4분기 주당 순이익은 인라인이었고 데이터 센터 GPU를 제외한 모든 부문의 약세로 인해 1 분기 주당 순이익 전망은 12% 감소했지만 AMD는 MI300 프로세서의 예상보다 빠른 상승세에 주목했으며 이제 데이터 센터 GPU 매출이 이전 예측 인 20억 달러에서 35억 달러를 초과 할 것으로 예상한다고 분석가는 지적했습니다.
이 애널리스트는 보고서와 통화 이후 데이터센터 AI 시장에 진출한 AMD의 능력에 대해 점점 더 긍정적으로 평가하고 있다고 덧붙였다.
월가 예상치에 부합하는 실덕을 발표했지만 투자자들의 기대치가 워낙 높아 광소 비즈니스에 대한 우려가 여전히 남아 있다는 평가입니다. 따라 월가의 평가는 상당이 갈립니다.
목표주가를 상향 조정한 IB들
JP모건, 알파벳 목표 주가 160달러에서 165달러로 상향 조정
제프리, 알파벳 목표주가를 170달러에서 175달러로 상향 조정
씨티, 알파벳 목표주가를 153달러에서 168달러로 상향 조정
서스퀘하나, 알파벳 목표주가를 150달러에서 170달러로 상향 조정
울프리서치, 알파벳 목표주가를 170달러에서 180달러로 상향 조정
목표주가를 하향 저정한 IB들
웰스 파고, 알파벳 목표 주가를 148달러에서 141달러로 하향 조정
TD 코웬, 알파벳 목표주가를 170달러에서 165달러로 하향 조정
오펜하이머, 알파벳 목표주가를 180달러에서 175달러로 하향
도이치 뱅크, 알파벳 목표 주가를 168 달러에서 165 달러로 하향
바클레이즈, 알파벳 목표주가를 180달러에서 173달러로 하향 조정
JP모건, 알파벳 목표 주가 160달러에서 165달러로 상향 조정
긍정적
3분기 연속 매출 증가 가속화
대부분 기대치를 상회
영업이익 27.5%
부정적 요인
기대치에 약간 못 미치는 광고 수익,
경영진의 미래성장에 대한 경고
비용 구조 재 설계에 대한 일반적인 정량화 부족
2024년 자본 지출이 2023년 320억 달러보다 현저히 높을 것으로 예상
JP모건은 알파벳 목표주가를 160달러에서 165달러로 상향 조정하고 투자의견 비중 확대 등급을 유지했습니다.
이 회사는 3분기 연속 매출이 가속화되고 대부분의 기대치를 상회하는 27.5 %의 영업 마진으로 견고한 4분기 실적을 보고했다고 분석가는 연구 노트에서 투자자들에게 말합니다.
그러나 이 회사는 최근 높아진 기대치에 약간 못 미치는 광고 수익, 큰 기반에서 벗어난 미래 성장에 대한 일부 경영진의 경고, 비용 구조의 내구성있는 재 설계에 대한 일반적인 정량화 부족, 2024 년 자본 지출이 2023년 320 억 달러보다 현저히 높을 것으로 예상되기 때문에 주가가 거의 사상 최고치에서 6% 하락했다고 말합니다.
JP모건은 알파벳이 비용 구조를 ‘내구성 있게 재설계’하기 위해 계속 노력하고 있다고 믿습니다.
마이크로소프트는 불변 통화 기준으로 전년 대비 28%의 Azure 성장에 힘입어 “견조한”2분기 실적을 발표했으며, 이는 OpenAI 소비와 마이크로소프트의 AI 제품 모두의 강세로 인해 가이던스의 상단을 “멋지게 초과”했다고 분석가는 투자자들에게 말합니다.
주요 Azure 및 Office 성장 동인은 “매우 온전”하며 거시적 역풍이 완화되고 “유망한” AI 제품주기의 기여도가 증가함에 따라 BofA는 현재 두 자릿수의 낮은 유기적 성장률에서 향후 몇 분기 내에 탑 라인 성장이 10 % 중반/후반으로 가속화 될 수 있다고 분석가는 투자자들에게 말합니다.
모건스탠리, 마이크로소프트 목표주가를 450달러에서 465달러로 상향조정
모건스탠리는 회계년도 2분기 실적에 따라 마이크로소프트 목표주가를 450달러에서 465달러로 상향조정하고 “GenAI 분야에서 마이크로소프트의 선도적인 위치와 이 기술로 수익을 창출하는 독특한 능력을 잘 보여줬다”며 투자의견 비중확대(Overweight) 등급을 유지했습니다.
이 애널리스트는 혁신 주기는 “이제 막 시작”되었지만, 회계연도 2분기에 전년 동기 대비 23%의 주당순이익 성장과 24 회계연도에 대한 추가적인 긍정적인 주당순이익 상향 조정으로 투자자들은 “이미 보상을 받고 있다”고 덧붙였습니다.
웰스파고, 마이크로소프트 목표주가 435달러에서 460달러로 상향 조정
웰스파고 애널리스트 마이클 터린은 마이크로소프트 목표주가를 435달러에서 460달러로 상향 조정하고 투자의견 비중확대 의견을 유지했습니다.
이 회사는 마이크로소프트가 2분기 양호한 실적을 달성했으며, 실적 안정화와 AI 기여도 증가에 힘입어 하반기 Azure 성장과 영업 마진에 대한 전망을 상향 조정했습니다.
웰스는 전반적으로 긍정적인 클라우드 및 AI 점유율 상승 스토리에 변화가 거의 없을 것으로 보고 있습니다.
바클레이즈, 마이크로소프트 목표주가를 421달러에서 475달러로 상향 조정
바클레이즈는 마이크로소프트 목표주가를 421달러에서 475달러로 상향 조정하고, “양호한” 2분기 보고서 발표 후 마이크로소프트 투자의견 비중확대 등급을 유지했습니다.
이 애널리스트는 연구 노트에서 인공 지능이 실제로 마이크로소프트의 수치에 긍정적인 영향을 미치기 시작했다고 투자자들에게 말합니다.
2분기에 Azure의 6% 성장 혜택은 1분기에 비해 두 배에 달하며, 아직 반등하지 못한 기본 Azure 성장률을 상쇄하는 데 도움이 되고 있다고 회사는 말합니다.
바클레이즈는 코파일럿으로 인한 더 많은 혜택과 잠재적 회복이 남아 있기 때문에 마이크로소프트 주가는 “여전히 흥미로운 이야기”라고 주장합니다.
