최근 소주에 과일맛을 추가하고 도수를 낮춘 술들이 시장에서 아주 반응이 좋다.

부산 경남을 평정하고있는 무학의 좋은데이를 견제하기위해 롯데에서 처음처럼 순하리를 출시했는데 생각외로 반응이 좋았고 부산 경남지역뿐만이 아니라 전국적으로 새로운 붐을 일으키고 있으며, 이에 질세라 경쟁사에서 대응 제품을 출시하면서 시장이 뜨거워지고 있다고 한다. [참고]

여기에선 처음처럼 순하리등의 과일소주류 시장 형성의 계기가 되는 저도 소주 시장을 열었던 무학 좋은데이에 대해서 살펴보자

• 소주 시장에서 도수가 어떻게 변해왔는지
• 부산지역에서 무학과 대선주조의 싸움이 어떻게 전개되었는지, 경쟁의 핵심포인트는 무엇인지
• 각 제품 history에 대해서 살펴보자.

무학은 좋은데이의 성공을 통해 부산시장을 장악해 시장점유율 65%까지 확대시켰으며 이 여세를 몰아 전국 소주시장에서 롯데와 2위를 다투는 전국구로 성장하였다.

▽ 93년부터 전국 소주시장 점유율트렌드를 정리한 그래프,
2010년부터 좋은데이의 시장점유유율 상승을 통해서 처음처럼에 근접하는 제3위 브랜드로 성장하고 있다.

참고로 아래 참이슬과 처음처럼 마케팅 사례를 살펴보면 전체 이해가 더 쉬울것 같다.

몽클레르(Moncler) 패딩 재킷, 스타일을 입고 명품이 되다 라는 글을 참조

참이슬 사례 – 부도위기의 진로를 살리고 소주 역사를 다시 쓰다

두산 처음처럼 마케팅 사례 – 소주 사례 두번째

▽ 좋은데이의 광고모델인 박한별이 나온 좋은데이 광고 중 한 장면 ,
2012년 박한별과 ‘안 좋을 때 들으면 더 안 좋은 노래’로 일명 개가수(개그맨+가수) 신드롬을 일으켰던 정형돈과 데프콘이 같이 출연해
‘물 좋은 소주, 좋은데이’로 제품 콘셉트를 강조

연도별로 소주의 도수가 어떻게 흘러왔는지 살펴 보면,
24년 35도의 소주가 딱 70년이 흐른 14년 12월 딱 절반인 17.5도까지 내여갔다 (14년 12월 처음처럼 기준)

. 64년 삼학소주가 30도 소주를 선보였고
. 73년 진로가 25도 소주를 내면서 소주는 25도라는 공식이 오랬동안 유지되는 계기가 되었다.
. 06년 처음처럼이 20도라느 저도 소주를 들고 시장의 반전을 도모했다.

물론 이전부터 더 낮은 저도 소주를 표방하는 소주는 많이 있었지만 시장의 대표 브랜드가 17.5도까지 내린것은 14년 12월의 일이다. 저도주로 불리할 수 있는 것은 참이슬 자몽등으로인해 13.5도까지 내려갔다…

신문 기사를 인용해보면 웰빙트렌드에 따라 저도 소주의 선호가 증가한다고 한다. [출처]

한국주류산업협회사 조사한 ‘2011년 주류 소비 행태 조사’결과에 의하면 웰빙 트렌드와 젊은 층의 저도 소주 선호가 높은 것으로 나타났다. 소주를 생산하는 주류회사 역시 일반 소주와 함께 저도 소주를 생산하며, 품목의 다양화에 나서고 있다.

소주의 알코올 도수는 2009년 19.24도에서 2010년 19.21도, 2011년 19.15도로 소비자들이 선호하는 소주의 평균 알코올 도수는 지속적으로 낮아지고 있다.

