즈벨트호 승무원들 지내고 있는 함공모함 내부와 해안 단체 격리 시설은 코로나 확산 위험이 가장 높은 환경입니다.
a. 밀폐된 공간에 수많은 승무원이 지내고 있습니다.
b. 침실은 오픈된째 함께 사용합니다.
c. 화장실을 같이 사용합니다.
d. 작업장은 밀폐된 공간이고, 컴퓨터 등은 같이 사용합니다.
e. 수많은 공용 시설이 있습니다.
f. 코로나 바이러스에 노출된 사람이 조리한 음식을 제공합니다.
g. 지속적인으로 긴밀한 접촉이 필요한 의무적인 감시/운영 업무가 있습니다.
h. 항공모한 내 이동하려면 다른 확진자에게 노출된 시설(연결 통로, 이전에 만진 사다리 난간/해치 레버/도어 손잡이 등)과 지속적으로 밀접하게 접촉해야 합니다.
4. Ineffectiveness of Current Strategy, 효과적이지 못한 현재 전략
Based on current limitations (lack of appropriate quarantine and isolation facilities, inability to effectively achieve social distancing), TR has instituted limited measures to slow the spread of the disease.
We have moved a small percentage of the crew off ship, increased the frequency of thorough cleaning and attempted some social distancing.
The current strategy will only slow the Spread. The current plan in execution on TR will not achieve virus eradication on any timeline.
현재 제한 사항(적절한 분리(isolatio) 및 격리(quarantine) 시설의 부족, 사회적 거리두기를 효과적으로 달성 할 수 없는 항공모함 환경)을 바탕으로 루즈벨트호는 코로나19 확산을 늦추기 위한 제한적인 조치를 마련했습니다.
우리는 승무원 중 일부를 배 밖단체 격리 시설로 옮기고, 청소 빈도를 높였으며, 사회적 거리두기를 시도했습니다.
현재 전략은 코로나19 확산 속도를 늦출 뿐입니다. 루즈벨트호에서 실행 중인 현재 계획은 절대로 바이러스 퇴치가 불가능합니다.
5. Lessons Learned from the Diamond Princess, 다이아몬드 프린세스호에서 얻은 교훈
From an epidemiological research article on the infection onboard Diamond Princess (the only comparable situation encountered thus far) (Roklov et a1.) titled “COVID-19 outbreak on the Diamond Princess cruise ship: estimating the epidemic potential and effectiveness of public health counterneasures:”
“Cruise ships carry a large number of people in confined spaces with relative homogeneous mixing. On 3 February, 2020, an outbreak of COVID-19 on cruise ship Diamond Princess was reported following an index case on board around 21-25 January. By 4 February, public health measures such as removal and isolation of ill passengers and quarantine of non-ill passengers were implemented. By 20 February, 619 of 3,700 passengers and crew were tested positive. We estimated that without any interventions within the time period of 21 January to 19 February, 2920 out of the 3700 would have been infected. Isolation and quarantine therefore prevented 2307 cases. We showed that an early evacuation of all passengers on 3 February would have been associated with 76 infected persons.” (As opposed to 619)
The final sentence of the abstract:
“Conclusions: The cruise ship conditions clearly ampli?ed an already highly transmissible disease. The public health measures prevented more than 2000 additional cases compared to no interventions. However, evacuating all passengers and crew early on in the outbreak would have prevented many more passengers and crew from infection.”
The Diamond Princess was able to more effectively isolate people onboard than TR, due to a much higher percentage of individualized and compartmentalized accommodations onboard for paying customers. Their measures still allowed hundreds of people to become infected. best-case results, given the current environment, are likely to be much worse.
지금까지 직면했던 것중 유일하게 비교 가능 상황인 다이아몬드 프린세스호 감염에 대한 역학 연구인 “다이아몬드 프린세스 유람선에서의 COVID-19 발생: 공중 보건 대책의 전염 가능성과 효과 추정” 논문을 인용합니다.
“크루즈선들은 상대적으로 균질한 혼합물을 가진 밀폐된 공간에 많은 사람들을 실어 나릅니다.
2020년 2월 3일, 유람선 다이아몬드 프린세스호에서 코로나19가 발생했다고 보고되었습니다. 지난 2월 4일까지, 병든 승객의 이동과 분리, 비확진자들의 격리 등의 공중보건 조치가 시행됐습니다.