울프 리서치, 마이크로소프트 목표주가를 480달러에서 510달러로 상향 조정
울프 리서치는 마이크로소프트 목표주가를 480달러에서 510달러로 상향 조정하고 마이크로소프트 투자의견 아웃퍼폼 등급을 유지했습니다.
이 분석가는 연구 노트에서 투자자들에게 회계 연도 2분기에 최고 및 최저 수익을 기록했으며 Azure 성장이 안정화되었으며 인공 지능 기여도도 앞서고 있다고 평가했습니다.
사무실에서 일하신다면 브레인스토밍(brainstorming) 세션에 최소한 한두 번 참여해 보셨을 겁니다. 브레인스토밍(brainstorming)은 보기엔 매우 민첩해 보이죠.
하지만 과학은 브레인스토밍(brainstorming)이 끔찍한 기법이라는 사실을 여러 차례 밝혀냈습니다. 한꺼번에 일어나는 모든 상호 의존적인 활동으로 인해 번거롭기 때문입니다.
다행히도 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)이라는 비교적 잘 알려지지 않은 기법이 인기를 얻기 시작했습니다. 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)은 한 그룹이 혼자서 아이디어를 생성하고 이를 짧은 시간 동안 그룹에 전달하는 것입니다.
그룹과 개인의 상호작용이 결합된 방식입니다. 팀 이벤트에 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)을 도입하면 보다 다양한 아이디어를 도출하고 보다 우호적인 협업 환경을 조성할 수 있습니다.
끊임없이 진화하는 시장에서 기업이 혁신을 지속할 수 있는 원동력은 바로 아이디어입니다. 이러한 아이디어는 고객이 구매할 수 있는 새로운 제품을 만들어냅니다.
아이디어를 통해 팀은 새로운 업무 방식을 혁신하고 더 나은 규범을 확립할 수 있습니다.
또한 변화를 수용하는 조직을 위한 비전도 만들어냅니다.
오늘날에는 그 어느 때보다 더 많은 사람들이 새로운 아이디어를 창출하고 있습니다.
하지만 안타깝게도 많은 사람들이 60여 년 전에 만들어진 기법을 사용하여 아이디어 창출을 제한하고 있습니다.
브레인스토밍(brainstorming)은 아이디어 창출의 개념과 밀접하게 연관되어 있습니다. 모든 사무실은 의심할 여지 없이 ‘잠시 브레인스토밍(brainstorming)’을 위한 세션을 마련합니다.
이 주제에 대한 워크숍을 만든 후에도 저는 팀원들에게 주어진 주제에 대해 브레인스토밍(brainstorming)을 해야 한다고 슬쩍 언급하곤 합니다.
브레인스토밍(brainstorming)은 아이디어 창출의 개념과 동의어가 되었습니다.
이 백서에서는 브레인스토밍(brainstorming)의 역사와 브레인스토밍(brainstorming)을 창안한 사람에 대해 더 자세히 설명할 계획입니다.
그런 다음 많은 사람들이 잘 모르는 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)이라는 개념을 소개하겠습니다. 이를 통해 독자들은 두 가지 방법의 차이점을 명확히 알 수 있을 것입니다.
두 가지 방법의 차이에 대한 연구 데이터 중 일부를 다룰 것입니다. 데이터와 더불어 아이디어 창출의 사회적 요소와 그것이 어떻게 목표를 방해할 수 있는지에 대한 저의 연구 결과를 공유할 것입니다.
마지막으로, 제가 애자일 팀 활동에 브레인라이팅(brainwriting을 사용하는 방법과 독자 여러분도 같은 방법으로 브레인라이팅(brainwriting)을 할 수 있는 방법을 소개하겠습니다.
제가 배운 것은 많은 코치와 스크럼 마스터들이 자신도 모르게 이미 몇 가지 기법을 사용하고 있을지도 모른다는 것입니다. 그렇지 않은 분들을 위해 더 나은 아이디어를 촉진하기 위해 아이디어 발상 연습을 간단히 조정할 수 있는 몇 가지 방법을 소개합니다.
2. 브레인스토밍(brainstorming)과 브레인라이팅(brainwriting)
2.1 브레인스토밍(brainstorming)의 역사
알렉스 F. 오스본은 19세기 후반 뉴욕에서 태어났습니다. 신문 기자에서 광고인으로 변신한 그는 (저의 초기 경력처럼) 결국 버팔로에서 유명한 에이전시인 Barton & Durstine에 정착했습니다. 그는 나중에 파트너가 된 후 회사 배너에 자신의 이름을 추가했습니다.
흥미롭게도 그의 경력은 고객을 위한 놀라운 작업으로 잘 알려져 있지 않습니다.
그는 수많은 광고 캠페인을 제작하면서 작품이 만들어지는 방식에 대해 탐구하기 시작했습니다. 창의성을 주제로 한 그의 저서들은 지금도 강의실에서 사용되고 있을 정도입니다.
1952년, 그는 <마음을 깨워라: 창의력을 개발하는 101가지 방법>을 출간했습니다.
이 책에서 그는 상상력을 “너무 광범위하고 모호한 분야를 다루고 있어서 한 저명한 교육자가 심리학자들이 밟기를 두려워하는 영역이라고 불렀을 정도”라고 설명했습니다.
금기시되는 주제의 특성 때문에 그는 더욱 흥미를 느꼈습니다. 그는 아이디어가 어떻게 만들어지는지에 대해 더 많이 배울수록 더 많은 글을 썼습니다.
그의 다음 작품은 같은 해 말에 <창의력: 상상력을 활용하는 방법>이라는 제목으로 출간되었습니다. 이 책에서 제가 가장 좋아하는 인용문은 우리 자신의 창의력을 “알라딘의 램프와 같아서 우리가 충분히 열심히 문지르면 더 나은 삶으로 가는 길을 밝힐 수 있다”고 표현했습니다.
그의 가장 성공적인 저술은 이듬해에 출간한 『응용적 상상력』이었습니다.
이 책은 브레인스토밍(brainstorming)의 개념을 소개한 교과서입니다. 이 책에서 그는 여전히 많은 사람들이 아이디어를 창출하는 방식을 정의하는 네 가지 원칙을 제시했습니다:
창의적 흐름이 충분히 흐를 때까지 비판을 보류한다.
아이디어 창출에 있어 처음에는 양이 더 중요합니다.
주제를 거침없이 탐구하고 틀에서 벗어난 생각을 하세요.
올바른 아이디어를 찾을 때까지 이러한 아이디어를 조합하고 개선해 나가야 합니다.
