“우리는 경제적 역풍에도 불구하고 2023년에 큰 진전을 이루었으며, 다가오는 한 해에 대해 기대가 큽니다. 우리는 자동차 산업의 완전한 전기화를 굳게 믿지만 단기적으로는 어려운 거시 경제 여건을 인식하고 있습니다. 우리는 비즈니스 전반에 걸쳐 비용 효율성을 높이고, 긍정적인 마진을 달성하며, 장기적인 성장을 지원하기 위해 시장 진출 기능을 구축하는 데 공격적으로 집중하고 있습니다. 3월 7일에 차세대 차량인 R2를 공개할 수 있게 되어 기대가 큽니다.”
24년 리비안 전망
생산량 : 57,000대, 23년 생산량과 비슷
자본지출 17.5억 달러
조정 EBITDA 2.7억 달러
리비안은 엔지니어링 설계 변경, 상업적 비용 절감, 제조 효율화를 통해 현재까지 R1 및 EDV 모델의 총 단가를 의미 있게 낮춘 전사적인 비용 혁신 프로그램을 계속 진행할 것입니다.
또한, 리비안은 급여 인력을 약 10% 감축한다고 발표했습니다.
리비안, 추가 비용 절감 실현
리비안은 주주 서한에서 회사는 다음과 같이 말했습니다:
“우리는 리비안 전체에서 효율성을 높이는 데 계속 집중하고 있습니다. 비용 규율을 통해 2023년 한 해 동안 운영 효율성이 의미 있게 개선되었습니다.
차량 인도 대당 매출 총이익은 2022년 4분기에 비해 8만1천 달러 개선되었습니다. 또한 2023년 연간 조정 EBITDA는 2022년에 비해 12억 3600만 달러 개선되었으며, 같은 기간 자본 지출은 3억 4300만 달러 감소했습니다. 전사적인 비용 혁신 프로그램을 통해 재료비, 제조 간접비, 물류 등 각 주요 비용 범주에서 R1 및 EDV 차량 단가가 모두 의미 있게 감소했습니다.
새로운 기술을 도입하고 공급업체 비용 재협상을 통해 단위당 자재비를 절감했습니다. 2024년 2분기 라인 가동 중단 이후 추가적인 비용 절감을 실현할 수 있을 것으로 예상합니다.”
리비안은 “우리는 ‘더 나은 기본 세부 사항’을 돌릴 수 있으면 좋겠지만 그럴 수 없다”고 말하며 “이번 분기는 힘든 분기였다”고 주장했습니다.
이 회사는 리비안 실적 발표 후 목표주가를 인하하면서
4분기까지 리비안 매출총이익이 플러스로 돌아서는 “훨씬 더 불투명한 경로”
“논쟁의 여지가 있는 핵심 R1 수요”를 언급하며,
3월 7일에 예정된 “메가 R2 공개”에도 불구하고
리비안 주가가 이전의 모멘텀을 회복하기 위해서는 “2024년 한 분기씩 ‘낮아진 기대치를 극복해야 될” 것이라 주장했습니다.
Needham, 리비안 목표주가 22달러에서 18달러로 하향 조정
긍정적인 요인
리비안 전기차에 대한 사용자들의 긍정적 평가
전기차 전환 단계에서 리비안은 승자가 될 가능성
부정적인 요인
2026년 확대 가능한 r1 출시는 R2 수요를 잠식할 가능성
Needham 애널리스트 크리스 피어스는 리비안 목표주가를 22달러에서 18달러로 낮추었지만 4분기 실적과 전망에도 불구하고 매수 등급을 유지했습니다.
이 회사는 리비안 차량이 최종 사용자에게 좋은 반응을 얻고 있다는 일관된 증거를 바탕으로 내연기관에서 전기차로의 전환에서 리비안이 승자가 될 것이라는 견해를 유지하고 있지만, 2026년 시장 확대가 가능한 R1 차량 출시는 R2 수요 우려로 덜 견고해 보인다고 분석가는 리서치 노트에서 투자자들에게 말합니다.