2월 20일까지, 3,700명의 승객과 승무원 중 619명이 코로나19 양성 판정을 받았습니다. 1월 21일부터 2월 19일 사이 아무런 개입이 없었다면 3,700명 중 2,920명이 감염됐을 것으로 추정됩니다. 따라서 분리 및 격리를 2,307건이 감염되는 것을 예방했습니다.
만약 2월 3일 모든 승객을 조기 대피시켰다면 감염자는 76명으로 줄었을 것입니다. (그렇지 않았기 때문에 619명이 감염되었습니다.)
그 논문의 마지막 문장은 아래와 같습니다.
결론 : 유람선 상태는 그렇지않아도 전염성이 높았던 질병을 더욱 더 전염성을 증폭시켰습니다. 공공의료 대책으로 무무런 조치를 취하지 않은 것에 비해서 2,000건 이상의 추가 감염을 막았습니다. 하지만, 발생 초기에 모든 승객과 승무원을 대피시켰다면 더 많은 승객과 승무원들이 감염되는 것을 막았을 것입니다.
유람선 다이아몬드 프린세스호는 항공모한 루즈벨트호보다도 탑승자를 더 효과적으로 격리할 수 있었습니다. 이는 프리미엄 고객을 위한 개인별 숙소의 비율이 훨씬 더 높았기 때문입니다.
(그런 환경에서) 그들의 조치에도 불구하고 수백 명이 감영되었습니다. 현재 (오픈된 숙소에서 공동으로 생활하는 루즈벨트호) 환경을 고려할 때 최상의 경우에도 (다이아몬드 프린세스호보다도) 훨씬 더 나빠질 가능성이 높습니다.
6. Proposed New Strategy, 새로운 전략 제안
There are two end states TR could achieve:
a. Maximize warfighting readiness and capacity as quickly as possible. No timeline necessary. We go to war with the force we have and ?ght sick. We never achieve a COVID-free TR. There will be losses to the virus.
b. Achieve a TR.b. Achieve a COVID-free TR. Requires strict adherence to CDC guidelines and a methodical approach to achieve a clean ship. This requires immediate and decisive action. It will take time and money.
As war is not imminent, we recommend pursuing the peace time end state. TR has two primary goals in order to achieve that end state:
a. Prevent unnecessary deaths, reduce the number of Sailors that contract COVID-19 and eliminate future virus spread.
b. Regain and maximize warfighting readiness and capacity as quickly as possible.
In order to achieve these goals, a clean ship is required. Every Sailor onboard must be guaranteed virus-free and the ship environment must be disinfected. One infected Sailor introduced to the ship will spread the virus. Off ship lodging in compliance with CDC and NAVADMIN guidance is required for over 4,000 Sailors to achieve a clean ship and crew.
루즈벨트호가 달성할 수 있는 두 가지 최종 상황은 다음과 같습니다.
a. 전투 준비 상태와 전투 능력을 최대한 빨리 극대화 합니다.
여기에는 타임라인이 굳이 필요하지 않습니다. 우리가 가진 힘만으로 병마와 싸움니다.
그러나 우리는 코로나19로부터 자유로운 루즈벨트호를 결코 기대할 수 없습니다. 바이러스로 인한 손실이 발생할 것입니다.
b. 코로나19로부터 자유로운 루즈벨트호를 만듭니다.
질병관리본부(CDC ) 지침을 엄격하게 준수하고, 코로나19로부터 안전한 항공모함을 만들기 위한 방법론적인 접근이 필요합니다. 이를 위해서는 즉각적이고 단호한 조치가 필요합니다. 그것은 시간과 돈이 들 것입니다.
전쟁이 임박한 상황이 아니므로, 우리는 평화 시기의 목표, 즉 코로나19 종식을 추구하는 것을 제안합니다. 루즈벨트호가 이러한 최종 상태를 달성하기 위해서 우리는 다음과 같은 두가지 중요한 목표를 가지고 있습니다.
a. 불필요한 죽음을 방지하고 코로나19에 감염된 승무원 수를 줄이고 향후 코로나 바이러스 확산을 방지합니다.
b. 가능한 한 빨리 전투 준비 상태와 전투 능력을 회복하고 극대화합니다.