이에 대해 한국주류협회는 “소비자들이 선호하는 소주의 알코올 도수의 평균은 지속적으로 하락하고 있으나, 알코올 도수 20도 내외의 선호도는 유지되고 있다”고 해석하면 “현재와 같이 특정 알코올 도수에 대한 선호 현상이 뚜렷하게 나눠질 경우, 국내 소주 시장은 향후 ‘고도 소주 시장’과 ‘저도 소주 시장’으로 양분될 것”으로 전망했다.

아래 소비자조사 결과를 보면

1. 해를 거듭할 수록 조금씩 선호 도수가 낮아지고 있다

2. 특히 흥미로운점은 16도~18도사이 선호가 2009년에 비해서 2011년에 선호가 확실히 증가했다는 점이다. 이를 보면 저도소주가의 가능성이 갈수록 커질 수 있다는 생각이다.

3. 2009년에는 확실히 20도를 중심으로 선호되었으나, 점차 선호 도수가 분산되고 있으며 이에 따라 소주 도수에 따라 segment가 나누어질 가능성이 높아졌다. 저도주시장이 Niche에 가까웠다면 앞으로는 주요 시장으로 자리 잡을 것 같다.

원래 부산 및 경남지역은 대선주조와 무학이 나누어 지배하던 곳이었다. 부신지역은 대선주조가 , 경남은 무학이 그 지역을 장악하고 있었다. 이러한 구도는 무학이 부산 지역을 공략하면서 깨지게 되었다.

아래 연도별 시장점유율트렌드가 보여 주듯이 무학은 11년을 기해 부산지역에서 대선주조를 따돌리고 명실상부한 1위에 올랐고 그 지배력을 굳건히 하고 있다.

[위 시장점유율은 자료는 동아일보에 소개된 공정거래위원회자료를 기반으로 추가 보완 하였음. 12년는 5월까지만 반영, ‘13년은 언론 기사를 토대로 추정치, 14년은 마케팅인사이트 자료 반영 함]

대선주조가 부산에서 무너진 이유는

첫째는 회사 자체의 몰락과
두번쩨는 저도중심으로 급속히 개편되는 시장 Trend에 적절히 대응하지 못한 결과로 보여진다.

흔들리는 대선주조, 등돌리는 부산

부산시장은 대선주조의 시원브랜드가 시장점유율 90%을 차지할 정도로 부산지역의 맹주였으나, IMF 당시 무리한 사업운영으로 대선주조가 도산하게 된다.
이에 막대한 자금력과 유통망을 가진 롯데가 대선주조 M&A를 시도했고, 대선주조가 대기업에 넘어가면 경남지역의 영업망도 붕괴될것이라는 위기감에 무학도 대선주조에 대한 M&A를 시도하였다. 무학은 대선주조 주식의 40%를 매수했지만 대선주조의 반발과 독과점 우려에 대한 공정거래위원회 및 법원의 판결에 따라 무산되고 결국 대선주조는 대선주조 대주주와 사돈관계인 롯데우유의 신준호회장이 인수하게 된다.(2004년)

신준호 푸르밀(이전 롯데우유) 회장은 2004년 대선주조를 인수 후, 2008년 2천5백억원의 시세 차익을 남기고 국내 사모펀드(코너스톤에쿼티파트너스)에 매각하면서 먹튀 논란이 일었다.

• 롯데라는 대기업이 향토기업을 인수하는데에 따른 반발
• 막대한 시세차익을 남기고 코너스톤에쿼티파트너스 매각
• 신준회장의 거주지가 서울이라 72억 지방세를 서울에 납부한다는 사실등이 알려지면서 지역언론이 들끊고 불매운동이 일었다.

이는 부산의 대표 소주 기업이라는 인식을 잃고, 대선주조의 점유율이 하락하는 한 계기가 되었다. 경영권을 부산 경제에 기여할 생각은 않고 제 배만 채우려는 이른바, ‘먹튀’ 대주주가 차지했다는 여론이 팽배해지면서 대선주조 소주를 외면했던 것이다

대선주조는 부산의 향토기업이라 할 수 있는 BN그룹에 인수된 후 전열을 가다듬고 잃어버린 시장 회복에 나섰으나 한번 돌아선 입맛을 되돌리기가 쉽지는 않았다.

