애덤 그랜트는 10월 타임지에 쓴 기고문에서, 아이디어 발상법으로 널리 알려진 ‘브레인스토밍(brainstorming)’은 목소리 큰 사람들에 의해 편향되기 쉽다고 말했다.

아이오와 대학교 티피 경영대학의 에이안 크로포드 교수는 ‘브레인스토밍(brainstorming)’ 대신 ‘브레인라이팅(brainwriting)’을 하기를 권한다.

브레인라이팅(brainwriting)은 그룹으로 모여서 아이디어를 외치는게 아니라, 개별적으로 아이디어를 기록해서 돌려본 후 토론을 하는 것이다.

브레인 라이팅은 스토밍보다 평균 20% 더 나은 아이디어를 생성한다고 한다.

브레인스토밍(brainstorming)대신 브레인라이팅(brainwriting)하라: 더 나은 아이디어를 창출하는 팀워크의 비결

이 글의 정보

사무실에서 일하신다면 브레인스토밍(brainstorming) 세션에 최소한 한두 번 참여해 보셨을 겁니다. 브레인스토밍(brainstorming)은 보기엔 매우 민첩해 보이죠.

하지만 과학은 브레인스토밍(brainstorming)이 끔찍한 기법이라는 사실을 여러 차례 밝혀냈습니다. 한꺼번에 일어나는 모든 상호 의존적인 활동으로 인해 번거롭기 때문입니다.

다행히도 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)이라는 비교적 잘 알려지지 않은 기법이 인기를 얻기 시작했습니다. 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)은 한 그룹이 혼자서 아이디어를 생성하고 이를 짧은 시간 동안 그룹에 전달하는 것입니다.

그룹과 개인의 상호작용이 결합된 방식입니다. 팀 이벤트에 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting)을 도입하면 보다 다양한 아이디어를 도출하고 보다 우호적인 협업 환경을 조성할 수 있습니다.

브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)(brainwriting) 소개

끊임없이 진화하는 시장에서 기업이 혁신을 지속할 수 있는 원동력은 바로 아이디어입니다. 이러한 아이디어는 고객이 구매할 수 있는 새로운 제품을 만들어냅니다.

아이디어를 통해 팀은 새로운 업무 방식을 혁신하고 더 나은 규범을 확립할 수 있습니다.

또한 변화를 수용하는 조직을 위한 비전도 만들어냅니다.

오늘날에는 그 어느 때보다 더 많은 사람들이 새로운 아이디어를 창출하고 있습니다.

하지만 안타깝게도 많은 사람들이 60여 년 전에 만들어진 기법을 사용하여 아이디어 창출을 제한하고 있습니다.

브레인스토밍(brainstorming)은 아이디어 창출의 개념과 밀접하게 연관되어 있습니다. 모든 사무실은 의심할 여지 없이 ‘잠시 브레인스토밍(brainstorming)’을 위한 세션을 마련합니다.

이 주제에 대한 워크숍을 만든 후에도 저는 팀원들에게 주어진 주제에 대해 브레인스토밍(brainstorming)을 해야 한다고 슬쩍 언급하곤 합니다.

브레인스토밍(brainstorming)은 아이디어 창출의 개념과 동의어가 되었습니다.

이 백서에서는 브레인스토밍(brainstorming)의 역사와 브레인스토밍(brainstorming)을 창안한 사람에 대해 더 자세히 설명할 계획입니다.

그런 다음 많은 사람들이 잘 모르는 브레인라이팅(brainwriting)(brainwriting)이라는 개념을 소개하겠습니다. 이를 통해 독자들은 두 가지 방법의 차이점을 명확히 알 수 있을 것입니다.

두 가지 방법의 차이에 대한 연구 데이터 중 일부를 다룰 것입니다. 데이터와 더불어 아이디어 창출의 사회적 요소와 그것이 어떻게 목표를 방해할 수 있는지에 대한 저의 연구 결과를 공유할 것입니다.

마지막으로, 제가 애자일 팀 활동에 브레인라이팅(brainwriting을 사용하는 방법과 독자 여러분도 같은 방법으로 브레인라이팅(brainwriting)을 할 수 있는 방법을 소개하겠습니다.

