백신 접종율이 높아지고 경제 정상화에 따라, 세게 각 기업들은 팬데믹 이후 근무 형태로 하이브리드 근무 형태를 고민하고 있는 바, 하이브리드 근무 성과를 올릴 17가지 방법에 대해 살펴 봤습니다.
코로나 팬데믹 이후 기업 문화는 상당한 변화가 불가피할 것이고 완전히 예전처럼 사무실 근무로 돌아가는 것은 불가능합니다. 적어도 미국에서는요. 한국은 별 영향이 크지 않은 것 같습니다만..
미국 조사회사 모닝컨설트가 미국 성인 1,000명 대상 재택근무 관련 설문 조사를 진행한 결과, 응답자의 39%는 재택근무에 유연하지 않다면 직장을 그만두겠다고 답변했습니다. 이런 대답의 49%는 밀레니얼 및 Z세대 였는데요, 젋은층일수록 재택근무를 더욱 더 희망한다는 것이고, 재택근무고 직장 선택의 기준이 되고 있다는 것을 보여줍니다.
지난 21년 3~4월 플렉스잡스는 코로나 팬데믹동안 재택근무 경험이 있는 2,100명 대상 조사에서도 58%는 원격근무를 계속할 수 없다면 새로운 일자리를 찾을 것이라고 답변했습니다
그렇기 때문에 많은 사람들은 팬데믹 이후 근무 현태는 재택근무와 사무실 근무가 혼합된 하이브리드 근무 형태가 될것이라고 예상합니다.
이러한 하이브리드 근무 성과를 올릴, 주요 기업과 전문가들이 제안하는 17가지 방법을 쿼츠 기사를 기반으로 소개해 드립니다.
여기서는 팬데믹이후 확산 예상되는 하이브리 근무 모델에서 고려해야할 요인들에 대해서 살펴봅니다.
👟직원을 지키기 위해서라도 유연한 하이브리드 근무 환경 도입
유연한 하이브리드 근무 형태의 가능성은 얼마나 됩니까?
액센츄어의 9,000명 이상을 대상으로 한 설문조사에서 응답자 85%는 어디에서나 근무할 수 있는 환경을 가진 회사에서 근무하고 싶어 했고, 다른 조사에서도 비슷한 조사 결과를 보였습니다.
사람들은 (근무 장소의)유연성을 중시하고, 이를 충족하지 못한다면 직장을 그만둘 준비가 되어 있습니다. 액센추어(Accenture) 글로벌 인사 책임자 Christie Smith의 다음과 같이 제안합니다.
“그러므로 빠르게 하이브리드 근무 정책을 도입해야 합니다. 특이 일부 영역에서는 노동 수요가 증가하면서 직원 충원에 어려움을 겪고 있습니다. 따라서 회사가 유연한 근무 정책을 도입하고, 이런 근무 환경을 제공하는 것은 기업 경쟁력을 높여줄 것입니다.”
🎨직원과 팀이 새로운 하이브리드 근무 일정을 계획할 수 있도록 지원
하이브리드 근무 일정은 회사마다 크게 다를 수 있습니다.
어떤 회사들은 사무실애서 팀을 함께 유지하는 실험을 할 것이고, 어떤 회사들은 업태에 따라 가장 적합한 현태의 보다 자유로운 근무 형태를 유지할 것입니다.
하버드 경영대학원의 라지 처드허리(Raj Choudhury) 교수는 이상적인 것은 직원들과 팀이 이라는 방법과 장소를 그들 스스로 정하고 파악해 가는 것이라고 이야기 합니다.
그는 이러한 계획은 개인이나 CEO에게만 일임하지 말라고 경고했는데, 이는 이와 관련해 애플이 지지른 실수를 언급한 것으로 보입니다.
지난 21년 6월 2일, 애플 CEO 팀쿡은 오는 9월부터 애플 직원들은 주 3일이상 사무실 근무하는 하이브리드 근무를 시작할 것이라고 발표했는데요, 이러한 일방적인 결정은 직원들의 반발을 사면서 재고해 달라는 직원들의 청원이 쇄도했었습니다.
작가 앤 헬렌 피터슨( Anne Helen Peterson)은 지난 봄 엉뚱한 학사일정으로 학부모들이 겪었던 혼란이 재현될 가능성에 대해서 경고하고 나섰습니다. 그리고 일부 직원들하는 것은 실수 일 수 있으며, 간병 책임과 재택근무가 필요한 직원들을 2급 근로자로 만들 있다고 지적합니다.