시장을 선점하고 일관된 브랜드의 무학, 후발이었으나 끈기가 부족한 대선주조

무학은 지방소주업체답지않게 선제적으로 신제품을 출시, 선점해 왔다. 비록 지방의 작은 업체라 전국 소주 시장에 미치는 영향이 크지는 않았지만

1. 1995년 당시 소주는 25가 정설처럼 이야기되던 시절에 23도 무학화이트를 출시했다. 이는 1998년 부도의 위기에서 벗어나고자 야심차게 출시한 참이슬에 영향을 주어(?) 23도로 출시하게 된다.
2. 2006년 11월 당시로서는 가장 낮은 도수인 16.5도인 좋은데이를 출시하였다. 이러한 시도에 경쟁사들은 무시했으나 부산, 경남에서 어느정도 성공을 거두자 2009년 대선주조의 봄봄, 처음처럼 쿨, 진로의 즐겨찾기등이 출시해 저도소주시장이 형성되었다.

무학의 기본적 라인업 전략은

• 일반소주는 2005년 자일리톨을 첨가한 19.5도 무학화이트로 대응, 이 제품은 특유의 높은 산소포화도로 부드럽다는 평가를 받았으며 경남지역 점유율을 85%이상 올리게 된다.
• 낮은 도수를 원하는 층은 16.5도의 좋은데이의 투트랙으로 소비자를 공략했다. 초기엔 좋은데이의 판매가 높지는 않았지만 점차 수요가 증가 본격적인 저도주시장이 열리면서 시장을 장악하는 일등공신이 되었다.

▽ 좋은데이 초기 모델인 정준호와 채연,
초기 광고 소구포인트는 지리안 암반수로만든 물이 다른 소주였다.
그런데 이는 많이들어본 문구…

이에 반해서 대선주조는 20도의 시원중심으로 시장을 대응해오다 시장 대응을 위해 아래처럼 크게 세가지로 라인업을 구성했다.

1. 일반소주는 시원을 20도에서 19.5도로 또 19도로 도수를 낮추어 리뉴얼을 지속하고, 2007년 10월 21도 씨원 프리미엄 츨시 정통 소주맛을 추구한 소비자층을 공략하며
2. 저가 소주는 경쟁사와 같은 16도대에서 제품을 구성하되 계속 브랜드를 바꾸어 시장에 출시했다.
   . 2006년 12월 16.9도 씨유를 출시
   . 2009년 4월 16.7도 봄봄 출시 씨유의 후속
   . 2011년 6월 16.2도 즐거워예를 출시
3. 시원과 즐거워예사이에 18도짜리 시원블루를 출시 라인업을 다양해 소비자 공략을 다양화 한다

여기서 아쉬운 부분을 지적하자면

첫째, 저소주부분에서 일관된 전략을 구사하지않고 우왕좌왕했다는 점이다.

• 위에서 본것처럼 너무 자주 제품을 바꾸었다.
• 아직 시장이 충분히 성숙되지않아 매출이 적을지라도 중단없는 투자가 필요했는데, 단기간 성과만 보고 제품을 단종시켜버렸다. 그 결과 막상 저도 소주시장이 활성화되니 시장홀로 남아있던 좋은데이가 시장을 다 먹는 결과가 되었다.

둘째 시원소주, 저도소주 즐거워예, 시원블루로 나누어진 라인업이 효율적인 communication을 방해될 수 있다는 점이다.

• 회사 자본이 충분하다면 3가지 모두에 충분한 communication 자금을 투입할 수 있지만 대선주조입장은 그리 풍족하지는 않았으므로 3가지를 모두 끌고가기엔 효율이 나지않을 것이다. 선택과 집중을 했으면하는 생각이다.