제가 배운 것은 많은 코치와 스크럼 마스터들이 자신도 모르게 이미 몇 가지 기법을 사용하고 있을지도 모른다는 것입니다. 그렇지 않은 분들을 위해 더 나은 아이디어를 촉진하기 위해 아이디어 발상 연습을 간단히 조정할 수 있는 몇 가지 방법을 소개합니다.

2. 브레인스토밍(brainstorming)과 브레인라이팅(brainwriting)

2.1 브레인스토밍(brainstorming)의 역사

알렉스 F. 오스본은 19세기 후반 뉴욕에서 태어났습니다. 신문 기자에서 광고인으로 변신한 그는 (저의 초기 경력처럼) 결국 버팔로에서 유명한 에이전시인 Barton & Durstine에 정착했습니다. 그는 나중에 파트너가 된 후 회사 배너에 자신의 이름을 추가했습니다.

흥미롭게도 그의 경력은 고객을 위한 놀라운 작업으로 잘 알려져 있지 않습니다.

그는 수많은 광고 캠페인을 제작하면서 작품이 만들어지는 방식에 대해 탐구하기 시작했습니다. 창의성을 주제로 한 그의 저서들은 지금도 강의실에서 사용되고 있을 정도입니다.

1952년, 그는 <마음을 깨워라: 창의력을 개발하는 101가지 방법>을 출간했습니다.

이 책에서 그는 상상력을 “너무 광범위하고 모호한 분야를 다루고 있어서 한 저명한 교육자가 심리학자들이 밟기를 두려워하는 영역이라고 불렀을 정도”라고 설명했습니다.

금기시되는 주제의 특성 때문에 그는 더욱 흥미를 느꼈습니다. 그는 아이디어가 어떻게 만들어지는지에 대해 더 많이 배울수록 더 많은 글을 썼습니다.

그의 다음 작품은 같은 해 말에 <창의력: 상상력을 활용하는 방법>이라는 제목으로 출간되었습니다. 이 책에서 제가 가장 좋아하는 인용문은 우리 자신의 창의력을 “알라딘의 램프와 같아서 우리가 충분히 열심히 문지르면 더 나은 삶으로 가는 길을 밝힐 수 있다”고 표현했습니다.

그의 가장 성공적인 저술은 이듬해에 출간한 『응용적 상상력』이었습니다.

이 책은 브레인스토밍(brainstorming)의 개념을 소개한 교과서입니다. 이 책에서 그는 여전히 많은 사람들이 아이디어를 창출하는 방식을 정의하는 네 가지 원칙을 제시했습니다:

• 창의적 흐름이 충분히 흐를 때까지 비판을 보류한다.
• 아이디어 창출에 있어 처음에는 양이 더 중요합니다.
• 주제를 거침없이 탐구하고 틀에서 벗어난 생각을 하세요.
• 올바른 아이디어를 찾을 때까지 이러한 아이디어를 조합하고 개선해 나가야 합니다.

그림 1. Alex F. Osborn

2.2 브레인스토밍(brainstorming)의 도전 과제

오스본의 저서를 읽다 보면 아이디어 창출을 위한 그의 프레임워크가 정말 효과적이라는 것을 알 수 있습니다.

많은 아이디어를 쏟아내는 데 집중하고 그룹으로 아이디어를 다듬는 것은 매우 민첩해 보입니다.

오스본은 브레인스토밍(brainstorming)이 “창의적 사고에만 집중하고 상상력을 경직시키는 낙담과 비판을 배제한다”고 말했습니다.

UT-알링턴 논문에서 발췌한 내용입니다:

“그룹 상호작용이 인지적 자극의 원천이 되어야 하기 때문에 브레인스토밍(brainstorming)에 대한 부정적인 결과는 부분적으로 놀랍습니다.

다른 사람들의 아이디어는 참가자들에게 도전을 주고 미처 생각하지 못했던 아이디어 범주를 생각하도록 자극하거나 추가 아이디어에 대한 연관성을 제공해야 합니다.