그림 1. Alex F. Osborn
2.2 브레인스토밍(brainstorming)의 도전 과제
오스본의 저서를 읽다 보면 아이디어 창출을 위한 그의 프레임워크가 정말 효과적이라는 것을 알 수 있습니다.
많은 아이디어를 쏟아내는 데 집중하고 그룹으로 아이디어를 다듬는 것은 매우 민첩해 보입니다.
“그룹 상호작용이 인지적 자극의 원천이 되어야 하기 때문에 브레인스토밍(brainstorming)에 대한 부정적인 결과는 부분적으로 놀랍습니다.
다른 사람들의 아이디어는 참가자들에게 도전을 주고 미처 생각하지 못했던 아이디어 범주를 생각하도록 자극하거나 추가 아이디어에 대한 연관성을 제공해야 합니다.
또한 그룹 상호작용은 다른 사람의 아이디어를 기반으로 구축할 수 있는 기회를 제공하고, 아이디어 도출 과정에 필수적인 도움 구하기, 도움 주기, 반성적 재구성을 촉진할 뿐만 아니라 대화에서 성찰을 배양하는 데도 도움이 됩니다.” [1]
안타깝게도 이 도구는 그런 역할을 하는 것이 아닙니다. 원래는 창의성을 위한 혁신적인 기법으로 시작된 것이 이제는 창의성을 억누르고 있습니다.
브레인스토밍(brainstorming)의 가장 큰 문제점이 무엇이라고 생각하는지 그룹에 물어보면 다음과 같은 대답이 돌아옵니다:
권위를 가진 사람의 아이디어가 더 중요하게 여겨지는 경향이 있습니다.
목소리 편향은 그룹 내에서 불필요한 마찰을 일으키는 경향이 있습니다.
도출되는 아이디어의 다양성이 떨어집니다.
아이디어 자체보다 성격이 더 중요합니다.
내향적인 사람들은 보통 소외됩니다.
아이디어 도출보다 경청에 더 많은 시간을 할애합니다.
임상 및 일반인의 관점에서 볼 때, 아이디어보다는 그룹에서 아이디어를 표출하는 사회적 측면이 이 세션의 초점이 된 것으로 보입니다.
이러한 우려를 표명한 그룹들은 모두 이것이 최선의 아이디어 도출 방법이 아니라는 데 동의했지만, 지난 한 달 동안 회의실의 절반 이상이 그러한 환경에 있었습니다.
2.3 브레인라이팅(brainwriting)의 등장
브레인라이팅(brainwriting) 기법은 오스본이 <응용적 상상력>을 출간한 지 얼마 지나지 않아 발명되었습니다.
독일의 마케팅 전문가인 베른트 로르바흐는 1968년 Absatzwirtschaft라는 영업 잡지에 6-3-5 브레인라이팅(brainwriting)이라는 혁신 프로세스를 발표했습니다.
이 프로세스는 사회자의 감독 하에 6명의 참가자가 5분 동안 3개의 아이디어를 종이에 적는 방식으로 진행됩니다.
그런 다음 참가자는 종이를 오른쪽으로 넘기고 다시 연습을 진행합니다. 종이를 원래 참가자에게 다시 돌려주면 30분 안에 108개의 독특한 아이디어가 나올 수 있습니다.
겉으로 보기에는 짧은 시간에 많은 아이디어가 나온다는 것이 믿기지 않을 수 있습니다.
아이디어의 깊이에 따라서는 전혀 많지 않은 것처럼 보일 수도 있습니다. 제 조사에 따르면 6-3-5는 마케팅 메시지, 시각 디자인, 문제 해결 등 다양한 유형의 아이디어에 사용되었습니다.
1990년대 초, 개인용 컴퓨터와 인터넷이 기업에서 새로운 유형의 메시징을 허용하면서 6-3-5가 다시 등장했습니다. 이메일, 게시판, 인스턴트 메시징은 모두 초기 단계에 불과했습니다.
이를 통해 연구자들은 전자 브레인스토밍(brainstorming)이라는 기술을 실험할 수 있었습니다:
“참가자들이 같은 공간에 모여 컴퓨터 키보드에 아이디어를 입력합니다. 그런 다음 참가자들의 아이디어를 시각화하여 방 앞쪽에 있는 스크린에서 여러 번 다시 읽거나 컴퓨터 화면의 텍스트 기반 동기식 커뮤니케이션 도구(예: 채팅방, 인스턴트 메시징, 마이크로 블로깅)를 통해 시각화할 수 있습니다.”
이를 통해 사용자들은 보다 평화로운 환경에서 함께 모여 아이디어를 공유하면서 동시에 대화할 수 있게 되었습니다.
이 주제에 대한 가장 최근의 연구는 2015년 알링턴에 있는 텍사스 대학교와 텔아비브 대학교의 교수들과 공동으로 수행한 연구입니다.
이 연구는 이 글의 서두에서 언급한 논문으로 이어졌습니다. 연구에서
“우리는 다국적 기업의 연구 개발 분야에서 일하는 80명의 직원으로 구성된 업무 환경에서 브레인라이팅(brainwriting)을 조사할 기회가 있었습니다. 이 그룹의 관리자는 직원 수가 증가해도 부서의 생산성이 크게 향상되지 않는다고 생각했습니다. 그래서 그는 팀이 더 효과적으로 기능할 수 있는 방법을 검토하는 데 가장 큰 관심을 보였습니다.
우리는 하루 종일 직원들과 함께 두 가지 연구를 수행한 후 강의/토론 형식으로 팀 성과와 혁신을 향상시키는 방법에 대한 피드백을 제공했습니다.
연구하기에 흥미로운 환경이었지만 표본 규모가 제한적이었습니다. 따라서 통계적 유의성을 확보하는 것은 어려운 일이었습니다. 하지만 우리가 얻을 수 있는 트렌드는 실용적이고 이론적인 의미가 있을 것이라고 생각했습니다.”
그림 1. 브레인라이팅(brainwriting) 세션 예시
이 연구에서는 두 가지 스타일의 브레인라이팅(brainwriting)기법을 활용했습니다.
첫 번째는 그룹이 같은 방에 앉아 브레인라이팅(brainwriting)을 하는 방식이었습니다.
참가자들은 한 가지 주제를 생각하고 종이에 몇 가지 아이디어를 적도록 요청받았습니다.
그런 다음 종이를 옆 사람에게 건네고 이전에 기록한 아이디어를 반복해서 적었습니다.
몇 차례의 라운드가 끝나면 그룹은 흩어졌다가 각자의 원래 종이에 적힌 내용을 다시 생각해 보기 위해 각자 자리를 떠났습니다. 아이디어를 수집하고 다듬은 다음 그룹에게 발표했습니다.