셋째 시원과 시원루는 포지셔닝이 애매하다. 19.5도의 시원과 18도의 시원블루상이에 어떻한 차별화할 수 있는지..

• 시원이 젋어졌다는 컨셉으로 출시했는데 차별화는크지 않다고 볼수 있다.
• 브랜드확장을 했지만 차별화가 분명치않으니 한쪽으로 쏠릴 수밖에..없다.

2006년 12월 출시한 씨유는 적절한 시점에 출시했지만 너무 어리고 좁은 Target에 집중하면서 Main target층에는 어필하지 못해 조기에 시장에서 퇴출되고 말았다.

• 성인이 되는 20살을 설정한게 너무 target을 좁게 해한 듯 싶다.

(지금보니 광고 모델인 한효주는 넘 풋풋하고 귀엽다.)

저도 소주 시장이 활성화되자 대선주조는 저도소주 브랜드를 “봄봄”으로 바꾸어 출시하고 Main target을 여성으로 설정하고 이를 공략하게 됩니다.

• 저도주이므로 여성이 주 target이다.
• 여성 Target에 맞는 모델로 강동원을 동원 대대적마케팅을 실시했지만 성과는 크게 없었다.

: 이에 대한 원인으로 30~50대 남성이 소주 시장의 main target인데 Target을 잘못 선정했다는 지적이 있다.

2011년 6월 도수도 16.2도로 낮춘 즐거워예를 출시하면 다시 반격에 나선다.
이번엔 신세경을 투입해 main target이라 할수있는 남심을 공략해보지만 효과가 별로 없다.

이렇게 계속되는 실패의 이유는 무엇일까?

• 모델의 문제일까?
• target을 잘못 설정한 탓일까?
• 아니면 욱일승천하는 좋은데이로 백약이 무효인 상황일까?

소주시장은 매우 보수적인 시장으로 0.1%의 시장점유율을 올리기도 상당히 어렵다고 이야기한다. 그 만큼 한번 정착된 소비자들을 설득하는 것은 어려운 일이라는 뜻이다.
저도소주로서 좋은데이가 소비자에게 인식되어있는 상황에서는 대선주조로서는 새로운 인식의 장을 만들어야 가능성이 있을 것 같다..

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요즘 카카오택시나 T맵택시 등 스마트폰 택시엡이 빠르게 시장을 장악해 가고 있다.
외국에서 우버와 같은 서비스가 자리를 잡았지만 한국에서는 제대로 자리를 잡지 못하고 사업을 접고 나간터라 카카오택시를 비롯한 스마트폰 택시 앱들이 이렇게 빨리 파급될 지 몰랐다. 생각외로 빠르게 확산 되는 것 같다.

5월부터 카카오택시를 이용했는데 확실히 예전보다 편해졌고 택시를 못타는 경우는 거의 없어졌다.

그러면서 예전 방식의 콜택시와자연스럽게비료하게 된다. 택시를 부르면 기다리라고 하고, 택시없다고 문자메지나 보내주고. 그러면 다른 택시업체를 전화번호부에서 찾아 찾아 부르고…그리고 진짜 필요한 시간에는 거의 대부분 차가 없다고한다. 급할때면 정말 미칠지경이다..

1. 우버와의 비교

카카오택시 이야기를 하게되면 항상 비교하게 되는 업체가 우버인데 Uber에 대해서는 아래 글 참조해 보자

공유경제의 전형으로서 우버 사례(Uber Case study)

Uber가 카카오택시보다 좋은 이유는 아래와 같이 정리하였다

첫째, Uber는 이용자 중심에 더 가깝다

예를 들어 Uber는 탑승 위치를 정하고 서비스를 부르는 시스템이다. 우버에서 택시 기사는 목적지를 탑승 위치에 도착할 즈음 알 수 있다. 따라서 택시 기사가 목적지를 보고 응하는 꼼수를 부릴 수 없다.