이미 우리 기억속에서는 사라젔지만 전화교환원이있었습니다. 국내를 연결하는 전화교환원은 전화건 사람의 요청만 정확히 알고 연결할 수 있으면 되지만, 해외 전화의 경우는 외국어를 이해해야하고 상황 파악이 빨라야기 때문에 당시로서는 고급인력이 담당하던 직업이라고 합니다. 나름 핫한 직업이었죠. 하지만 이 선망하던 직업도 전화기가 전자화되면서 사라진 직업이 되었습니다.
요즘 생성 AI가 핫하면서 많은 직업들이 AI로 대체될 것이라는 전망이 많죠. 현재 대한미국에서 가장 핫한 직업인 의사도 머지 않아 AI로 대체 가능한 직업중의 하나로 거론되고 있습니다.
지금 의대 증원이슈로 의사 파업이 진핸중인데요. 정말 열받은 엔지니어가 획기적인 의사 AI를 개발하겠다고 마음먹고 의사를 대신하는 AI를 만든다면 그 가능성은 더욱 더 빨라지겠죠.
이미 루닛과 갗은 AI기업의 기술은 페암 진단과 같은 분야에서 의사를 능가하는 상황에 이르렀습니다.
이미 우리 기억속에서는 사라젔지만 전화교환원이있었습니다.
국내를 연결하는 전화교환원은 전화건 사람의 요청만 정확히 알고 연결할 수 있으면 되지만, 해외 전화의 경우는 외국어를 이해해야하고 상황 파악이 빨라야기 때문에 당시로서는 고급인력이 담당하던 직업이라고 합니다. 나름 핫한 직업이었죠.
하지만 이 선망하던 직업도 전화기가 전자화되면서 사라진 직업이 되었습니다.
페이스북에 이러한 전화교화원이야기가 나와서 간단히 소개해 봅니다. 지금 출처는 기록해 놓지않아서 나중에 확인되면 추가하겠습니다.
전화교환원들도 반도체에 대체될거라 믿지 않았지
아래 글은 페이스북에 이미지로 올라온 글인데 택스트로 저놘했습니다.
나의 고모나 이모뻘 되는 분들의 어릴때 선망의 직업중 하나가 전화교환원이었다고 해
이 전화교환원은 어느정도 머리도 좋아야 하고 말귀도 잘 알아들어야 했고, 무엇보다 각 나라별 언어를 최소한은 알아듣고 말할줄은 알아야 해서 당시로서는 급여나 대우가 굉장히 좋은 직업이었다고 하더라
최근에 우연히 대학 도서관에서 그 당시 일했던 사람들이 썼던 수기를 읽을 기회가 있었는데 뭐랄까 딱 지금의 우리가 느끼고 있는 그 상태와 정말 똑같더라고
그 당시는 저런 수동 교환작업이 한창일 때였고 그걸 전자칩이 대신 할 수 있다는 풍문(그들은 허풍이라고 썼던데)이 돌았는데 그거에 대해 자신들의 생각을 말한 부분이 있었거든
아니, 어떻게 그게 사람이 하는일을 대신해요?
그 작은 전기칩(반도체)이 도대체 어떻게 사람 말을 알아듣고 미국에서 한국의 목포로, 부산으로 전화 연결을 해줘요?
일본 발신만 담당하는 교환원이 4조 3교대 80명이고 이것도 업무량이 늘어서 정신없는데 이걸 다 기계가 알아서 한다구요? 그럴리가요
대부분이 다 이런식이야
지금이야 아무것도 아닌일로 보이지만 당시 시대적 상황과 기술의 발전만 보더라도 전화교환원은 최신의 최첨단 기술을 다루는 직업이었거든
그러니까 그렇게 최신 기술을 접하고 있던 사람들 조차도 자신들이 한순간 주먹만한 직접회로 덩어리 하나에 싸그리 대체될거란 것에 누구도 수긍하지 않았던 거지
말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)는 2008년에 ‘1만시간의 법칙'(The 10,000 Hours Rule)’을 설명한 “아웃라이너”를 출판했는데요, 여기에서는 비틀즈 성공의 비밀로 ‘1만시간의 법칙’을 거론하고 있습니다.
여기에서는 1만시간의법칙을 설명하는 사례중의 하나로 비틀즈 성공의 비밀을 들고 있습니다. 비틀즈는 별다른 노력없이 갑자기 성공한 것처럼 보이지만 그 이면에는 엄청난 노력이 있었다는 것입니다.