두 번째 그룹은 같은 활동이지만 그 반대였습니다.
그룹은 공통의 주제를 바탕으로 아이디어를 도출하기 위해 혼자서 시작했습니다.
그런 다음 함께 모여 종이를 돌리면서 아이디어에 대해 반복적으로 토론했습니다.
이 기법의 변형으로, 그룹이 원시적인 아이디어를 도출하는 데 사용하는 것이 아니라 함께 수집하고 다듬을 수 있다는 점이 특징입니다.
이 모든 아이디어 도출은 조용히 이루어졌습니다. 아이디어에 대한 유일한 의사소통은 종이로만 이루어졌습니다.
그런 다음 그룹은 아이디어가 얼마나 참신한지, 얼마나 유용한지를 기준으로 아이디어의 품질을 평가했습니다.
그런 다음 이 지표에 아이디어의 양을 더하여 성공의 기준선을 만들었습니다.
모든 그룹에서 그룹으로 시작했을 때 혼자서 시작했을 때보다 더 좋은 아이디어가 나온다는 사실이 밝혀졌습니다.
“그룹에서 혼자 순서로 진행했을 때 혼자서 그룹으로 진행했을 때보다 한 사람당 63% 더 많은 아이디어를 도출했습니다. 이는 실용적인 관점에서 볼 때 매우 인상적인 결과입니다.
설문조사 항목에서도 참가자들이 혼자서 그룹으로 작업할 때보다 그룹에서 혼자 작업할 때 더 긍정적인 반응을 보였다는 것을 알 수 있습니다.”
저는 이 점에 매료되었습니다. 외부인의 시각에서 보면 두 활동이 똑같아 보일 수 있습니다.
그룹이 함께 모여 논문을 작성하고 발표하는 것이라면, 혼자서 아이디어를 내든 함께하든 상관없습니다.
이 논문의 저자는 그룹 아이디어 창출이 혼자서 하는 것보다 더 긍정적인 분위기를 조성한다고 주장합니다.
연구 참가자들이 혼자서 시작하면 어느 순간부터 막막해지기 마련입니다. 그룹 환경에서는 더 많은 원시적인 아이디어를 더 잘 생성할 수 있었고, 사람들이 혼자 앉아서 데이터를 다듬을 수 있는 기회를 가질 수 있었습니다.
저의 사회적 성향이 대부분 언어적인 경향이 있기 때문에 이 점이 흥미로웠습니다.
비언어적인 사회적 은총은 언어적이지 않은 사람들을 처벌하지 않고도 채굴할 수 있다는 제안입니다.
저는 사람들과의 상호작용에 관계없이 사람들과 함께 있을 때 느껴지는 에너지를 경험했기 때문에 공감이 갔습니다.
제가 가장 좋아하는 글쓰기 방법 중 하나는 일요일 아침 스타벅스 안에서 헤드폰을 끼고 글을 쓰는 것입니다. 사람들과 함께 있으면서도 나만의 생각과 작업 공간을 확보할 수 있다는 장점이 있습니다.
이 연구를 읽고 분석을 마쳤을 때. 저는 브레인라이팅(brainwriting)의 개념을 팀 환경에 도입해보고 그 결과를 직접 경험해보기로 결심했습니다.
3. 브레인라이팅(brainwriting)을 시작하게 된 계기는 다음과 같습니다.
많은 애자일리스트는 팀 활동에 스티커를 사용하는 데 익숙합니다. 한 전직 팀원은 “우리 업계에서는 3M이 계속 사업을 유지하고 있습니다. 우리도 3M의 주식을 보유해야 한다.”라고 농담한 적이 있습니다.
저는 처음에 같은 목표를 달성할 수 있을 것이라 생각하고 정기적으로 진행하던 몇 가지 전통적인 팀 이벤트에 스티커를 활용해보자는 생각을 했습니다.
3.1 애자일 이벤트
저에게 가장 확실한 이벤트는 회고전입니다.
이 이벤트는 이미 우리 커뮤니티에서 조용한 아이디어 창출을 가장 많이 활용하는 이벤트입니다.
각 팀이 회고를 시작할 때 몇 분간 아이디어를 적고 특정 제목 아래 보드에 붙이면 진행자가 다음 단계를 위한 아이디어를 빠르게 정리할 수 있습니다.
저는 세션의 무대를 설정할 때 아이디어를 이끌어내는 데 도움이 될 만한 은유를 그려 넣습니다. 요트, 열기구, 사분면, 세 가지 질문 등이 그룹 구성원들의 흥미를 유발할 수 있습니다. 그런 다음 그룹원들이 자신의 아이디어를 적고 토론을 진행합니다.
침묵의 아이디어 도출을 위한 시간 상자를 주는 방법은 몇 가지가 있습니다.
그림의 모든 섹션을 채울 수 있는 긴 시간 상자를 줄 수도 있습니다. 이렇게 하면 참가자들이 시간에 구애받지 않고 마음껏 뛰어다닐 수 있습니다.
또 다른 방법은 각 섹션마다 짧은 시간 상자를 제공하는 것입니다. 이렇게 하면 참가자들이 특정 영역에 집중할 수 있습니다. 시간이 촉박하지만 생각을 완성하는 데 문제가 있는 참가자의 경우 시간을 더 늘릴 수 있습니다.
이 방법으로 세션을 시작하면 아이디어를 적는 환경이 매우 평화롭기 때문에 이점이 있습니다.
안전한 분위기를 조성할 뿐만 아니라 모든 사람이 동등하게 자신을 표현할 수 있습니다.
그 다음에는 도트 투표를 활용하여 토론 주제의 우선순위를 정하고, 타임박스에서 가능한 한 많은 주제를 다룰 수 있도록 시간을 할애했습니다.
다음 실험은 기획이었습니다.
저는 회고와 동일한 형식을 사용하여 다음 반복을 위한 목표를 제안했습니다.
이를 통해 예상치 못한 흥미로운 아이디어를 팀원들로부터 얻을 수 있었습니다.
제품이 항상 비즈니스의 우선순위를 차지했고, 개발팀은 종속성이나 블로커 같은 것을 이용해 다른 경로를 제안하기도 했습니다.
그런 다음 저는 이를 토론의 장으로 삼아 목표를 제안하는 모든 이유를 이야기했습니다. 많은 사람들이 지지 또는 우려를 표명하고 나서 투표를 했습니다.
스탠드업은 이 개념을 도입하는 가장 쉬운 방법이었지만, 완전히 투명하게 아이디어를 도출하는 데 반드시 사용되는 것은 아니었습니다.