이러한 목표를 달성하기 위해서는 안전한 항공모함이 필요합니다. 코로나19에 감염되지 않은 선원만 탑승해야하며, 항공모함의 모든 환경은 완벽하게 소독되어야 합니다.
코로나19에 감염된 단 한 명의 승무원이 항공모함 전체에 코로나19를 퍼뜨릴 것입니다.
안전한 항공모함과 승무원 확보를 위해서는 4,000명이상 선원을 수용 기능하고 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 준수하는 육지 시설이 필요합니다.
7. Conclusion
Decisive action is required.
Removing the majority of personnel from a deployed US. nuclear aircraft carrier and isolating them for two weeks may seem like an extraordinary measure. A portion of the crew (approximately 10%) would have to stay aboard to run the reactor plant, sanitize the ship, ensure security, and provide for contingency response to emergencies.
This is a necessary risk. It will enable the carrier and air wing to get back underway as quickly as possible while ensuring the health and safety of our Sailors. Keeping over 4,000 young men and women on board the TR is an unnecessary risk and breaks faith with those Sailors entrusted to our care…
There are challenges associated with securing individualized lodging for our crew.
This will require a political solution but it is the right thing to do. We are not at war. Sailors do not need to die. If we do not act now, we are failing to pr0perly take care of our most trusted asset our Sailors.
Request all available resources to find NAVADMIN and CDC compliant quarantine rooms for my entire crew as soon as possible.
단호한 조치가 필요합니다.
활동중인 미 핵 항공모함에서 승무원 대다수를 하선시키고, 2주동안 분리시키는 것은 비상한 조치로 보일 수 있습니다.
승무원 일부(약 10%)는 남아 원자로 시설을 가동하고, 선박을 살균하며 보안을 유지하며 비상사태에 대한 비상대응을 위해 탑승해야 합니다.
이것은 꼭 필요한 위험입니다. 이를 통해 항공모함 및 항공기들이 최대한 빨리 다시 작동하면서 승무원들의 건강과 안전을 보장할 수 있습니다.
4,000명 이상 젊은 남녀를 루즈벨트호에 계속 탑승시키는 것은 불필요한 위험이고 우리의 보살핌을 굳게 믿고 있는 승무원들의 신뢰를 배신하는 것입니다.
우리 승무원들을 개인별로 수용할 수 있는 거처를 마련하는 일은 쉽지 않습니다. 이 문제 해결을 위해서 정치적인 해결책이 필요하겠지만, 이일은 옳은 일입니다. (This will require a political solution but it is the right thing to do.) 우리는 지금 전쟁 중이 아닙니다. (따라서) 승무원들이 목숨을 잃을 필요가 없습니다. 지금 당장 조치를 취하지 않으면, 가장 신뢰할 수 있는 자산인 우리 승무원들을 제대로 돌보지 못할 것입니다.
가능한 한 빨리 전체 승무원을 위한 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 맞출 수 있는 격리 시설을 찾기 위해 사용 가능한 모든 자원 투입을 요청드립니다.
예전 리얼 뷰티 캠폐인으로 관심을 모았던 도브에서 코로나와 싸우는 의료 영웅들을 주제로 한 도브 광고, “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인을 시작했습니다.
예전 AFP는 대구 지역에서 코로나로 싸우는 의료인들의 밴드 자국으로 가득한 얼굴들 나열하며 코로나와 싸우는 진정한 의료 영웅들이라는 기사를 냈었죠.
저를 비롯한 많은 사람들이 이 기사와 사진에 깊은 감명을 받았고, 이들 사진을 소셜 미디어를 통해서 퍼 나르며 그들의 고귀한 희생 정신에 탄복 했었습니다.
AFP가 보도한 대구 간호사 영웅들, 마스크를 끼고 밴드를 붙인 모습으로 많은 이들의 호응을 받았다, Image from AFP
그러면서 아마도 이를 응용한 광고가 나올 것 같은데.. 누가 처음으로 이를 시도할까 싶었는데 도브가 용감하게 의료 영웅들을 활용한 캠페인을 시작했습니다.
사실 코로나와 싸우는 의료인들을 광고에 이용한다는 것은 잘못하면 역풍을 맞을 가능성이 높은데요. 비상시에는 모두 민감해 하는 상황이기 때문에 돌다리 두둘겨 간다는 자세로 접근할 필요가 있습니다.
