지금 전 세계적으로 코로나 팬데믹이 지배하고 있지만, 언제가는 극복될 것입니다. 그러면 포스트 코로나 이후 항공 산업 전망은 어떻게 될까요? 코로나 팬데믹 동안, 또는 코로나 이후 항공 산업은 어떻게 될까요?

이러한 질문에 대해서 쿼츠에서는 산업별로 포스트 코로나 전망 기사를 냈는데요. 어쩌면 일시적인 전망이고, 전망이 전혀 틀리기 때문에 전혀 의미가 없을 수 있다고 생각할 수도 있습니다.

그렇지만 신처럼 정확한 예측만 필요하다면 그냥 운명론자처럼 기다리면 되겠죠. 이 코로나 팬데믹이 끝나면 그 결과를 알 수 있는데, 미리 이런 고생을 할 필요가 없겠죠.

그러나 미래를 준비하는 자라면 비록 틀릴지라고 현재 시점에서 이를 점검해 보고 나름 방향을 잡아보는 것은 결코 무의미한 일은 아닐 것입니다.

그래서 코로나 이후 전망에 대한 이해를 돕고자, 제 자신도 공부를 할겸 이 기사 시리즈를 번역, 공유해 보고자 합니다. 이 기사 시리즈는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다.

포스트 코로나, 코로나 이후 전자 산업 전망 – 생각보다 빨리 회복 가능

포스트 코로나, 코로나 이후 온라인 교육 전망 – 엄청난 기회가 오고 있다

포스트 코로나, 코로나 이후 패션 산업 전망 – 미니멀리즘 & 슬로우 패션

포스트 코로나, 코로나 이후 게임 산업 – 닌텐도 스위치 중심

포스트 코로나, 코로나 이후 항공 산업 전망 – 지원과 규제사이

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(1/2) – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

이번 포스팅은 코로나 팬데믹으로 가장 큰 피해를 입었다고 할 수 있는 항공 산업에 대해 살펴보고 있습니다.

여기서 논의 배경은 미국 항송 산업이므로 최근 몇십년간 항공산업의 흐름을 살펴보고, 규제완화로 엄청난 이익을 항공사들이 미래 대비는 하지 않고 막대한 현금을 자사주 매입 등 주주 가치 제고에 다 사용해 버렸다고 비판합니다.

따라서 이번 항공사에 대한 구제 금융은 소비자 보호 및 경영 안정성을 높일 수 있도록 다양한 조건을 달아야 한다는 주장이 높아지고 있습니다.

The case for re-regulating the airlines

항공사에 대한 새로운 규제

20년도 채 안되어 미국 항공사들은 두 번째로 정부에게 손을 벌리고 있습니다. 이들은 코로나 팬데믹으로 인한 손실을 줄이기 위해 500억 달러 이상 지원을 받을 것입니다.

9/11 테러 공격과 마찬가지로, 비행기 착륙과 사람들의 여행을 막는 사건은 항공사만의 잘못은 아닙니다. 그때는 테러리즘이, 지금은 코로나 팬데믹이 (더 큰 원인입니다.)

하지만 두 경우 모든 항공사들이 정상적인 영업 차질에 얼마나 취약한지를, 그리고 국가와 세계 경제가 이들의 지속적인 운영에 얼마나 의존하는지를 이번 코로나 팬데믹 위기로 노출시켰습니다.

일반적으로, 항공사들은 도움이 필요하지 않습니다.

그들은 최근 역사상 가장 수익성이 높은 몇 년을 즐겼으며, 2017년 아메리칸 에어라인 CEO 더그 파커(Doug Parker)는 회사가 “다시 손해를 볼 일은 없을 것입니다. 우리에게는 좋은 때나 나쁠 때나 이익을 볼 수 있는 산업을 가지고 있습니다”이라고 호언 장담하기에 이르렀습니다.

그러나 지난 10년 동안 잉여현금흐름(Free Cash Flow, 영업활동 창출 현금흐름에서 투자활동 Cash outflow를 제외 후 남은 Cash flow를 의미, 즉 영업해서 번 돈에서 이 사업을 지속하기 위해 필요한 투자를 하고서 남은 돈을 말함 – 역자 주)의 96%를 자사주 매입에 지출하는 등 방만한 의사결정으로 지금과 같은 위기 상황에서 할용할 현금이 줄어들고 부채가 크게 늘었습니다.

이제, 정치인들, 학자들, 납세자들 모두, 재무부(the Treasury Department)가 항공 산업 지원 댓가로 항공 회사들의 지분을 가져오면, 정부의 지원에 상당한 조건을 붙여야 한다고 생각하기 시작했습니다.

이미 구제금융의 일환으로 몇 가지 아주 사소한 제약이 제시되고 있습니다. 배당금이나 주식 매입이 금지되며, 경영진의 급여 인상이 일시 중단되고 일부의 최고 연봉은 삭감될 것입니다.

정부는 항공사들이 특정 소외된 지역에서 철수하는 것을 막을 수도 있습니다. 하지만 이런 조건들은 상당히 미미하고, 제한된시기에만 적용될 가능성이 높습니다.

이것은 일부 사람들이 매우 늦었다고 믿는 규제의 시작일 뿐입니다. 특히 대부분의 국내 여행에 비행기를 이용하는 미국과 같은 나라에서는, 대부분의 다른 사업에서는 필요 없는 방식으로 항공사들이 있어야 합니다.

이제 그것을 인정할 때라고 컬럼비아 대학의 법학과 교수 팀 우(Tim Wu)는 이야기 합니다. 그는 한 인터뷰에서 이렇게 주장했습니다.

“지금 당장 항공산업이 없으면 경제가 제대로 작동할 수 없습니다. 우리는 그들이 정상적인 사업체인 척하는 것을 겪어보았지만, 어떤 면에서 그들은 정말로 그렇지 않습니다.”

그는 현재 페루에서 발이 묶인 친구 사례를 들었습니다. 페루에서 그가 여행했던 항공사는 그를 집으로 데려가기 위해 진정한 노력을 하지 않았습니다.

“사람들이 어떤 장소에 갇혀서 집에 갈 수 없을 때, ‘(항공사가) 글쎄요, 그 경로를 운행하는 것은 더 이상 이득이 되지 않아요.”‘라고 이야기해서는 안됩니다. 그들은 다르게 행동해야 합니다. 우리는 그들이 필요한데,항공사들은 보통 구멍가게와는 아주 다르잖아요.”

코로나 이후 항공 산업 전망은 예전과 다른다. Not business as usual

팀 우(Tim Wu)교수는 3월 16일자 뉴욕타임스 기고문에서 항공사들이 대출완화, 세금감면, 현금송금, 기타 정부 지원 등을 받은 뒤 ‘아무일도 없었던 것처럼 일상 비지니스’로 복귀하는 것은 문제가 있다고 주장했습니다.

대신 “우리는 항공사들이 고객과 직원들을 대하는 방식을 바꾸고 산업 소유 구조를 근본적으로 변화시킬 것을 요구해야 한다. we must demand that the airlines change how they treat their customers and employees and make basic changes in industry ownership structure.”고 주장했습니다.

많은 나라들은 국영 항공사의 기술 용어인 “국적기 항공사(national flag carrier)”를 가지고 있습니다. 이는 부분적으로 또는 전적으로 정부가 소유하고 있는 항공사입니다.

이미 일부 국가는 항공사들을 완전히 국유화하려는 움직임을 보였는데, 여기에는 이탈리아의 부채를 많이 가진 알리탈리아(Alitalia)도 포함돼 있습니다.

이들 국적기 항공사들은일부 또는 전적으로 정부 지원을 받는 경우가 많으며, 추방과 송환을 돕는 외교적 또는 정치적 역할을 할 것으로 예상됩니다.

항공사 규제를 없앤 1978년 항공 규제 완화법(Airline Deregulation Act)

하지만 2차 세계대전 이후 미국은 단일 국적기 항공사가 아닌 수많은 국내 항공사들을 거느리게 되었습니다. 역사적으로, 그들은 정부의 지원을 거의 받지 못했고 국적기 항공사들보다 훨씬 적은 의무들을 가지고 있습니다. 이는 (항공사 운영에서) 정부를 완전히 배제한 1978년 항공 규제 완화법(Airline Deregulation Act)이후 특히 그렇습니다.

아이러니하게도, 규제 완화로 그렇게 큰 이익을 얻었던 항공업계는 처음부터 (이 법안을) 반대했습니다. 법안이 통과되기까지 몇 년 동안, 항공사들은 이를 사악하고 파멸적인 법안이라고 낙인 찍으로, 법 통과를 막기위해 최선을 다했습니다.