비틀즈 성공의 비밀
비틀즈는 1964년 2월 미국에 왔고 짧은 시간 만에 대 스타가 된다. 어느날 갑자기 성공한 것 처럼 보인다. 하지만 아니다. 어떤 성공도 하루 아침에 오지 않는다. 언제나 긴 시간의 노력이 뒤에 있다.
비틀즈는 7년동안 준비기간을 가졌다. 1960년 비틀즈는 그저 그런 열심히 노력하는 고등학교 록 밴드였다. 독일의 함부르크로 성인 클럽 ‘인드라’에서 비틀즈를 섭외 했다. 긴 시간 동안 연주를 해주는조건이였다.페이도 작았다. 음향장비도 훌륭하지 않았다.관객은 연주에 관심이 없었다.
비틀즈는 1960~1963년 동안 다섯차례 함부르크에 다녀왔다. 처음 방문 때는 106일 밤을 매일 네 시간 이상 연주했다. 두번 째는 92번이나 무대에 올랐다. 세번 째에는 48번을 무대에 올라 172시간이나 연주했다. 네번 째, 다섯번 째에는 90시간을 더 연주했다.
비틀즈는 1년 반 넘는 기간에 270일 밤을 연주 했다. 1964년까지 그들은 모두 1,200시간을 공연한 것. 수많은 밴드 대부분이 전체 경력을 통틀어도 그만큼의 연주를 하지 않는다. “함부르크 시절”이 비틀즈가 성공한 이유이다.
“우리는 일주일에 7일 밤을 연주했습니다. 처음에는 밤샘 연주가 끝날 무렵 손님은 겨우 12명에서 30명 정도만 남아 있었지만, 우리의 연주 실력이 점점 좋아지면서 토요일과 일요일 아침까지 우리 연주를 듣기 위해 밤새 남는 손님들이 늘어갔습니다.
우리의 연주 실력은 점점 좋아졌고 자신감을 얻었습니다. 날이면 날마다 밤새도록 연주를 했으니 그럴 수밖에 없었죠. 우리는 그곳에서 더욱 열심히 노력했고 노래에 마음과 영혼을 담으려 애썼습니다.
하루 여덟 시간씩 연주했기 때문에 록컨롤 에서 재즈까지 여러 가지 곡들과 새로운 연주방법을 시도할 수밖에 없었습니다.” – 함부르크 시절 비틀즈 드러머 피트 베스트.
유명한 비틀즈 사진, 횡단보도를 건너는 비틀즈
말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell), 위키백과 인용
위키백과에서 설명하고 있는 말콤 글래드웰에 대한 설명을 인용해 봤습니다.
말콤 티모시 글래드웰(영어: Malcolm Gladwell, CM, 1963년 9월 3일 ~ )은 캐나다 출신으로 미국에서 활동중인 저널리스트이자 작가, 강연가이다.
말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell), 이미지 출처 위키백과
2008년에 발표한 《아웃라이어》라는 저서를 통하여 ‘1만시간의 법칙'(The 10,000 Hours Rule)을 대중에게 알림으로써 전세계적으로 크게 유명세를 얻기 시작했다.
본래 ‘1만시간의 법칙’은 1993년 스웨덴 출신의 심리학자 앤더스 에릭슨(Anders Ericsson)이 발표한 논문에서 처음 등장한 개념이었으나 글래드웰이 책으로 발표하며 대중에게 널리 알려지게 되었다.
또한 2000년에는 코머스 셸링이 제안한 ‘티핑포인트’에 대한 책을 써서 베스트 셀러가 된 적도 있다. 이렇듯 글래드웰은 학술 논문이나 서적에서 자료들을 발췌하여 대중적인 베스트셀러를 만드는 저널리스트로 유명하다.
영국에서 태어났으나 6세때 캐나다로 이주 한 후 온타리오에서 성장하였고 국적은 캐나다이다. 아버지는 수학 교수, 어머니는 심리치료사였다.
토론토 대학에서 역사학을 전공한후 1984년에 미국으로 건너와 워싱턴포스트에서 활동하다가 1996년에 《더 뉴요커》로 자리를 옮겨 저널리스트로 활동하였다.