제가 보기엔 도브는 아래와 같은 세가지 요인으로 이러한 리스크를 최소화 했다는 생각입니다.
이전 리얼 뷰티 캠페인의 후광
첫째, 도브는 예전에 Real Beauty 캠페인처럼 인공적인 아름다움보다는 꾸미지 않은 자연스러운 아름다운을 존중하는 광고 캠페인으로 큰 호응을 얻은 적이 있습니다.
이번 도브의 “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인인도 의료 영웅들의 숭고한 희생을 기리면서도 용기와 아름다움을 자연스럽게 연결했기 때문에 비판보다는 긍정적으로 받아드려지는 것이 아닐까 싶습니다.
꾸미지 않는 자연스런 의료 영웅의 모습으로 감정이입이 되도록 만듬
두번째로 아래 광고 영상이나 소셜 미디어에서 공유되는 이미지들을 보면 알시겠지만 전혀 꾸미지 않고 의료 현장에서 갓 뛰쳐나온듯한 의료 영웅들의 생생함이 그대로 묻어나는 날 것 그대로 영상으로 만들었습니다.
그래서인지 도브의 ” 용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인은 인위적으로 꾸미거나 상업적인 냄새가 거의 나지 않습니다. 아마 치밀한 계산을 했겠지만 날것 그대로의 이미지를 사용해서 불필요한 해석을 차단했다는 생각입니다.
코로나 방역에의 막대한 기부로 반발 최소화
세번째로는 코로나와 싸우는 의료인들이 장비 부족 등으로 고생하고 있기 때문에 이런 어려움을 돕기위한 막대한 기부를 통해서 반발을 최소화하고 긍정적 이미지를 선점했다는 점입니다.
언론 보도에 따르면 도브는 이 캠페인을 시작하기 전에 코로나19 방역에 사용하도록 2.2억달러를 기부했다고 합니다.
의료 종사자의 개인 보호 장비, 인공호흡기, 의약품 제공을 위해 Direct Resiliation에 200만 달러를 기부
Feeding America에 250만 달러치 제품 기부
유니레버 이름으로 1.8억 달러치 제품과 음식 기부
용기는 아름답다, Courage Is Beautiful
도브 광고, “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인은 2020년 4월 5일 캐나다에서부터 시작되어 4월 8일에는 미국에서도 상영되기 시작했습니다.
도브는 각 국가별로 그 국가의 의료인들을 출연시킨 지역 광고를 만들어 상영할 예정이라고 하네요. 우리나라 버젼도 나올지 모르겠네요.
우선 트위터로 광고를 보시죠.. 가장 찾은 광고중에서 가장 긴 48초짜리입니다. 함 보시죠.
The women and men in this ad are on the frontline of the Covid-19 pandemic. They’re truly heroic, demonstrating self-sacrifice and putting their patients and community first for the greater good. Proud that @Dove is showing that courage and care are beautiful. pic.twitter.com/tHcKikNcGy
20여년동안 페덱스에서 근무하셨는데, 수십년간의 물류업의 진화에 대해 말씀해 주시겠습니까?
2020년 물류업은 2001년의 그것과 완전히 달라졌습니다. 이러한 발전의 주요 동력은 이커머스입니다.
2001년 당시 우리 사업에서 이커머스 비중은 무시해도 좋을 정도였습니다. 현재 미국에서, 특히 물류의 개인 배송 부문을 보면 이커머스의 택배 비중이 90%에 달할 정도로 성장했습니다.
그리고 비중 측면뿐만이 아니라 절대적인 금액 측면에서도 성장을 견인하고 있습니다. 우리는 2026년에는 하루 약 1억개의 택배가 배달될 것으로 예상합니다.
또한 페덱스(FedEx)는 B2B 중심 기업에서 B2C로도 확장 발전했습니다. 우리는 우리의 고객들과 고객사들의 고객들, 그리고 우리가 직접 배달하는 최종 수취인과의 직접적인 관계를 고려한 페텍스 전략을 고민합니다.
소매업자들간 빠른 배송 경쟁이 심화될 것으로 생각합니까?