반면 카카오 택시는 출발 위치와 목적지를 동시에 알려야하므로 가까운 거리는 선택받지 못할 가능성이 매우 높다.

기본적으로 카카오택시는 택시 기사 중심이다.

둘째, 우버 지불시스템이 선진적이다.

Uber는 기본적으로 Uber에 등록된 결제시스템으로 자동 결제된다. 카드나 현금을 준비할 필요가 없다.
그런데 카카오는 기존 택시 운영 시스템에서 조금도 변화된게 없다. 카드나 현금을 준비해야 한다. 카카오택시가 출범할 즈음에 카드를 내밀면 신경질내는 택시기사도 많았다. 수입이 노출된다고 카드 결제를 싫어하는 문화에 많았다.

단도적으로 평가해서 Uber가 진화한 시스템이고 카카오택시는 기존과 같은 후진적인 시스템이다.

셋째, Uber는 혁신이고 카카오는 개선이다.

Uber는 공유 경제 개념을 토대로 기존의 틀을 바꾸는 시도를 했고 그 시도가 멋지게 맞아 떨어진 사례이다. 그러나 카카오택시는 기존 시스템과 타협하고 그 시스템을 개선한 것에 불과하다.

위에서 정리한대로 카카오택시가 한계는 있지만 분명 기존보다는 진화한 것이므로 그 긍정적인 부분을 집중적으로 살펴보도록 하자

2. 기존 콜택시 방식의 한계

그러면 기존에 운영되던 콜택시 방식의 한계 또는 문제점을 살펴보자.

첫째, 콜택시는 너무 좁은 cell내에서 콜을 부르다보니 성공율이 매우 낮다.

지금 살고 있는 용인시로 한정애서 보면 용인시에는 9개의 콜택시가 있다고 한다. 법인택시 4개, 개인택시 5개…

용인시가 땅이 넓다고는 하나(땅이 넓다고 택시 수요가 그에 비례해서 커지는 것은 아니다. 물론 인구수에 비해서 땅이 넓으면 수요는 조금 더 늘 것이다.) 이리 많은 업체가 난립해 있다보니 업체당 운영하는 택시 수가 얼마 안된다. 그리고 그마져 지역별로 겹쳐 있다.

그러다보니 어느 콜택시에 전화해도 몇대 없는 택시라서 몰리는 시간에는 택시를 탈 수 있는 확율이 낮다.
그러다보니 확율을 높이려고 여러 콜택시회사에 동시에 콜을 해놓고 먼저 오는 택시를 타고 나머지는 취소하는 편법을 쓰게 된다. 바쁘다보면 제대로 취소도 못하고 한참가다가 전화를 받는 경우도 생긴다. 기사분들도 짜증나고 손님도 짜증나는 아주 비효율적인 시스템이다.

왜 이리 콜택시가 난립하는이유는 콜택시 운영 시 갖는이권이 크기 때문에 기득권을 포기하지 않는 업자들때문에 통합 서비스가 어렵다고 한다.

정부도 지자체도 이런 문제를 알기에 용인시는 올해 난립한 콜택시를 통합하려고 투표까지해서 99% 찬성을 얻었으나 결국 무야에 그치고 말았다 한다. 또한 정부에서도 전국 통합콩센터를 만들었으나 기존 시스템을 확장한거라서 미봉책에 그치고 있다.

주변에는 구성콜택시와 민속콜가 주로 활동하는데 이들 콜택시를 불러보면 아래와 같은 메세지를 받곤한다.

두번째, 한정된 인원이 수동대응하는 방식이라

전화가 폭주하는 시간에는 서비스가 나빠질 수 밖에 없다.

출근시간, 비오는 시간 등 필요한 시간에 부르면 대부분 택시가 없다고 한다.

그래서 장거리를 간다고 전화하면 빨리 배차를 해주고 경우가 많다. 정확하지는 않지만 손님을 가지고 장난치는 경우도 있는것 같고(이는 어느날 출근하면서 만난 택시 기사분이 이야기 해준 것이다. 전화받는 아가씨가 장거리나 아믄 사람을 위해서 keeo하는 경우가 많다고)

그리고 콜택시 서비스가 친절하지 않았다.