항공권 가격은 상승할 것이며 항공사들은 파산하거나 국유화될 위험이 훨씬 더 클 것이라고 그들은 말했습니다. 이제 없어진 웨스턴 항공사의 아서 켈리(Arthur Kelly) 회장은 1977년 하원 항공 소위원회에서 이렇게 주장했습니다.

“인플레이션이 계속되는 시대에 요금을 내리겠다는 약속은 잔인한 속임수이며 망상입니다”

지미 카터((Jimmy Carter) 대통령이 서명한 이 법안은 급변하는 경제 및 기술 환경에 대응하기 위한 것이었습니다.

경쟁이 거의 없는 경직된 시스템 덕분에 항공 서비스 보조금이 많이 지급되었음에도 불구하고 고객은 터무니없이 높은 항공 요금을 지불(paying through the nose for air fares)해야 했습니다.

사실 1970년 펜 중앙 철도(Penn Central Railroad)가 그랬던 것처럼 항공사들을 납세자들의 돈으로 구제해야 할 수도 있다는 일부 우려가 있었습니다. 민주당에 가까운 경제학자들은 규제 완화가 더 효율적이고 덜 경직된 산업을 만들 것이라고 제안했습니다.

결국, 이 법안은 통과되었고, 항공사들은 파산하지 않았고, 요금은 급격히 하락했습니다.

전 월스트리트 저널 기자이자 1995년에 “Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits that Plunged the Airlines Into Chaos”을 출판한 톰 페칭거(Tom Petzinger)는 그것이 옳은 일이라고 적극 옹호합니다.

“만약 규제의 메커니즘이 그대로 유지되었다면, 수십년동안 우리는 다른 나라와 다른 세상이 되었을 것이라고 확신합니다. 그리고 그것이 이 나라처럼 좋은 나라, 좋은 세상일지는 잘 모르겠습니다.”

톰 페칭거(Tom Petzinger)는 규제완화로 수백만명의 미국인들에게 비행기 여행이 갑자기 실현 간으한 옵션이 되었다고 이야기 합니다.

“비행기를 타는 것은 경제 활동이나 가족 유대 측면에서 현대 생활의 한 부분이 되었습니다. 규제완화가 없다면, 우리가 정말 이 모든 것을 가질 수 있을지 확신할 수 없습니다.”

이 법이 실시된 첫 해에 기록적인 여행자들이 항공사를 이용하면서 항공 요금이 낮아져 25억 달러의 항공료가 절감된 반면, 항공 업계는 사상 최대 이익을 얻었습니다.

물론 모든 것이 좋지는 않았습니다. 폭발적인 승객의 증가는 당연하게도 많은 혼란과 불만을 초래했습니다. 규제 완화 여파로, 항공사들은 대부분의 비정규직 노동자들의 노동 보호를 대폭 줄였습니다.

Soaring profits, 급증하는이익

규제완화 이후 40여년 동안 미국 항공사들은 엄청난 변화를 겪었고, 다양한 형태로 붕괴되고 현재 항공사들로 합병되었습니다.

승객 수는 1978년 2.75억명에서 2019년 기록적인 9.26억명으로 4배 가까이 증가했습니다. 더우기 석유 가격 하락, 수수료 수익 증가 그리고 합병으로 인한 경쟁 감소 등으로 수익이 급상승했습니다.

최근 몇 년간 (풍족해진 현금으로) 지난 5년간 자사주 매입에 390억 달러를 지출한 4대 항공사들의 (주가는) 절정에 달했습니다.

(브리티시 에어스의 모회사인 IAG와 저가 항공사 라이언에어 등 해외 항공사도 자사주를 매입하는 데 수백만 달러를 지출했습니다.)

고객과 항공사 모두 미국 정부가 항공노선, 항공권 가격, 그리고 심지어 항공사의 생존권을 관할하던 1978년 이전의 규제로 돌아가는 것은 불가능하고 바람직하지 않을 것입니다.

하지만 소비자 보호를 강화하거나 항공사들이 재정적으로 더 책임감 있는 행동을 하도록 강요할 수 있는 영구적인 규제가 점점 더 그럴듯해 보이기 시작했습니다.

이 같은 주장은 항공 업계와 밀접한 관계를 맺고 측에서 뿐만이 아니라 정계에서도 흘러 나오고 있습니다. 새라 넬슨(Sara Nelson,) 항공 승무원협회 회장은 CNBC에 출연해 더 엄격한 규정을 요구했습니다.

“이것은 항공업계 전체 경영진에게 모든 노동자의 임금과 복리 후생을 유지하도록 요구하는 것도 포함됩니다. CEO 보너스, 주식 환매, 배당금에 들어갈 납세자의 돈은 없습니다. 파산을 통한 계약 파기는 없어야 합니다.”

알렉산드리아 오카시오-코르테즈(Alexandria Ocasio-Cortez) 같은 민주당 의원들은 트위터를 통해 이런 종류의 규제에 대한 지지를 표명했고, 에드워드 마키(Edward Markey) 매사추세츠주 상원의원은 이렇게 적었습니다.

“항공사에 지원되는 모든 돈은 불공정한 변경과 취소 수수료와 같은 소비자 학대를 금지하기 위한 새로운 규정을 포함한 몇 가지 주요 조건이 붙어 있어야 합니다. 항공사의 구제금융을 지원하기 전에 이러한 조건을 충족할 것을 요구하겠습니다.”

지난 3월 27일 제정된 CARES법(CARES Act, Coronavirus Aid, Relief, and Economic Security Act, 코로나바이러스 구제 및 경제보장법)은 행정부에게 연방 지원 댓가로 항공사의 지분을 받고, 주식 환매를 금지하고 있습니다.

Quid pro quo, 댓가물

(‘Quid pro quo’는 문자 그대로 뜻은 ‘뭔가에 해당하는 뭔가(what for what)’입니다. 누군가 뭔가를 제공하면 그에 걸맞은 뭔가를 내놓는다는 의미이죠. ‘Quid pro quo’는 혜택받은 것에 대한 대가 지불을 의미하므로 항공사들이 구제 금융을 받은 만큼 무엇인가는 내놓는 것을 의미합니다. – 역자 주)

캐스린 저지(Kathryn Judge) 컬럼비아 로스쿨 교수는 아래와 같이 이야기 합니다.

“우리가 항공사를 규제해야 하는 이유들이 있습니다. 만약 항공사들이 구제금융을 받을 가능성이 잠재해 있다면, 우리는 그들의 극단적인 꼬리 리스크(Tail Risk는 발생 가능성이 낮고 예측하기 어렵지만 일회성 사건이 투자자 포트폴리오의 자산가치에 큰 영향을 미치는 위험을 의미합니다, – 역자 주)에 대한 완충장치를 마련 할 인센티브를 미리 확보하고 싶은 것입니다. 동시에 공격적인 가격 책정 전략과 같은 일반적인 비즈니스 관행은 기회주의적이거나 고객에게 서비스를 제공하지 않는 것으로 인식될 수 있습니다. 지금은 그 흥정을 재협상할 때 일지도 모릅니다.”

만약 규제들을 적용한다면, 항공사들의 잦은 변경 및 수하물 요금 그리고 꾸준히 줄어든 좌석 등 항공사들의 반 소비자 관행들이 대상이 될 수 있습니다.

팀 우(Tim Wu)교수는 “이러한 것들은 불편하고 심지어 육체적으로 해로울 뿐만 아니라 기내에서 분노를 조장하고 승무원들을 밈들게 만듭니다.”라고 지적합니다.

더 많은 경우 규제는, 항공사의 소유와 운영 방식에 영향을 미칠 수 있으며, 항공사들은 위기를 대비해 일정량의 현금을 보유하도록 강요하거나, 대형 기관 투자자들 몇몇이 공동으로 여러 항공사를 소유해 경쟁대신 인센티브를 챙기는 공동 소유권을 단속할 수 있습니다.

다른 사람들은 근본적으로 다른 입장을 취합니다. 브루킹스 연구소(Brookings Institution) 동료이자 The Economic Effects of Airline Deregulation(항공사 규제 완화의 경제 효과) 저자인 미시경제학자 클리포드 왓슨(Clifford Watson)은 항공사들이 많은 고통을 받는 상황을 돕는 유일한 방법은 충격에 신속하고 민첩하게 대응할 수 있도록 최대한의 유연성을 제공하는 것이라고 믿는다.

“규제는 경직성을 높일 뿐이예요. 항공 노선을 선택할 수도 없고, 업무를 선택할 수도 없었죠. 문제는 충분히 규제완화 한적이 없다는 것입니다. 우리는 더 규제를 풀고 들에게 더 많은 융통성을 주고 다른 사람들과 함께 일하는 습관을 개선시킬 필요가 있었습니다. 즉, 민영화된 공항과 항공 교통 통제가 필요합니다.”