유명 강사이기도 한 그는 연간 30여 회의 강연회를 갖는데, 2005년 기준으로 강연 1회당 4만 5,000달러 정도를 받는다고 한다.
그가 처음으로 큰 주목을 받게 된 것은 『티핑포인트』에 대해서 쓴 잡지 기사로 부터 시작되었다. 이 기사내용은 다시 리틀 브라운(Little Brown) 출판사를 통해서 2000년에 책으로 출간하였는데, 이 책이 베스트셀러가 되었다.
『티핑포인트(The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference)』는 28주간이나 『뉴욕타임스』베스트셀러를 기록했으며, 미국에서만 200만 부 이상이 판매되었다. 이 책은 한국 등 세계 여러 나라에서도 베스트셀러가 되었다. 이로 인해 원래 경제학자 토머스 셸링(Thomas Schelling)이 제시한 개념인 ‘티핑포인트’가 글래드웰의 것처럼 되어버렸다
“아웃라이어”
위에서 설명했듯이 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)이 2008년에 발표한 저서
이 《아웃라이어》에서 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 ‘1만시간의 법칙'(The 10,000 Hours Rule)을 대중에게 알림으로써 전세계적으로 크게 유명세를 얻기 시작했다고 한다.
4분기 엔비디아 수익은 세 자릿수 비율로 증가하여 AI 분야에서 가속화되는 회사의 모멘텀을 반영했으며, FY23의 게임 중심 수익 약세에 이어 FY24에는 데이터 센터 중심의 큰 반등을 달성했으며 FY25에도 지속적인 모멘텀이 예상된다고 분석가는 리서치 노트에서 투자자들에게 말합니다.
또한 데이터 센터와 AI 외에도 게임, 전문 시각화, 자동차 등 다른 최종 시장에서도 판매 모멘텀이 가속화될 것으로 기대한다고 덧붙였습니다.
이 회사는 2027년 주당순이익 목표를 이전 40달러에서 약 45달러로 상향 조정하면서, 2023년 실적 발표에서 “아마도 가장 중요한 새로운 데이터 포인트”는 AI 추론이 2023년 AI 컴퓨팅 믹스의 거의 40%에 기여했다는 점이라고 언급했습니다.
이 애널리스트는 AI 추론은 NVDA가 이미 지배하고 있는 AI 트레이닝과 달리 더 경쟁력이 있을 것으로 예상되는 수익이 발생하는 AI와 상관관계가 있다고 지적하며, 3월 18일에 시작되는 GTC 회의가 다음 촉매제로서 투자자들이 엔비디아의 “매력적인 파이프라인”에 대한 가격 및 성능 세부 정보를 얻을 수 있다는 점을 고려할 때 다음 촉매제가 될 수 있다고 지적합니다.
데이터 센터의 절반 이상을 차지하는 대형 하이퍼스케일러의 강력한 수요에 힘입어 전년 대비 +409% 성장한 데이터 센터 매출과 공급 개선도 실적 상승의 주요 요인으로 작용했습니다.
앞으로 H200은 2분기부터 증가세를 보일 것으로 예상되며, B100의 초기 수요가 공급을 초과하고 있습니다. KeyBanc은 “이러한 인상적인 실적에 고무되어 있다”며, 엔비디아가 생성형 AI의 혜택을 가장 잘 누릴 수 있는 반기에 가장 좋은 위치에 있다고 보고 있습니다.
이 애널리스트는 리서치 노트에서 올해 내내 인공 지능 수요가 공급을 초과할 것으로 예상한다고 말합니다. 이 회사는 전년 대비 데이터 센터 컴퓨팅이 주가에 역풍을 일으킬 수 있지만, 2027년까지 Citi의 컴퓨팅 총 처리 가능 시장이 2,000억 달러에 달할 것이라는 점을 감안하면 엔비디아의 장기 수익력은 매력적으로 보인다고 말합니다.