소매업체들은 아마존과 경쟁하기 위해 노력하고 있기 때문에, 빠른 배송은 일종의 기본적인 요소(sort of table stakes)입니다. 지난 2001년으로 되돌아가 보면, 우리는 신뢰성에 대해 많은 이야기를 했습니다. 이제 신뢰성은 기본적인 요소(sort of table stakes)입니다.
그리고 빠른 배송은 절대적으로 중요합니다.당일 배송을 도입하는 유통업체들도 많아질 것이고, 대형 업체들도 하루아침에 당일 배송으로 올라타는 모습도 볼 수 있을 것입니다.
시장에서는 당일 배송에 대한 논의가 한창입니다. 당일 배송은 꼭 있어야 하는 필수품을 위해서 필요합니다. 가장 많은 사례로 언급되는 것이 의약품과 식료품입니다. 대부분의 미국 소비자들은 오늘 저녁 무엇을 먹을지 모릅니다. 이러한 시나리오에서는 당일 배송이 중요합니다.
하지만 일반 상품이나 의류와 같은 대부분의 카테고리는 익일 배송이 가장 최적 배송 형태로 당일 배송보다는 나은 선택입니다.
그게 왜 중요하죠?
왜냐하면 소비자들 대부분은 밤에 쇼핑을 하기 때문입니다. 소비자들은 퇴근 후 , 아이들을 침대에 재운 다음 쇼핑을 하기 때문에 당일 배송이 큰 의미가 없습니다. 저녁 8시에 주문하고 자정이나 새벽 3시에 배달되는 것을 반드시 원하지는 않을 것입니다.
경쟁이 치열해질 또 다른 분야, 아직 충분히 논의되지 못한 부문이 바로 바로 반송입니다. 소매업체는 구매 전환 및 결제를 촉진하는 좋은 방법으로 반품 정책과 반품 속도가 매우 중요하자는 것을 잘 알고 있습니다.
반품 제품에 지불했던 돈이 다시 신용카드로 반환될 때까지 다음 구매를 하지 않겠다는 소비자 비중이 어마어마하게 높습니다. 그래서 반품 속도는 상품 배송 속도만큼 중요합니다.
리테일러들이 Frictionless commerce를 구현하려면 어떻게 해야 할까요?
(Frictionless commerce를 정확히 설명할 수 없어 영어로 잘 설명해 놓은 설명을 가져 왔습니다. Frictionless commerce is a method of using data from devices, apps and websites to integrate buying opportunities as simply and seamlessly as possible into consumers’ everyday activities and natural environments.)
모든 마케터들은 신규 고객 확보보다 기존 고객 활용이 훨씬 더 비용 효율적이라는 것을 잘 알고 있습니다. 이커머스에서 가장 쉬운 방법은 결재 전환율을 높이는 것입니다.
그러기 위해서는 쇼핑 단계마다의 (고객이 생각하는 주요) 장애 요인들(frictions)을 없애야 합니다. 예를 들어 배송 속도를 높이고 반품 편리성을 개선해야 합니다.
한 걸음 더 나아가, 몇몇 똑똑한 리테일러들은 반품 시 쇼핑카트를 보여주고 교환을 유도하기도 합니다. 고객이 온라인에서 반품하려고 하면 “너무 작은가요?” “그냥 마음에 안 들었나요?”라는 기본적인 질문을 합니다.
이러한 질문들이 먹힌 경우 즉시 반품 프로세스를 상품 페이지로 연결해 고객에게 다른 사이즈의 제품을 보낼 수 있도록 유도합니다. 이러한 것들이 Frictionless commerce입니다.
물류 측면에서 고려할만한 한 가지는 소비자들이 라스트 마일을 통제할 필요가 있다는 것입니다.
휴가 중이라 택배를 배달 일정을 다시 예약할 것인지, 아니면 아이가 크리스마스 전에 보지 못하도록 소매업소로 보내 거기서 픽업하도록 만들 것인지 등등 말입니다.
그것은 Frictionless commerce의 또 다른 요소입니다. 바로 소비자의 손에 선택을 맡기는 것입니다.
페덱스와 아마존은 제휴관계가 악화되면서 경쟁 관계가 되었는데 이를 극복한 전략은 무엇일까요?
페덱스 입장은 정말 분명합니다.