또한 그룹 상호작용은 다른 사람의 아이디어를 기반으로 구축할 수 있는 기회를 제공하고, 아이디어 도출 과정에 필수적인 도움 구하기, 도움 주기, 반성적 재구성을 촉진할 뿐만 아니라 대화에서 성찰을 배양하는 데도 도움이 됩니다.” [1]

안타깝게도 이 도구는 그런 역할을 하는 것이 아닙니다. 원래는 창의성을 위한 혁신적인 기법으로 시작된 것이 이제는 창의성을 억누르고 있습니다.

브레인스토밍(brainstorming)의 가장 큰 문제점이 무엇이라고 생각하는지 그룹에 물어보면 다음과 같은 대답이 돌아옵니다:

• 권위를 가진 사람의 아이디어가 더 중요하게 여겨지는 경향이 있습니다.
• 목소리 편향은 그룹 내에서 불필요한 마찰을 일으키는 경향이 있습니다.
• 도출되는 아이디어의 다양성이 떨어집니다.
• 아이디어 자체보다 성격이 더 중요합니다.
• 내향적인 사람들은 보통 소외됩니다.
• 아이디어 도출보다 경청에 더 많은 시간을 할애합니다.

임상 및 일반인의 관점에서 볼 때, 아이디어보다는 그룹에서 아이디어를 표출하는 사회적 측면이 이 세션의 초점이 된 것으로 보입니다.

이러한 우려를 표명한 그룹들은 모두 이것이 최선의 아이디어 도출 방법이 아니라는 데 동의했지만, 지난 한 달 동안 회의실의 절반 이상이 그러한 환경에 있었습니다.

2.3 브레인라이팅(brainwriting)의 등장

브레인라이팅(brainwriting) 기법은 오스본이 <응용적 상상력>을 출간한 지 얼마 지나지 않아 발명되었습니다.

독일의 마케팅 전문가인 베른트 로르바흐는 1968년 Absatzwirtschaft라는 영업 잡지에 6-3-5 브레인라이팅(brainwriting)이라는 혁신 프로세스를 발표했습니다.

이 프로세스는 사회자의 감독 하에 6명의 참가자가 5분 동안 3개의 아이디어를 종이에 적는 방식으로 진행됩니다.

그런 다음 참가자는 종이를 오른쪽으로 넘기고 다시 연습을 진행합니다. 종이를 원래 참가자에게 다시 돌려주면 30분 안에 108개의 독특한 아이디어가 나올 수 있습니다.

겉으로 보기에는 짧은 시간에 많은 아이디어가 나온다는 것이 믿기지 않을 수 있습니다.

아이디어의 깊이에 따라서는 전혀 많지 않은 것처럼 보일 수도 있습니다. 제 조사에 따르면 6-3-5는 마케팅 메시지, 시각 디자인, 문제 해결 등 다양한 유형의 아이디어에 사용되었습니다.

1990년대 초, 개인용 컴퓨터와 인터넷이 기업에서 새로운 유형의 메시징을 허용하면서 6-3-5가 다시 등장했습니다. 이메일, 게시판, 인스턴트 메시징은 모두 초기 단계에 불과했습니다.

이를 통해 연구자들은 전자 브레인스토밍(brainstorming)이라는 기술을 실험할 수 있었습니다:

“참가자들이 같은 공간에 모여 컴퓨터 키보드에 아이디어를 입력합니다.
그런 다음 참가자들의 아이디어를 시각화하여 방 앞쪽에 있는 스크린에서 여러 번 다시 읽거나 컴퓨터 화면의 텍스트 기반 동기식 커뮤니케이션 도구(예: 채팅방, 인스턴트 메시징, 마이크로 블로깅)를 통해 시각화할 수 있습니다.”

이를 통해 사용자들은 보다 평화로운 환경에서 함께 모여 아이디어를 공유하면서 동시에 대화할 수 있게 되었습니다.

이 주제에 대한 가장 최근의 연구는 2015년 알링턴에 있는 텍사스 대학교와 텔아비브 대학교의 교수들과 공동으로 수행한 연구입니다.