“가속 컴퓨팅과 제너레이티브 AI는 티핑 포인트에 도달했습니다. 전 세계적으로 기업, 산업, 국가에 걸쳐 수요가 급증하고 있습니다. 대규모 클라우드 서비스 제공업체와 GPU 전문 업체, 엔터프라이즈 소프트웨어 및 소비자 인터넷 기업의 데이터 처리, 트레이닝 및 추론 수요 등 점점 더 다양한 동인에 의해 데이터센터 플랫폼이 구동되고 있습니다. 자동차, 금융 서비스 및 헬스케어가 주도하는 수직 산업은 이제 수십억 달러 수준에 이르렀습니다. 출시된 지 6년이 채 되지 않은 NVIDIA RTX는 이제 1억 명의 게이머와 크리에이터가 즐기는 제너레이티브 AI를 위한 대규모 PC 플랫폼이 되었습니다.
내년에는 업계를 발전시키는 데 도움이 되는 뛰어난 혁신이 담긴 주요 신제품 주기가 도래할 것입니다.
다음 달에 열리는 GTC에서 엔비디아와 엔비디아의 풍부한 에코시스템이 다가올 흥미로운 미래를 공개할 예정입니다.” – 젠슨 황(Jensen Huang)
월마트의 “강력한” 4분기 월마트 실적 보고서에 따라 회사는 분할 전 $ 6.70- $ 7.12에 대한 지침에 따라 FY25 조정 EPS 추정치를 $ 7.00로 유지하며, 이는 연간 매출 및 미국 매출 성장률에 대한 BofA의 예측을 반영한다고 애널리스트는 투자자들에게 말합니다.
이 회사는 디지털 광고와 멤버십, 타사 마켓플레이스/이행 서비스 및 기타 보조 비즈니스가 장기 수익성 개선을 지원함에 따라 다양한 확장이 가능할 것으로 보고 있습니다.
KeyBanc, 월마트 목표주가를 $177에서 $190로 인상
KeyBanc는 4분기 실적 호조 이후 월마트 목표 주가를 $177에서 $190로 올렸고 투자의견 비중 확대 등급을 유지했습니다.
이 회사의 미국 매출은 4.3%의 거래 증가로 인해 컨센서스 3.3%에 비해 4.0% 증가했으며 평균 티켓 가격이 0.3% 하락하여 부분적으로 상쇄되었다고 애널리스트는 리서치 노트에서 투자자들에게 말합니다.
또한 월마트는 식료품과 건강 및 웰빙 부문에서 계속해서 점유율을 높이고 있으며, 회사의 “매력적인” 소비자 가치 제안, 수많은 성장 이니셔티브 및 공급망 자동화에 대해 여전히 긍정적이라고 덧붙였습니다.
베어드. 월마트 가격 목표 180달러에서 195달러로 상향 조정
베어드는 월마트 목표 주가를 180달러에서 195달러로 상향 조정하고 투자의견 초과 성과 등급을 유지했습니다.
이 회사는 강력한 4분기 실적을 보고했으며 경영진은 탑 라인 관점에서 잘 실행하고 있으며 EBIT 마진을 확대하고 투자 수익을 개선하겠다는 약속을 이행하고 있다고 분석가는 연구 노트에서 투자자들에게 말합니다.
월마트의 가치 제안은 소비자들에게 분명히 공감을 얻고 있으며, 완전한 박스 디플레이션에 대한 전망은 점점 더 가능성이 희박한 시나리오라고 이 회사는 덧붙였습니다.
요 며칠 삼성 TV 점유율이 17년째 1위를 차지했다는 기사가 있어 TV 점유율 추이를 살펴보고 tv 업체 중 1위 업체인 삼성 전략에 대한 간략한 리뷰를 해보려 합니다.
TV와 같은 가존제품은 성장 제품이 아니다 보니 시장의 관심에서 벗어나 있고, 아울러 저의 관심에서도 벗어나 있습니다. TV관련 업체는 주식 시장에서 관심을 받지 못하지요. ㅎㅎ
TV 시장은 삼성, LG를 필두로 오랬동안 과점 체제가 형성되어 있었기에 경쟁 구도에 큰 변화가 없는 것도 그 이유이긴도 합니다.
물론 디스플레이 부분에서는 중국업체가 빠르게 성장하면서 시장을 장악하고는 있지만 TV 시장은 아직은 중국 업체 점유율이 그리 높지는 않습니다.