우리 사업은 이커머스보다 더 큽니다. 우리는 의료 서비스를 제공하고 있습니다. 그리고 이 서비스는 지난 1월부터 본격화된 코로나 팬데믹을 통해서 큰 관심을 받고 있습니다.
페덱스(Fedex) 의료용품 배송 서비스
또한 우리는 항공 우주 및 자동차에 서비스를 제공하는 등 매우 크고 다양한 사업을 하고 있습니다. 우리는 항상 우리가 누구이고 시장에 내놓는 해결책의 일부가 될 거대한 B2B 사업 기반을 가지고 있습니다.
물류는 이커머스보다 더 크고 이커머스는 아마존보다도 더 큰 뮤모를 가지고 있습니다.
우리, 페덱스 목표는 나머지 (아마존을 제외한) 이커머스 업체들에게 솔루션을 제공하는 것입니다. 우리는 또한 중소기업들과 좋은 관계를 맺고 있습니다.
우리 페덱스는 명확한 목표가 있습니다. 우리는 결코 고객과 경쟁하지 않을 것입니다. 우리 고객이 성공하면, 우리도 성공합니다. 이것이 우리의 전략입니다. 모든 큐모와 범주의 리테일러를 지원하는 이커머스 리더가 되는 것입니다.
지난 코로나 팬데믹 동안 물류 및 배송에는 어떤 변화가 있었나요?
코로나 팬데믹 동안 우리가 목격한 가장 큰 변화는 오프라인 매장 폐쇄에 따른 이커머스 주문 폭발입니다.
이전에 이커머스가 더 빨리 성장할 것으로 보고 준비했다면 아마 코로나 팬데믹 동안 이커머스는 훨씬 더 빠르게 성장할 수 있었을 것입니다. (아마존도 급작스런 온라인 주문 폭주에 배송 우성 품목을 제한할 정도로 제대로 대응하지 못하고 있는 실정임 – 역자 주)
아직 입증할만한 자료는 없지만, 제 추측으로는 이커머스 성장은 의약품과 식료품 부문이 이커머스 성장을 주도할 것입니다.
또한 많은 리테일러들은 오프라인 매장을 주문 처리 장소(fullfilment locations)로 사용하고 있습니다. 이르 채택한 업체들은 매장 내 재고를 활용하기 위해 매우 빠르게 혁신을 지속하고 있습니다.
타겟(Target) 드라이브 업(Drive Up), Image from Target
우리 페덱스(FedEx)는 록소(Roxo)라고 알려진 당일 배송 목적의 로봇으로 놀라운 혁신을 추진하고 있습니다. 이 로봇은 매우 효율적으로 배송을 대신할 수 있고 지금과 같은 코로나 팬데믹 시기에 감염의 염려없이 배송 상품을 받아볼 수 있어 고객들에게 마음의 평화를 줄 수 있습니다.
위기에 대한 지도자의 대응은 연설 그 이상입니다. 그러나 지도자의 메시지는 대중의 신뢰와 협력을 얻는 데 중요한 역할을 합니다.
지도자의 메세지는 아래처럼 5가지 조건을 가지고 있습니다.
“무슨 일이 일어났는지에 대한 믿을만한 설명을 제공하고, 지침을 제공하고, 희망을 불러 일으키고, 공감을 보여주며, 지도자들이 통제하고 있음을 보여주어야 합니다. 그 중 하나라도 실패하면 국민의 신뢰를 잃기 시작합니다.”
위기동안 무엇이 좋은 지도자를 만드는가?
위기가 오면 제대로 된 지도자가 전면에 나설 것이라는 “때가 되면, 사람이 온다(cometh the hour, cometh the man)”라는 유명한 영어 속담이 있습니다. 오늘날 그것은 세계2차대전 동안 윈스턴 처칠과 그의 지도력과 불가분의 관계에 있습니다.
전 세계의 많은 지도자들에게는 이제 “때(the hour)”가 다시 찾아왔습니다. 코로나 팬데믹 발발은 신속하고 일치된 조치가 취해지지 않는다면 전 세계 수백만 명의 생명을 위협할 것입니다.
