코로나 팬데믹(세계적 대유행) 위기에 기업은 어떻게 이런 위기에 대응해야 할까요? 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직이란 어떤 것일까요? 어떤 원칙을 가지고 만들어야 할까요?
코로나 팬데믹과 같은 기존에 전혀 경험해 보지 않았던 새로운 위기에는 세세하게 정리된 기존 세부 위기 매뉴얼이 아무 쓸모가 없습니다.
대표적으로 일본의 사례를 들 수 있죠. 일본은 일반적인 위기 대응 조직이 잘 갖추어져 있고, 위기 매뉴얼도 훌륭하다고 알려져 있습니다.
그러나 코로나 팬데믹은 기존 위기 매뉴얼로 대응할 수 없는 전혀 새로운 유형이고, 코로나19 자체가 계속 자가 발전, 변형하는 유형의 위기였기 때문에 기존 매뉴얼에 익숙해져있던 일본은 제대로 대응하지 못하고 우왕좌왕하면서 위기에 빠졌습니다.
그렇습니다. 코로나 팬데믹 위기와 같은 전혀 새로운 위기 하에서는 기존에 세세하게 정리된 재난 위기 매뉴얼에 따른 대응은 쓸모가 없으며, 대신대원칙이 정해진 상태에서 상황에 맞추어 탄력적이고 창의적으로 대응할 수 있는 위기 대응 조직이 필요하다고 합니다.
이러한 맥락에서 코로나 팬데믹과 같은 새로운 유형의 위기에 대응하는 대응 전략에 대해서 하버드 경영대 학장인 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 집중화된 리더쉽보다는 분산적/공유 리더쉽으로 상황에 맞추어 탄력적으로 대응할 수 있는 조직이 필요하다고 주장하고 있습니다.
하버드 비지니스 리뷰에 실린 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수의 글을 간단히 번역, 정리해 보았습니다.
What Organizations Need to Survive a Pandemic
이러한 맥락에서 위기 상황에서는 조직이 같이 문제를 해결해 나가는 We-리더쉽을 소개하는 정명호 이화여대 경영대하 교수의 글을 참조해보면 좋을 것 같습니다.
코로나 팬데믹에서 생존하기 위한 위기 대응 조직
질병 발생 또는 일반적인 위기 관리에 대해 대부분의 조직체들은 그러한 위기에 대한 준비하는 것에 중점을 두고 있습니다.
치명적인 코로나 19가 새롭게, 갑작스럽게 출현하면서 조직의 준비(organizational preparedness)가 핵심 사항이 되었습니다.
예를 들어, 최근 많은 회사들은 코로나 팬데믹 대응 세부 비상 계획을 개발하기 위한 위험 관리 팀을 만들었습니다. 이것은 필요하지만 충분하지 않습니다.
지속적이고 진화하는 위기의 복잡하고 불확실한 환경에서 가장 강력한 조직은 단순히 계획을 수립해 놓은 조직이 아니라 지속적인 감지 및 대응 능력을 가진 조직입니다.
다윈이 지적했듯이, 가장 적응력이 뛰어난 종이 적자(適者)입니자. (the most adaptive species are the fittest.)
아래에 2가지 조직을 설명해 놓았습니다. 코로나 팬데믹과 같은 지속적 위기 속에서 어떤 조직이 더 더 나을까요?
유연하게 상황 대응 가능한 위기 대응 조직
위에서 설명한 B 유형 조직은 계속 진화하고 예측할 수 없는 위협에 더 잘 대응할 수 있는 조직 방식입니다.
우리는 복잡성 이론(complexity theory)에서 몇가지 기본적인 위기 대응 원칙을 따르는 것이 상세한 사전 계획을 수립하는 것보다도 효과적이라는 것을 알고 있습니다.
예를 들어, 화재 시, 한가지 규칙 즉. 출구를 향해 천천히 걸어가는 것이 복잡한 탈출 계획보다 더 많은 생명을 구하는 것으로 나타났습니다.
기업이 종합적인 위험 완화 계획을 세울 필요가 없다는 말은 아닙니다. 이들은 공급망과 내부 조직에 다음과 같은 질문을 던져야 합니다.