마찬가지로 스탠퍼드대 경제학자 니콜라스 블룸(Nicolas Bloom)은 직원이 아닌 관리자가 팀의 하이브리드 일정을 수립할 것을 권고했습니다. 이는 협력 부서들이 적어도 일주일에 이틀은 일정이 겹치도록 만들어 교류가 월활해 질 수 있도록 하기 위함입니다.
“예를 들어, 수요일과 금요일에 매니저가 재택근무를 선택하고 나머지 날에는 사무실에 출근합니다.
단 한 가지 예외는 신입사원들인데, 신입사원들은 다른 신입사원들과 결속을 강화하기 위해서 첫해에는 매주 추가 사무실 근무를 해야 합니다.”
💥”랜덤 충돌(random collisions)”에 너무 집착하지 마십시오.
하버드대 처드허리(Choudhury)는 CEO들과의 대화에서 “랜덤 충돌(random collisions)”관련 질문을 수없이 받았습니다.
이 랜덤 충돌(random collisions) 이론은 조직들이 다른 사람들과 유기적으로 만나 아이디어를 교환하고 더 혁신적일 수 있다고 주장했습니다.
참고로 애플 사옥은 휴게실, 화장실 등등을 다른 부서 사람들과 자연스럽게 만날 수 있도록 정교하게 설계한 것으로 유명하죠. 애플은 이처럼 랜덤 충돌(random collisions) 이론을 중시했고 이게 생산성 향상으로 이어지도길 원했습니다.
이에 대해,처드허리(Choudhury)는 악마는 디텔이에 있다고 설명합니다.
“30년 동안 연구한 바에 따르면 이러한 대화는 대부분 작업자와 신체적으로 가까운 사람들과 이루어졌습니다. 실제로 칸막이가 어디에 있고, 옆에 누가 앉아 있느냐에 달려 있습니다.”
1970년대에 매사추세츠 공과대학교 연구에 따르면 두 직원들 사이에 칸막이가 있으면 대화를 나눌 가능성이 훨씬 더 낮아집니다. 두 직원이 서로 다른 층에 있다면, 대화할 가능성은 더욱 더 낮아지고 다른 건물에 있는 경우 거의 기대할 수는 없습니다.”
우리는 이제 국경, 바다, 산맥을 사이에 둔 사람들을 연결해주는 가상의 도구들을 가지고 있습니다. 이러한 도구를 사용해 의도적으로 미팅과 커뮤니케이션을 설계할 수 있기 때문에 하이브리드 근무를 지향하는 회사들은 단지 한 건물에서 근무하는 기업들에 비해서 훨씬 더 유리한 위치에 있습니다.
🛰️팀간 협업을 위해 직원 클러스터 사용, Use employee clusters for cross-team collaboration
Zoom은 하이브리드 근무 회사들이 같은 도시 근처에 사는 직원들로 구성된 클러스터를 임대된 위성 공간에서 함께 사용함으로써 동료들을 만나고, 결합하고, 협력할 수 있는 기회를 창출할 수 있다고 주장합니다.
“한 장소에 같은 직종의 직원이 10명도 없을 수도 있습니다.
인사과 직원과 만날 수도 있고, 판매사원을 만날 수 있고, 어쩌면 마케팅 직원을 만날 수 있습니다. 이러한 상황은 (다른 부문과 교류을 활성화시켜 회사 조직을 건강하게 만드는 좋은 방법입니다.”
🤯복잡성 수용, Embrace the complexity
의료 기기 대기업,BD의 최고 인사 책임자인 Betty Larsen은 회사의 리더와 관리자들이 회사 운영을 재설계하는 과정에서 오는 복잡성을 수용할 필요가 있다고 제안합니다.
네, 기업들은 도시, 주, 국가 규정에 따라 백신 접종 현황이나 미틴 제한 규정 변화를 모니터링할 뿐만이 아니라 내부 이해관계자들의 요구에도 응해야 합니다.
기존의 낡은 사무실로 복귀가 더 간단한 해결책처럼 보이기 때문에 이를 밀어부치거나, 유연하지 않는 근무 환경을 정하는 것이 더 유혹적으로 보일 수 있겠지만 그렇게 하면 안된다고 주장합니다.
“우리가 보기에 근무 환경의 복잡성이 업무를 방해하지 않을 것이며, 공정하고 공평한 방법을 찾아야 하며, 개인의 역할이 허용한 대로 개인의 유연성을 허용해야 합니다.”