Our Report 9 on #COVID19 shouldn't be a surprise, but its not an easy read. This virus is just too severe. Flattening the curve not so different from containment. As per @WHO, very strong social distancing needed as soon as health care system in danger. https://t.co/BdN2UCIkz0
위기를 극복하는 쉬운 길은 없습니다. 올바른 길을 선택해야 하는 명백한 문제 외에도, 지도자들은 국민들을 안심시키고, 고용에 영향을 미치고 개인들의 손실을 유발할 수 밖에 없는 사회적 거리두기와 같은 정부 결정을 따르도록 설득해야하는 기념비적인 과제에 직면해 있습니다.
잘못된 조치는 신뢰를 손상시키고 기존 위험을 악화시키는 불안을 야기할 수 있습니다. 하지만 우리 지도자들이 적절한 대응으로 그 상황에 대처할지는 아직 미지수입니다.
네덜란드 레이든대학의 정치학자 아르젠 보인(Arjen Boin)은 과거 수많은 비상사태 중 가장 성공적인 대응과 가장 실패한 대응이 무엇인지를 연구했고, 현재 비상사태 때 지도자들의 메시지를 이해하는 데 도움이 될 수 있는 <위기관리의 정치>라는 책을 공동 저술했습니다.
재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리, Image from Governor-General of New Zealand 크라이스트처치(Christchurch) 총격 사건에 대한 재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리의 발빠른 대응은 아르젠 보인(Arjen Boin)이 설정한 소통 기준을 충족하는 지도자의 모습을 보여줍니다.
물론, 위기에 대한 지도자의 대응에는 연설보다 훨씬 더 많은 것이 있습니다.
미국의 9/11 테러와 허리케인 카트리나와 같은 위기에 대한 연구에서, 아르젠 보인(Arjen Boin)은 효과적인 대응을 위해 필요한 여러 단계들을 알아냈습니다.
예를 들어, 리더는 위험을 신속하게 알려야 하며, 이상적으로는 위기가 닥쳤을 때 데이터를 신속하게 수집하기 위한 인프라와 절차를 미리 미련해 놓아야 합니다. (일명 “감지 활동, sense making”).
조치를 취할 때, 지도자는 설득을 통해 개별 협력을 어느 정도 이끌어 낼 수 있는지, 그리고 언제 보다 엄격한 ‘명령와 통제로 넘어가야 하는 지를 정확히 판단해야 합니다. 이 모든 것이 비상사태 피해를 어떻게 최소화할 수 있는지를 결정할 것입니다.
그러나 궁극적으로 대중의 신뢰를 결정하는 것은 종종 지도자의 메시지입니다.
“효과적인 위기 리더십은 현장에서 옳은 일을 수행한다고 이루어 지지 않습니다. 대신, 지도자들이 결정을 내리고 정책을 수립하는 데 필수적인 “허용적 합의”를 얻기 위해서는 문제를 명확히 정의하고 사람들을 통합하는 데 도움이 될 수 있는 좋은 이야기를 만들어 내야 합니다.”
윤색하지 말고 사실대로 전달, Don’t sugar-coat
아르젠 보인(Arjen Boin)은 지도자들이 반대보다는 신뢰를 얻기위해서 피해야할 많은 함정을 지적합니다.
비상시에 국민들이 공황상태에 빠질 것으로 일반적으로 생각하지만, 실제로 이러한 생각을 뒷받침할 실증적 증거는 없습니다.
예를 들어, 한 가지 일반적인 실수는 일관성 없는 메시지를 만드는 것입니다. 이러한 불일치는 곧 미디어를 통해서 알려지게 됩니다.
상황을 윤색하는 경향도 나타납니다. 비상시에 국민들이 공황상태에 빠질 것으로 일반적으로 생각하지만, 실제로 이러한 생각을 뒷받침할 실증적 증거는 없습니다.
“정부가 이야기하는 것 때문에 사람들이 공황 상태에 빠질 가능성은 매우 낮습니다.” (대부분의 시민들이 폐쇄(Lockdown) 가능성에 합리적으로 대응했기 때문에, 그는 ‘사재기’를 예로 들지 않습니다.)
이런 이유로 지도자들은 문제의 진척에 대해 열린 자세를 가져야 하며, 대중을 “나쁜 소식으로부터 보호받을 아이들처럼 대하는 부모주의적 접근 대신 장기적으로 노력 할 어른으로” 대해야 한다고 보인은 주장합니다.