이 연구는 이 글의 서두에서 언급한 논문으로 이어졌습니다. 연구에서

“우리는 다국적 기업의 연구 개발 분야에서 일하는 80명의 직원으로 구성된 업무 환경에서 브레인라이팅(brainwriting)을 조사할 기회가 있었습니다.
이 그룹의 관리자는 직원 수가 증가해도 부서의 생산성이 크게 향상되지 않는다고 생각했습니다. 그래서 그는 팀이 더 효과적으로 기능할 수 있는 방법을 검토하는 데 가장 큰 관심을 보였습니다.

우리는 하루 종일 직원들과 함께 두 가지 연구를 수행한 후 강의/토론 형식으로 팀 성과와 혁신을 향상시키는 방법에 대한 피드백을 제공했습니다.

연구하기에 흥미로운 환경이었지만 표본 규모가 제한적이었습니다. 따라서 통계적 유의성을 확보하는 것은 어려운 일이었습니다. 하지만 우리가 얻을 수 있는 트렌드는 실용적이고 이론적인 의미가 있을 것이라고 생각했습니다.”

그림 1. 브레인라이팅(brainwriting) 세션 예시

이 연구에서는 두 가지 스타일의 브레인라이팅(brainwriting)기법을 활용했습니다.

첫 번째는 그룹이 같은 방에 앉아 브레인라이팅(brainwriting)을 하는 방식이었습니다.

참가자들은 한 가지 주제를 생각하고 종이에 몇 가지 아이디어를 적도록 요청받았습니다.

그런 다음 종이를 옆 사람에게 건네고 이전에 기록한 아이디어를 반복해서 적었습니다.

몇 차례의 라운드가 끝나면 그룹은 흩어졌다가 각자의 원래 종이에 적힌 내용을 다시 생각해 보기 위해 각자 자리를 떠났습니다. 아이디어를 수집하고 다듬은 다음 그룹에게 발표했습니다.

두 번째 그룹은 같은 활동이지만 그 반대였습니다.

그룹은 공통의 주제를 바탕으로 아이디어를 도출하기 위해 혼자서 시작했습니다.

그런 다음 함께 모여 종이를 돌리면서 아이디어에 대해 반복적으로 토론했습니다.

이 기법의 변형으로, 그룹이 원시적인 아이디어를 도출하는 데 사용하는 것이 아니라 함께 수집하고 다듬을 수 있다는 점이 특징입니다.

이 모든 아이디어 도출은 조용히 이루어졌습니다. 아이디어에 대한 유일한 의사소통은 종이로만 이루어졌습니다.

그런 다음 그룹은 아이디어가 얼마나 참신한지, 얼마나 유용한지를 기준으로 아이디어의 품질을 평가했습니다.

그런 다음 이 지표에 아이디어의 양을 더하여 성공의 기준선을 만들었습니다.

모든 그룹에서 그룹으로 시작했을 때 혼자서 시작했을 때보다 더 좋은 아이디어가 나온다는 사실이 밝혀졌습니다.

“그룹에서 혼자 순서로 진행했을 때 혼자서 그룹으로 진행했을 때보다 한 사람당 63% 더 많은 아이디어를 도출했습니다. 이는 실용적인 관점에서 볼 때 매우 인상적인 결과입니다.

설문조사 항목에서도 참가자들이 혼자서 그룹으로 작업할 때보다 그룹에서 혼자 작업할 때 더 긍정적인 반응을 보였다는 것을 알 수 있습니다.”

저는 이 점에 매료되었습니다. 외부인의 시각에서 보면 두 활동이 똑같아 보일 수 있습니다.

그룹이 함께 모여 논문을 작성하고 발표하는 것이라면, 혼자서 아이디어를 내든 함께하든 상관없습니다.

이 논문의 저자는 그룹 아이디어 창출이 혼자서 하는 것보다 더 긍정적인 분위기를 조성한다고 주장합니다.

연구 참가자들이 혼자서 시작하면 어느 순간부터 막막해지기 마련입니다. 그룹 환경에서는 더 많은 원시적인 아이디어를 더 잘 생성할 수 있었고, 사람들이 혼자 앉아서 데이터를 다듬을 수 있는 기회를 가질 수 있었습니다.

저의 사회적 성향이 대부분 언어적인 경향이 있기 때문에 이 점이 흥미로웠습니다.