세번째, 단계가 복잡하고 시간이 많이 걸린다.

콜센터로 전화를 한다. 통화중일때가 많다. 기다리다 다시 통화해서 연결이 되고 위치를 말하면 배차 여부를 문제메세지로 알려준다고 한다.

2~3분이내에 메세지가 온다. 차가 없다든지 누가 연락할것이라든지..

연결이 되면 택시 기사가 연락이 온다.. 자기가 어디이니 몇분내 갈것이다. 위치가 어디냐? 자세한 설명이 필요하다..
대단한 일도 아닌데 넘 복잡하고 그러다보면 기분 상하는 경우도 넘 많다…

그러다 카카오택시가 좋다고 주변에서 그래서 시작했더니 훨씬 좋다.…택시 부르는 것을 실패한 경우가 거의 없었다..
나름 장거리를 가는 손님이므로 손님으로서 경쟁력있으니….

네번째, 위의 문제에서 비롯되지만 택시 수요가와 공급을 적절하게 조절(?)해주지 못하고 있다.

콜센터시스템이 아주 좁게 나누어져있다보니 같은 지역에서도 택시 수요와 공급을 맞춰주지 못한다. 이게 전국적으로 확대해보면 공급이 넘치는 지역의 소비자는 불편이 커지고 대체 교통편을 찾게 되고 그러다보면 수요는 자연 감소하게 된다

반면 바로 옆의 택시는 손님이 없어 공차로 놀아야하니 수입이 감소하게 된다.

아래는 택시 숭와 공급의 그래프인데 2005년을 기해서 택시의 공급 과잉이 진행되고 있다. 택시 기사의입장에서는
택시업계의 경쟁력을 높이고 수요를 제대로 반영해줄 시스템에 대한 니즈가 존재하고 있다고 할 수 있다.

3. 파괴적 혁신으로서 택시앱

앞에서 Uber는 기존 시스템에 대한 혁신이라면 카카오택시는 기존 시스템의 개선이라고 이야기 했다,

그렇지만 기존 콜택시 시스템에 비하면 택시앱은 스마트폰을 매개로 소비자와 택시기사를 직접 연결하고 택시의 진행 사항과 인적 사항으로 소비자에게 바로바로 보여주어
사용성을 크게 개선하고 소비자의 신뢰를 높여서 단시간내에 확산된 case로 파괴적 혁신 이론으로도 설명할 수 도 있을 것 같다.

물론 우버라든지 이미 많은 참고 사례들이 있으므로 무슨 혁신이냐고 하겠지만 기존 콜택시업과 비하면 파괴적 혁신이라고 해석할 수 있다고 본다. 긍정적으로 보면..

클레이튼 크리스텐슨교수의 ‘파괴적 혁신’이론에 빗대어 살펴보면 ‘파괴적 혁신’의 2가지 케이스 중 저가 제품으로 초과 만족 고객을 공략하는 로엔드파괴에 가까운 것 같다.
택시앱이 새로운 시장을 만드는 것은 아니므로 신시장파괴는 아닌것 같다. (기존 콜택시 시장을 대체하는 것에 가깝다)

기존 콜택시중심의 시장에서 스마트폰을 매개로 고객과 소비자를 직접 연결함으로서 전체 비용을 확 낮춘 로엔드파괴에 더 가가운 것 같다.

소비자에게는 1000원하는 수수료를 받지 않고, 택시기사에게는 월 5만원 상당의 수수료를 내지 않아도 되는 시스템을 만들어 시장을 평정해 선도기업으로 진화해 가고 있으므로
무리한 해석은 아닌 것 같다. 물론 택시앱이 택시에서가 아닌 다른 부분에서 비지니스모델을 찾는 목적으로 비용을 낮추었다고 볼 수는 있지만..