이러란 이유로 의료 기기 대기업,BD는 단순한 O/X 또는 지난치게 규제 일변도의 접근 방식이 아닌 원칙에 기반한 유연성 근무 방식을 채택했습니다.
🎭직원의 눈을 통해 보기, See through the eyes of the employee
기업들이 점점 더 하이브리드 근무 계획을 수립하고 수정함에 따라 줌은 업계에서 얻은 놀라운 팀을 공유하고 있습니다.
다양한 고객 프로파일을 활용하는 것처럼, 다양한 직원 개인의 눈을 통해 업무들이 어떻게 보이는지 상상해 보십시오. 아래와 같은 질문을 던져봅니다.
“집에서 원격으로 일하는 사람은 누구입니까? 월요일과 수요일에 사무실에서 근무하는 사람은 누구인가요? 매일 사무실에 들어오는 사람은 누구인가요? 재택근무를 선택해 일하는 격으로 일하고 있는 사람은 누구입니까? 월요일과 수요일에 일하는 사람은 누구입니까?”
“이러한 방법은 회사가 “다른 정책들에 진정으로 관심을 가질 수 있도록 도울 것이며, 겉으로 보기에는 중요하지 않은 세부 사항들을 고려할 수 있도록 만들 것입니다.”
예를 들어, 사무실은 나오는 직원들을 위해 점심을 제공하고 있다면, 하이브리드 근무중이 직원들에게는 취할 수 있는 조치를 고민할 수 있을 것입니다.
🔦여러가지 대안을 시험해 봐, Test it out
줌(Zoom)은 아직 하이브리드 근무 현태로 전환하면서, 사무실 개방일정을 정하지는 않았습니다.
“현재 우리는 보고, 듣고, 배우는 상태에 있습니다.
우리가 상품을 출시하기 전에 A/B 테스트를 하는 것처럼 하이브리드 근무 형태에 대해서 A/B 테스트를 해볼 필요가 있습니다. 다른 회사들도 이러한 접근 방법이 유효하지 않을까요?”
줌은 현재 다른 마라보다도 경제 재개가 빨리 진행되고 있는 호주 직원들을 대산으로 조사를 진행하고 있습니다. 직원들과 많은 이야기를 하고 있으며, 수많은 실험을 통해서 최적의 대안을 찾아가고 있다고 줌은 이야기 합니다.
직원들에게 가능하는 엘리베이터 사용을 자제하고 대중교통 이용증 자제하는 등 대중과 접촉을 제한해 달라고 요청하고 있는 호주의 Yelp’s Phoenix는 향후 적용할 하이브리드 근무 방안을 시범적으로 실시하면서 상황을 모니터링하고 있다고 전했습니다.
🔭 관리자의 근접 편향(proximity bias)을 유의토록 교육, Train managers to recognize proximity bias
하이브리드 근무 체계에서 좋은 관리자는 자신의 근접성에 대한 편견을 계속 의식하고 유의하는 것이 필요합니다. 근접 편향(proximity bias)은 사람들이 가장 가까이 있는 사람이나 가장 자주 보는 사람들을 선호하는 기본적인 인간 심리입니다.
많은 전문가들은 직원들에게 객관적인 평가 및 승진 기회를 줄 수 있도록 관리자들이 근접 편향(proximity bias)을 인식하고 이를 유의하도록 재교육해야 한다고 지적합니다.
앞서 언급한 의료기기 기업, BD의 인사 책임자 Larsen은 다음과 같이 제안합니다.
“관리자들은 목표와 결과에 따라 사람을 평가해야 합니다. 누가 사무실에 가장 자주 있는지는 알 수 없어야 합니다.”
☑️ 모든 작업은 객관적으로 평가되어야, Every job should be evaluated according to objective output metrics
근접 편향(proximity bias)에 대한 보호장치와 자신과 닮지 않은 사람들에 대한 무의식적인 편견 방지책이 회사 정책에 포함되어야 합니다.
하이브리드 근무 형태로 전환에 따른 가장 큰 변화는 성과 기반 생산성으로 측정해야 한다는 것입니다.
관리자가 사무실에서 직면하는 시간에 더 많은 가중치를 부여할 수 밖에 없는 “작업 시간이나 심지어 암묵적 입력 메트릭같은 명시적 입력 메트릭에 기반해서 측정해서는 안 됩니다.”
이러한 이유로 “대부분 기업들은 모든 작업은 객관적인 성능 기반 메트릭스를 가질 수 있도록 평가 방법을 재검토해야“합니다.