연도별 TV 점유율 추이
연도별 TV 점유율 추이, 옴니아 기준, 삼성 TV 점유율, LG TV 점유율, 소니 TV 점유율, Chart by happist
2020년 LG TV 점유율이 급락한 이유
2020년 LG TV 점유율이 급감한 이유는 여러 가지가 있습니다.
가장 큰 요인은 코로나19로 인한 TV 수요의 감소와 공급망의 불안정성입니다. 옴디아에 따르면, 전 세계 TV 시장은 지난해 2억 1354만대에서 올해 2억 879만대로 역성장할 것으로 전망됩니다. 또한, 러시아의 우크라이나 침공과 물가 상승의 여파로 소비 심리가 꺾인 것도 영향을 미쳤습니다.
LG전자는 올레드 TV를 주력으로 판매하고 있습니다. 올레드 TV는 고화질과 고가격이 특징입니다. 하지만, 코로나19로 인해 소비자들의 구매력이 줄어들고, 저가형 TV에 대한 수요가 증가했습니다.
이에 따라, LG전자의 TV 매출액과 점유율이 감소했습니다. 지난해 2분기에는 189억원의 영업손실을 기록하면서 적자로 전환되기도 했습니다.
연도
삼성전자
LG전자
TCL
하이센스
소니
기타
2000
14.60%
9.80%
1.20%
0.80%
7.40%
66.20%
2001
15.30%
10.20%
1.50%
1.10%
7.10%
64.80%
2002
16.10%
10.70%
1.80%
1.40%
6.90%
63.10%
2003
17.20%
11.30%
2.10%
1.70%
6.60%
61.10%
2004
18.40%
12.10%
2.50%
2.10%
6.30%
58.60%
2005
19.80%
13.00%
3.00%
2.50%
6.00%
55.70%
2006
21.40%
14.10%
3.60%
3.00%
5.70%
52.20%
2007
23.20%
15.30%
4.20%
3.60%
5.40%
48.30%
2008
25.10%
16.60%
4.90%
4.20%
5.10%
44.10%
2009
27.30%
18.10%
5.70%
4.90%
4.80%
39.20%
2010
29.60%
19.70%
6.60%
5.70%
4.50%
33.90%
2011
28.50%
20.40%
7.60%
6.60%
4.20%
32.70%
2012
27.70%
21.20%
8.70%
7.50%
3.90%
31.00%
2013
26.90%
22.10%
9.90%
8.50%
3.60%
29.00%
2014
26.20%
23.00%
11.20%
9.60%
3.30%
26.70%
2015
25.60%
23.90%
12.60%
10.80%
3.00%
24.10%
2016
28.00%
26.50%
13.10%
11.20%
2.80%
18.40%
2017
26.50%
27.10%
13.70%
11.70%
2.60%
18.40%
2018
29.00%
28.00%
14.40%
12.30%
2.40%
13.90%
2019
30.90%
29.10%
15.20%
13.00%
2.20%
9.60%
2020
31.90%
16.50%
10.20%
9.50%
5.70%
26.20%
2021
29.50%
16.20%
10.20%
9.50%
5.70%
28.90%
삼성 TV 점유율 보도는 삼성전자가 옴디아 조사 자료를 기반으로 만든 보도자료를 언론에서 보도하면서 기사화되었는데요.
TV 점유율 분석은 옴니아외에도 IHS markit이라는 조사업체도 관련 시장조사 데이타를 발표하죠..
이전에는 삼성전자도 IHS markit 점유율 자료를 활용해 마케팅해왔지만, 2015년 IHS markit이 2500$이상 프리미엄 시장에서는 소니와 LG가 삼성을 압도하고 있다고 밝히면서 삼성전자와 IHS markit이 결별하게 됩니다.
삼성전자는 이에 대한 반발로 IHS markit대신 옴니아라는 조사업체 자료를 주로 활용하기 시작했습니다.
가전의 소니는 오래전부터 TV 시장에서 프리미엄 이미지를 얻으며 TV 시장을 장악해 오고 있었습니다.
이러한 경쟁구도를 뒤짚은 것은 2005년부터였습니다.
천덕꾸러기 TV 사업부를 육성하라
2005년, 삼성전자는 만년 천덕꾸러기였던 TV 사업을 집중 육성하기로 합니다.