클리포드 왓슨(Clifford Watson)은 이상적으로, 항공사들이 전 세계의 노선을 놓고 서로 경쟁함으로써 더 큰 경쟁에 노출될 것이며, 이는 결국 “더 경쟁적이고 더 혁신적인 환경을 조성할 것”이라고 말합니다. 만약 일반 대중이 주식 환매가 비윤리적이라고 느낀다면, 예를 들어, 그들은 지출을 통해 그것을 알 수 있을 것입니다.

The pendulum swings back, 균형 추가 뒤로 흔들립니다.

현재, 항공사들이 미래를 위해 저축해야 할 인센티브는 거의 없습니다. 특히 정부가 최후의 보루로 후원자 역할(serve as their doomsday backer)을 계속한다면 더욱 그렇습니다.

매트 레빈(Matt Levine)은 블룸버그에 기고한 글에서 항공사들이 어떤 규정이냐에 따라 주주들을 위해 합리적인 조치를 취했다고 말합니다. 현재 항공사 재무구조는 주주 가치에 최적화되어 있다고 그는 주장합니다.

“더 나은 비행기, 노사 관계 또는 고객 서비스 등 다른 것에 돈을 쓰는 것은 아메리칸 항공의 현재 문제를 막지 못할 것입니다. 현금을 비축하는 것은 어느 정도 문제 해결이 가능하지만 완벽하지는 않습니다.그 중 어느 것도 주주들에게 돈을 주고 채권자(또는 벌금, 정부)가 돈을 벌게 하는 것만큼 장기적인 가치를 창출하지 못했을 것입니다.”

이러한 인센티브를 변경하는 것은 정부가 위기 상황에서 계속 개입해야 한다면 계약서를 다시 작성하고, 항공사 주주들에게 가장 좋은 것 보다 사회에 가장 좋은 것을 더하도록 만드는 것을 의미합니다.

이러한 계약 재작성은 구제 금융을 받고 문제가 어느정도 해결된 다음에는 불가능할 수 있습니다. 2010년 글로벌 금융위기에 대한 대응의 일환으로 미국은 Dodd-Frank 법을 통과시켜, 고객 보호 강화를 포함해 미국 금융 규제 시스템을 대대적으로 변경했습니다.

캐스린 저지(Kathryn Judge) 컬럼비아 로스쿨 교수는 이는 구제금융의 후속 조치이며 소비자 보호 위반을 일관되게 인정한 것이라고 이야기 합니다.

“우리가 당신을 구제해 주었으니, 여기 우리가 당신이 지키기를 원하는 새로운 규칙이 있습니다. 특별한 제한이나 조건은 조건은 아니었지만 적어도 연결돼 있었습니다. 이만큼의 정부 지원금을 받으실 거라면 우리도 소비자를 보호해야 한다는 의미에서 말입니다.”

그때 수용된 소비자 보호막 중 일부는 이미 사라졌습니다. 트럼프 행정부 출범 이후 지금은 10개도 안 되는 은행들만 가장 엄격한 연방감독을 받게 되었고, 많은 중소은행들은 이러한 감독의 테두리를 벗어났습니다. 일부 대부업체도 일부 공시 요건을 면제받았습니다. 향후 행정부는 이러한 규제를 더 가볍게 만들 수 있습니다. 항공사의 규제가 만약 시작된다면, 이 규제가 반드시 확정된 것으로 간주해서는 안 됩니다.

1950년대와 1960년대 이후 미국은 산업, 은행, 통신 모두 강력한 규제를 풀었습니다. “우리는 매우 중요한 규제완화 시기를 보냈고, 이때 우리는 시장을 정말 신뢰했습니다. 하지만 2008년 금융위기 및 지금 시점에서 시장 참여자들은 정부 도움을 요청했습니다.”

“정부가 뒤에서 지원하고, 업계도 정부가 최후 수단의 보험자가 되어 지원하기를 반란다면 우리는 소비자 보호 측면에서 더 많은 것을 요구할 권리가 있습니다. 항공업계와 사회적 흥정은 좀더 진척될 것 같습니다.”

지금 전 세계적으로 코로나 팬데믹이 지배하고 있지만, 언제가는 극복될 것입니다. 그러면 포스트 코로나 이후 전망은 어떻게 될까요? 코로나 팬데믹 동안, 또는 코로나 이후 게임 산업은 어떻게 될까요?

이러한 질문에 대해서 쿼츠에서는 산업별로 포스트 코로나 전망 기사를 냈는데요. 어쩌면 일시적인 전망이고, 전망이 전혀 틀리기 때문에 전혀 의미가 없을 수 있다고 생각할 수도 있습니다.

그렇지만 신처럼 정확한 예측만 필요하다면 그냥 운명론자처럼 기다리면 되겠죠. 이 코로나 팬데믹이 끝나면 그 결과를 알 수 있는데, 미리 이런 고생을 할 필요가 없겠죠.

그러나 미래를 준비하는 자라면 비록 틀릴지라고 현재 시점에서 이를 점검해 보고 나름 방향을 잡아보는 것은 결코 무의미한 일은 아닐 것입니다.

그래서 코로나 이후 전망에 대한 이해를 돕고자, 제 자신도 공부를 할겸 이 기사 시리즈를 번역, 공유해 보고자 합니다. 이 기사 시리즈는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다.

포스트 코로나, 코로나 이후 전자 산업 전망 – 생각보다 빨리 회복 가능

포스트 코로나, 코로나 이후 온라인 교육 전망 – 엄청난 기회가 오고 있다

포스트 코로나, 코로나 이후 패션 산업 전망 – 미니멀리즘 & 슬로우 패션

포스트 코로나, 코로나 이후 게임 산업 – 닌텐도 스위치 중심

포스트 코로나, 코로나 이후 항공 산업 전망 – 지원과 규제사이

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(1/2) – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

이번 포스팅은 코로나 팬데믹동안 전 세계를 달구고 있는 닌텐도 스위치가 어떻게 소비자들을 사로 잡았는지를 살펴보고 있습니다.

How the Covid-19 pandemic caused a global Nintendo Switch shortage

코로나 팬데믹 동안 왜 닌텐도 스위치는 공급 부족에 빠졌을까?

많은 사람들이 코로나 팬데믹으로 인한 강력한 사회적 거리두기로 집안에만 머물게 되면서, 지루함과 고립을 피하기 위해 닌텐도 스위치로 눈을 돌렸습니다.

하지만 여러분이 닌텐도 스위치를 사러 시장에 나온다면 실망할 겁니다. 화장지(toilet paper)나 빵처럼, 이제 인기 있는 게임기에도 사재기 시동이 걸리고 있습니다.

오리지널 스위치 콘솔(The original Switch console)은 아마존, 베스트바이, 타깃, 월마트, 게임스톱 등 주요 온라인 쇼핑몰에서 품절되었습니다.

월마트. 이베이, 아마존 등에서 닌텐도 스위치를 판매하는 써드파티 판매자들은 소매 가격보다 최대 50-100% 높은 가격에 닌텐도 스위치를 판매하고 있습니다.

텔레비전에 연결하거나 휴대용 장치로 사용할 수 있는 299달러짜리 하이브리드 비디오 게임 콘솔은 세계의 많은 국가들이 강력한 사회적 거리두기로 강제 격리되기 전에 이미 엄청난 인기를 얻었습니다.

지난해 닌텐도는 스위치를 전 세계에 52.48백만대를 출하하면서 가장 성공적인 한해를 보냈습니다.

더욱기 닌텐도 스위치 공급사태가 벌어진 것은 이번이 처음도 아닙니다. 지난 2017년 닌텐도 스위치가 처음 출시됐을 때 폭발적인 인기를 얻어 곧 바로 매장 진열대가 텅텅 비었고, 절박하게 스위치를 사고싶은 구매자들은 써드 파티 판매자들에게 높은 프리미엄 가격에 구매할 수 밖에 없었습니다.

닌텐도는 공급이 부족하다는 것을 잘 알고 있지만, 가격 상승에 대해서는 일절 언급하지 않고 있습니다.

이베이나 아마존과 같은 온라인 쇼핑몰은 급격한 가격 상승을 금지하는 정잭이 있지만, 이는 손 소독제와 같은 필수 품목에만 해당됩니다.

“닌텐도 스위치가 미국 내 여러 소매점에서 품절되고 있지만, 더 많은 물량이 공급되고 있습니다. 불편을 끼쳐드려 죄송합니다.”

2월부터 예고된 스위치 공급 부족

현재 닌텐도 스위치의 부족은 단지 수요 증가 때문만은 아닙니다. 블룸버그통신은 지난 2월 베트남과 중국에서 코로나19로 인한 폐쇄가 잇따르면서 글로벌에서 닌텐도 스위치 부족 사태가 발생할 수 있다고 보도했습니다.