팀원들과 함께 HipChat이나 Slack을 사용하여 팀원들에게 작업 중인 내용과 우려 사항을 원격으로 보내달라고 요청했습니다.
팀원들이 사무실에 들어오면 언제든 할 수 있도록 허용했기 때문에 가장 인기 있는 아이디어 중 하나였습니다. 유일한 규정은 정해진 시간 전에 해야 한다는 것이었습니다.
반복 데모(또는 쇼케이스)의 경우, 작동 중인 소프트웨어 자체를 보여주기 위해 브레인라이팅(brainwriting)을 사용하는 것은 분명한 이유 때문에 어렵습니다.
하지만 제가 한 일은 문 근처에 커다란 플립차트 종이를 놓고 모든 사람에게 행사에서 느낀 점을 한 가지 이상 적어달라고 요청하는 것이었습니다.
격려가 될 수도 있고 불만이 될 수도 있습니다. 다음 번에는 우리가 보여줬으면 하는 내용도 포함될 수 있습니다. 회고 및 이벤트 계획에 참고할 수 있는 유용한 정보를 제공했습니다.
3.2 실행의 어려움
각 이벤트에서 제가 느낀 가장 큰 점은 모든 세션에서 브레인라이팅(brainwriting)이 사용되었음에도 불구하고 결국에는 동일한 소셜 요소가 도입되었다는 점입니다.
회고하는 동안 저는 특정 아이디어에 대한 설명을 요청하곤 했습니다. 이로 인해 언어적 상호 작용이 생겨났고 팀원 중 외향적인 사람들이 여전히 대화를 주도했습니다. 아이디어에 기회를 주지 않았는데도 감정이 상하기도 했습니다.
기획의 경우, 팀이 이런 방식으로 목표를 논의하는 것은 매우 이상했습니다.
제품 소유자 역시 목표의 유일한 소유자가 되는 데 매우 익숙해져 있었죠. 하지만 팀 전체가 목표를 소유하는 데 도움이 되는 코칭을 받을 수 있는 기회가 되었습니다.
스탠드업 회의는 이런 방식으로 진행되어 생산적이었습니다.
팀원들은 ‘보고’의 시기를 유연하게 정할 수 있다는 점을 높이 평가했고, 더 정확한 표현을 사용했습니다.
물론 이 활동을 통해 실질적인 협업은 이루어지지 않았습니다.
또한 채널에 서로 다른 게시물이 올라오면 적시에 후속 질문을 할 수 없었습니다.
데모 후 피드백을 게시할 때도 마찬가지였습니다.
댓글은 종종 문맥에서 벗어난 경우가 많았고, 누가 작성했는지 알 수 없어 후속 조치를 취할 기회가 없었습니다. 이로 인해 팀에서 피드백을 무시하게 되었습니다.
브레인라이팅(brainwriting)과 전통적인 브레인스토밍(brainstorming), 그리고 모든 사회적 규범 사이를 오가다 보면 때때로 득보다 실이 많았습니다.
팀 설정으로 인해 실제로 논의하기 전에 스티커를 면밀히 검토하는 시나리오가 만들어졌습니다. 아이디어를 낸 사람들이 비판을 받으면 위축되는 모습을 종종 보곤 했습니다.
3.3 방향을 전환한 방법
제 실험의 가장 큰 실패 요인은 팀원들과 함께 내 케이크를 먹으려 한 것이었습니다.
저는 이 기법의 사명을 설명하기보다는 브레인라이팅(brainwriting)의 일부를 소개하면서 일부 리듬을 동일하게 유지하려고 노력했습니다. 이 커뮤니티가 직접 경험했듯이 사람들은 특별한 이유가 없는 한 변하지 않습니다.
제가 함께 일했던 성숙한 팀 중 한 곳에서는 이러한 정보와 도전 과제가 주어졌습니다. 회고를 통해 말하지 않고 작업하고 싶은 상위 1~3개 항목을 도출할 수 있을까요?
저희는 테이블에 메모지를 놓고 아이디어를 구체화하는 데까지는 성공했습니다. 문제는 투표였습니다.
가장 좋은 예는 2017년 애자일 앤 비욘드에서 브레인라이팅(brainwriting) 워크숍을 진행했을 때였습니다.
7개 그룹이 아이디어를 낸 다음 상위 3개 아이디어에 투표하는 방식으로 진행되었습니다. 제한 시간 내에 완료할 수 있는 테이블은 두 개뿐이었습니다.
그때 누군가 아이디어보드즈라는 도구를 보여주었습니다. 아이디어보드는 회고를 실행하기 위한 간단한 무료 온라인 도구입니다.
사용자 지정 보드를 만들면 팀원 모두가 카드를 작성하고 동시에 다른 사람들과 상호 작용할 수 있습니다.
팀은 누가 무슨 말을 했는지 몰라도 다른 사람의 아이디어를 실시간으로 확인하고 반복할 수 있습니다. 가장 마음에 드는 카드에 투표할 수도 있습니다.
저는 짧은 시간 동안 많은 양질의 아이디어가 생성되는 것에 놀랐습니다. 시간 제한이 끝나기도 전에 팀원들이 가장 이야기하고 싶은 내용을 제게 전달할 수 있었죠.
저는 이 보드를 복고풍 이외의 다른 용도로 사용하기로 결정했습니다. 약간의 작업만 하면 거의 모든 용도로 카드를 사용할 수 있습니다.
궁극적으로 팀에게 완벽한 증명 방법은 없습니다. 사람들은 말할 수도 있고, 말할 수 없다고 느낄 수도 있고, 감정이 상할 수도 있습니다.
아이디어 창출을 둘러싸고 약간의 마찰이 있는 것은 건강한 현상입니다. 이 보고서의 요점은 약간의 사려 깊은 계획으로 피할 수 있는 몇 가지 간단한 문제를 지적하는 것입니다.
그림 2. 아이디어보드즈는 유용한 브레인라이팅(brainwriting) 도구입니다.
브레인라이팅(brainwriting)은 이전 방법의 함정을 피하는 것을 목표로 하는 방법입니다.
오늘날 사무실의 직책, 성격, 정치 및 기타 문제를 피하고 가장 중요한 것, 즉 양질의 아이디어에 집중할 수 있습니다.
4. 내가 배운 것
4.1 나의 퍼실리테이터 자세
앞서 언급했듯이 저는 말을 많이 하는 사람입니다. 대부분의 생각을 이런 방식으로 처리하기 때문에 팀 이벤트도 대부분 이런 방식으로 진행되었습니다.