비언어적인 사회적 은총은 언어적이지 않은 사람들을 처벌하지 않고도 채굴할 수 있다는 제안입니다.

저는 사람들과의 상호작용에 관계없이 사람들과 함께 있을 때 느껴지는 에너지를 경험했기 때문에 공감이 갔습니다.

제가 가장 좋아하는 글쓰기 방법 중 하나는 일요일 아침 스타벅스 안에서 헤드폰을 끼고 글을 쓰는 것입니다. 사람들과 함께 있으면서도 나만의 생각과 작업 공간을 확보할 수 있다는 장점이 있습니다.

이 연구를 읽고 분석을 마쳤을 때. 저는 브레인라이팅(brainwriting)의 개념을 팀 환경에 도입해보고 그 결과를 직접 경험해보기로 결심했습니다.

3. 브레인라이팅(brainwriting)을 시작하게 된 계기는 다음과 같습니다.

많은 애자일리스트는 팀 활동에 스티커를 사용하는 데 익숙합니다. 한 전직 팀원은 “우리 업계에서는 3M이 계속 사업을 유지하고 있습니다. 우리도 3M의 주식을 보유해야 한다.”라고 농담한 적이 있습니다.

저는 처음에 같은 목표를 달성할 수 있을 것이라 생각하고 정기적으로 진행하던 몇 가지 전통적인 팀 이벤트에 스티커를 활용해보자는 생각을 했습니다.

3.1 애자일 이벤트

저에게 가장 확실한 이벤트는 회고전입니다.

이 이벤트는 이미 우리 커뮤니티에서 조용한 아이디어 창출을 가장 많이 활용하는 이벤트입니다.

각 팀이 회고를 시작할 때 몇 분간 아이디어를 적고 특정 제목 아래 보드에 붙이면 진행자가 다음 단계를 위한 아이디어를 빠르게 정리할 수 있습니다.

저는 세션의 무대를 설정할 때 아이디어를 이끌어내는 데 도움이 될 만한 은유를 그려 넣습니다. 요트, 열기구, 사분면, 세 가지 질문 등이 그룹 구성원들의 흥미를 유발할 수 있습니다. 그런 다음 그룹원들이 자신의 아이디어를 적고 토론을 진행합니다.

침묵의 아이디어 도출을 위한 시간 상자를 주는 방법은 몇 가지가 있습니다.

그림의 모든 섹션을 채울 수 있는 긴 시간 상자를 줄 수도 있습니다. 이렇게 하면 참가자들이 시간에 구애받지 않고 마음껏 뛰어다닐 수 있습니다.

또 다른 방법은 각 섹션마다 짧은 시간 상자를 제공하는 것입니다. 이렇게 하면 참가자들이 특정 영역에 집중할 수 있습니다. 시간이 촉박하지만 생각을 완성하는 데 문제가 있는 참가자의 경우 시간을 더 늘릴 수 있습니다.

이 방법으로 세션을 시작하면 아이디어를 적는 환경이 매우 평화롭기 때문에 이점이 있습니다.

안전한 분위기를 조성할 뿐만 아니라 모든 사람이 동등하게 자신을 표현할 수 있습니다.

그 다음에는 도트 투표를 활용하여 토론 주제의 우선순위를 정하고, 타임박스에서 가능한 한 많은 주제를 다룰 수 있도록 시간을 할애했습니다.

다음 실험은 기획이었습니다.

저는 회고와 동일한 형식을 사용하여 다음 반복을 위한 목표를 제안했습니다.

이를 통해 예상치 못한 흥미로운 아이디어를 팀원들로부터 얻을 수 있었습니다.

제품이 항상 비즈니스의 우선순위를 차지했고, 개발팀은 종속성이나 블로커 같은 것을 이용해 다른 경로를 제안하기도 했습니다.

그런 다음 저는 이를 토론의 장으로 삼아 목표를 제안하는 모든 이유를 이야기했습니다. 많은 사람들이 지지 또는 우려를 표명하고 나서 투표를 했습니다.