일본 내 판매점에서는 이미 2월부터 재고가 바닥나고 있었습니다. 이러한 스위치 재고 부족은 4월에는 미국에도 큰 영향을 미칠 것으로 보입니다. 블룸버그 전망은 사실인 것 같습니다.

NewZoo의 한 업계 분석가는 몇가지 이유로 코로나19 바이러스가 닌텐도의 공급망을 심하게 강타했다고 언급했습니다.

대부분 닌텐도 스위치 기기는 코로나19 바이러스로 폐쇄된 중국 폭스콘 공장에서 제조됩니다. 폭스콘 공장은 그 후 생산을 재개했지만, 미국에 닌텐도 스위치 재고가 다시 들어오기까지 시간이 좀 걸릴 수 있습니다.

NewZoo 시장 분석가 톰 위즈먼(Tom Wijman)은 “이러한 혼란은 닌텐도가 정상적 상황에서도 종종 매진될 정도로 수요가 높은데, 팬데믹으로 거의 생산을 하지 못하는 것으로 알려져 특히 큰 타격을 입었습니다”라고 지적합니다.

NPD 비디오 게임 업계 분석가 매트 피스카텔라(Mat Piscatella)는 어제 트윗에서 미국 대부분 매장에서 스위치가 매진되고, 스위치 선적은 4월 중순에나 가능해 보인다고 지적했습니다.

닌텐도 스위치의 사용자들은 스위치 구매 어려움을 언급했고, 타겟(Target)과 월마트(Walmart)와 같은 주요 소매점에서 모두 매진되었다고 불평하고 있습니다.

세계 각국이 사회적 거리두기를 강력히 실시하기위한 강제 락다운에 들어가면서 게임 콘솔에서 물리적 게임에 이르기까지 모든 제품의 판매가 급증하고 있습니다.

지난 3월 이탈리아 락다운 첫 주, 유럽의 비디오게임 무역회사인 ISFE의 자료에 따르면 콘솔 판매량이 84%나 급증했습니다. 스페인에서는 락다운 첫째 주 매출이 27.7%, 둘째 주 66.1% 급증했습니다. 프랑스에서 콘솔 판매는 락다운된 첫 주 동안 140.6% 급증했습니다.

비록 Xbox와 Playstation 콘솔을 포함한 수치이지만, 닌텐도 스위치는 가장 선호되는 콘솔입니다. ISFE의 수치에 따르면 지난 1월 스위치는 유럽, 중동, 아프리카, 아시아 및 호주에서 전체 콘솔 매출의 절반 이상(52%)을 차지했습니다.

게임업계는 코로나 팬데믹 영향을 덜 받다

동물의 숲 효과(Animal Crossing effect)도 있습니다.

닌텐도는 코로나 팬데믹으로 많은 국가의 학교가 문을 닫았고, 캘리포니아와 뉴욕과 같은 미국 일부 주가 자택 대기 명령(stay-at-home orders)을 내리던 시기와 비슷한 3월 20일에 Animal Crossing : New Horizons 를 발표했습니다 .

토로나 팬데믹으로 음악 앨범과 영화 출시가 지연되고 있지만, 게임업계에서는 평소와 다름없이 비지니스가 유지되었습니다.

닌텐도가 새롭개 발매한 동물의 숲(Animal Crossing)은 발매 첫주동안 영국에서 역사상 가장 많은 단일 스위치 타이틀을 판매했습니다.

뉴욕타임스는 ‘동물의 숲(Animal Crossing)이 왜 코로나19로 인한 사회적 거리두기 시간을 보내는 가장 완벽한 방법인가?’라는 제목의 수필을 발간했고, 이 게임은 브리 라슨(Brie Larson)부터 릴 나스 엑스(Lil Nas X)까지 유명인사들도 즐겨하는 게임이 되었습니다.

격리 상태에서 동물의 숲(Animal Crossing) 게임을 하는 것은 밈(memes), 틱톡스(TikToks) 등에 영감을 주었습니다.

그리고 스위치의 주식은 하락할지 모르지만, 닌텐도 주식은 광범위한 코로나 팬데믹에 따른 주식 시장의 붕괴에 전혀 영향을 받지 않는 것처럼 보입니다.

닌텐도 주식은 작년 11월과 거의 유사한 가격에 거래되고 있습니다. 세계의 수많은 사람들이 긴장을 풀고 싶고, 친구와 가족으로부터 고립되어 있는 이 시기에, 닌텐도의 게임들은 쉬운 탈출구를 제공하는 것처럼 보입니다.

스위치 구매가 지연되고 있더라도 절망하지 마세요. 더 저렴한 휴대용 콘솔 버전인 스위치 라이트 대부분은 아직 재고가 남아 있습니다.

동물의 숲(Animal Crossing)을 하고 싶다면 무료 모바일 앱인 포켓 캠프(Pocket Camp)가 있습니다. 동물의 숲(Animal Crossing)을 여전히 구입할 수 있으며, 그 여분의 돈을 필수 아이템에 사용할 수 있습니다.

지금 전 세계적으로 코로나 팬데믹이 지배하고 있지만, 언제가는 극복될 것입니다. 그러면 포스트 코로나 이후 전망은 어떻게 될까요? 코로나 이후 패션 산업 전망 및 리테일 산업 전망은 어떻게 될까요?

이러한 질문에 대해서 쿼츠에서는 산업별로 포스트 코로나 전망 기사를 냈는데요. 어쩌면 일시적인 전망이고, 전망이 전혀 틀리기 때문에 전혀 의미가 없을 수 있다고 생각할 수도 있습니다.

그렇지만 신처럼 정확한 예측만 필요하다면 그냥 운명론자처럼 기다리면 되겠죠. 이 코로나 팬데믹이 끝나면 그 결과를 알 수 있는데, 미리 이런 고생을 할 필요가 없겠죠.

그러나 미래를 준비하는 자라면 비록 틀릴지라고 현재 시점에서 이를 점검해 보고 나름 방향을 잡아보는 것은 결코 무의미한 일은 아닐 것입니다.

그래서 코로나 이후 전망에 대한 이해를 돕고자, 제 자신도 공부를 할겸 이 기사 시리즈를 번역, 공유해 보고자 합니다. 이 기사 시리즈는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다.

포스트 코로나, 코로나 이후 전자 산업 전망 – 생각보다 빨리 회복 가능

포스트 코로나, 코로나 이후 온라인 교육 전망 – 엄청난 기회가 오고 있다

포스트 코로나, 코로나 이후 패션 산업 전망 – 미니멀리즘 & 슬로우 패션

포스트 코로나, 코로나 이후 게임 산업 – 닌텐도 스위치 중심

포스트 코로나, 코로나 이후 항공 산업 전망 – 지원과 규제사이

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(1/2) – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

이번 포스팅은 코로나 이후 패션 산업과 리테일 산업 변화를 담고 있습니다.

• 소비자들은 “가치”에 대한 재고하게 되고, 기업들은 제품을 줄이고 차별화에 집중
• 그동안 패스트 패션에서 벗어나 슬로우 패션으로 변화
• 맥시멀리즘 퇴조와 미니멀리즘 대세화
• 당연히 이커머스와 D2C가 크게 성장
• 대형 패션 업체 및 대형 스포츠 웨어 업체는 쉽게 위기에서 극복 가능하지만 중간 유통 및 수규모 업체들은 도산 활율이 매우 높음
• 중국 중심 공급망은 오래전부터 분산되고 있으나, 이번 코로나 팬데믹은 원자재 의존에 대한 이슈로 공급망 분산 효과가 적었기 때문에 앞으로 생산 및 원료 공급까지 시장 근처로 분산시킬 것
• 재택 근무 등으로 극강의 편안함을 추구하는 라이프 스타일 패션이 각광

How Covid-19 could change fashion and retail, according to experts

코로나 팬데믹이 패션과 소매업을 바꾸는 방법

코로나 팬데믹 이후에는 세상이 어떻게 보일지 아무도 모릅니다. 유일하게 확실한 것은 지금과는 완전히 달라질 것이라는 것입니다.

코로나 팬데믹 위기는 이미 세계 경제를 불황으로 이끌었고 , 소비자의 생활 방식, 소비 방식 그리고 심지어는 옷을 입는 방식에 대한 눈에 띄는 변화를 남길 것으로 보입니다. .

실제로 패션은 재량 지출(기본 생활비 외 지출, discretionary spending)에 크게 의존하기 때문에 코로나 팬데믹으로 인한 혼란에 가장 취약한 비즈니스 중 하나입니다. 

전문가들은 코로나19와 같은 전염병이 산업의 다양한 측면을 어떻게 변화시킬 것인지에 항상 동의하지 않을 수도 있습니다. 그러나 전문가들 사이에 합의되는 내용은 이미 큰 폭의 변화가 벌어지고 있고, 그 변화는 가속화 되고 있다는 것입니다.