저와 대화를 나눈 동료들은 이미 제가 시도해보고 싶었던 스티커 방식을 사용하고 있었고, 그 결과 제가 특정 방식으로 팀을 이끌고 있다는 개인적인 편견이 드러났습니다.
그래서 제가 배운 첫 번째 교훈은 퍼실리테이터로서 제 자신과 관련된 것이었습니다.
이런 연구를 읽는 것은 코치로서 제 스킬에 매우 중요했습니다. 우리 모두는 세션 진행에 대한 개인적인 선호도가 있고, 의제를 정할 때 자신의 편안함을 고려하는 경우가 많습니다.
그룹이 아닌 자신에게 가장 적합한 것이 무엇인지 고려할 때 어려움을 겪습니다. 또한 필요한 세션의 유형이나 결과를 고려하지 않습니다.
저는 그룹과 그룹의 필요에 적응하기보다는 저와 제 프레젠테이션 스타일에 맞게 세션과 팀을 구성하고 있었습니다.
그 사실을 깨달은 후에는 다른 코치들에게 연락하여 세션과 팀을 위해 취하는 다양한 자세와 페르소나를 배우게 되었습니다.
제 동료 빌리 슈트펠츠는 필요에 따라 코칭과 진행자의 자세를 조정하는 데 능숙합니다. 몇 가지 유용한 대화를 통해 제 사고방식을 바꾸는 데 도움이 되었고, 세션 준비에 대한 몇 가지 팁도 얻었습니다.
4.2 원격 활동 지원
다음으로, 브레인라이팅(brainwriting) 연구를 활용하면서 팀 및 리더십과 원격 애자일 활동에 대해 더 잘 논의할 수 있었습니다.
우리는 스탠드업 같은 것을 직접 만나거나 적어도 서로를 바라보면서 해야 하는 일로 생각합니다.
연구 데이터와 제 경험을 결합하면 관리자의 이해에 도움이 된다는 것을 알게 되었습니다.
조용한 협업은 가능할 뿐만 아니라 방해가 되는 사회적 제약을 설정하는 것보다 더 나은 경우가 많았습니다.
스탠드업 회의를 위한 인스턴트 메신저 채널을 설정하면 사람들이 원격 근무일에도 적절한 시간에 서로 소통할 수 있을 뿐만 아니라 리드와 외부 이해관계자에게 자연스럽게 정보를 제공할 수 있습니다(예를 들어).
팀이 우선순위와 종속성에 대해 협업하는 계획 세션을 통해 팀의 동의를 얻고 반복 백로그를 더욱 정교하게 만들 수 있습니다. 가장 성공적인 회고 중 일부는 전화로 이루어졌는데, 이는 조용히 공유할 때 효율적이고 안전했기 때문입니다.
브레인라이팅(brainwriting)을 다른 활동으로 확장하려는 움직임은 매우 상호작용적이고 촉각적인 연습을 만들었습니다.
리더십 계획, 문제 해결 연습, 제품 아이디어 구상 등 다양한 분야에서 팀원들과 함께 조용히 일하면서 사려 깊은 성찰을 할 수 있는 이점이 있었습니다.
4.3 언어적 상호 작용 지연
마지막으로, 조용한 브레인스토밍(brainstorming)과 전체 브레인라이팅(brainwriting) 세션의 차이점을 살펴보았습니다.
저는 팀이 아이디어를 스티커에 적어서 벽에 붙이는 것이 브레인라이팅(brainwriting)이라고 생각했습니다.
처음에는 조용히 아이디어를 적는 것으로 시작하더라도, 아이디어를 모으고 구두로 구체화하면 브레인스토밍(brainstorming)의 어려운 사회적 요소가 여전히 나온다는 것을 알게 되었습니다.
그렇다고 해서 브레인라이팅(brainwriting) 세션에서 구두 상호작용이 중요하지 않다는 말은 아닙니다.
계획 및 회고 세션은 팀이 다음 단계에 대해 합의하는 것을 보고 듣는 데 항상 유용합니다. 처음 시도할 때와 지금의 차이점은 언어적 상호작용을 늦춘다는 것입니다.
그룹은 적절한 세션에서 아이디어를 대량으로 생성할 수 있는 능력이 있습니다.
새롭고 유용한 아이디어로 구체화할 수 있는 적절한 세션을 만들면 팀은 그 아이디어를 실행에 옮길 수 있는 완벽한 준비를 갖추게 됩니다.
이 연구를 통해 행동 경제학이 팀을 코칭하는 데 얼마나 중요한지 진정으로 이해할 수 있었습니다. 덕분에 이 분야의 다른 책도 읽게 되었고, 더 나은 코치가 될 수 있었습니다.
다음에 팀을 위한 아이디어가 필요할 때 브레인라이팅(brainwriting)을 시도해 보는 것은 어떨까요?
5. 감사의 글
저는 이 주제를 아래에 나열된 JB Chaykowsky라는 제 친구의 Fast Company 기사에서 처음 접했습니다.
그는 지난 4년 동안 저에게 도전과 격려를 아끼지 않은 매우 재능 있는 디자이너입니다.
같은 팀에서 일할 때 그는 저를 옆으로 불러내어 우리가 매일 하는 모든 일에 대해 의문을 제기했던 기억이 납니다.
제가 내린 결정에 동의하지 않아서가 아니라, 그 결정의 배경을 이해해야만 참여할 수 있었기 때문입니다.
그가 회의실에 있는 한 저는 최고의 컨디션을 유지해야 했습니다. 우리 모두는 인생에서 우리가 항상 진실이라고 믿는 현상 유지에 도전하는 사람들이 필요합니다. 제 인생에서 그런 사람이 되어준 JB에게 고마워요!
퇴사 전 퇴사계획서를 작성해 보라는 페친 이종성님의 글이 있어 소개해 봅니다. 퇴사를 염두고 있다보니 이러한 퇴사 준비에 대한 글에 눈길이 갑니다. 퇴사 고민중인 분들께 도움이 되길 빌어봅니다.
퇴사하기 전 반드시 퇴사 계획서를 써라. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것 보다 낫다. 유럽 여행 갈 땐 6개월 전부터 상세한 계획을 세운다. 그런데 몇 년 다닌 회사를 그만두고 새로운 삶을 시작 하려면서 퇴사 계획서를 쓰지 않는 경우가 있다. ‘퇴사 후 처음 한 달간은 여행도 다니고 천천히 앞으로 어떻게 할지 고민해야지.’ 이런 식이다. 노(NO).노(NO). 안될 일이다. 퇴사 전 계획을 작성하고 또 긴 시간에 걸쳐 내용을 추가하고 빼고 하면서 다듬어야 한다.