스탠드업은 이 개념을 도입하는 가장 쉬운 방법이었지만, 완전히 투명하게 아이디어를 도출하는 데 반드시 사용되는 것은 아니었습니다.

팀원들과 함께 HipChat이나 Slack을 사용하여 팀원들에게 작업 중인 내용과 우려 사항을 원격으로 보내달라고 요청했습니다.

팀원들이 사무실에 들어오면 언제든 할 수 있도록 허용했기 때문에 가장 인기 있는 아이디어 중 하나였습니다. 유일한 규정은 정해진 시간 전에 해야 한다는 것이었습니다.

반복 데모(또는 쇼케이스)의 경우, 작동 중인 소프트웨어 자체를 보여주기 위해 브레인라이팅(brainwriting)을 사용하는 것은 분명한 이유 때문에 어렵습니다.

하지만 제가 한 일은 문 근처에 커다란 플립차트 종이를 놓고 모든 사람에게 행사에서 느낀 점을 한 가지 이상 적어달라고 요청하는 것이었습니다.

격려가 될 수도 있고 불만이 될 수도 있습니다. 다음 번에는 우리가 보여줬으면 하는 내용도 포함될 수 있습니다. 회고 및 이벤트 계획에 참고할 수 있는 유용한 정보를 제공했습니다.

3.2 실행의 어려움

각 이벤트에서 제가 느낀 가장 큰 점은 모든 세션에서 브레인라이팅(brainwriting)이 사용되었음에도 불구하고 결국에는 동일한 소셜 요소가 도입되었다는 점입니다.

회고하는 동안 저는 특정 아이디어에 대한 설명을 요청하곤 했습니다. 이로 인해 언어적 상호 작용이 생겨났고 팀원 중 외향적인 사람들이 여전히 대화를 주도했습니다. 아이디어에 기회를 주지 않았는데도 감정이 상하기도 했습니다.

기획의 경우, 팀이 이런 방식으로 목표를 논의하는 것은 매우 이상했습니다.

제품 소유자 역시 목표의 유일한 소유자가 되는 데 매우 익숙해져 있었죠. 하지만 팀 전체가 목표를 소유하는 데 도움이 되는 코칭을 받을 수 있는 기회가 되었습니다.

스탠드업 회의는 이런 방식으로 진행되어 생산적이었습니다.

팀원들은 ‘보고’의 시기를 유연하게 정할 수 있다는 점을 높이 평가했고, 더 정확한 표현을 사용했습니다.

물론 이 활동을 통해 실질적인 협업은 이루어지지 않았습니다.

또한 채널에 서로 다른 게시물이 올라오면 적시에 후속 질문을 할 수 없었습니다.

데모 후 피드백을 게시할 때도 마찬가지였습니다.

댓글은 종종 문맥에서 벗어난 경우가 많았고, 누가 작성했는지 알 수 없어 후속 조치를 취할 기회가 없었습니다. 이로 인해 팀에서 피드백을 무시하게 되었습니다.

브레인라이팅(brainwriting)과 전통적인 브레인스토밍(brainstorming), 그리고 모든 사회적 규범 사이를 오가다 보면 때때로 득보다 실이 많았습니다.

팀 설정으로 인해 실제로 논의하기 전에 스티커를 면밀히 검토하는 시나리오가 만들어졌습니다. 아이디어를 낸 사람들이 비판을 받으면 위축되는 모습을 종종 보곤 했습니다.

3.3 방향을 전환한 방법

제 실험의 가장 큰 실패 요인은 팀원들과 함께 내 케이크를 먹으려 한 것이었습니다.

저는 이 기법의 사명을 설명하기보다는 브레인라이팅(brainwriting)의 일부를 소개하면서 일부 리듬을 동일하게 유지하려고 노력했습니다. 이 커뮤니티가 직접 경험했듯이 사람들은 특별한 이유가 없는 한 변하지 않습니다.

제가 함께 일했던 성숙한 팀 중 한 곳에서는 이러한 정보와 도전 과제가 주어졌습니다. 회고를 통해 말하지 않고 작업하고 싶은 상위 1~3개 항목을 도출할 수 있을까요?

저희는 테이블에 메모지를 놓고 아이디어를 구체화하는 데까지는 성공했습니다. 문제는 투표였습니다.