소비자들은 “가치”를 재평가합니다

코로나 팬데믹 발병과 이를 막기위해 여러 국가들이 시행한 폐쇄조치로 소비자들은 그들이 소비를 재조정할 수 밖에 없었습니다.

많은 사람들은 자신들이 중요하다고 생각하는 것을 재고할 가능성이 높습니다.

예를 들어, 처음으로 봉쇄에 돌입한 후 이제 겨우 마침내 정상적인 삶으로 돌아오고 있는 중국에서, 많은 소비자들은 여전히 코로나 팬데믹 위기 이전처럼 돈을 쓰지 않고 필수품에 우선 순위를 두고있습니다.

보스턴컨설팅그룹(BCG) 패션·명품 부문 리더 하비에르 시라(Javier Seara)는 “저는 감정의 재탄생(re-basing)이 있는다고 생각합니다. 뭐가 필요하죠? 우리가 정말 뭘 하고 있는 거죠?” 라고 주장합니다.

본질적인 필요보다는 자유 재량이 더 많은 패션에 대해서 ‘기존 생각을 재퍙가하고, 생각을 재정립하는’ 순간이라고 표현합니다.

소비자들은 지난 몇년동안 전례 없이 저렴한 가격으로 점점 더 많은 양의 의류를 구입해 왔습니다.

하비에르 시라(Javier Seara)는 그러한 트렌드가 변할지 여부를 확실히 말하기에는 너무 이르다고 설명했지만, 특히 미국과 유럽 같은 성숙한 시장에서는 소비자들이 물건을 덜 사고 대신 아이템당 소비를 늘리는 방향으로 전환하는 변화를 엿볼 수 있다고 믿고 있습니다.

글로벌 트렌드를 예측하는 WGSN의 패션 디렉터 프란체스카 머스턴(Francesca Muston)도 비슷한 의견을 냈습니다.

“제가 꽤 많이 이야기한 것 중 하나는 ‘가치’가 정말 무엇을 의미하느냐는 것입니다. 저는 종종 그 가치가 매우 낮은 가격의 무언가로 단순화 되어 버렸다고 생각합니다. 하지만 우리가 코로나 팬데믹 이전에 전달했던 지속가능성에 대한 모든 메시지에는 낮은 가격은 종종 특별히 좋은 가치는 아니라는 것입니다.”

그녀는 더 많은 소비자들이 그들이 사는 패션에서 독특함, 장인정신, 그리고 품질을 우선시할 것이라고 예상합니다.

Companies will focus on fewer—and different—products

프란체스카 머스턴(Francesca Muston)은 패션의 열렬한 트렌드 전환이 느려질 수 있다는 징후를 보고 있지만, (패션) 회사들은 다른 유형의 제품으로 초점을 옮길 것이라고 말했습니다.

“지금 우리가 보고 있는 것은 소매업자들에게 훨씬 더 이익이 될 수 있기 때문에 재고를 쌓아 놓지 않고(never-out-of-stock), 계절에 상관없는(trans-seasonality) 핵심 제품들에 훨씬 더 중점을 두고 있습니다.”

그녀는 이러한 접근 방식으로 번창하고 있는 디지털 네이티브, 직거래 소비자 기업이 하개 또는 소수의 제품만을 판매하는 것을 지적합니다.

마찬가지로, 계절에 구애받지 않고 매력을 느낄 수 있는 옷도 새로운 관심을 받을 수 있습니다.

밀라노의 패션 컨설팅 회사인 하이드라 어드바이저(Hydra Advisory)의 막시밀리아노 니콜리(Maximiliano Nicolelli)는 “실용적인 관점에서 볼 때 계절에 구애받지 않는 접근법이 앞으로 각광을 받을 것으로 믿습니다.”며 패션 트레이드 아웃렛 WWD과 인터뷰에서 언급했습니다.

조지 아르마니(Giorgio Armani)는 WWD에 보낸 공개 편지에서 코로나 팬데믹 위기를 컬렉션의 시기와 빈도를 재고하는 기회로 삼겠다고 말했습니다.

“시대정신이 바뀔 것이고, 맥시멀리즘(maximalism) 시대가 막을 내리고 다시 미니멀리즘(minimalism)시대가 휘날릴 것”
The Zeitgeist will change, the era of maximalism will draw to a close, as the pendulum will swing again to minimalism.

지금 주목을 받고 있는 패션 룩(Fashion Look)은 미니멀리즘(minimalism)입니다. 투자회사 번스타인(Bernstein)은 지난 4월 2일 고객들에게 보낸 노트에서 (코로나 팬데믹) 위기 이후 “시대정신이 바뀔 것이고, 맥시멀리즘(maximalism) 시대가 막을 내리고 다시 미니멀리즘 시대가 휘날릴 것”이라고 전망했습니다.

모든 사람들이 유행을 따르는 패션에서 벗어날 수 있다고 확신하지는 않습니다.

회계 및 컨설팅 회사인 BDO에서 소매 및 소비자 제품 리더인 Natalie Kotyar는 기업과 구매자들이 단기적으로 이를 채택할 수 있다고 생각합니다.

하지만 장기적으로 소비자들은 여전히 “트렌드를 받아드릴 것이며, 향후 유행하는 상품에 대한 갈증이 지속될 것”이라고 그녀는 말했습니다.

E-commerce will grow, as will direct-to-consumer sales

패션 제품의 온라인 판매 비중은 코로나 팬데믹 이전부터 증가하고 있었습니다.

오프라인 매장 폐쇄가 광범위하게 진행되고 있는 현재 상황은 소비자들의 오라인 구매를 강제하고 익숙하게 만들고 있기 때문에 이커머스 준비에 박차를 가해야 합니다.

이와 함께 보건 당국이 코로나19에 대한 백신을 개발하지 않는 한, 새로 오픈 오프라인 매장으로 소비자들이 얼마나 몰려들지 의문이 제기되고 있습니다.

BCG의 새하비에르 시라(Javier Seara)는 “언제 소비자들이 매장에서 더 많은 시간을 보내게 될지, 이에 대한 시나리오를 예측하기가 상당히 어렵습니다. 사람들이 밖으로 나와 ‘아 백화점에 가자’고 말할 세상이 아직은 잘 떠오르지 않습니다.”

이는 이커머스의 또 다른 후폭풍이자, 기업들이 자체 채널을 통해 더 많은 매출을 올리는 것도 한몫하고 있습니다.

오랬동안 나이키에서 명품 판매자와 같은 회사들은 리테일 파트너들보다는 소비자에게 직접 판매를 통해서 더 많은 매출을 올렸습니다. 모든 운영을 직접해야 하기 때문에 더 비용이 들수도 있지만, 브랜드 이미지를 강력하게 통제하고 더 높은 판매 당 마진을 얻을 수 있습니다.

리테일 파트너의 매장 트래픽이 급감하고 있다면, 기업들은 자체 판매 비중을 더 높여야 할 필요성이 커집니다. BCG의 새하비에르 시라(Javier Seara)와 번스타인(Bernstein)은 지난 4월 2일 노트에서 이번 코로나 팬데믹 위기는 도매에서 벗어나 소매 채널로 이동하는 기업들 사이에서 추가 변화가 일어날 것이라고 예측했습니다.

The gap between retail’s winners and losers will grow

모든 사람들이 코로나 팬데믹으로 고통받을 것입니다.

하지만 똑같이 고통받지는 않을 것입니다. “제가 생각하기에 실제로 일어날 일은 강한 소매 업체와 약한 소매 업체 사이에 격차가 더욱 더 커질 것이라는 것입니다.” 강자와 약자인 소매점 사이에서 더 큰 격차를 보일 것이라는 것입니다.”라고 코틀랴르(Kotlyar)는 이야기 합니다.

패션은 누가 이익을 내고 있고 누가 이익을 내지 못하는지를 따져보면 굉장히 양극화된 사업입니다. 수익성이 없는 많은 회사들과 적은 수입이라도 얻기위해 분투하는 독립 디자이너들에게는 악몽 같은 시나리오에 직면하고 있습니다.

소규모 개인 소유 회사들은 사회적 거리두기로 매장 문을 닫고, 소비자들은 필수품외는 모두 소비를 미루고 있는 상황에서는 아무런 수입없이 2개월이상 버텨야 합니다. 많은 업체들이 폐업할 가능성이 높습니다.

멀티 브랜드를 판매하는 백화점이나 많은 중간 유통업체들은 생존할 수 있을지 모르지만 사업을 축소될 것입니다.

“소매점들이 너무 많고, 너무도 많은 재고를 가지고 있기 때문에 이중 일부의 적자생존은 자연스러운 것입니다.”라고 코어사이트 리서치(Coresight Research) 설립자 데보라 와인스위그(Deborah Weinswig)는 이야기 합니다.