대충이라도 일단 작성하면 좋다. 엉성하고 엉터리라도 좋다. 처음엔 바보 같이 작성하고 점점 좋게 고쳐 나가면 된다. 일단 초안이 있어야 살을 붙이고 좋게 만들 수 있다. 아래는 엉성한 초안의 예다. 방금 10분 만에 어떤 가상의 인물을 상상하며 작성한 것이다. 일단 작성하고 두고 두고 점점 좋게 수정하면 된다.
퇴사계획서를 작성하면서 얻게 되는 것.
나에 대해 가장 잘 아는 사람은 나 자신이다. 퇴사를 하는 게 옳은 것인지 아니면 계속 더 다녀야 하는지 계획서를 작성하면서 판단할 수 있다. 퇴사 후 계획한 사업, 예를 들어 온라인 쇼핑몰에 대해 공부하고 준비하면서 그 일이 나에게 맞는 일인지. 직접 해보는 큰 비용 없이도 알 수 있게 된다. 그러니 꼭 계획서를 작성해 보자. 정보수집과 자료 연구도 하자. 그리고 퇴사를 하자.
엉성한 퇴사 계획서 초안의 예
(처음 작성한 퇴사계획서가 엉성할 수 있지만) 몇 달이고 몇 년이고 조금씩 계속 고쳐 나가면 된다.
1. 퇴사의 이유.
15년간 회사에 근무하며 많은 것을 배우고 성장할 수 있었다. 하지만, 최근 들어 새로운 도전을 하고 싶은 마음이 커져 퇴사를 결심하게 되었다.
2. 퇴사 후 진행할 일
온라인 쇼핑몰 창업하여 사업가로서 새로운 인생을 시작하고자 한다. 다음과 같은 일정으로 사업을 준비하고 진행할 계획이다. 계획은 온라인 창업에 관해 공부하면서 구체적으로 수정해 간다. 계속 보강 업데이트 할 예정이다.
(1) 퇴사 전
24년 12월까지: 온라인 쇼핑몰 창업에 대한 책 최소 10권을 선정해서 읽는다.
주말에 하는 오프라인 강좌를 수강해 듣는다.
출퇴근 시간과 자유시간에는 유튜브를 통해 공부한다.
1년간 온라인 쇼핑몰 창업에 대해 충분한 정보를 수집하고 공부한다.
온라인 쇼핑몰 창업에 대한 나만의 블로그를 만들어 정보를 모은다.
25년 6월까지: 사업 아이템 선정 및 시장조사
25년 12월까지: 쇼핑몰 구축 및 운영 준비
25년 12월 31일: 퇴사
(2) 퇴사 후
26년 6월까지: 쇼핑몰 오픈 및 초기 마케팅
26년 7월부터: 본격적인 사업 운영
(3) 퇴사 1년 후 목표
월 2천만 원 매출 달성
월 4백만 원 순이익 달성
3. 자금계획
퇴직금: 약 5천만 원
저축: 약 5천만 원
총 자금 규모는 약 1억 원, 이 자금을 바탕으로 쇼핑몰 창업 및 운영에 필요한 비용을 충당할 계획.
4. 플랜B
만약 퇴사 후 1년 뒤 목표 달성이 안 되고 실패했을 때. 최소 자금이 1천만 원은 생계 비용으로 남긴다.
1천만 원을 기반으로 다시 취업할 수 있는 회사를 찾는다. 기존에 하던 개발일이 아니라 SI 프리랜서로 일자리를 알아보고, 그것에 익숙해지겠다.
이 회사의 4분기 자동차 매출은 컨센서스를 2.8% 상회했지만, 이는 에너지 발전 부문에서 18.5%, 서비스 부문에서 1%의 매출 감소로 인해 상쇄되었다고 분석가는 리서치 노트에서 투자자들에게 설명했습니다.
트루이스트는 경영진의 업데이트도 “대부분 부정적”이었다며, 2024년에는 물량 증가율이 “현저히 낮아질 것”이고 비용 절감도 둔화되어 마진 회복에 압박을 가할 것이라고 말했습니다.
Roth MKM, 테슬라, 25년 차세대 자동차가 출시될 때까지 ‘약한’ 성장세를 보일 것
Roth MKM은 “약한” 4분기 실적과 6분기 연속 조정된 자동차 총 마진 감소에도 불구하고 테슬라 투자의견 중립 등급과 테슬라 목표주가 85달러를 유지합니다.
테슬라 경영진은 이제 새로운 모듈식 제조 접근 방식이 플랫폼 실행 위험을 광범위하게 높이는 25 회계연도에 성장을 다시 시작하기 위해 차세대 차량을 언급했으며, 회사는 판매 믹스와 가격 인하로 인한 역풍으로 인해 여러 가지 압박을 받고 있다고 분석가는 리서치 노트에서 투자자들에게 말합니다.
Roth MKM은 테슬라 주식이 “심하게 고평가되어 있다”는 견해를 유지하고 있습니다.
모건 스탠리, 테슬라 4분기 실적이 ‘지배적인 약세’를 방해하지 않을 것
2024년 테슬라 판매 성장률은 23년 38%의 절반에도 못 미치는 15%에 불과할 것
모건 스탠리 분석가 Adam Jonas는 테슬라에 대한 회사의 예측에 큰 변화가 없으며 2024 년에도 여전히 비 GAAP EPS가 거의 2 달러에 이를 것으로보고 있습니다.
“실제로 (어느 방향 으로든) 내러티브가 움직이는 것은 아니지만” Tesla의 4분기 실적, 컨퍼런스 콜 및 “거의 지침이 없는”것은 “테슬라 약세에 대한 일반적인 감정을 방해 할 수있는 새로운 정보를 제공하지 않았습니다”
테슬라는 24 회계연도에 “현저히 낮은” 물량 성장을 예상하지만 “현저히 낮은”이 무엇을 의미하는지 명시하지 않았으며, 올해 판매 성장률이 15%로 하락하여 전년도 38% 성장의 절반에도 미치지 못할 것으로 예상한다고 애널리스트는 덧붙였습니다.
테슬라 투자의견 비중확대 등급과 테슬라 목표주가 345달러를 유지한 이 회사는 “판매량 성장이 정체되면 전기차 생태계 전반에 영향을 미칠 수 있는 악재가 될 것”이라고 덧붙였다.
BofA, 테슬라 목표주가를 290달러에서 280달러로 하향 조정
BofA의 애널리스트 존 머피는 테슬라 목표주가를 290달러에서 280달러로 낮추고 테슬라 투자의견 중립 등급을 유지했습니다.