✍ 무언가 기록하는 것에 익숙해져라, Get used to writing things down
우리 대부분 회의에 참석해 계획을 결정하고서 일주일 후에는 ‘우리가 뭐라고 말했나요?’ ‘또 어떤 결정을 내렸나요?’ ‘누가 담당인가요?’라고 묻습니다.
이러한 혼돈과 낭비되는 시간을 최소화할 수 있는 가장 좋은 방법은 사무실에서 진행되든, 원격으로 진행되든 모든 회의의 메모, 회의록, 대화 내용 등을 기록하는 것입니다.
코로나 팬데믹 이후 기업들이 새로운 표준으로 전환됨에 이러한 기록물을 중심으로 한 서면 의사 소통은 더욱 더 중요해졌습니다.
피셔너(Fishner)는 “이러한 습관은 소프트웨어 개발자들에게 제2의 천성이며, 하시코프(HashiCorp)는 다른 기술 회사들과 마찬가지로 “Request for Comments” 및 다른 양식 템플릿을 가지고 있습니다.
하지만 이제 영업팀에게도 이 습관을 적용하도록 요구받고 있습니다. “결정 전에 내용을 기록하는 것은 영업사원들에게는 익숙한 것은 아닙니다. 하지만 약간의 저항을 포함한 학습곡선을 거치겠지만 극복할 수 있을 겁니다.”
Yelp 최고기술책임자(CTO)인 Sam Eaton은 이렇게 이야기 합니다.
“모든 것을 문서화하는 것은 국제 표준 시간대에 걸쳐 효과적인 비동기 통신을 가능하게 합니다.
더 많은 것을 적는 것”은 “하이브리드 작업에 유용할 뿐만 아니라 실제로 팀 협업과 전반적인 생산성 향상으로 이어집니다.”
🚦 생산성 기대 낮추기, Lower your expectations for productivity
재택근무로 생산성이 크게 높아졌지만, 이러한 생산성이 계속 유지될 수는 없습니다. 과도한 기대를 걸고 몰아 부쳐서는 안됩니다.
하버드 경영대학원 교수 Tsedal Neley애 따르면, 팬데믹 초기 기업들은 재택근무로 사무실에서와 같은 수준의 성과를 낼 수 없다고 크게 우려했기 때문에 (성과를 내도록) 과도하게 몰아부쳤습니다.
이제 직원들 스스로 더 높은 (재택근무) 생산성을 증명했지만 그 (기업들이 몰아부친 덕북분에 향상된) 생산성을 지속될 수 없기 때문에 사무실 복귀든 하이브리즈 근무 형태로 전환하든간에 생산성 수준을 유지할 수 있도록 도와야 합니다.
하이브리드 근무 현태로의 전환이 직원들에게 또 다른 시험대가 되어서는 안됩니다. 번아웃에 이르는 노동은 근무 만족도를 낮추고, 의욕을 해치며, 직장밖에서 삶에서 원기를 섭취하는 것을 차단해 버립니다.
🙅 생산성 추적 소프트웨어 금지, Ban productivity tracking software
리더로서 무엇을 하든 직원들이 사무실에 없을 때 그들을 감시하기 위해 생산성 추적 소프트웨어를 사용하지 말라고 하버드 경영대학원 교수 Tsedal Neley는 경고합니다.
그녀는 카메라로 정기적으로 직원들의 감시 사진을 찍거나, 상시 작동 웹캠을 설치하거나, 키 입력을 기록하는 회사에 대해 들었을 때, 이러한 회사들의 경영진은 우리 시대가 요구하는 강력한 리더쉽을 갖추지 못한 증거라고 이야기 합니다.
또한 “생산성 추적은 직원들에게는 굴욕적”이라며 수십년 동안 원격 근무 연구에서 이 단어가 계속 등장했다고 강조합니다. 그러한 감시하는 회사들의 직원들은 기회만 오면 떠나겠다는 마음으로 시간을 때웠으며, 기회가 허락하는 순간 그런 회사를 떠나 버렸습니다.
🏘 사무실 복귀 시기를 구체적으로 설명하세요, Be super specific about how quickly you think people should be able to get into the office
하이브리드 근무 형태에서 직원들이 거의 완전한 재택 근무를 선택할 수 있다면, 직원들에게 언제 사무실에 나와야 하는지, 어떤 상황에는 사무실에 나와야 하는 지 등등을 보다 세부적으로 가이드하는 것이 필요합니다.