첫째, 당시 삼성전자는 반도체 덕에 기업 고객의 인지도는 높지만, 일반인들 사이에선 그리 주목받지 못했다.
삼성전자가 명실상부한 글로벌 전자 업체로 성장하기 위해선 최종 소비자용 제품도 세계적 수준으로 끌어올려야 했다.
둘째, 당시는 TV 시장의 패러다임이 급격하게 바뀌는 시점이었다.
아날로그에서 디지털 방식으로,
브라운관에서 평판(LCD나 PDP) TV 쪽으로 이동해 가는 대전환기였다.
삼성전자는 그런 큰 변혁기에야말로 기존 시장의 판을 바꿀 기회가 있다고 판단했습니다.
반도체에서 TV로 인력 전진배치
삼성은 당시 사내에서 가장 잘나가던 반도체사업부의 엔지니어 300명을 TV사업부로 한꺼번에 옮겼죠.
직원 개인 차원에서도 마찬가지였다. 매년 엄청난 특별성과급을 받는 반도체사업부를 떠나고 싶어하는 직원은 없었습니다.
그때 TV사업부는 특별성과급이 거의 제로(0)인 2000명 남짓한 중소 부서였습니다.
삼성전자는 반도체에서 TV로 옮긴 엔지니어들에게는 3년간 과거 반도체사업부 시절에 상응하는 보너스를 약속했습니다.
마케팅에 대한 반성
삼성 TV는 나름 기술력을 가지고 있다고 자평하는데도, 시장점유율이 꼴찌를 달리는 이유를 분석한 결과 삼성 TV는 다른 메이커와 똑같은, 아무런 차별점이 없다는 점을 인정했합니다.
삼성전자 TV가 일단 “눈에 띄지 않는다”는 것이었다. 세계 최대 시장인 북미 시장에서 더욱 그랬다. 당시 북미 지역에 판매되는 TV 브랜드만도 100개가 넘었다. 게다가 어느 제품이든 외관 디자인에 별 차이가 없다 보니 소비자들은 결국 보다 익숙한 일본이나 미국 제품을 선택하곤 했다.
2006년 보르도 TV
위의 고민에서 출발한 것이 2006년 출시한 보르도 TV 였습니다.
이 TV의 특징은 아래와 같이 3가지요 정리됩니다.
첫째, TV 양쪽에 달려 있던 스피커를 아래쪽으로 옮겨 눈에 잘 보이지 않도록 했다.
시각적으로 화면이 넓게 보이게 하기 위해서다.
둘째, TV 틀의 모서리 부분을 직선 대신 곡선으로 처리했다.
셋째, TV 틀을 기존 검은색 대신 빨간색과 파란색을 사용했다.
멀리서 보면 마치 와인잔을 연상시키는 이미지로 만들었다.
이름도 와인 명산지인 보르도에서 따와 ‘보르도TV’라고 붙였다.
이러한 보르도TV는 2006년 250만대가 팔리면서 대 히트를 쳤습니다.
이러한 여세를 몰아 2008년 2008년에는 장미꽃을 형상화한 ‘크리스털 로즈 TV’로 대박 행진을 이어갔습니다. 빛이 들어오는 방향이나 정도에 따라 TV틀의 색깔이 다양하게 바뀌는 제품이엇죠.
그 결과 2006년 삼성 TV 점유율은 14.6%로 처음으로 글로벌 1위에 올랐습니다.
삼성 프리미엄 시장의 위기와 극복
삼성 TV는 디자인 경쟁에서 벗어나 광원으로 전장을 옮겼습니다. 기존 TV의 전형이었던 LCD TV에서 보다 고화질의 LED로 전환시키면서 승기를 잡고 경쟁사 추격을 뿌리치고는 했습니다.
하지만 2010년을 넘어 디스플레이는 LED에소 OLED로 전환돠고 있었습니다.
LG는 일찌기 OLED투자를 통해서 OLED중심 라인업을 꾸리고 고가 TV 시장울 빠르게 공략하고 있었습니다. 여기에 소니도 LG에서 OLED를 공급받아 프리미엄 TV는 OLED중심으로 전환했습니다.