가장 좋은 예는 2017년 애자일 앤 비욘드에서 브레인라이팅(brainwriting) 워크숍을 진행했을 때였습니다.

7개 그룹이 아이디어를 낸 다음 상위 3개 아이디어에 투표하는 방식으로 진행되었습니다. 제한 시간 내에 완료할 수 있는 테이블은 두 개뿐이었습니다.

그때 누군가 아이디어보드즈라는 도구를 보여주었습니다. 아이디어보드는 회고를 실행하기 위한 간단한 무료 온라인 도구입니다.

사용자 지정 보드를 만들면 팀원 모두가 카드를 작성하고 동시에 다른 사람들과 상호 작용할 수 있습니다.

팀은 누가 무슨 말을 했는지 몰라도 다른 사람의 아이디어를 실시간으로 확인하고 반복할 수 있습니다. 가장 마음에 드는 카드에 투표할 수도 있습니다.

저는 짧은 시간 동안 많은 양질의 아이디어가 생성되는 것에 놀랐습니다. 시간 제한이 끝나기도 전에 팀원들이 가장 이야기하고 싶은 내용을 제게 전달할 수 있었죠.

저는 이 보드를 복고풍 이외의 다른 용도로 사용하기로 결정했습니다. 약간의 작업만 하면 거의 모든 용도로 카드를 사용할 수 있습니다.

궁극적으로 팀에게 완벽한 증명 방법은 없습니다. 사람들은 말할 수도 있고, 말할 수 없다고 느낄 수도 있고, 감정이 상할 수도 있습니다.

아이디어 창출을 둘러싸고 약간의 마찰이 있는 것은 건강한 현상입니다. 이 보고서의 요점은 약간의 사려 깊은 계획으로 피할 수 있는 몇 가지 간단한 문제를 지적하는 것입니다.

그림 2. 아이디어보드즈는 유용한 브레인라이팅(brainwriting) 도구입니다.

브레인라이팅(brainwriting)은 이전 방법의 함정을 피하는 것을 목표로 하는 방법입니다.

오늘날 사무실의 직책, 성격, 정치 및 기타 문제를 피하고 가장 중요한 것, 즉 양질의 아이디어에 집중할 수 있습니다.

4. 내가 배운 것

4.1 나의 퍼실리테이터 자세

앞서 언급했듯이 저는 말을 많이 하는 사람입니다. 대부분의 생각을 이런 방식으로 처리하기 때문에 팀 이벤트도 대부분 이런 방식으로 진행되었습니다.

저와 대화를 나눈 동료들은 이미 제가 시도해보고 싶었던 스티커 방식을 사용하고 있었고, 그 결과 제가 특정 방식으로 팀을 이끌고 있다는 개인적인 편견이 드러났습니다.

그래서 제가 배운 첫 번째 교훈은 퍼실리테이터로서 제 자신과 관련된 것이었습니다.

이런 연구를 읽는 것은 코치로서 제 스킬에 매우 중요했습니다. 우리 모두는 세션 진행에 대한 개인적인 선호도가 있고, 의제를 정할 때 자신의 편안함을 고려하는 경우가 많습니다.

그룹이 아닌 자신에게 가장 적합한 것이 무엇인지 고려할 때 어려움을 겪습니다. 또한 필요한 세션의 유형이나 결과를 고려하지 않습니다.

저는 그룹과 그룹의 필요에 적응하기보다는 저와 제 프레젠테이션 스타일에 맞게 세션과 팀을 구성하고 있었습니다.

그 사실을 깨달은 후에는 다른 코치들에게 연락하여 세션과 팀을 위해 취하는 다양한 자세와 페르소나를 배우게 되었습니다.

제 동료 빌리 슈트펠츠는 필요에 따라 코칭과 진행자의 자세를 조정하는 데 능숙합니다. 몇 가지 유용한 대화를 통해 제 사고방식을 바꾸는 데 도움이 되었고, 세션 준비에 대한 몇 가지 팁도 얻었습니다.

4.2 원격 활동 지원

다음으로, 브레인라이팅(brainwriting) 연구를 활용하면서 팀 및 리더십과 원격 애자일 활동에 대해 더 잘 논의할 수 있었습니다.