그녀는 많은 기업들이 여전히 정부의 지원을 받지 못하고 있어 문제가 악화되고 있다고 덧붙였습니다.

Some business models will fare better than others

대형 럭셔리 패션 회사들은 부자들이 계속해서 소비를 할 것이기 때문에 쉽게 회복될 것이라고 세라는 전망합니다.

스포츠 웨어 회사들도 장점이 있습니다. 왜냐하면 스포츠 웨어 회사들은 (나이키나 아디다스처럼 ) 대기업들이고, 소비자들도 다양한 기능을 가진 제품과 편안한 제품들에 대한 니즈가 살아있기 때문입니다.

아직 상황이 불확실하지만 가격이 저렴한 유통 체인들(Off-price chains)도 각광을 받을 수 있습니다.

과거 경제 위기 때, 그들은 싼 물건을 찾는 소비자들을 끌어모을 수 있었고, 소매상들이 팔지 못해 넘기는 대량의 재고로부터 이익을 얻을 수 있었습니다.

하지만, 코틀랴르(Kotlyar)에 따르면, 이번에는 이미 너무 많은 재고로 인해 할인이 광범위하게 진행될 가능성이 높아, 저렴하게 판매하는 할인 판매점들 사이에 혈투가 벌어지게 될 것이라고 합니다.

또한 이들은 이커머스 구축에 다른 산업들만큼 충분히 투자하지 않았기 때문에 빠르게 대처할 수 없다면 온라인 쇼핑 상승세를 놓치게 될 것입니다.

포스트 코로나 이후 각광을 받을 다른 다른 모델은 디지털 네이티브(digitally native), 직접 소비자 판매(DTC, direct-to-consumer) 및 패션 리세일(fashion-resale) 사이트 등이 있습니다.

직접 소비자 판매(DTC, direct-to-consumer) 회사들은 다른 소매업체들이 코로나19에 직면한 문제와 관련이 없습니다.

하지만 그들은 소비자들에게 자신들의 고유한 가치를 홍보하는데 능숙하다는 것을 증명해야 한다고 WGSN의 Muston은 지적합니다.

한편, 패션 리세일 사이트는 최근 몇 년 동안 꾸준히 성장하고 있으며, 온라인 거래는 물론 재고까지 찾는 고객들의 유입을 볼 수 있었습니다. 이는 그들의 옷장을 정리하는 소비자와 재판매 시장을 원하는 회사 파트너 그리고 인벤토리를 찾는 고객들이 유입되고 있습니다.

Companies will reconfigure their supply chains, 공급망의 재구성

코로나19로 중국 대부분 지역의 산업 활동들이 중단되었을 때, 패션 회사들도 마찬가지로 어려움을 겪었습니다.

중국과 미국간 무역 전쟁이 치열해지면서 패션 기업들도 몇년전부터 생산을 중국에서 다른 지역으로 이전했습니다. 처음에는 비용이 증가했고, 코로나19 사태를 겪으면서 여전히 수많은 원자재들은 중국에 의존하고 있다는 것을 금방 깨달았습니다.

하지만 코로나 팬데믹을 격으면서 향후 2년 동안 기업들은 공급망을 재평가하고 어느 한 나라에 완전히 의존하지 않도록 노력할 것 같다고 BDO의 코틀랴르(Kotlyar)는 말했습니다.

새로운 공급망이 어떻게 모습일지는 완전히 확실하지 않습니다. 주요 시장 근처의 저비용 국가에서 근거리 생산과 보다 발전된 제조 및 자동화에 대한 투자가 혼합될 수 있습니다.

스위스에 본부를 둔 세계경제포럼(WEF)의 선진 제조 및 생산 전문가인 프란시스코 베티(Francisco Betti)는 이전에 진행된 인터뷰에서 코로나19는 이미 진행중인 선진 제조 및 공급망 개편을 “더욱 더 가속화할 것”이라고 주장했습니다.

더 많은 기업이 공급망에 더 많은 리스크 관리 및 시나리오 계획을 통합하고, 향후 위기가 발생할 경우 최대한 다각화할 수 있도록 만들 것이라고 언급했습니다. 패션 회사들은 그러한 움직임의 일부가 될 것 같습니다.

New consumer lifestyles will need comfortable new clothes

코로나 팬데믹 이전에, WGSN은 기술 발달, 특히 젊은이 살고 있는 곳의 변화, 그리고 다른 요소들로 인해, 집에서 일하는 것을 올해 최고의 트렌드 중 하나로 강조할 계획이었습니다.

코로나 팬데믹은 이제 한때는 원격 근무를 꺼려했을 법한 노동자와 경영자들까지도 강제로 수용토로 만들었습니다.

“이것이 패션에서 중요한 이유는 사람들이 집에서 일할 때 다른 옷을 입기 때문입니다. 우리가 근본적으로 봐야할 것은 막연하게 불편한 모든 것을 싫어 한다는 것입니다.”

심지어 하루 종일 집에 앉아 있다면 규칙적으로 걷고 움직일 때 충분히 편안함을 느끼는 데님과 같은 것조차 거추장스러울 수 있습니다.

이미 수년 간의 애슬레저가 독주하면서 편안함의 수준을 한층 높여야 했던 소매업체들은 더욱 더 편안한 옷들을 취급할 것으로 보입니다. 머스턴(Muston)은 많은 여성들이 아예 브라를 하지 않거나 브라렛이나 스포츠 브라를 한다고 맙합니다.

소매업 미래학자 Doug Stephens가 WWD와의 인터뷰에서 언급했듯이, 이러한 상황은 우리가 사무실 복장으로 간주하는 것과 소비자들이 일을 위해 살 필요가 있거나 필요하지 않은 것들을 변화시킵니다.

이러한 것들은 노동자들의 직장에서 입을 옷에 대한 수요 감소를 더욱 더 감소시킬 것입니다.

물론 이 모든 예측이 다 맞지 않을 수 있습니다. 특히 코로나 팬데믹 위기가 어떻게 해결될지에 대한 불활실성이 남아 있는 상황에서는.

 전문가들이 예측하지 못한 다른 변화들도 더 큰 영향을 줄 수 있습니다. 그러나 전 세계 경제 및 쇼핑객에게 바이러스가 미친 엄청난 영향으로 인해 여파의 변화는 불가피하게 보입니다.

전문가들이 예측하지 못한 다른 변화들이 훨씬 더 큰 영향을 미칠 수도 잇습니다. 하지만 이 코로나 팬데믹이 전 세계의 경제와 소비자들의 소비에 미치는 급격한 세계적 효과로 인해, 그 여파로 인한 변화는 불가피해 보입니다.

지금 전 세계적으로 코로나 팬데믹이 지배하고 있지만, 이도 언제가는 극복될 것입니다. 그러면 포스트 코로나 이후 전망은 어떻게 될까요? 코로나 이후 온라인 교육 전망은 어떻게 될까요?

이러한 질문에 대해서 쿼츠에서는 산업별로 포스트 코로나 전망 기사를 냈는데요. 어쩌면 일시적인 전망이고, 전망이 전혀 틀리기 때문에 전혀 의미가 없을 수 있다고 생각할 수도 있습니다.

그렇지만 신처럼 정확한 예측만 필요하다면 그냥 운명론자처럼 기다리면 되겠죠. 이 코로나 팬데믹이 끝나면 그 결과를 알 수 있는데, 미리 이런 고생을 할 필요가 없겠죠.

그러나 미래를 준비하는 자라면 비록 틀릴지라고 현재 시점에서 이를 점검해 보고 나름 방향을 잡아보는 것은 결코 무의미한 일은 아닐 것입니다.

그래서 코로나 이후 전망에 대한 이해를 돕고자, 제 자신도 공부를 할겸 이 기사 시리즈를 번역, 공유해 보고자 합니다. 이 기사 시리즈는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다.

포스트 코로나, 코로나 이후 전자 산업 전망 – 생각보다 빨리 회복 가능

포스트 코로나, 코로나 이후 온라인 교육 전망 – 엄청난 기회가 오고 있다

포스트 코로나, 코로나 이후 패션 산업 전망 – 미니멀리즘 & 슬로우 패션

포스트 코로나, 코로나 이후 게임 산업 – 닌텐도 스위치 중심

포스트 코로나, 코로나 이후 항공 산업 전망 – 지원과 규제사이

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(1/2) – 재택근무로 얻을 것

포스트 코로나, 코로나 이후 직장의 변화(2/2) – 재택근무로 잃는 것

이번 포스팅은 온라인 교육 산업에 대한 전망입니다. 이미 한국에서도 온라인개학이라는 초대형 이벤트로 엄청난 관심을 받고 있죠.