삼성은 스마트폰 대응을 위해서 일찍 소형 OLED 투자를 단행해 스마트폰에서는 앞서고 있었지만 대형 OLED 투자까지 할 수 있는 여럭이 없었습니다.
사방이 전부 적인 상태에서 대규모 투자 후 물량을 받아줄 업체는 삼성 자채 밖에는 없었기 때문이지요.
이미 시장 2,3위인 LG와 소니는 LG OLED를 받아서 사용하기 때문에 삼성으로서는 쉽게 대규모 투자를 할 수 없었습니다.
결국 삼성은 대형 OLED 투자를 포기하고 LCD 기반 하 새로운 기술을 적용해 프리미엄 수요 대응으로 맞섭니다.
다행스럽게 대규모 OLED 패널 투자는 중국 업체도 쉽게 할 수 없어서 OLED 패널 가격이 쉽게 떨어지지 않았고, LG나 소니 OLED 프리미엄 TV도 고가 시장에서만 운영될 수밖에 없었습니다.
메인 시장인 중저가 시장으로는 올수 없었습니다.
삼성에게 다행스럽게도 TV 시장의 메인은 중소형이었기 때문에 이 시장에서 삼성은 적절한 기술과 적절한 마케팅으로 수성할 수 있었습니다.
회사 교육 프로그램 중 LG전자 CX팀 이향은상무의 ‘이향은의 선을 넘는 공간 비즈니스’에서 더 서울 현대 혁신 사례를 분석해길래 유통 혁신 사례의 하나로 간단히 소개해 봅니다.
’21년 초 더 서울 현대 오픈한 후 더 서울 현대는 핫 플레이스가 되어 바람이 불엇고, 본인이 자주 방문하던 페이스북에서도 큰 관심을 모았고 이를 분석하는 글들이 넘치기도 했습니다.
저도 막현히 관심을 가지고, 언제 한번 방문하겠노라고 마음 먹었지만 아쉽게도 바쁘다는 핑게로 잊고 있었는데 이번 강연을 통해서 더 서울 현대를 다시 한번 되돌아 보는 계기가 되었습니다.
더 서울 현대의 성공이 주는 시사점은 백화점 불모지라 불리오는 여의도에서 어떻게 성공했는지, 팬데믹 이후 소비가 크게 줄어든 상황에서도 성공적으로 런칭하고 한국 내 백화점 12위로 부상할 수 있었던 이유 그리고 다른 백화점과 다르게 MZ세대를 타겟으로 성공했다는 점에서 그 의의를 찾고 있습니다.
그리고 더 서울 현대는 기존 백화점 공식을 모두 깼다는 점에서 커다란 혁신 스토리를 갖고 있는데 아주 보수적인 유통 대기업에서 어떻게 상향식 의사결정을 통해 이러한 혁신이 관철되었는지를 보는 것이 관점 포인트가 아닐까 합니다.
여의도는 백화점이 들어서기는 어려운 환경
여의도는 지리적인 여건 그리고 업무적 여건상 백화점이 성공하기 어려운 백화점 불모지로 유명한 곳이었습니다.
접근 한계 : 여의도는 섬이기 때문에 주변 다리를 통해서 점근 가능
쉽게 마비되는 교통 : 도로 등이 제한되어 있기 때문에 시위나 행사가 있으면 금방 여의도 교통이 마비됨
유통인구의 변동성
더 서울 현대 런칭한 21년은 어려운 시기
더 서울 현대가 문을 연 2021년 초는 팬데믹으로 소비 급감하던 시기이고, 팬데믹으로 사람이 많은 곳을 피하던 시기였습니다.
오프라인 유통으로서는 결코 좋은 시기가 아니었지요.
하지만 더 서울 현대가 문을 연후 반응은 뜨거웠습니다.
뜨거운 국내 반응
해외의 호평 : 국제적 인정
연도별 더 현대 서울 매출 추이
2023년 연간 매출 1조원을 돌파한 1조 1,085억원을 올려 신생 백화점에서 가장 이른 시기에 매출1조원 클럽에 입성할 정도로 매출이 급성장했으며, 연간 매출 증가율이 22년 43.3%와 23년 16.6%로 다른 백화점보다는 월등히 빠른 매출 성장을 보였습니다.