우리는 스탠드업 같은 것을 직접 만나거나 적어도 서로를 바라보면서 해야 하는 일로 생각합니다.

연구 데이터와 제 경험을 결합하면 관리자의 이해에 도움이 된다는 것을 알게 되었습니다.

조용한 협업은 가능할 뿐만 아니라 방해가 되는 사회적 제약을 설정하는 것보다 더 나은 경우가 많았습니다.

스탠드업 회의를 위한 인스턴트 메신저 채널을 설정하면 사람들이 원격 근무일에도 적절한 시간에 서로 소통할 수 있을 뿐만 아니라 리드와 외부 이해관계자에게 자연스럽게 정보를 제공할 수 있습니다(예를 들어).

팀이 우선순위와 종속성에 대해 협업하는 계획 세션을 통해 팀의 동의를 얻고 반복 백로그를 더욱 정교하게 만들 수 있습니다. 가장 성공적인 회고 중 일부는 전화로 이루어졌는데, 이는 조용히 공유할 때 효율적이고 안전했기 때문입니다.

브레인라이팅(brainwriting)을 다른 활동으로 확장하려는 움직임은 매우 상호작용적이고 촉각적인 연습을 만들었습니다.

리더십 계획, 문제 해결 연습, 제품 아이디어 구상 등 다양한 분야에서 팀원들과 함께 조용히 일하면서 사려 깊은 성찰을 할 수 있는 이점이 있었습니다.

4.3 언어적 상호 작용 지연

마지막으로, 조용한 브레인스토밍(brainstorming)과 전체 브레인라이팅(brainwriting) 세션의 차이점을 살펴보았습니다.

저는 팀이 아이디어를 스티커에 적어서 벽에 붙이는 것이 브레인라이팅(brainwriting)이라고 생각했습니다.

처음에는 조용히 아이디어를 적는 것으로 시작하더라도, 아이디어를 모으고 구두로 구체화하면 브레인스토밍(brainstorming)의 어려운 사회적 요소가 여전히 나온다는 것을 알게 되었습니다.

그렇다고 해서 브레인라이팅(brainwriting) 세션에서 구두 상호작용이 중요하지 않다는 말은 아닙니다.

계획 및 회고 세션은 팀이 다음 단계에 대해 합의하는 것을 보고 듣는 데 항상 유용합니다. 처음 시도할 때와 지금의 차이점은 언어적 상호작용을 늦춘다는 것입니다.

그룹은 적절한 세션에서 아이디어를 대량으로 생성할 수 있는 능력이 있습니다.

새롭고 유용한 아이디어로 구체화할 수 있는 적절한 세션을 만들면 팀은 그 아이디어를 실행에 옮길 수 있는 완벽한 준비를 갖추게 됩니다.

이 연구를 통해 행동 경제학이 팀을 코칭하는 데 얼마나 중요한지 진정으로 이해할 수 있었습니다. 덕분에 이 분야의 다른 책도 읽게 되었고, 더 나은 코치가 될 수 있었습니다.

다음에 팀을 위한 아이디어가 필요할 때 브레인라이팅(brainwriting)을 시도해 보는 것은 어떨까요?

5. 감사의 글

저는 이 주제를 아래에 나열된 JB Chaykowsky라는 제 친구의 Fast Company 기사에서 처음 접했습니다.

그는 지난 4년 동안 저에게 도전과 격려를 아끼지 않은 매우 재능 있는 디자이너입니다.

같은 팀에서 일할 때 그는 저를 옆으로 불러내어 우리가 매일 하는 모든 일에 대해 의문을 제기했던 기억이 납니다.

제가 내린 결정에 동의하지 않아서가 아니라, 그 결정의 배경을 이해해야만 참여할 수 있었기 때문입니다.

그가 회의실에 있는 한 저는 최고의 컨디션을 유지해야 했습니다. 우리 모두는 인생에서 우리가 항상 진실이라고 믿는 현상 유지에 도전하는 사람들이 필요합니다. 제 인생에서 그런 사람이 되어준 JB에게 고마워요!