의료기기 회사, DB는 사무실에서 24시간 거리 내에 있어야 한다고 가이드 하고 있습니다. 회사가 그런 조치를 취하고 있다는 것을 알며, 직원들은 이러한 가이드에 따라 이사, 여행 그리고 근무 계획을 짤 수 있습니다.
💉 백신접종 현황에 따라 직원 분리 시 주의점, Be careful if you segregate employees based on vaccination status
미국 회사들은 직원들이 사무실 복귀 전에 백신접종을 완료하도록 요구할 수 있습니다.
그 회사들은 백신접종자와 비접종자를 분리해 업무 베에 돌아오기 전에 예방접종을 하도록 요구할 수 있다. 그들은 또한 백신 접종을 받은 직원과 백신 접종을 받지 않은 직원을 분리할 수 있지만, 이러한 정책은 몇가지 이유로 위험할 수 있다고 액센추어는 주장합니다.
“문화적인 관점에서 그리고 생산성 관점에서 부정적인 면이 있습니다. 또한 법적으로 정당한지에 대한 의구심이 있습니다. 백신을 접정받지 않은 직원들에게는 어떻게 비춰질까요? 그들은 일주일에 하루나 이틀 사무실에 나오려 할까요?”
인력 운영의 문제도 있습니다. 백신을 접종받지 않은 직원들을 다른 업무해 할달할까요? 아니면 영구히 재택근무로 전환할까요?
“백신 접종자와 비접종 직원들이 섞여 있을 때 생산성뿐만 아니라 협업 관점에서 이 비접종 직원들을 어떻게 나누어야할지 질문해야 한다.”고 액센추어는 추천합니다.
🛣️하이브리드 근무 시류에 편승할 필요가 전혀 없습니다, You don’t have to jump on the hybrid work bandwagon at all
HashiCorp의 Fishner는 모든 비즈니스 리더들은 원격근무로 전환해야 하는지, 하이브리드로 전환해야 하는지 자문하고 있다고 지적합니다.
“전 세계 개발자들과 함께 언제 어디에서든 업무 수행이 가능한 회사를 만드는 것은 팀 통신 소프트웨어를 만들거나 온라인을 통해 제품을 판매하는 기업들에게 자연스러운 일입니다. 하지만 이러한 회사들이 그렇게 한다고 해서 모든 회사가 그렇게 할 필요는 없습니다.”
“직접 만나는 것이 정말 이치에 맞는 사무실 문화나 제품을 가지고 있다면, 전체 사무실 복귀가 더 자연스럽습니다.
이러한 접근에는 정말 좋은 이점도 많이 있습니다.”
🏢 가능하다면 사무실을 유지하세요, Keep the office space for now, if you can
지난해 가을 상업용 부동산회사 CBRE의 설문조사에 따르면, 39% 기업들은 보유 부동산을 줄이겠다고 밝혔습니다. 하지만 이런 의향은 최근들어 9%로 줄었습니다.
사람들은 유연성을 원하지만, 원격으로만 일하는 경우 고립감이 증가하기도 합니디.
사람들이 사무실에서 이틀이나 사흘 또는 그것보다 적은 시간 사무실에서 근무하는 것이 직원들의 연결과 및 소속에 대한 욕구를 충족시킬 수 있을지는 아직 불확실합니다.
❓ 경영진 의지가 없는 변화에 대해서 직원들에게 묻지 않기 – 간보는 것 금지, Don’t ask employees about changes that your leadership team is not willing to make
직원들에게 무엇을 원하는지 묻는 것은 훌륭한 정책에 도달하기 위한 분명한 방법처럼 보이지만, 놀랍게도 이를 시행하는 기업은 거의 없습니다.
라임에이드 연구소(Limeade Institute )에서 5개국 4,500명 직원 대상 설문조사에서 56%는 회사의 다음 단계로의 전환에 대해 의견을 받지 않은 것으로 나타났습니다.
즉 회사가 원치 않는 변화에 대해 직원들의 의견을 수렴하는 것은 직워들의 사기를 꺽을 수 있다는 것입니다.
라임에이드 연구소는 주 4일 근무제, 회의없는 날, 또는 기꺼이 사무실 출근 의향 일수 등을 알고 싶어하는 기업과 일을 한 적이 있습니다.
“우리가 그것에 대해 묻기 전에, 사람들에게 이렇게 아름다운 선택지를 제공하기 전에, 회사 경영진이 그렇게 변화시킬 의지가 있는지 확인해야 합니다.”
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