여기서는 온라인 교육으로 기존 대학들에게는 큰 도전으로 작용할 것으로 보고 있습니다. “장기적으로 대학 교육 자체가 온라인 교육의 도전에 의하여 위협받을 것”

여기 기사는 미국 시장을 기반으로 작성되었다는 점을 참고하면 좋을 것 같습니다. 우리나라와는 환경 자체가 달라서…

Coronavirus is giving online higher education a second chance to prove its worth

코로나로 온라인 교육으로 전환 가속화

점점 더 많은 대학들이 코로나19 감염을 막기위해 캠퍼스를 폐쇄하고 온라인 교육으로 학습 방법을 바꾸고 있는 가운데, 미국 온라인 교육社 Coursera는 3월 12일 3,800개의 강좌를 무료로 모든 대학에 제공할 것이라고 발표했습니다.

여기에 등록한 대학교는 학생들에게 존스 홉킨스, 미시간 대학교, 예일 등 190개 파트너 대학에서 제공하는 강의 95 %를 이용할 수 있습니다. 

코로나19로 중단된 학교들은 7월 31일까지 무료로 사용할 수 있으며. 이후 Coursera는 코라나19 위험 평가 정도에 따라 월별 연장 여부를 결정할 것입니다.

온라인 교육社 Coursera CEO Jeff Maggioncalda는 “코로나19 확산은 수십년 내 가장 심각한 세계 보건 안보 위협입니다.  인류가 직면한 문제에 대처하는 데 앞장서 온 대학 및 업계 파트너에게 서비스를 제공하게 되어 다행입니다. “

MOOC(대규모 공개 온라인 코스, massive open online courses)는 원래 10년 전 고등 교육 기관에 대한 접근을 민주화하기 위해 탄생했습니다. 

세계 각국의 학생과 교사는 이 세계 최대 규모의 기술 실험에 먼저 뛰어 들었지만, 교육기관들은 학생들이 이 코스를 끝까지 완료하지 않았기 때문에 실망스러워 했습니다.

대학들은 이제 전 세계가 MOOC를 실험 할 수있는 일생에 한 번의 기회에 직면 해 있으며, 다시 한번 제대로 이루어질지 의문이 들 것입니다.

Coursera는 2012년 스탠포드대(Stanford University) 컴퓨터과학 교수인 Daphne Koller와 Andrew Ng에 의해 세계 최고 교사 과정을 개설하기 위해 설립되었습니다. 

그해 MOOCs는 폭발적으로 증가했습니다. 하버드와 MIT 공과 대학은 edX를 만들기 위해 각각 3 천만 달러를 투자했습니다. Coursera 후원자에는 Kleiner Perkins, New Enterprise Associates GSV Capital, Learn Capital 및 SEEK Group과 같은 기술 벤처 캐피탈의 주요 업체가 포함되어 있습니다.

온라인 교육의 낮은 수료율은 문제

그러나 MOOCs는 아주 소수의 학습자들만이 그들이 시작한 과정을 수료하는 것으로 나타남에 따라 벽에 부딕쳤습니다.

(MIT 공과대학 연구에 따르면 온라인 강좌는 5년 평균 96%의 천문학적인 숮의 중퇴율을 보였습니다.

오늘날, 많은 사람들이 비즈니스 모델을 바꿨습니다.

Coursera 최고 기업 책임자인 Leah Belsky는 Coursera가 더 이상 완료율을 트래킹하지 않고 대신 기술 습득 정도를 확인한다고 말합니다.

많은 MOOC 제공업체들이 수수료를 부과하고 있으며, 완료를 장려하기 위해 ‘전문가(specializations)’ 또는 ‘나노 학위’ 과정을 패키지로 제공하고 있으며, 대학과 제휴하여 온라인으로 MOOC 기반 학위를 제공하고 있습니다.

예를 들어, Coursera는 런던 대학교에서 컴퓨터 과학 학위를, 미시건 대학교, 임페리얼 칼리지 런던, 콜로라도 대학교에서 다양한 데이터 과학 석사 학위를 수여합니다. Coursera는 또한 직원 교육을 위해 2,300 개의 회사와 정부에서 직원 교육을 위한 포털 사이트를 제공합니다.

6개월 전, Coursera는 캠퍼스용 Coursera(Coursera for Campus)를 출시했습니다. 대학에서 자체 코스를 구매하는 대신 특정 수의 학생들에게 라이센스를 구매할 수 있습니다. 시기 적절한 결정이었습니다. 

듀크대학 중국 캠퍼스인 듀크 쿤산 대학교(Duke Kunshan University)는 캠퍼스 폐쇄 시 듀크 클래스뿐만 아니라 Coursera 전체 클래스 수강의향을 질문했었습니다. 587명의 학생들에게 액세스 권한을 제공 후 162명은 과정에 등록했습니다.

지난 1월과 2월 사이 Coursera는 중국과 홍콩에서 등록이 47% 급증했고 베트남에서는 30% 급증을 보였습니다. 이러한 경향은 코라나19 영향을 받은 대부분 국가에서 나타나는 현상입니다.

또한 Coursera의 공공 의료 컨텐츠에 대한 총 등록 건수가 30% 증가했으며, 중국과 홍콩의 공공 의료 컨텐츠 등록은 185% 급증했습니다.

2월 18일 생방송으로 진행된 이후, 임페리얼 칼리지 런던(Imperial College London)의 “Science Matters: Let’s Talk About COVID-19“는 13,500명의 수강생이 등록했습니다. 이 강좌는 현재까지 Coursera에서 개설된 강좌 중 두 번째로 인기 있는 강좌가 되었습니다.

다른 온라인 대학도 마찬가지입니다. Shai Reshef는 비영리, 수업료가 없는 미국 공인 온라인 대학인 University of the People 총장입니다.

그는 2월부터 일본, 한국, 이탈리아에서 지원하는 학생 수가 200% 증가했으며 미국에서는 지금까지 50 % 증가했다고 밝힙니다.

전통적인 온라인과 온라인의 구별은 사라지고 있습니다. “우리는 지금 주류입니다(We are mainstream now).”

100 universities a day, 하루 100개 대학교 등록 가능

듀크 쿤산 대학교(Duke Kunshan University)의 사례를 경험한 Coursera는 재빠르게 팀을 구성해 하여 기관들의 참여를 가속화하기로 결정했습니다.

이제 하루 100개 대학이 등록할 수 있다고 벨스키(Belsky)는 말합니다. 위기 상황에서 기관들이 온라인으로 전환함에 따라 웹 세미나를 개최하고 파트너들과 리소스를 공유할 수 있도록 할 것입니다.

뉴저지 블룸필드 컬리지(Bloomfield College) 크리에이티브 아트 및 기술 교수인 로라 노바(Laura Nova)는 이번 봄 방학 취소 후 학교가 적어도 일주일 이상 더 문을 닫을 것이라는 것을 알게 되었습니다.

그녀는 디지털 사진(digital photography), 전문 개발(professional developmen), 인턴쉽, 그리고 시니어 프로젝트를 가르칩니다. 그녀의 모든 수업은 서로 직접 협력해야 합니다.(person collaborative work)

그녀는 Coursera를 사용할 수 있는 선택권을 환영했습니다. 그녀가 인터넷으로 진행되는 세개의 수업을 구성하려면 많은 도구가 필요할 것인데 Coursera가 이를 채워 줄 수 있기 때문입니다. “Coursera는 우리 학교가 온라인으로 전환 시 저에게 몇 가지 대안을 제공하고 있습니다.”

그러나 단순히 기본적인 콘텐츠(raw content)가 전부가 아닙니다. 학생들 사이의 협업이 그녀의 수업에서 핵심이기 때문에 그녀는 그것을 어떻게 가능하게 만들 것인지 찾아내야 합니다. 또한 그녀 학생들 중 많은 수가 저소득층이고 랩탑 컴퓨터가 없기 때문에, 모바일에서 사용할 수 있는 방법을 찾아햐 합니다.

코로나는 대학의 온라인 교육 실험을 수십년 앞당기다

대학은 기술 채택이 느리기로 악명이 높습니다.

아무도 코로나 팬데믹을 원하지 않았지만, 온라인 학습에 있어서 거대하고 세계적인 실험 기회를 제공하고 있는 것은 분명합니다.

하지만, 이번에는 얼마나 많은 학생들이 온라인으로 코스를 마치게 될지는 불확실하지만 대안이 없기 때문에 이러한 실험은 진행되고 있습니다.

첫째, 고등 교육에 대한 접근성이 매우 부족합니다.
두번째는 교육 품질에 큰 문제가 있습니다.”

이제 위 두가지 문제를 풀기위한 대규모 실험이 진행되고 있습니다.

“우리는 지금 코로나 팬데믹으로 온라인 교육에 대한 신속한 실험을 강요당하고 있습니다. 그렇지 않았다면 이러한 실험이 진행되는데는 수십 년은 더 걸렸을 것입니다.”