머피 애널리스트는 4분기 비일반회계기준 주당순이익이 BofA 및 컨센서스를 하회한 것은 자동차 부문이 매출과 마진 측면에서 모두 부진했고, 서비스 부문 마진 하락의 영향이 더 컸다고 설명했습니다.
테슬라는 또한 차세대 차량 개발이 진행 중이기 때문에 2024년 판매량 성장이 2023년 38% 성장보다 훨씬 낮을 가능성이 있다고 공개했는데, 이는 “압도적이지만 예상했던 것”이라고 분석가는 투자자들에게 말합니다.
웨드부시는 “머스크와 팀이 통화에서 어른처럼 나서서 지속적인 가격 인하, 마진 구조 및 수요 변동에 대한 전략적 및 재무적 개요를 제공 할 것으로 기대하는 것은 완전히 잘못된 것이었다… 대신 우리는 또 다른 컨퍼런스 콜을 통해 높은 수준의 Tesla 장기 전망을 얻었습니다.”라고 말합니다.
그럼에도 불구하고 웨드부시는 Tesla의 장기적인 전망은 여전히 유효하며, 향후 AI/FSD를 통해 훨씬 더 광범위한 대중 시장에 전기차가 보급될 날이 머지않았다고 믿고 있다고 말합니다.
그러나 가격 인하와 관련된 단기적인 “카테고리 4 허리케인”과 머스크와 테슬라의 세분성, 지침 및 커뮤니케이션 부족은 “강세장에서는 삼켜야 할 쓴 약”이라고 지적합니다.
이 회사는 인내심을 가질 때라고 말했다. 차세대 차량, FSD 업그레이드, 마진 개선, 옵티머스가 매출 성장에 가속도를 붙일 것으로 보이지만, 2024년은 저점일 가능성이 높지만 여전히 상대적으로 느릴 것이기 때문에 올해는 그렇지 않을 것입니다.
번스타인, 2024년은 테슬라에게 어려운 한 해가 될 것이며, 2025년은 더 나아지지 않을 것
번스타인 애널리스트 토니 사코나기는 테슬라가 컨센서스 매출, 영업 마진, EPS를 약간 하회했지만 잉여 현금 흐름은 기대치를 훨씬 상회했다고 지적합니다.
테슬라의 전망은 더 냉정했습니다. 테슬라는 판매대수 증가율이 올해보다 “현저히 낮을 것”이라고 밝혔으며, 기존 차량의 비용 절감 ‘한계’에 가까워지고 있고 2024년 비용 개선이 2023년보다 낮을 것이라는 것 외에 자동차 총 마진에 대한 지침도 제공하지 않았다고 번스타인은 지적합니다.
테슬라가 작년의 180만 대 수준 이상으로 판매량을 늘리려면 가격을 낮추고 마진을 낮춰야 할 것으로 보고 있습니다.
2024년은 도전적인 해가 될 것이지만 성장과 마진에 대한 지속적인 압력으로 인해 “2025년이 더 나아지지 않을 것이라는 것이 점점 더 분명 해지고있다”고 번스타인은 덧붙였습니다.
이 회사는 테슬라 목표주가 150달러로 테슬라 투자의견 시장수익률 미달 등급을 부여했습니다.
웰스 파고, 테슬라 목표주가를 223달러에서 200달러로 하향 조정
웰스 파고는 테슬라 목표주가를 223달러에서 200달러로 낮추고 분기 실적에 따라 테슬라 투자의견 동일 비중 등급을 유지했습니다.
이 회사는 테슬라가 2024년에 대한 신중한 논평 이후 장 마감 후 하락세를 보이고 있다고 지적합니다.
이 분석가는 테슬라 판매 성장률이 둔화되고 COGS를 절감 할 수있는 능력이 더 제한적이라고보고 있습니다.
최근 테슬라 가격 인하로 인해 2024년에는 마진이 하락할 가능성이 높다고 웰스는 덧붙였습니다.
파이퍼 샌들러, 테슬라, 4분기에 약간의 부진에도 불구하고 여전히 인기 종목
파이퍼 샌들러는 테슬라가 분기 실적 발표 후 시간외 거래에서 5.5% 하락했고 4분기 실적은 “약간의 부진”을 보였다고 지적했습니다.
중요한 것은 자동차 매출 총이익률이 2023년 3분기 대비 90bps 증가했다는 점인데, 이는 예상보다 증가폭이 적지만 일부 약세 성향의 투자자들이 이 면밀히 관찰되는 지표에서 전분기 대비 하락을 조용히 예상하고 있었다고 Piper는 덧붙였습니다.
비현금성 세금 혜택을 보정한 후의 주당순이익은 컨센서스 73센트에 비해 67센트였을 것으로 보고 있습니다.
전반적으로 이번 분기 자체는 괜찮았지만 2024년의 성장 ‘에어 포켓’으로 인해 향후 몇 달 동안 횡보할 수 있다고 파이퍼는 덧붙였습니다.
이 회사는 테슬라 투자의견 비중 확대 등급을 부여하고 테슬라 목표 주가는 295 달러입니다.
UBS, 테슬라 목표주가를 229달러에서 225달러로 하향
UBS 애널리스트 조셉 스팍은 테슬라 목표주가를 229달러에서 225달러로 낮추고 테슬라 투자의견 중립 등급을 유지했습니다.
이 애널리스트는 리서치 노트에서 4분기 실적에 이어 테슬라 주가가 현재 수준에서 통합될 것으로 전망했습니다.
이 회사는 미국과 유럽에서 전기 자동차 채택이 둔화되고 중국에서의 경쟁이 치열하다는 증거가 계속되고 있다고 보고 있습니다.
골드만삭스, 테슬라 목표주가를 255달러에서 220달러로 하향
골드만삭스 애널리스트 마크 델라니는 4분기 보고서 이후 테슬라 목표주가를 255달러에서 220달러로 낮추고, 테슬라 투자의견 중립 등급을 유지했습니다.
이 애널리스트는 중기적으로 성장 둔화가 주가에 오버행이 될 것으로 예상합니다.
테슬라는 2024년 차량 판매량 성장률이 2023년 성장률보다 현저히 낮아질 수 있으며, 2024년에는 에너지 저장 사업의 배치 및 매출 성장률이 자동차 사업을 앞지를 것으로 예상한다고 애널리스트는 리서치 노트에서 투자자들에게 말했습니다.
골드만은 차량 인도와 수익 측면에서 단기 및 중기적으로 성장 둔화가 주가에 오버행이 될 것으로 보고 있습니다.