아래는 후발로 참여한 티맵택시의 메인 소구 포인트이다

• 현 위치에서 빠르게 콜
• 집에까지 안전하게 이동
• 추가 요금 설정하기 (이는 티맵에서 특화해서 내놓은 기능으로 따블에서 아이디어를 얻은 듯..)

4. 기존 콜택시에 비교한 효용

택시앱이 기존 콜택시에 비해서 주는 효용을 아래와 같이 정리해보았다..

1. 쉽고 편하다..

• App을 열고 목적지를 입력하고 호출을 누르면 끝
• 기존에는 콜택시사에 전화 – 가능한 차 몰색 – 소비자에 결과 안내 – 택시기사에게서 전화가 오면 여기가 어디라고 열심히 알려주어야한다.
• 이런것 없이 호출하면 근처 1km이내의 택시 기사에 바로 연결해 바로 배차가 되니 시간을 크게 단축할 수 있고 진행 사항을 실시간으로 볼 수 있어 성질 급한 한국사람에게 맞는 서비스라 할 것이다.

2. 안심이 된다

• 스마트폰을 통해서 택시 기사의 인적사항을 한누에 알수 있으며

• 지도 서비스를 통해서 현재 택시가 어디서 어떻게 이동하고 있으며 언제 도착 여부를 알 수 있다.

• 탑승하고나서 지인에게 탑승여부, 탑승 택시 정보를 알려주어 만일의 문제에 대비할 수 있게 해준다.
  안심 귀가 기능은 보호자를 등록할 수 있고, 등록된 보호자에게 자동으로 승하자 시 알림 기능을 줄 수 있다.

3. 기존 콜택시는 1000원의 수수료를 받지만 택시앱은 수수료가없다.

택시앱은 수수료보다는 다른 예를 들면 대리운전이나 또다른 다른 수익원을 발굴할 것으로 보인다.

택시기사에게는 기존 콜택시회는 월 5만원 상당의 수수료를 받지만 택시앱은 그런게 없으니 소비자난 택시기사나 서로 이익이다.

4. 효율적이다.

• 실시간으로 연결해주고 점차 넓은 지역으로 요청을 전달할 수 있으므로 소비자로서는 택시를 못탈 확율이 낮아지고 이는 택시라는 운송체계에 대한 만족도 증가 가능성이 있다.
• 택시기사에게는 보다 많은 손님을 받을 수 있으므로 수익에 도움이 된다
• 실제로 택시앱을 적극적으로 사용하는 기사들은 공차시간이 줄어 수입이 증가한다고 한다,

5. 택시 서비스개선이 가능하다.

• 하차후 택시 서비스에 대해서 클레임을 하려면 큰맘을 먹어야 할 수 있는 거였다. 바쁜 시간을 쪼개어 택시회사에 전화해 항의 전화를 하든지 찾아가든지…

• 택시앱은 하차 후 간단히 서비스 평가를 할수 있어 지속적으로 평가가 이루어져 택시기사가 서비스에 신경을 쓸 수 있도록 한다.

[카카오택시] 안심메시지 곽도원편

[참조] 제목을 뭐라지을가 고민하다 예전부터 생각했던 파괴적 혁신이란 이론과 한겨레 기사의 제목이 마음에 들어서 “파괴적 혁신으로서 카카오택시 티맵택시 사례 – 택시앱 “박힌돌 콜택시를 걷어차다로 잡았다.

한겨례, 카카오택시·티맵택시…‘박힌 돌’ 콜택시를 걷어차다

참고

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왜 20대는 다음 서비스를 버렸을까?

카카오의 카카오M 합병을 조금 삐딱하게 바라보기

파괴적 혁신으로서 카카오택시 티맵택시 사례 – 택시앱 ‘박힌돌’ 콜택시를 걷어차다

카카오 서비스로 살펴보는 코로나19 이후 트렌드 변화 – 카카오 코로나 백서 요약

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