“이는 좋은 일이죠. 이는 교육 시스템에 주요한 두 가지 문제가 있기 때문입니다. 첫째, 고등 교육에 대한 접근성이 매우 부족합니다. 이는 더 많은 기술 채택을 통해서 더 많은 접근을 가능하게 만들 수 있습니다. 두번째는 교육 품질에 큰 문제가 있습니다.”

이제 위 두가지 문제를 풀기위한 대규모 실험이 진행되고 있습니다.

코로나 팬데믹(세계적 대유행) 위기에 기업은 어떻게 이런 위기에 대응해야 할까요? 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직이란 어떤 것일까요? 어떤 원칙을 가지고 만들어야 할까요?

코로나 팬데믹과 같은 기존에 전혀 경험해 보지 않았던 새로운 위기에는 세세하게 정리된 기존 세부 위기 매뉴얼이 아무 쓸모가 없습니다.

대표적으로 일본의 사례를 들 수 있죠. 일본은 일반적인 위기 대응 조직이 잘 갖추어져 있고, 위기 매뉴얼도 훌륭하다고 알려져 있습니다.

그러나 코로나 팬데믹은 기존 위기 매뉴얼로 대응할 수 없는 전혀 새로운 유형이고, 코로나19 자체가 계속 자가 발전, 변형하는 유형의 위기였기 때문에 기존 매뉴얼에 익숙해져있던 일본은 제대로 대응하지 못하고 우왕좌왕하면서 위기에 빠졌습니다.

그렇습니다. 코로나 팬데믹 위기와 같은 전혀 새로운 위기 하에서는 기존에 세세하게 정리된 재난 위기 매뉴얼에 따른 대응은 쓸모가 없으며, 대신대원칙이 정해진 상태에서 상황에 맞추어 탄력적이고 창의적으로 대응할 수 있는 위기 대응 조직이 필요하다고 합니다.

이러한 맥락에서 코로나 팬데믹과 같은 새로운 유형의 위기에 대응하는 대응 전략에 대해서 하버드 경영대 학장인 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 집중화된 리더쉽보다는 분산적/공유 리더쉽으로 상황에 맞추어 탄력적으로 대응할 수 있는 조직이 필요하다고 주장하고 있습니다.

하버드 비지니스 리뷰에 실린 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수의 글을 간단히 번역, 정리해 보았습니다.

What Organizations Need to Survive a Pandemic

이러한 맥락에서 위기 상황에서는 조직이 같이 문제를 해결해 나가는 We-리더쉽을 소개하는 정명호 이화여대 경영대하 교수의 글을 참조해보면 좋을 것 같습니다.

위기 상황에서 요구되는 We-리더십

코로나 팬데믹에서 생존하기 위한 위기 대응 조직

질병 발생 또는 일반적인 위기 관리에 대해 대부분의 조직체들은 그러한 위기에 대한 준비하는 것에 중점을 두고 있습니다.

치명적인 코로나 19가 새롭게, 갑작스럽게 출현하면서 조직의 준비(organizational preparedness)가 핵심 사항이 되었습니다.

예를 들어, 최근 많은 회사들은 코로나 팬데믹 대응 세부 비상 계획을 개발하기 위한 위험 관리 팀을 만들었습니다. 이것은 필요하지만 충분하지 않습니다.

지속적이고 진화하는 위기의 복잡하고 불확실한 환경에서 가장 강력한 조직은 단순히 계획을 수립해 놓은 조직이 아니라 지속적인 감지 및 대응 능력을 가진 조직입니다.

다윈이 지적했듯이, 가장 적응력이 뛰어난 종이 적자(適者)입니자. (the most adaptive species are the fittest.)

아래에 2가지 조직을 설명해 놓았습니다. 코로나 팬데믹과 같은 지속적 위기 속에서 어떤 조직이 더 더 나을까요?

유연하게 상황 대응 가능한 위기 대응 조직

위에서 설명한 B 유형 조직은 계속 진화하고 예측할 수 없는 위협에 더 잘 대응할 수 있는 조직 방식입니다.

우리는 복잡성 이론(complexity theory)에서 몇가지 기본적인 위기 대응 원칙을 따르는 것이 상세한 사전 계획을 수립하는 것보다도 효과적이라는 것을 알고 있습니다.

예를 들어, 화재 시, 한가지 규칙 즉. 출구를 향해 천천히 걸어가는 것이 복잡한 탈출 계획보다 더 많은 생명을 구하는 것으로 나타났습니다.

기업이 종합적인 위험 완화 계획을 세울 필요가 없다는 말은 아닙니다. 이들은 공급망과 내부 조직에 다음과 같은 질문을 던져야 합니다.

“한 구성 요소가 고장나면 어떻게 대응해야 합니까? 두개의 부품이 고장나면 어떻게 대응해야 합니까? 중복된 컴퓨터 시스템은 없습니까?”

그러나 기업은 위와 같은 질문 못지않게 중요하게 다음 질문을 던져야 합니다.

“우리가 전혀 예상할 수 없는 사건이 발생하면, 이에 대응하기 위해 어떤 실시간 감지 및 조정 메커니즘을 사용할 것인가요?”

기업은 지속적인 위기를 극복하기 위해 전문화된 위기 대응 조직만 의존해서는 안 됩니다.

위기 대응 조직이 대응에 실패하면 어떻게 해야 할까요?

그 위기 대응 조직 대신, 지속적인 환경 변화를 신속하게 평가하고 간단한 원칙에 따라 대응책을 개발할 수 있는 능력을 개발해야 합니다.

즉, 기업은 조직 내외부의 통신 장애와 물리적 인적 자원의 손실같은 장애에 즉각적이고 적절하게 대응하면서, 사건이 전개될 때 조정하고 적응할 수 있는 조직 전체의 인적 네트워크가 필요합니다.

(해외 주요 지사가 갑자기 회사 네트워크에서 빠지면 , 누가 여기에 개입 할 것인가요?)

이 네트워크는 위협을 감지하고, 조정하고, 응답하고, 다시 감지하는 프로세스를 신속하게 순환해야 합니다. 위기 네트워크 구성원이 이동하거나 퇴사하더라도 창의적이고 협력적이면서도 단련된 문제 해결에 즉각 참여해야 합니다.

이것이 바로 해병원정군(MEF, Marine Expeditionary Force)이 하는 일입니다. 해병대가 민첩한 이유는 그들이 연습을 통해 준비하기 때문입니다.

기업들도 똑같이 해야 합니다. 기업들은 전 세계적으로 분산된 그룹을 구성, 멤버십을 변경해가며 두달에 반나절씩 시간을 내서 위기 시뮬레이션을 연습해 볼 수 있습니다.

예를 들어 아시아 소재 공장 인력 30%가 활용 불가능해지면 그 그룹은 어떻게 해야 할까요? 미국이 갑자기 국경을 폐쇄하면 어떻게 해야 하나요?

“미처 생각할 수 없었던 시나리오가 발생하면 어떻게 대응해야 할까요?

위기 대응 조직의 목표는 특정 위협에 대응하기 위한 특정 규칙을 만드는 것이 아니라 예측할 수 없고 빠르게 변화하는 환경에서 새로운 문제 해결 방법을 실천하는 것입니다.

경쟁자와도 협력할 수 있어야

앞에서 설명한 두가지 조직중에서 위기 상황에서 자신의 역량을 활용하고 커뮤니티의 다른 구성원, 심지어 경쟁업체와도 협력할 수 있는 조직이 유리합니다.

기업들은 위기 대응에 오픈 소스 모델을 적용하는 것을 고려해야 합니다.
파트너와 경쟁사를 초대하여 혁신적인 제품을 공동으로 개발하고, 독자적으로 위기 대응하는 것보다 공동 대응하는 것이 더 나은지 검토해 봐야 합니다.

만약 위기 상황에서 기업은 어떤 특정 역량을 잃고, 경쟁 업체는 또 다른 역량을 잃을 경우, 교역과 협업으로 상호 유익한 기회가 있지 않을까요?

위기관리는 최고경영자가 직접해야

마지막으로, 많은 지도자들은 위기관리가 그들의 일이 아니라고 생각합니다. 그래서 위험관리와 보안 전문가를 엽입했습니다.

그러나 불확실성에 대응하는 강력한 조직을 만들려면 새로운 사고 방식이 필요하며, 이는 탑다운으로 추진되어야 합니다.

우수한 적응 능력을 지원하는 문화와 메커니즘을 개발함으로써 기업은 단지 전염병뿐만이 아니라 다양한 위협에 대해 대응할 수 있는 준비 태세를 갖추게 될 것입니다. 복잡하고 불확실한 비지니스 속에서 기업은 더욱 더 탄력적이고 강한 경쟁력을 갖추게 될 것입니다.

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