“한 구성 요소가 고장나면 어떻게 대응해야 합니까? 두개의 부품이 고장나면 어떻게 대응해야 합니까? 중복된 컴퓨터 시스템은 없습니까?”
그러나 기업은 위와 같은 질문 못지않게 중요하게 다음 질문을 던져야 합니다.
“우리가 전혀 예상할 수 없는 사건이 발생하면, 이에 대응하기 위해 어떤 실시간 감지 및 조정 메커니즘을 사용할 것인가요?”
기업은 지속적인 위기를 극복하기 위해 전문화된 위기 대응 조직만 의존해서는 안 됩니다.
위기 대응 조직이 대응에 실패하면 어떻게 해야 할까요?
그 위기 대응 조직 대신, 지속적인 환경 변화를 신속하게 평가하고 간단한 원칙에 따라 대응책을 개발할 수 있는 능력을 개발해야 합니다.
즉, 기업은 조직 내외부의 통신 장애와 물리적 인적 자원의 손실같은 장애에 즉각적이고 적절하게 대응하면서, 사건이 전개될 때 조정하고 적응할 수 있는 조직 전체의 인적 네트워크가 필요합니다.
(해외 주요 지사가 갑자기 회사 네트워크에서 빠지면 , 누가 여기에 개입 할 것인가요?)
이 네트워크는 위협을 감지하고, 조정하고, 응답하고, 다시 감지하는 프로세스를 신속하게 순환해야 합니다. 위기 네트워크 구성원이 이동하거나 퇴사하더라도 창의적이고 협력적이면서도 단련된 문제 해결에 즉각 참여해야 합니다.
이것이 바로 해병원정군(MEF, Marine Expeditionary Force)이 하는 일입니다. 해병대가 민첩한 이유는 그들이 연습을 통해 준비하기 때문입니다.
기업들도 똑같이 해야 합니다. 기업들은 전 세계적으로 분산된 그룹을 구성, 멤버십을 변경해가며 두달에 반나절씩 시간을 내서 위기 시뮬레이션을 연습해 볼 수 있습니다.
예를 들어 아시아 소재 공장 인력 30%가 활용 불가능해지면 그 그룹은 어떻게 해야 할까요? 미국이 갑자기 국경을 폐쇄하면 어떻게 해야 하나요?
“미처 생각할 수 없었던 시나리오가 발생하면 어떻게 대응해야 할까요?
위기 대응 조직의 목표는 특정 위협에 대응하기 위한 특정 규칙을 만드는 것이 아니라 예측할 수 없고 빠르게 변화하는 환경에서 새로운 문제 해결 방법을 실천하는 것입니다.
경쟁자와도 협력할 수 있어야
앞에서 설명한 두가지 조직중에서 위기 상황에서 자신의 역량을 활용하고 커뮤니티의 다른 구성원, 심지어 경쟁업체와도 협력할 수 있는 조직이 유리합니다.
기업들은 위기 대응에 오픈 소스 모델을 적용하는 것을 고려해야 합니다.
파트너와 경쟁사를 초대하여 혁신적인 제품을 공동으로 개발하고, 독자적으로 위기 대응하는 것보다 공동 대응하는 것이 더 나은지 검토해 봐야 합니다.
만약 위기 상황에서 기업은 어떤 특정 역량을 잃고, 경쟁 업체는 또 다른 역량을 잃을 경우, 교역과 협업으로 상호 유익한 기회가 있지 않을까요?
위기관리는 최고경영자가 직접해야
마지막으로, 많은 지도자들은 위기관리가 그들의 일이 아니라고 생각합니다. 그래서 위험관리와 보안 전문가를 엽입했습니다.
그러나 불확실성에 대응하는 강력한 조직을 만들려면 새로운 사고 방식이 필요하며, 이는 탑다운으로 추진되어야 합니다.
우수한 적응 능력을 지원하는 문화와 메커니즘을 개발함으로써 기업은 단지 전염병뿐만이 아니라 다양한 위협에 대해 대응할 수 있는 준비 태세를 갖추게 될 것입니다. 복잡하고 불확실한 비지니스 속에서 기업은 더욱 더 탄력적이고 강한 경쟁력을 갖추게 될 것입니다.
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