그러한 개방성이 없으면 대중들은 속임수를 재빨리 감지하고 정부에 대한 믿음을 거두고 정책을 신뢰하지 않게 됩니다.
G20 정상 회담을 주재하고 있는 문재인대통령, 사진 출처, 청와대 한국의 문재인 대통령은 코로나19 정보를 일찍 그리고 일관되게 전달하여 국민들 사이에 “코로난 대응 목적 의식”을 고취시켰습니다.
예를 들어, 아르젠 보인(Arjen Boin)은 20년 전의 영국의 ‘광우병’위기를 지적했습니다. 광우병이 논라인 되자 영국 농림부 장관은 TV 카메라앞에서 햄버거 먹는 것을 보여주면서 안전하다고 주장했습니다.
하지만 광우병에 걸린 쇠고기를 먹으면 신경퇴행의 한 형태인 크로이츠펠트-야콥병에 걸릴 수 있다는 것이 명백해지자 후임 농림부 장관은 오염된 고기가 여전히 유통되고 있음에도 불구하고 “영국산 쇠고기는 안전하지 않다.” 선언해 버렸습니다.
결국 정부의 메세지는 먹히지 않았고, 정부 대응에 대한 불신이 커져 갔습니다.
아르젠 보인(Arjen Boin)은 전반적으로 아래 5가지 목표를 지니고 초기 메세지가 신속하게 전달되어야 한다고 주장합니다.
“무슨 일이 일어났는지에 대한 믿을만한 설명을 제공하고, 지침을 제공하고, 희망을 불러 일으키고, 공감을 보여주며, 지도자들이 통제하고 있음을 보여주어야 합니다. 그 중 하나라도 실패하면 국민의 신뢰를 잃기 시작합니다.”
목적 의미, Sense of purpose
최근 크라이스트처치(Christchurch) 총격 사건에 대한 재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리의 발빠른 대응은 이러한 5가지 목적을 달성한 지도자 상을 보여줍니다.
아르젠 보인(Arjen Boin)이 설정한 소통 기준을 충족하는 지도자의 모습을 보여줍니다.
그녀의 메시지는 희생자들에 대한 동정심을 보여주었고, 개방적이고 관대한 국가로서의 뉴질랜드의 가치를 재확인하면서 총격 사건을 일으킨 증오에 찬 이데올로기를 명확히 설명하고, 미래의 위험을 과소평가하지 않고 더 이상의 비극을 막기 위한 추가적인 안보 조치들을 강조했습니다.
그녀는 계속해서 뉴질랜드의 총기법을 바꾸었고, 그녀의 노력에 대해서 전 세계에 널리 찬사를 받았습니다.
문재인대통령의 코로나 리더쉽
코로나19와 관련해 한국의 신속한 대응은 효과적인 위기관리 원칙을 모범적으로 보여주었습니다.
한국은 이 나라에 코로나 확진자가 폭증하기 전 훨씬 오래전부터 코로나바이러스 진단 키트를 개발, 비축해 확진자가 증가할 무렵 하루 1만명을 검사할 수 있게 만들었고, 모바일 앱으로 시민들에게 상황을 끊임없이 알렸습니다.
보인 관점에서 볼 때, 한국은 이미 상황을 “”감지 활동, sense making”할 수 있는 인프라를 구축했습니다. (이는 이전 메르스 사태의 교훈으로 향후 발생할 전염병에 대비한 인프라 일부를 미리 구축해 놓은 덕분이기도 합니다.)
한국의 성공의 일부는 문재인대통령의 명확하고 일관된 메시지 덕분입니다. 이는 아르젠 보인(Arjen Boin)이 제시한 5원칙 중 한 요소입니다.
한국은 처음부터 이번 코로나19 발병을 국가 비상사태로 보고, 시민들에게 위험을 상기시키는 정규 텔레비전 방송과 지하철 안내방송을 통해 준비했습니다.
If Quibi fails they’re going to blame the pandemic and not because the content isn’t that great and they don’t let you do mobile behaviors on a mobile only platform
![[HBR] 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직 구축 방법](https://happist.com/wp-content/uploads/2020/04/미국-메릴랜드주-타코마의-한-공원-석상에-마스크가-씌워져-있다-Image-from-EPA-768x429.jpg "[HBR] 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직 구축 방법")
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